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DES ENTREPRENEURS DANS LES FRANGES DU SALARIAT


C. Beaucourt
P. Louart
Est-ce utile de dvelopper, chez les salaris, des caractristiques entrepreneuriales ? Comment y parvenir et au nom de quels enjeux organisationnels ? Tel est le propos de cet article.
Il ne faut pas confondre les qualits dentrepreneur (sa crativit, son
innovation, sa prise de risque) avec le substrat socio-cognitif qui lui sert
dassise, dans un contexte concurrentiel o les valeurs ajoutes reposent de
plus en plus sur la matire grise, la recherche et la connaissance sous toutes
ses formes.
Lentrepreneur est dabord un opportuniste et un joueur, qui
dispose aussi de talents dorganisation1 . Il utilise les poches
dignorance des marchs ou des entreprises pour introduire du
changement2 . Ds lors, laction entrepreneuriale sapparente une
cration dopportunit(s), suite la mise en rapport dinformations
disperses (concernant les fournisseurs, les clients, le processus de
production, la technologie, etc.)3 .
Cest la vigilance de lentrepreneur qui lui permet de dcouvrir des informations jusqualors ngliges car parses ou mal combines4 .
Linformation quil exploite dpend de ses savoir-faire personnels, en grande
partie tacites, donc difficiles communiquer ou imiter. Ces acquis dun
pass productif lui servent dcoder lenvironnement dune manire qui lui
est propre et laquelle dautres navaient pas pens.
Lentrepreneur est toujours associ un projet oprationnel, cest-dire la transformation dune crativit en potentiel dinnovation. Le plus
souvent, il sagit dune firme (une exploitation autonome, une petite entreprise, une start-up, une socit rachete), mais ce peut tre aussi un dveloppement intra-organisationnel5 . Ses qualits premires sont linventivit, le
savoir-faire pratique et une capacit prendre des risques psychologiques
1 Julien P.-A., Marchesnay M., LEntrepreneuriat, Paris, Economica, 1996.
2 Bonardi J. P., Le march et lentrepreneur : lapport de lcole autrichienne , in Repenser
la stratgie. Fondements et perspectives, dirig par H. Laroche et J. P. Nioche, Paris, Vuibert,
1998.
3 Buchanan J. M., Di Pierro A., Cognition, choice and entrepreneurship , Southern Economic Journal, n46, janvier, p. 693-701, 1980.
4 Foss N. J., The Theory of the Firm : the Austrians as Precursors and Critics of Contemporary Theory" The Review of austrian Economics, vol. 7, n1, pp. 31-65, 1994.
5 Louart P., Entrepreneur , in R. Le Duff dir., Encyclopdie du management et de la gestion, Paris, Dalloz, 1999.

(tensions), matriels (investissements incertains) ou sociaux (comportement


de minorit active). Dans le contexte actuel, il a aussi besoin de sagacit
cognitive (ce quon peut associer la pense stratgique, lapprentissage
continu et la rflexivit)6 .
Notre but principal, ici, est de montrer quune grande partie des aptitudes entrepreneuriales peut tre exploite pour rpondre aux besoins des organisations modernes : par exemple, la proactivit adaptative, le partage de
complexit et lautonomie daction. Avec des moyens appropris, on peut
pousser des salaris construire des projets au moins aussi difficiles que
certaines crations de firme.
Si ce quasi-entrepreneuriat est viable, cest quil rpond de nouvelles
formes de contractualisation salariale ou dindpendance partiellement intgre. Il convient aussi de nouvelles formes dorganisations, l o se dveloppe :
- la flexibilit (entre externalisation des risques et adaptation collective),
- la comptence (entre rseaux de partenaires et apprentissage organisationnel),
- la valorisation des rsultats (entre optimisations productives et besoins
dinnovation : dans lintelligence conomique, les modes organisationnels, les
produits ou les procds daction).
Encore faut-il quon ait intrt entreprendre dans les territoires du
salariat. Ce nest possible que si, en mme temps, on conomise certains
risques (financiers, relationnels ou psychologiques), bref si lon nentre pas
dans une forme dguise de dumping social. Cette faon dentreprendre
demande un mode de rgulation o squilibrent les assurances et les incitations.
Nous allons dcrire successivement :
- les pousses entrepreneuriales des nouvelles organisations,
- les moyens juridiques et structurels permettant de dvelopper des conduites
dentrepreneur,
- les bases dune GRH qui prenne en compte ces enjeux et en tire des pratiques appropries.

I. De nouvelles formes dorganisations


I.1. Une valorisation de lengagement individuel
Dans beaucoup dorganisations, les exigences productives poussent au
dveloppement des comptences en stimulant lactivit cratrice dans les

6 Verstraete T., Entrepreneuriat, Paris, LHarmattan, 1999.

ralisations oprationnelles ou les agencements organisationnels 7 . En apparence, le lien de subordination saffaiblit avec laccroissement des responsabilits, les nouvelles organisations du travail et des horaires ou la rduction
des niveaux hirarchiques. A lautorit du chef se substitue celles du client et
des marchs. Mais ce nest pas sans paradoxes, car on dplace le contrle :
- en offrant de lautonomie ambigu (celle-ci restant soumise des exigences prcises en matire de rsultats8 ) ;
- en cherchant responsabiliser alors mme que les contraintes formelles
saccroissent (vu les certifications imposes, les nouvelles standardisations, le
dveloppement dune ingnierie compacte et sous pression)9 ;
- en attendant une implication forte mais discontinue (souvent brise par la
prcarit des postes, des emplois ou des appartenances de groupe)10 .
Sur les marchs du travail, laugmentation des niveaux dducation11
permet dobtenir une main duvre mieux forme, avec des effets indirects
sur les potentiels dauto-dveloppement et de gestion dactivit. La complexit personnelle est utilise :
- pour demander aux individus dassumer leur carrire ; mais on occupe
beaucoup dnergie focaliser leurs perspectives sur des enjeux avant tout
individuels ; la marge, on presse certains franchir le pas de la cration
dentreprise ;
- pour exiger de linitiative et de la ractivit ; celles-ci vont du bricolage
local dapplications technologiques ou damnagements organisationnels 12
des initiatives plus larges ; la crativit peut devenir complexe quand elle se
traduit en gestion de projets, mission internationale, cration de filiales ou
essaimage.
De son ct, la pression concurrentielle insiste sur la cration de valeur, ce qui passe par limplication des personnels. Il semble que les entreprises ayant adopt une telle dmarche enregistrent des performances sup7 Zarifian P., Objectif comptence, Paris, Liaisons, 1999 ; Ingham M. d., Management stratgique et comptitivit, Bruxelles, De Boeck, 1995.
8 Coutrot T., Les grandes entreprises occidentales favorisent une organisation du travail qui
repose sur une autonomie contrle , pp. 113-115, in S. Cordellier dir., Le nouvel tat du
monde, Paris, La Dcouverte, 1999.
9 Gollac M., Volkoff S., Citius, Altius, Fortius : lintensification du travail , Actes de la
recherche en sciences sociales, n114, Paris, sept. 1996.
10 Sennet R., Le travail sans qualits. Les consquences humaines de la flexibilit, Paris,
Albin Michel, 2000.
11 Louart P., Les dcideurs organisationnels face loffre de diplmes , Toulouse, Cahier
du LIRHE (CNRS) 287, contrat europen EDEX, 1999.
12 Avec le risque de le voir rcupr (institutionnalis) aussitt que possible ; lexplicitation
du tacite (voir I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge Creating Company, New York, Oxford
U. Press, 1995) est aussi un conflit de pouvoirs (locaux, globaux) : Alter N., Sociologie de
lentreprise et de linnovation, Paris, PUF, 1996.

rieures celles qui se contentent doutils de mesure et de modalits de rmunrations traditionnelles. Bien orchestr par une communication interne
efficace, lesprit cration de valeur irrigue toutes les strates de lentreprise,
modifie les comportements en profondeur et transforme tous les acteurs en
entrepreneurs . Les salaris peuvent se sentir actionnaires sils possdent
des actions, des stocks-options ou simplement des contrats dintressement
tenant compte de la valeur quils contribuent produire13 .
Pour faire face lvolution rapide de lenvironnement14 , on valorise
les modes organiques de diffusion des connaissances. La communic ation se
dformalise, laction se dcentralise, on invente des organisations horizontales ou apprenantes15 en maillant le jeu collectif. Dans certains cas, les cellules productives fonctionnent dans lauto-organisation16 , avec une attitude
entrepreneuriale qui les poussent sapproprier et faire fructifier leurs
ressources-clefs17 .
Ds quune GRH dentreprise introduit des espaces de ngociation et
des logiques de march interne, elle engendre des intrapreneurs, cest--dire
des salaris conduite entrepreneuriale.
Au sens strict, la dmarche vise ractiver lesprit dentreprise au
sein dorganisations menaces de bureaucratisation 18 . Les intrapreneurs
mnent des missions complexes ayant pour but de dvelopper des ides nouvelles19 . Concrtement, on leur offre la possibilit de se comporter comme
sils craient leur propre affaire lintrieur de lentreprise 20 . A partir
dune ide prometteuse, ils deviennent des patrons daffaire dans leur structure. Ils ralisent un business plan, sentourent des moyens ncessaires et
sont laisss libres de leurs choix jusqu une priode dvaluation convenue.
Leurs units daction sont du mme ordre que des groupes dintervention

13 Neveu D., La cration de valeur, une nouvelle relation lactionnaire , LActualit fiduciaire, n 830, juin 1999.
14 Milliot E., Les modes de fonctionnement de lorganisation informationnelle , Revue
Franaise de Gestion, sept.-oct. 1999.
15 Les organisations qualifiantes sont plus riches en contenus cognitifs, en potentiels ducatifs, en sources dautonomie (Parlier M., Perrien C., Thierry D., Lorganisation qualifiante et
ses enjeux dix ans aprs , Revue Franaise de Gestion, nov.-dc. 1997). Avec des risques
plus compenss, leur comptitivit provient de qualits humaines proches de celles des entrepreneurs.
16 En France, dans laprs-guerre, les coopratives de production et les groupes semiautonomes inspirs de Dubreuil ont t des ppinires dentrepreneurs.
17 Miles R. E., Snow C. C. et alii, Organizing in the Knowledge Age : Anticipating the
Cellular Forms , Academy of Management Executive, vol. 11, n4, 1997.
18 Koenig G, Management stratgique. Vision, manuvres et tactiques, Paris, Nathan,1990.
19 Burgelman R., Sayles L., Les intrapreneurs, Paris, Mc Graw-Hill, 1987.
20 Pinchot G., Intraprendre, Paris, Editions dOrganisation, 1986.

(task forces) et des quipes de projet (project teams), mais avec un degr de
libert encore plus grand. Au mieux, leurs partenaires sont totalement dtachs sur la mission. Le contrle nintervient qua posteriori. Parfois, le besoin de discrtion est tel quon en vient crer une structure autonome, un
isolat temporaire, afin de laisser les coudes franches jusquau moment de la
ralisation21 . Aprs coup, certains projets peuvent donner lieu des crations de filiales.
Cette logique dintrapreneur peut tre tendue, en tout ou partie, des
projets moins complexes mais fortement dlgus. Il y a des analogies, par
exemple, avec les gestions de chantier, les missions internationales ou les
initiatives oprationnelles dexperts dans les bureaucraties professionnelles22 .
Dans tous les cas, de grands degrs de libert sassocient avec de linitiative
locale et de la crativit pratique.
I.2. Un dploiement de rseaux flexibles
Dautres opportunits entrepreneuriales apparaissent avec les modles
rticulaires23 , autrement dit les rseaux interpersonnels et interorganisationnels. Des formes multiples de partenariat naissent afin de cooprer sur des
marchs, de partager des systmes productifs, dchanger des connaissances ou des services24 . Ces assemblages hybrides engendrent des statuts de
mme nature en ce qui concerne le travail. Les marginaux-scants25 sy
dveloppent pour la matrise des interstices, des zones dincertitude et des
espaces de changement.
Dans beaucoup dentreprises, les jeux de rseaux augmentent la varit contractuelle. Si les contrats restent majoritairement dure indtermine, leur contenu se transforme. Le temps de travail diminue en
sintensifiant, avec une recomposition des rythmes et des exigences productives. Les nouvelles techniques offrent des opportunits de travail
sur plusieurs sites ( commencer par le domicile). Les rseaux incitent
lclatement des activits, avec des rpartitions de tches obissant des
modles plus souples et plus mouvants.
21 Brechet J.-P., Gestion stratgique, le dveloppement du projet dentreprendre, Paris, Eska,
1996, p. 336.
22 Cest par son intrapreneuriat diffus que les administrations russissent dcider, localement, quand le global est plutt paralys. Cf. le modle du garbage can.
23 Milliot E., o. c., 1999.
24 Pach G., Paraponaris C., Lentreprise en rseau, Paris, PUF, 1993.
25 Les marginaux-scants sont partie prenante dans plusieurs systmes daction en relation
les uns avec les autres. Ils peuvent, de ce fait, jouer un rle indispensable dintermdiaires
entre des logiques daction diffrentes, voire contradictoires , Crozier M., Friedberg E.,
Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977, p. 73 (concept emprunt H. Jamous).

Certains emplois y gagnent en complexit, favorisant la responsabilit


ou linnovation. Dautres se standardisent. Dans certains cas (ingnierie
concourante, certification, etc.), lactivit en rseau est comme un travail la
chane o les tches srielles sont remplaces par des spcialisations complexes (mais localises), et o les lignes productives deviennent des enchevtrements multilinaires (avec des chemins critiques, comme dans
larborescence dun PERT).
Les emplois peuvent transiter :
- dun lieu lautre de la mme entreprise (en gestion de projet, en intrapreneuriat ou pour des activits en groupes matriciels),
- dune entreprise lautre (par multi-salariat26 , par transfert dactivits
des tiers avec intgration des salaris ddis ces activits dans les entreprises daccueil),
- dune entreprise son tissu de sous-traitants (par exemple, travers
lessaimage qui permet des salaris de crer leur entreprise en bnficiant
daides financires ou logistiques et, au mieux, dun droit de retour en cas
dchec),
- des rseaux partenaires lentreprise elle-mme (par cration de GIE de
services ou de supports techniques, par management relais 27 ou portage).
Par leurs contraintes de rseau (partage de complexit, flexibilit collective, besoins de contrle), les relations interentreprises mlangent les incitations et les contraintes. Elles utilisent la fois des coordinations hirarchiques et des accords de march, avec des dpendances qui, parfois, ressemblent celles des contrats de travail. Cest dautant plus vrai que les contrats
de travail eux-mmes sassouplissent, en attnuant la soumission au profit
dune certaine autonomie. Certes, on est parfois loin des rapports de confiance annoncs. Laction collective reste un lieu de tensions entre les hommes comme entre les organisations, avec un enchevtrement de conflits et
de cooprations.
Dans les nouveaux modes dimpartition, les contrats inter-entreprises
ne prsentent plus de diffrence essentielle avec les contrats de travail, ds
lors que ces derniers laissent place lautonomie crative, la tnacit productive et au contrle dobjectifs. Les uns et les autres sont ouverts lesprit
dentreprise, avec les contreparties dune coordination qui mle la fois
lautorit, lincitation et la confiance, dans des termes qui ressemblent aux

26 Ce quon appelle aussi la pluriactivit. Voir Casaux L., La pluriactivit, Paris, LGDJ, 1993.
27 Emploi temporaire, comme cadre salari (pour une mission daudit, de projet, de rorganisation), dune personne faisant partie normalement dun cabinet conseil (avec statut salarial ou
indpendant).

modes de contrle dEtzioni (la coercition, le marchandage et le partage


idologique) 28 .
En mme temps, les frontires de lorganisation sestompent. Le dveloppement des pratiques de coopration ou dalliance se moque de la qualification formelle des contrats entre les partenaires. Ou, du moins, il en utilise
les intrts indirects, en fonction des accords communs ou des rapports de
domination. Certains statuts sont dailleurs exagrs, comme celui des monoentreprises, autrement dit des travailleurs indpendants. Officiellement, cela
flatte lide dune socit dentrepreneurs. Mais il y a lesprit et la lettre. En
priode dincertitude conomique aigu, ladaptation la demande exige un
travail flexible avec des individus polyvalents. Labsence de statut salarial est
tantt un choix professionnel, tantt une manire dobir des contrats
dentreprise sans les conditions protectrices des contrats de travail29 . Dans
le second cas, ce nest pas de lentrepreneuriat mais une prcarit dguise
qui sestompe avec la reprise de la croissance conomique.

II. De nouvelles formes demplois


II.1. La variance des contrats dactivit
Pour mobiliser les ressources humaines, les cadres contractuels voluent. Les contrats dure indtermine restent largement majoritaires, mais
leurs contenus sassouplissent. Ils incluent lengagement pour des missions
larges ou volutives, le forfait temporel et diverses clauses dajustement
(contrats de chantier ou dobjectifs, exclusivit des services, nonconcurrence, ddit-formation, avantages en nature pour un travail en couple,
etc.). A la marge, dautres formes contractuelles se dveloppent : le CDD
(dure dtermine), le travail intrimaire, le contrat dactivit 30 , la soustraitance, la franchise, le portage, le leasing, les centrales dachat, les accords de coopration, etc. Dans certains secteurs productifs, cela mne
des configurations relationnelles complexes o les relations sont bases conjointement sur la proprit, le contrle ou le contrat31 .

28 Baudry B., Lconomie des relations interentreprises, Paris, La Dcouverte, 1995. Pour
Etzioni A., voir Comparative Analysis of Complex Organizations, New York, Free Press,
1961.
29 Boutillier S., Chaillou J. et alii, Le salariat en friche , Cahiers dconomie et
dinnovation, n10, 1999.
30 Boissonnat J., Le travail dans 20 ans, Paris, La Documentation Franaise, 1995.
31 Brechet J.-P., Du projet dentreprendre au projet dentreprise , Revue Franaise de
Gestion, juin-aot 1994.

Certaines entreprises dveloppent des collaborations mlant la subordination et lautonomie. Par exemple, on appelle para-subordonns les
acteurs conomiques qui travaillent sans les protections lies la subordination juridique, mais en vivant un rapport de dpendance sur le plan conomique. Le travail para-subordonn reprsente un type de contrat dont le trait
caractristique est moins la subordination que la collaboration. Il engage
tre comptitif, professionnel et autonome, dans lespoir de meilleurs revenus
(du moins en thorie) contre davantage de risques (car les missions sont
flexibles et instables, dans la mesure o elles proviennent dune externalisation des entreprises32 ).
Dans des logiques plus entrepreneuriales, on trouve trois formes
demploi, certes peu frquentes, mais caractristiques dun salariat dynamique :
- lintrim des cadres, pour du management relais ou des contrats sur projets.
Par exemple, est appel la rescousse, un moment crucial, un expert qui
acceptera, pendant un laps de temps ngoci, dintgrer une structure quen
dautres temps il aurait conseill de lextrieur comme un consultant classique 33 .
- la pluriactivit. Cest la reprise, modernise, de ce quon trouvait dans
lconomie rurale traditionnelle. En cas de libre choix, elle offre lintrt
dune diversit dexpriences, dun capital de contacts et dun apprentissage
champ large. Mais elle est marginale par manque de cadre lgislatif protecteur (avec mutualisation sociale et indemnisation du chmage). Passer
dune entreprise lautre permet dy tre entrepreneur sur des projets de sa
comptence, car on innove sur des mises en place contextuelles de dispositifs
techniquement matriss.
- le portage. Il permet des techniciens et des cadres dallier sans risque
un travail indpendant et un contrat salarial. Selon les cas, il sagit de personnes disposant dune expertise, de jeunes diplms en qute dexprience,
de salaris dsireux, avant de crer leur entreprise, de tester un produit, un
march ou la solidit dun tissu relationnel. Ils trouvent une mission euxmmes. Pour ne pas se mettre leur compte, ils signent une convention avec
une socit de portage, qui reoit mandat pour facturer et encaisser les honoraires perus. Paralllement, ils signent un contrat de travail, avec pour salaire un pourcentage de ce qui a t factur.
Mme les contrats les plus courants (CDI) peuvent devenir des outils
dimpulsion stratgique. Il suffit de les concevoir sur une base dactivit gnrale donnant lieu une rmunration statutaire. Ensuite, selon les opportunits, les titulaires se voient offrir des missions spcifiques (expertise, projets)
qui sont rtribues la ralisation.
32 Lebaube A., La parasubordination, un nouveau concept , Le Monde, 9 fvrier 1999.
33 Chauvet P., Gestion juridique de lemploi et du travail , in D. Weiss coord., Les ressources humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999.

Pour lheure, le travail domicile nest gure entrepreneurial. Il correspond souvent des tches prescrites, quil sagisse de faonnage ou de
tlactivit. Les seuls vraiment cratifs sont les techniciens, les cadres
moyens et suprieurs, les travailleurs intellectuels ; mais ils ne reprsenteraient pas plus de 10 % des salaris travaillant chez eux, soient 2 pour 1000
de la population active34 .
Plus largement, ce quon appelle carrire sans frontire35 (ou
nomade36 ) est un concept attractif, mais dont les effectifs rels sont
encore faibles. Certes, il y a de plus en plus de trajectoires croises ou
complexes37 , y compris entre les sphres prives et publiques (ce que facilite
le systme de dtachement ou de mise en disponibilit)38 . Mais pour tre
intressants, les cas cits ne font pas masse. Les salaris concerns oscillent entre des justifications personnelles (vocations) et des facteurs de contexte (opportunits, contraintes).
Parmi ces acteurs mobilisation hybride39 , on peut distinguer :
- ceux qui transportent, dune firme lautre, un savoir-faire de
mtier.
- ceux qui bougent lintrieur de primtres baliss (gographiques, fonctionnels, culturels), en naviguant parfois entre statut salarial et travail indpendant. Par exemple, ce sont des salaris que leur
entreprise a encourags exercer leur mtier lextrieur, en restant tributaires de ses commandes. Ou encore, ce sont des informaticiens pays en
honoraires quand rien, dans lorganisation de leur travail, ne les distingue de
leurs collgues salaris.
- ceux qui sont vraiment nomades au sens o ils juxtaposent des
vies professionnelles distinctes, dans une logique entrepreneuriale.

34 Rey J.-E., Rapport pour le Conseil Economique et Social, 1999.


35 Arthur M. B., Rousseau D. M., The Boundaryless Career. A new Employment Principle
for a new Organizational Era, New York, Oxford U. Press, 1996.
36 Cadin L., Bender A.-F., de Saint-Giniez V., Les carrires nomades, facteur dinnovation , Revue Franaise de Gestion, nov.-dc. 1999. Voir aussi Cadin L., Gurin F., La
gestion des ressources humaines (ch. 4 : Carrires organisationnelles ou carrires nomades ? ), Paris, Dunod, 1999.
37 Kanter R. M., Careers and the Wealth of Nations , in Arthur M. B. et Rousseau D. M.
d., o. c., 1989.
38 Depuis le 13 janvier 1999, les chercheurs statut public peuvent tre dtachs ou mis la
disposition dune entreprise. Au bout de six ans, ils doivent choisir entre lentreprise et leur
tablissement dorigine. Ils peuvent aussi jouer un rle de consultants.
39 Dupuy Y. Larr F., Entre salariat et travail indpendant : les formes hybrides de mobilisation du travail , Travail et Emploi, vol. 77, 1999.

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Ils mobilisent alors des capacits relationnelles permettant de rutiliser, dune activit lautre, les comptences accumules dans leurs
expriences successives. Au bout du compte, leurs trajets mnent
aussi bien une logique dinsertion organisationnelle qu un maintien de leur mouvance ou une opportunit de cration de firme.
II. 2. Entre choix volontaires et risques forcs
Ces nouvelles formes dinitiatives ne sont pas sans dilemmes. Elles
sont trs lies aux capacits stratgiques des acteurs en prsence. Pour
rsumer :
- elles dveloppent des capacits dautonomie et dapprentissage ; elles renforcent lemployabilit ; elles offrent des choix contractuels adapts certains besoins.
- mais elles font croire de lindpendance (illusoire), en brouillant les caractristiques du lien de subordination (qui reste bien rel) ; elles produisent
de lautonomie contrle 40 .
- en outre, elles externalisent une partie des risques demploi ; cest peu gnant dans des environnements favorables o lembauche est facile et o la
varit des expriences est une voie dvolution ; cest dangereux dans des
contextes durs aux sanctions brutales, quand les rsultats conomiques sont
coups des efforts raliss ou quand les performances productives se heurtent des variables non contrles ; cest clairement inacceptable, si on en
profite pour faire endosser, par les (quasi)-salaris, leurs cots de gestion ou
leurs alas prvisionnels 41 .
Au fond, ces pratiques ont lambivalence naturelle des outils de gestion. Tout dpend de ce quon en fait. Par exemple, un contrat de travail
temporaire (CTT) quivaut, ici, de la sous-traitance capacitaire, l, au
moyen que choisit un demandeur demploi pour construire son employabilit,
ailleurs, une stratgie professionnelle ( la nouvelle conomie est en train
de donner lautonomie individuelle dans le travail une importance considrable ; le lien traditionnel de subordination sera de moins en moins tolr par
ceux qui disposent de connaissances rares ou de comptences reconnues ;
pour eux, lintrim devient un choix de vie et dorganisation professionnelle 42 ).
40 Aizicovici F., Van Eeckhout L., Le travail indpendant ne tient pas ses promesses
dalternative au salariat , Le Monde, 6 janvier 1999.
41 Comme le montre Gilbert P. ( La gestion prvisionnelle des ressources humaines : histoire
et perspectives , Revue Franaise de Gestion, juillet 1999), on est pass dune prvision
deffectifs (puis de carrires) une prvoyance demplois (puis de comptences), avec un
large report des responsabilits sur les salaris eux-mmes.
42 Tiberghien F. (prsident de VediorBis), Le march du travail a besoin dides , Les
Echos, 3 avril 2000.

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Cela dit, on note un dplacement global de responsabilits vers


lindividu43 . Mais dans un double sens : celui de lengagement professionnel
(par la dcentralisation des dcisions, la demande dinitiatives, la prise en
charge denjeux conomiques) et celui des risques assums (par les incertitudes ou la fragilit des contrats). Les deux aspects ne sont pas sans liens,
car les risques incitent davantage se professionnaliser, donc endosser
certaines caractristiques de lentrepreneur. Mme pour les salaris ordinaires, le contrle devient complexe, avec un mlange dattentes implicites et
explicites de la part de lencadrement. Il intervient sur les buts et les objectifs
beaucoup plus que sur les moyens de les atteindre44 , faisant peser le poids
des rsultats sur chaque travailleur individualis.
Divers problmes, plus ou moins graves, peuvent surgir en rapport
avec cette ingnierie des contrats :
- certaines entreprises utilisent la sous-traitance comme une forme de travail
clandestin. Elles y ont recours pour baisser leurs cots, contourner leurs
seuils sociaux et dgager leur responsabilit dans les domaines de la scurit
ou des rapports sociaux.
- les savoir-faire cumulatifs (sources de qualifications stables) sont parfois
dpecs au profit de comptences dadaptation (plus faciles combiner en
interne ou retrouver sur le march du travail) ; tout en devenant plus subtils
et plus riches en potentiel, certains emplois gagnent en substituabilit vu leur
forte proportion de comptences gnriques et laugmentation gnrale des
niveaux dducation.
- enfin, la recherche de flexibilit peut nuire aux communauts de travail en
individualisant les trajectoires professionnelles, en bousculant les appartenances de groupes ou en forgeant des cooprations oprationnelles faible investissement. Si cest le cas, les salaris nont plus alors de relations durables. Mme sdentaires, ils ont du mal prendre racines et trouver les liens
qui donnent ancrage leurs projets.
Revenons maintenant lensemble des dispositifs organisationnels et
des contrats dcrits plus haut. Entre les logiques traditionnelles du travail
indpendant et du salariat, toutes sortes de situations intermdia ires sont
possibles en fonction des types dorganisations et de risques encourus (tableau ci-aprs).

Organisation
individuelle

Risque
individuel

Risque
mixte

Risque
Collectif

Travailleurs
indpendants

Prestataires indpendants (par exemple,


installateurs de sites

Grants, PDG, mandataires sociaux la


fois salaris et diri-

43 Francfort I. et alii., Les mondes sociaux de lentreprise, Paris, Descle de Brouwer, 1995.
44 Clot Y., Le travail sans lhomme, Paris, La Dcouverte, 1994.

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internet, ayant un
portefeuille de contrats dassistance)

geants

Organisation
mixte

Salaris crant leur


entreprise et dont
lancien employeur
est le client principal
(essaimage)

Personnes combinant
les statuts de salari
et dassoci (par
exemple, dans des
socits dexpertscomptables,
darchitectes, etc.)

Salaris ayant un fixe


et un forfait (pour des
activits complmentaires)

Organisation
collective

Salaris plusieurs
employeurs (par
exemple, merchandiseurs rmunrs par
divers fournisseurs)

Salaris ayant un fixe


et un intressement
(par exemple, vendeurs)

Salaris

Types dorganisations, nature des risques (INSEE, enqutes sur lemploi, 1998)

Comme on le voit, les contrats ne sont pas quivalents. Le pire, sans


doute, est celui du risque individuel en organisation collective, car ses cots
probables sont personnaliss alors que ses gains sont capts par dautres ou
globalement redistribus. Il est plus intressant dobtenir des profits en partageant les risques.
Mais les jeux rels sont davantage brouills. Dans les frontires incertaines entre contrat de travail (fond sur un lien de subordination) et contrat dentreprise (rgi par le droit commercial), il faut donc se demander ce
que veulent ou subissent les acteurs concerns. Sont-ils dans un choix volontaire ou dans des risques forcs ? Par exemple, il y a un gouffre entre
lindpendance choisie de lentrepreneur dans lme et lindpendance
subie de chmeurs qui, exclus du march du travail, ne voient pas dautre
issue que de crer leur propre emploi. Le tableau qui suit distingue les aventuriers par vocation et les personnes obliges des errances incertaines
quelles auraient prfr ne pas choisir. Il montre les dangers dun mode
entrepreneurial contraint : faute de psychologie adapte (initiative, tnacit,
rflexivit, etc.), on risque un chec intrieur (mauvaise image de soi) et
extrieur (liquidation, licenciement, stagnation, situation de working poor45 ).

Intgrs dans une organisation

Aventuriers par vocation

Obligs de se dbrouiller

Intrapreneurs de fait

Salaris impliqus dans des


processus participatifs

45 Activit si faiblement rmunre quelle mne au statut de travailleur pauvre .

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Entre deux statuts

Professionnels mercenaires

injonctions contradictoires :
soyez autonomes, restez
dpendants

Intrapreneurs en voie
dessaimage ou de cration
dentreprise

CDD, intrimaires, stagiaires


et contrats partiels engags
pour des projets incertains

Nomades accumulant des


expriences
Indpendants

Partenaires indpendants, free Anciens salaris externaliss


lance
Petits sous-traitants et autres
Entrepreneurs en ppinires
faonniers la limite du conou en portage
trat de travail

Types de statuts, formes denjeux (entre spculation et contraintes)

III. Une GRH de lentrepreneuriat salarial


Malgr ses limites ou ses risques, la varit contractuelle a bien des
avantages. Mais il y a moins inventer de nouveaux contrats (comme le
voudrait le MEDEF en France) qu optimiser ou adapter linstrumentation
disponible. Par exemple, il devient ncessaire :
- de sassocier aux logiques de carrire plus ouvertes de certains dtenteurs
de comptences,
- doffrir des opportunits daction gomtrie variable,
- dassouplir les structures afin quelles puissent valoriser linitiative ou intgrer linnovation,
- de tenir compte des fluctuations contractuelles (embauches temporaires,
associations indirectes, rseaux changeants) pour rorganiser le savoir interne (par capitalisation active des expriences et constitution de bases de
donnes pertinentes).
Certaines entreprises doivent apprendre construire une GRH active
dans leurs domaines de contrats ouverts. Par exemple, pour la gestion des
personnels non subordonns (ressources non salaries de lentreprise mais
intgres dans son organisation), la DRH na pas de responsabilits directes.
Mais il lui revient de participer un contexte mobilisateur en offrant des
services, de lassistance et des conseils personnaliss46 .

46 Weiss D., Vers une responsabilit tendue et la mesure dune fonction Ressources Humaines , in Les Ressources Humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999.

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III.1. Des trajectoires et cadres daction


Plus profondment, les entreprises doivent sadapter diffrentes trajectoires dinsertion des individus potentiel entrepreneurial. Leurs dispositifs
de recrutement ont devenir plus prospectifs dans leurs besoins en
capitaux immatriels (rserves de comptences utiles, de relations, de
capacits entreprendre ou manager des projets)47 . Que les carrires de
ces salaris-l soient continues ou discontinues, leur cumul dexpriences
remplacera, en bonne partie, les traditionnelles progressions hirarchiques. Il
y aura beaucoup moins dtanchit entre travail et formation (depuis les
contrats dalternance et autres insertions qualifia ntes jusquaux missions
exploratoires, au dveloppement de comptences collectives et laction
learning). Bien des jeunes, aujourdhui, se rassurent avec des diplmes48
tout en manifestant leur potentiel par des engagements pratiques. Dans les
PME innovatrices, par exemple, on observe une maturation conjointe entre
les carrires des embauchs et le dveloppement de leurs entreprises49 .
Les comportements attendus requirent des capacits stratgiques, un
calcul des risques et de la maturation affective 50 . Ils exigent une aptitude
sinscrire dans des rseaux de relations sociales, dalliance ou de confiance51 . Cest ainsi que, sur le net, de nombreuses formations proposent
dacqurir des caractristiques intrapreneuriales (clarify their core competencies and interests , build coalitions for their ideas, develop skills in
forming partnerships and alliances, etc.). Encore faut-il que les organisations daccueil sadaptent aux trajectoires idiosyncratiques des nouveaux
entrants52 et quelles les intgrent, selon les besoins, dans leurs projets centraux ou dans les marges actives de leur dveloppement..
En ce sens, il faut recomposer les rgles de contrle 53 , prciser les
attentes productives et btir sans cesse de nouvelles architectures organisa-

47 Reverchon A., Le capital immatriel, un discours la mode pas toujours bien compris et
rarement appliqu , Le Monde, 11 avril 2000.
48 Louart P., o. c., 1999.
49 Valax M., Les logiques structurelles dintgration des jeunes cadres en PME. De la rgulation des tensions la stabilisation professionnelle, thse soutenue l'U. de Toulouse I, janvier
1999.
50 Sainsaulieu R., o. c., 1977, pp. 258-268.
51 Granovetter M., Les institutions conomiques comme constructions sociales : un cadre
danalyse , in A. Orlan coord., Analyse conomique des conventions, Paris, PUF, 1994.
52 Cadin L. et alii, o. c., 1999.
53 Reynaud J.-D., Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale, Paris, A. Colin,
1989.

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tionnelles (corporate architectures) au service de la cration de valeur54 .


Les nouveaux managers doivent passer du temps produire du sens, mme
risqu, pour aider les autres clarifier leurs reprsentations 55 . Paralllement,
ils ont dlguer de diverses faons, en confiant des missions au plus grand
nombre et en rendant responsables des rsultats obtenus56 . Dans les entreprises, la dlgation est un enjeu qui augmente avec la complexit croissante
du travail et laspiration des salaris plus dautonomie 57 . Comme lindique
le tableau suivant, elle peut aussi bien rpondre des opportunits locales
(productives ou relationnelles) qu une stratgie gnralise de responsabilisation (avec des effets plus ou moins massifs sur la prise de risque, linitiative
et la ralisation de projets autonomes).
Vise stabilisatrice

Vise dynamique

Objectif majeur : la qualit du Dlgation fonctionnelle


systme daction
Pratiques formalises reposant sur des rgles ou des
procdures dans un but de
bon fonctionnement

Dlgation optimisante

Objectif majeur : les rapports


interpersonnels

Dlgation mobilisatrice

Dlgation individualise

Souhait damliorer les performances globales en


sappuyant sur les comptences disponibles partir
dobjectifs, de suivi et de
contrle

Pratiques informelles lies la Philosophie de gestion prculture interne


nant lautonomie locale dans
le cadre de rgles globales
Bases sur la confiance, elles
consolident les rapports de
Volont de responsabilisation
personnes et visent dveet de dveloppement ( la fois
lopper ceux qui le mritent
individuels et collectifs)
(ou charger ceux qui le
peuvent)

54 Larreche J.-C., Corporate Leadership in the New Economy , Harvard Business School
Press, nov. 1999.
55 Dans une runion de jeunes dirigeants (avril 2000), un crateur de start-up insistait sur le
rle visionnaire des entrepreneurs ( quelque place statutaire quils soient) : mmes incertaines, leurs ides doivent tre une source de sens pour les autres (rendus confiants, gagns
leurs reprsentations). Cest un rle de minorits actives (S. Moscovici).
56 Gardner N., Davis J., The Art of Delegating, trad. fr : La dlgation de pouvoir, Tournai,
Gamma,1968.
57 Picq T., Retour D., Dlgation : proposition dune grille danalyse , in La GRH clate,
IX Congrs de lAGRH, Saint Quentin en Yvelines,1998.

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Styles de dlgation

Collectivement, il y a deux risques majeurs contrler :


- on peut craindre une perte daffectivit, une monte du cynisme motionnel
ou des conduites de retrait social (dshumanisation), par excs de nomadisme ou de distance relationnelle. Il faut donc insister sur la convivialit, sur
lappartenance et les projets collectifs. Dans sa mise en pratique, la flexibilit
oprationnelle ne doit pas empcher lattachement. Les affinits personnelles
sont mnager, pour viter la peur dapprofondir des relations quun rien
pourrait interrompre. Les temps dchange doivent offrir des compensations
au tltravail, aux missions solitaires ou lenfermement technique (y compris dans le lien aux outils informatiques).
- on peut sinquiter aussi dune fragmentation des projets, dun cartlement
dinitiatives mal articules. Pour viter cela, il faut veiller la cohrence
densemble 58 . Les jeux mouvants dadaptation active (leur chaos relatif) ne
sont pas incompatibles avec un noyau dur identitaire (des objectifs ou des
valeurs tenaces)59 . Cest aussi vrai pour les organisations que pour les personnes : elles nvoluent quen vitant la fois lclatement (la dsagrgation
de soi) et le blocage (lenkystement structurel).
III.2. Des incitations et des assurances
Sur le plan rtributif, lentrepreneuriat salarial exige des formes
dincitations appropries. Il suppose aussi un respect des personnes, donc de
leurs limites prendre des risques.
Les rmunrations devraient tre conues sous la forme dun revenu
mixte (ce que permettent bien des techniques dingnierie salariale). Cest du
principe dont nous parlons ici : on paie certes le travail (pour leffort et les
rsultats raliss), mais aussi linitiative entrepreneuriale (en incluant ses
risques)60 . De plus en plus, le temps de travail volue en tant de travail
(par les performances accomplies et les dveloppements engags)61 .

58 Knig G., o. c.
59 Weiss D. , Les nouvelles frontires de lentreprise , Revue Franaise de Gestion, sept.oct. 1994.
60 Depuis 1999, lexcdent brut dexploitation des entreprises individuelles est appel revenu mixte, pour montrer quil contient deux lments indissociables : (a) la rmunration dun
travail (celui du propritaire et, sil y a lieu, des membres de sa famille), (b) un profit brut li
la fonction dentrepreneur.
61 Bartoli M., Productivit et performances , in Le monde du travail, sous la direction de
J. Kergoat, J. Boutet, H. Jacot, D. Linhart, Paris, Editions La Dcouverte, 1998.

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Pour la capacit consentir des risques, il faut dabord vrifier que les
personnes aient assez de ressources pour ngocier individuellement62 . On ne
peut exiger de conduite entrepreneuriale chez ceux dont le besoin de scurit
prime sur les enjeux dautonomie 63 . Par ailleurs, mme chez un intrapreneur,
il y a de forts dsirs daccompagnement ou de soutien. Il serait naf de croire
quune personne accepte des risques partout. Dans un danger voulu, face
une spculation incertaine, toute personne cherche des aides, de la reconnaissance ou des bases denracinement. Mme les gens de temprament
nomade ou mercenaire attendent un cadre de travail qui quilibre leurs implications, par exemple entre les contraintes et lautonomie 64 , entre la distance
et lengagement. Cest pourquoi les entreprises doivent mler le dsir et le
plaisir65 au travail si elles veulent construire des potentiels de crativit 66 . A
contrario, quand la flexibilit devient dsinvolte, elle casse les lans humains67 .
Selon le management choisi, lentrepreneuriat salari est une opportunit ou un alibi tactique. Dans un univers salarial en volution, cest une aubaine pour ceux qui savent ngocier leur profit. Pour dautres, plus contraints, lindividualisation quil entrane se traduit par un clatement des formes collectives de contre-pouvoir, par une rduction du potentiel dopposition
et, partant, des capacits dorganisation des travailleurs face aux propritai62 Salaris identit professionnelle ngociatrice (voir R. Sainsaulieu, Lidentit au travail,
PFNSP, 1977, ou C. Dubar, La socialisation, Paris, A. Colin, 1991). Cest le modle professionnel dcrit par la Fondation Saint Simon (actuellement 2-3 % des actifs, peut-tre 10 %
dans le futur), J.-L. Beffa et alii, Les relations salariales en France. Etat, entreprises, marchs
financiers, juin 1999.
63 En ce sens, nous rejoignons les thories hirarchiques et les explications dauteurs comme
R. Coase sur la distinction ncessaire entre preneurs de risques et personnes sous contrat
salarial.
64 DARES, Lorganisation du travail entre contrainte et initiative , Rsultats de lenqute
Conditions de travail de 1998. Voir aussi : Travail, activit, emploi. Une comparaison FranceAllemagne, Paris, La Documentation Franaise, mars 1999.
65 Contrairement au titre de louvrage de F. Kourilsky-Belliard, Du dsir au plaisir de changer, Paris, InterEditions, 1995, cest la dialectique incessante du dsir et du plaisir qui constitue laiguillon de laction. On reste jamais dsirant dans la dure dentreprendre, le plaisir
venant jouer avec la souffrance (de lchec ou de la peine), et le travail tant aussi une perlaboration (un travail de soi dans le rapport laction).
66 Beaucourt C., Louart P., Aspects psycho-sociologiques dun dveloppement des potentiels humains , in F. Bournois, S. Roussillon, Prparer les dirigeants de demain. Une approche internationale de la gestion des cadres haut potentiel, Paris, Editions dOrganisation,
1998.
67 Cest le cas des pratiques amricaines de churning (barattage), o lon mle embauches et
dgraissages volont. Les habitudes prises en priode de crise ont dculpabilis cette technique qui sest moralement aseptise ( Licenciez du vieux, embauchez du neuf , The Wall
Street Journal, mars 2000, trad. Courrier International n 491).

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res et aux dirigeants des entreprises68 . Instrument dautonomie pour certains, cest donc un moyen demprise pour dautres, un pige exigences
nouvelles sans vraies contreparties69 . En dfinitive, les formes de mobilisation du travail sont dpendantes du contexte de leur gestion.

Trajectoire autonome

Evolution contrle

(opportunisme individuel,
cration de sa propre
employabilit)

(passage par des conditions


daccs aux postes ou par
des rgles de carrire)

Entrepreneuriat
courant

Travail indpendant la
limite du contrat salarial

Salariat cratif desprit entrepreneurial

Salariat
traditionnel

Prfrence pour les incitations


(sous rserve de quelques
assurances)

Priorit aux assurances


(tempres par des
contraintes, actives par des
incitations)

Types de mobilisation du travail (entre incitations et assurances)

Bien que significatives, les transformations en cours restent incertaines


dans leur ampleur et leur dure. Les tendances doivent tre suivies de prs,
en relation avec les amnagements rglementaires, afin de mieux caractriser leur champ dvolution :
- selon le dploiement des nouvelles formes de travail. Jusquo ira le tissage
des rseaux ? Conduira-t-il toujours plus externaliser (selon les logiques de
loutsourcing, du contracting out, etc.) ? Intgrera-t-il des trajectoires
internalises mais flexibles, avec de frquents ajustements structuroconjoncturels (nouveaux marchs internes du travail) ?
- selon les enjeux des cooprations. Qui pourra le mieux ngocier ? Le salari entrepreneur conduite mercenaire, lindpendant aux implic ations multi-

68 Laperche B., Uzunidis D., Le rle de la flexibilit dans le conflit capital-travail , Problmes conomiques, n2614, avril 1999.
69 Bauman Z., Le cot humain de la mondialisation, Paris, Hachette, 1999.

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ples, lengag plutt fidle mais vigilant sur ses rtributions ? Qui manquera
de pouvoir daction (ou de raction) ?
- selon les potentiels des organisations. Comment quilibreront-elles leurs
besoins paradoxaux de contrle et dinitiative, de pousses entrepreneuriales
et de rgulations collectives ? Comment donneront-elles des pouvoirs
daction en mnageant leur emprise ? Comment maintiendront-elles le lien
social (la confiance et les interactions) en favorisant les comportements innovateurs ?
- selon les cadres formels disponibles ( travers les arbitrages conomiques,
les marges productives et les adaptations rglementaires). Va-t-on vers des
ajustements locaux ou vers une reformalisation juridique tendue qui puisse
restructurer la contractualisation du travail ? Quand les articulations des
normes sont secoues par la tempte (..), il faut dbattre sur ce quon admet
par rapport aux transformations en cours (..) et aux rglementations qui en
dcoulent 70 .

70 Blanke T., Crise de la socit du travail et transformation des relations contractuelles de


travail , in Travail, activit, emploi, o. c., 1999.