Administracin de

Operaciones
Productos, Servicios y
Cadenas de Valor
CAPITULO 2

Cadenas de Valor
DAVID A. COLLIER
y
JAMES R. EVANS

Operations Management, 2e/Ch. 2 Value Chains

2007 Thomson South-Western

Cadenas de Valor

Cadenas de Suministro y Valor

El propsito de toda organizacin es proveer
valor a sus clientes y stakeholders.
Valor es la percepcin de los beneficios
asociados a los bienes, servicios o paquetes
de bienes y servicios(el paquete de beneficios
del cliente) en relacin a lo que los clientes
estn dispuestos a pagar por ellos.

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Cadenas Valor

Cadenas de Suministro y Valor

La decisin de compra de un producto,
servicio o paquete de beneficio est basada
en la evaluacin del cliente de los beneficios
percibidos en relacin a su precio.
EL juicio acumulado del cliente de los
beneficios peribidos le lleva a la satisfaccin
o insatisfaccin.
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Cadenas de Valor
Una de las formas funcionales ms simples de valor es:

Valor = Beneficios Percibidos/Precio (costo) para el

cliente
Si el cuociente de valor es alto, el bien o servicio se percibe
favorablemente por los clientes, y la organizacin que lo
provee ser probablemente exitosa. Para incrementar el valor,
una organizacin debe:
(a) incrementar los beneficios percibidos mientras mantiene
precios o costos constantes,
(b) incrementar los beneficios percibidos mientras reduce
precios o costos, o
(c) disminuir precio o costo manteniendo constante los
beneficios percibidos.
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Cadenas Valor

Cadenas de Valor
Una cadena de valor es una red de
instalaciones y procesos que describe el flujo de
bienes, servicios, informacin y transacciones
financieras desde los proveedores a travs de
las instalaciones y procesos que crean los bienes
y servicios y los distribuyen a los clientes.
Una cadena de valor es un modelo de la
funcin de operaciones desde la cuna a la
tumba(Figura 2.1).
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Cadenas de Valor

La cadena de valor comienza con los

proveedores. Los proveedores pueden ser
distribuidores, agencias de empleo,
representantes, agentes financieros o de
leasing, empresas TICs o de Internet,
servicios de mantenimiento y reparacin,
empresas de diseo de ingeniera o
arquitectura o subcontratistas, as como
fabricantes de material o componentes.
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Figura 2.1 Cadena de Valor

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Cadenas de Valor

Los proveedores de entradas pueden suministrar

bienes tales como
Motores de automviles o micro-procesadores
a una planta de ensamble;
Carne, pescado y verduras a un restaurant;
Empleados capacitados a organizaciones por
universidades e CFTs; o
Informacin en la forma de especificaciones de
hardware o diagnstico mdico.
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Cadenas de Valor

Las entradas son transformadas en bienes

y servicios de valor agregado mediante
procesos o redes de actividades de trabajo
que son apoyadas por recursos tales como
terrenos, trabajo, dinero e informacin.
Las salidas de la cadena de valor bienes
y servicios son entregados o provistos a
los clientes y segmentos de mercado
seleccionados.
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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y

servicios (parte 1)

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Figura 2.2 Ejemplos de cadenas de valor de bienes y

servicios (parte 2)

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Figura 2.3 Vista del Pre- y Post-servicio de la cadena

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Ejemplo de cadena de valor de Pre- y Post-servicio

Ford Motor Company determin, en base a encuestas a sus
clientes, que el valor total promedio de poseer un
vehculo Ford, para todo los segmentos de de mercado
de la empresa se componen de:

el vehculo (es decir caractersticas y rendimien-to)

representa el 52% del valor total,

El proceso de ventas representa el 21%, y

Los procesos de mantenimiento y reparacin

representan el 27%.

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Cadenas de Valor
Una visin de servicio de un negocio

Nestl defini en algn instante su negocio desde el punto

de vista del bien fsico como "la venta de mquinas de
caf." Aplicando un pensamiento de gestin de servicios,
redefinieron su negocio con una perspectiva de servicio en
donde la mquina de caf es ms un bien perifrico que el
foco del negocio.

Decidieron arrendar las mquinas de caf y proveer

reposicin diaria del caf y mantener las mquinas en base
a un contrato de servicio. Este servicio de leasing fue
ofrecido a organizaciones que vendan ms de 50 tazas de
caf por da.

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Cadenas de Valor

Los resultados del cambio fueron mayores

ventas de caf, nuevas oportunidades de
ingresos y mejores utilidades.
La visin de negocio de servicio de Nestls
requiri una nueva capacidad de servicio y
logstica de su cadena de valor.

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Chapter 2 Value Chains

Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc.

Buhrke Industries Inc., en Arlington Heights, Illinois,

provee partes de metal estampadas a varias industrias,
incluyendo automotriz, electrodomsticos, computadores,
electrnica, ferretera, herramientas elctricas,
instrumentos y equipos mdicos y telecomunicaciones.

El objetivo de Buhrke es ser un productor del mejor valor

total para sus clientes con entregas a tiempo, menos
rechazos y estampados de alta calidad. Sin embargo la
empresa trasciende los bienes que produce; se
enorgullece se proveer el mejor servicio disponible como
parte de su cadena de valor.

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Figura 2.4 La cadena de valor de Buhrke Industries

Source: Buhrke Industries company web site

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Cadenas de Valor

Cadena de valor de Buhrke Industries, Inc.

El servicio es ms que entregar un producto a

tiempo. Es tambin el aliarce con los clientes,
proveyndoles servicios personalizados para
lograr respuestas rpidas y precisas, diseos que
satisfagan las necesidades de los clientes,
mantenimiento preventivo que asegure la
disponibilidad de las mquinas, empleados con
experiencia, capacitados y con trayectoria, y
adecuada resolucin de problemas de parte de
personal de ventas.
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Cadenas de Valor

Cadenas de suministro y valor

Una cadena de suministro es porcin de la
cadena de valor que se enfoca en el movimiento
fsico de los bienes y materiales, los flujos de
informacin de apoyo y las transacciones
financieras en los procesos de provisin,
produccin y distribucin.

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Cadenas de Valor

Una cadena de valor es ms amplia en alcance

que una cadena de suministro y comprende todos
los servicios de pre y post produccin (Figura 2.3)
para crear y entregar el paquete de beneficio del
cliente.
Una cadena de valor visualiza una organizacin
desde la perspectiva del cliente la integracin de
bienes y servicios para crear valor mientras que
una cadena de suministro est internamente
enfocada en la creacin de bienes fsicos.
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Figura 2.3 Visin de Pre- and Post-servicio de la Cadena de Valor

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Cadenas de Valor
Estructura de la cadena de suministro de Procter &
Gamble
La Figura 2.5 muestra el modelo de una cadena de
suministro desarrollado por Procter & Gamble (P&Gs
Ultimate Supply System)
El foco de la cadena de suministro est en entender el
impacto de aliados fuertemente coordinados en la cadena
para integrar informacin, flujos de materiales y productos y
actividades financieras para incrementar las ventas, reducir
costos, incrementar el flujo de efectivo y proveer a los
clientes el producto adecuado en el tiempo y precio
requerido por los clientes.
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Figura 2.5 Modelo conceptual de Procter & Gamble de una cadena

de suministro de productos de papel

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Cadenas de Valor

Diseo y gestin de la cadena de valor

Integracin vertical se refiere al proceso de
adquirir y consolidar elementos de una cadena
de suministro para lograr mayor control.
Outsourcing es el proceso de tener proveedores entregando bienes y servicios que
previamente se provean de manera interna.

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Cadenas de Valor

Diseo y gestin de la cadena de valor

Outsourcing es el opuesto de integracin
vertical en el sentido que la organizacin se
desprende (y no adquiere) de una parte de s.
Offshoring es la construccin, adquisicin, o
movimiento de capacidades de proceso desde
una localizacin nacional a otro pas,
manteniendo propiedad y control.

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Figura 2.7 Cuatro grados de escenarios de Offshoring

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Cadenas de Valor

Diseo y gestin de la cadena de valor

Integracin hacia atrs se refiere a la
adquisicin de capacidades en el back-end de la
cadena de suministro (proveedores por ejemplo),
mientras que la Integracin hacia adelante se
refiere a la adquisicin de capacidades en el
front-end de la cadena de suministro (distribucin
o clientes por ejemplos).
Las empresas deben decidir si integrar hacia
adelante, atrs, o ambas.
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Cadenas de Valor
Los Estados Unidos ha experimentado tres olas de
outsourcing:

La primera ola involucr el xodo de trabajos

productores de bienes en industrias varias dcadas
atrs. Gibson Guitars, por ejemplo, produce su lnea
Epiphone en Corea.

La segunda ola involucr el trabajo de servicio simples

tales como procesos estndar de tarjetas de crdito,
facturacin y otras formas de procesos de transacciones,
digitacin de datos y el desarrollo de programas de
software simples. Accenture, por ejemplo, realiza gran
parte de sus operaciones de contabilidad en Costa Rica.

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Cadenas de Valor

La tercera ola, y actual, involucra el trabajo

capacitado tal como el diseo de ingeniera,
artistas grficos, planos de arquitectura, centros de
llamados o diseo de chips de computadores. Por
ejemplo, el Hospital General de Massachusetts
utiliza radilogos de Bangalore, India para
resultados de ecotomografas.

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Cadenas de Valor
El proceso de cartas de crdito ayuda a que las cadenas de valor
funcionen
El flujo de informacin es un aspecto importante del diseo de la cadena de
valor. La informacin se debe mover tan rpido o ms rpido que el flujo de
productos. Por ejemplo, los compradores y vendedores globales dependen
de una carta de crdito para establecer sus compromisos pagos. El proceso
basado en el papel utilizado por cuatro siglos requiere que los bancos se
coordinen e intercambien los documentos, lo que tiene numerosas
deficiencias:

El costo de procesar documentos de comercio exterior es ms del 5% del

valor total del intercambio mundial.
Los bancos rechazan la mitad de las cartas de crdito debido a informacin
incorrecta del comprador o vendedor.
El costo de procesar un transaccin global simple es de US$ 400.
Cada transaccin requiere hasta 24 documentos que deben cuidadosamente
llenados.

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Cadenas de Valor
El proceso de cartas de crdito ayuda a que las cadenas de valor
funcionen

Plataformas basadas en Internet estn generando importantes mejoras en

las cadenas de valor de las cartas de crdito.

TradeCard Inc., por ejemplo, permite a los compradores conectar el flujo de

productos, el flujo de fondos electrnicos y los documentos de exportacin o
importacin.

Hi-Tec Sports USA, una compaa de calzado de caminata en California, tuvo

que colocar una orden de compra a uno de sus oproveedores globales en
China y abrir una carta de crdito en su banco, proceso que puede tomar
hasta dos semanas.

Hoy, Hi-Tec usa el sistema de TradeCard y el proceso completo rara vez

toma ms de un da. Hi-Tec estima que ahorran 20 centavos de dlar por
zapato utilizando la carta de crdito electrnica.

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Cadenas de Valor
Rocky Shoes & Boots Company

Rocky Shoes & Boots (RS&B-www.rockyboots.com) con base

en Nelsonville, Ohio, manufactura
botas de cuero reforzadas para actividades de outdoor.

RS&B comenz a fabricar botas en 1932 bajo el nombre de

William Brooks Shoe Company con un salario promedio de 28
centavos de dlar por hora. En los sesenta las botas de Rocky
Shoes & Boots eran 100% "Made in America." En 1960, ms
del 95% de todos los zapatos vendidos en los Estados Unidos
eran fabricados all.

Timberland, Wolverine, y Rocky son marcas populares para

este segmento de mercado.

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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots

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Cadenas de Valor
Rocky Shoes & Boots Company
Las principales caractersticas de esta cadena global de
valor son:
1. El cuero es producido en Australia y luego enviado a la Repblica
Dominicana.
2. Las suelas se compran en China y luego se envan a Puerto Rico.
3. Las telas y materiales a prueba de agua Gor-Tex se fabrican en los
Estados Unidos.
4. La parte superior de la bota se corta y une en la Repblica
Dominicana y luego embarcadas a Puerto Rico.
5. El ensamble final de la bota se realiza en la fbrica de la empresa en
Puerto Rico.
6. Las botas terminadas se envasan y se envan a la bodega en
Nelsonville, Ohio.
7. Las rdenes de los clientes se envan a las tiendas o clientes finales
desde Nelsonville.
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Figura 2.6 Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots

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Cadenas de Valor

Desafos globales para Rocky Shoes & Boots

Company
El margen de utilidad de Rocky es slo el 2% de las
ventas por cerca de US$100 millones, mientras que las
ventas de Timberland sobrepasan US$1 billn, con un 9%
de margen de utilidad.
Despus de 70 aos en Nelsonville, la planta principal
cerr en 2002. En ese ao, el costo de la mano de obra
era cerca de US$11 por hora sin beneficios, mientras que
en Puerto Rico el salario por hora era US$ 6; en la
Repblica Dominicana, US$1.25; y en China, 40 centavos
de dlar.
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Cadenas de Valor

Desafos globales para Rocky Shoes & Boots

Company
El precio de las botas contina cayendo globalmente
desde US$95 el par a US$85 y se est estabilizando
en US$75.
El nieto del fundador de RS&B dijo, "Debemos llegar
a ese precio o no seremos capaces de competir."

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Cadenas de Valor

Offshoring es el desarrollo, adquisicin o desplazamiento de

capacidades de proceso desde una localizacin naacional a
otro pas mientras se mantiene la propiedad y control.
Segn un marco de referencia, fbricas extranjeras
pueden ser clasificadas en una de seis categoras:
1) Fbricas Offshore establecidas para obtener acceso a
bajos salarios y otras formas de reducir costos tales como
aranceles de comercio exterior. Una fbrica offshore es la
forma en muchas empresas multinacionales comienzan en
mercados y cadenas de valor globales.

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Cadenas de Valor

2) Fbricas de avanzada establecidas para ganar

acceso a empleados locales con talento y
capacidades requeridas. Esos talentos y
capacidades pueden incluir programacin de
software o gestin de call centers.
3) Fbricas de Servicio establecidas para proveer
mercados especficos nacionales o regionales.

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Cadenas de Valor

4) Fbricas de provisin, como las fbricas offshore, son

establecidas para obtener acceso a produccin de bajo costo
pero tambin poseen la capacidad para disear y producir
un componente para la cadena global de valor de la
empresa.
5) Fbricas de contribucin establecidas para servir un
mercado local y realizar actividades como el diseo de
productos y su adecuacin. Los procesos de manufactura
primaria, contabilidad, ingeniera de diseo, marketing y
ventas a menudo estn en las fbricas de contribucin.
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Cadenas de Valor

6) Fbricas de vanguardia establecidas para

innovar y crear nuevos procesos, productos y
tecnologas. Deben tener las capacidades y
conocimiento para disear y fabricar la
prxima generacin de productos."

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Cadenas de Valor

James Womack, el co-autor de "The Machine that

Changes the World," dice que
"El outsourcing de la produccin, toda o en parte, tiene
sentido si el producto manufacturado es estable,
requiere mucha mano de obra, y no necesita
intensivamente de apoyo tcnico."
Womack recomeinda un anlisis producto-a-producto
para determinar qu produccin de producto debe ser
trasladada a qu lugar en vez de argumentar que si todo el
mundo est yndose a China, as lo debe hacer toda
empresa.
Wall Street Journal, Octubre 6, 2004, p. B 1.

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Cadenas de Valor

Integracin de la cadena de valor

es el proceso de gestionar la
informacin, los productos y servicios
para asegurar su disponibilidad en el
lugar correcto, en el tiempo correcto, al
costo correcto, en la cantidad
adecuada y con la mayor atencin a la
calidad.

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Cadenas de Valor
Integracin de la cadena de valor en servicios donde
el valor est en la forma de bajos precios, conveniencia y
acceso a ofertas especiales toma muchas formas. Algunos
ejemplos incluyen:
Integradores de tercer nivel para cadenas de valor de la
industria de la entretencin y viajes, por ejemplo Orbitz,
Expedia, Priceline, y Travelocity.
Muchos servicios financieros utilizan rees de informacin
provistas por integradores de tecnologa de tercer nivel tales
como AT&T, Sprint, IBM, y Verizon para coordinar sus
cadenas de valor.
Los hospitales tambin utilizan integradores de tercer nivel
tanto para la informacin (cuentas de pacientes) como
productos (inventarios de productos y equipos).
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Figura 2.8 Comparacin de la fuerza laboral en los

Estados Unidos, India y China
Cadenas de Valor en ambientes de negocio globales

Source: OSullivan, K., and Durfee, D., Offshoring by the Numbers, CFO Magazine, June 2004, p. 54.

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Figura 2.9 Ejemplo de aspectos a considerar al tomar

decisiones de offshoring

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Figura 2.10 Candidatos para offshore en actividades de

trabajo en informacin y servicios

Source: Harris, R., Offshoring by the Numbers, CFO Magazine, June 2004, p. 58

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Cadenas de Valor
Ejemplo de riesgo en offshoring
Proteccin de la Propiedad
Intelectual

Schwinn Bicycle Company estableci un contrato de

acuerdo de manufactura con una empresa de
manufactura de Taiwn.
En una dcada, la empresa taiwanesa se convirti en
Giant Manufacturing (www.giant-bicycle.com) y rompi
su relacin de proveedor con Schwinn.
Giant coemnz a producir su propia marca de bicicletas y
ha abierto una subsidiaria en los Estados Unidos.

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Figura 2.11 Ejemplos de ventajas y desventajas del

Offshoring and Outsourcing globales

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Figura 2.12 Ejemplos de pases que participan en el desarrollo

de cadenas de suministro globales

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Cadenas de Valor

Las cadenas de valor complejas son ms difciles de

administrar que las cadenas domsticas ms
pequeas. Algunos de los muchos aspectos
incluyen:
Las cadenas de suministro globales debe lidiar con
mayores niveles de riesgo e incertidumbre,
requiriendo mayor inventario y monitoreo diario
para prevenir quiebres de stocks. Perturbaciones en
la fuerza laboral tales como huelgas y gobiernos
inestables pueden crear quiebres de stock y alzas
desequilibrantes en las rdenes.
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Cadenas de Valor

El transporte es ms complejo en cadenas de

valor globales. Por ejemplo, la trazabilidad de
embarques globales normalmente involucra ms
de un modo de transporte y empresa extranjera.
La infraestructura de transporte puede variar
considerablemente en pases extranjeros. La
costa de China, por ejemplo, dispone de mejor
transporte, distribucin e infraestructura de
retail que el interior del pas.
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Cadenas de Valor

Las adquisiciones globales pueden resultar un proceso

difcil de administrar cuando las fuentes de provisin,
economas regionales o incluso los gobiernos cambian. Los
cambios diarios en las monedas de los pases requieren de
planificacin cuidadosa y en el caso de los commodities,
consideracin de los contratos a futuro.

Las compras internacionales pueden conducir a disputas y

juicios en torno a aspectos tales como fijacin de precios y
defectos de calidad.

La privatizacin de empresas y las propiedades es otra

forma de cambios mayores en el intercambio global y sus
aspectos regulatorios.

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Figura 2.13 Ejemplo de diferencias culturales que impactan

los negocios

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Cadenas de Valor

Ejemplo: Outsourcing & Anlisis de Equilibrio

Suponga que un fabricante necesita producir un componente de
aluminio para la orden especial de un cliente. Debido a que no
posee el equipamiento necesario para fabricar el componente,
debera comprar las mquinas y fixtures para hacerlo a un costo
fijo (valor de recuperacin despus de que la fabricacin ha
concluido) de US$250.000. El costo variable de produccin se
estima en US$20 por unidad. La empresa puede subcontratar la
produccin del componente a un costo de US$35 por unidad. La
orden del cliente es por 12.000 unidades. Qu debiese hacer
la empresa?
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Cadenas de Valor

Ejemplo (cont.)
Solucin:
VC1 = Costo variable/unidad si se fabrica = US$20
VC2 = Costo variable/unidad si subcontrata = US$35
FC = costos fijos asociados a la fabricacin propia = US$250.000
Q = cantidad producida
Q = 250,000/($35 - $20) = 16.667
En este caso, puesto que la orden del cliente es slo por 12.000
unidades, que es menos del punto de equilibrio, la decisin de
menor costo es subcontratar la produccin del componente.

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