Competencia intercultural

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Competencia intercultural

El ex presidente francs Chirac y el ex presidente iran Jatami tenan una reunin de Estado. Quince das antes de la
comida de negocios en el Elseo, Irn dijo que no aceptaba que hubiera vino en una mesa a la que se sentara el
presidente de la Repblica Islmica de Irn, y Francia repuso que en una mesa de la Repblica Francesa siempre
habra vino para comer. La reunin estaba a punto de irse al traste hasta que a alguien de protocolo se le ocurri
cambiar comida por desayuno, con caf, t, z umo de naranja y pastelitos. Carlos Alba, consultor de empresas en
temas de comunicacin y negociacin intercultural, ilustra con este ejemplo la importancia del sentido comn para
evitar conflictos en situaciones que involucren a personas de culturas diferentes. Imagnese, por ejemplo, el caso, real,
de un directivo estadounidense que lleg a Tailandia para montar la sede local de su empresa y tuvo que buscar
personal. El da que recibi a los candidatos hablaba con voz alta e incluso pegaba con los puos en la mesa para
transmitirles entusiasmo y ganas de trabajar. Al da siguiente no se present nadie, y le explicaron que el personal
haba quedado asustado por un hombre que gritaba tanto y que amenaz aba con los puos en la mesa.
La diversidad no se define simplemente por etnia o gnero. El reciente
estudio de Ernst & Young Redrawing the map: globaliz ation and the
changing world of business, basado en una encuesta encargada a The
Economist Intelligence Unit (EIU), revelaba que las juntas directivas de
muchas compaas globales adolecan de una falta de diversidad para
hacer frente a los retos interculturales al mismo tiempo que sealaban la
necesidad de personal con experiencia internacional como el factor
primordial para llevar a cabo negocios a escala global.
La palabra diversidad orbitaba tradicionalmente en el mbito de los
recursos humanos. Pero su potencial va mucho ms all, pues la
investigacin muestra que una organiz acin diversa goz a de unos
beneficios empresariales cuantificables inalcanz ables para las firmas
homogneas. Bien gestionada, la diversidad, al igual que otros aspectos
como la privacidad, el medio ambiente y la seguridad del producto,
puede rendir magnficos resultados, pero, como cualquier otra estrategia,
puede tambin volverse en contra de estar mal llevada.
No podemos cerrar los ojos ante el envejecimiento de la poblacin en las economas desarrolladas, ante el cambio
que se empiez a a ver en el panorama financiero - la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo
(UNCTAD, en sus siglas en ingls) haca pblico que en 2008 la inversin ultramarina de EEUU caa un 18% y la de la
UE un 30%, mientras que las economas emergentes incrementaban su IED hasta un nutrido 30% en el caso de China y
la India.
El mencionado estudio de Ernst & Young reflejaba que casi la mitad de las compaas estudiadas que operaban en 25
o ms pases confesaba tener como mucho un par de extranjeros en sus juntas directivas. Viendo que las empresas
de los mercados emergentes van a alterar de forma profunda el paisaje empresarial conforme su crecimiento las
impulse a diversificarse hacia los mercados desarrollados, una falta de diversidad de criterio y experiencia en el
mbito de decisin de la gestin empresarial puede hacer que una firma se quede atrs ante su competencia.
Este nuevo entorno fuerz a a repensar la manera de gestionar una empresa. Ya en 2006, el director general de IBM,
Samuel Palmisano, deca que las fronteras estatales definen cada vez menos los lmites de la prctica o el
pensamiento empresarial. Aada, adems, que una compaa multinacional no poda funcionar ya como una

coleccin de unidades de negocio locales dependientes de una nica sede central.

El lder intercultural

En este contexto, se impone la figura del lder intercultural, aquel que tiene la capacidad para reconocer y entender las
diferencias culturales y su poder para transformar profundamente la cultura empresarial, lo que se conoce como
competencia intercultural. Aqu, cultura significa la forma de ver el mundo adquirida por pertenecer a un grupo
determinado, lo cual es distinto de la cultura personal de cada individuo, e intercultural se refiere a la forma de
comunicarse entre personas de diferente cultura.
En trminos generales, no todas las culturas o lugares tienen la misma percepcin de valores y de forma de hacer
cosas, ni las mismas actitudes, afirma Juan Jos Durn, director del campus de economa y negociacin
internacionales de Iberglobal y del Centro Carlos V en la Universidad Autnoma de Madrid (UAM). Hay lugares ms
individualistas y otros ms cooperativos, ms liberales frente a otros ms garantistas. Hay quien tiene mayor o menor
aversin al riesgo; aquel para quien domina la visin cortoplacista de resultados inmediatos, mientras que otros tienen
planteamientos ms tranquilos a largo plaz o.
Para garantiz ar una buena gestin intercultural en la propia estructura de la empresa, se requiere una cultura
corporativa bien definida. Cuando las empresas viven de clientes nacionales o de una cultura muy afn a la nacional,
deben conformar unos valores laborales de cara a los empleados respecto a la cultura de la sede central. Si, por el
contrario, la empresa vive ms de la exportacin, debe inculcar valores ms abiertos a la multiculturalidad, saber
entusiasmar al personal con ese know-how cosmopolita.