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Qu es liderazgo transaccional y transformacional y

cual es mas efectivo?


Maestria en Innovacion Universidad EAN
Aprendizaje, Liderazgo y Gestion de Personas

D.I Pietro David Perez Vitali

Abstract

La reflexin sobre el modelo de liderazgo a seguir, desde los dos papeles posibles en la
interaccin del lder y el seguidor, es planteada desde las definiciones del modelo transaccional
y transformacional, los cuales tienen practicas caractersticas las cuales cumplen con los
cometidos requeridos por la organizacin y se diferencian en el tipo y calidad de relaciones que
se genera entre los actores. Por otra parte implementado cuestionamientos bsicos de
mtodos de diseo se propone una adaptacin que puede trascender a metodologa para
comprender el entorno donde el lder debe desenvolverse fundamentndose en el modelo
transformacional

Liderazgo transaccional y transformacional.

El Liderazgo transaccional y transformacional son modelos reconocidos por Bass (1985)1, los
cuales tienen comportamientos caractersticos con el trato que el lder le da a sus seguidores;
los lideres transaccionales reconocen las acciones y hechos que sus seguidores realizan para
hacer su trabajo definiendo sus labores y los requerimientos de la actividad, estos dentro de su
estructura definen estilos [para mejor entendimiento se les denominara practicas] de relacin
con sus seguidores, como son recurrir a recompensas de contingencia, donde el lder es claro
en sobre sus expectativas y premios para incidir sobre las expectativas y el hacer de los
seguidores, en otras palabras es el fundamento conceptual de una transaccin donde el lder
solicita, el seguidor realiza una accin y este ltimo recibe la recompensa; otra prctica
caracterstica de estos lderes es la administracin por excepcin activa (Managment by
Exception Active MBEA, por sus siglas en ingles) este proceder consiste en monitorear a los
seguidores tomando acciones preventivas para evitar problemas o errores que comprometan la
sostenibilidad de la organizacin o de los procesos; dentro de estas prcticas tambin se
encuentra la opuesta a la anterior que se define como administracin por excepcin pasiva
(Managment by Exception Passive, MBEP, por sus siglas en ingles) la diferencia con la anterior
radica en el tipo de accin que el lder realiza, la cual se enfoca a ser correctiva al momento
que ocurre el error o el problema, por ltimo se destaca la prctica laissez-faire que consiste
en la ausencia absoluta de comportamientos de liderazgo.
Este tipo de liderazgo genera relaciones de poder, donde predomina el actuar como maquinas
y las personas son tomadas como objetos y la actividad es el centro de la atencin (Morgan,
1991) con un alto grado de politiquera (Senge, 1990), lo cual no es consecuente con la
actualidad donde los mercados cambiantes requieren mayor observacin para poder detectar
las tendencias disruptivas que los consumidores prefieren.
Por otra parte el modelo de liderazgo transformacional (Bass, 1985), influye en de gran forma
en las personas evocando cambios en los valores de los subordinados (seguidores para ser
consecuentes con lo entendido por el concepto de lder) y que estos se alineen a un sistema de

1
Lasdefinicionesdeliderazgotransaccionalytransformacional,sondefinidosenbasea
Clarke, S. (2013). Safety leadership: A metaanalytic review of transformational and transactional
leadership styles as antecedents of safety behaviors. Journal of Occupational and Organizational
Psychology(86),2249.
Ganga,F.,&Navarrete,E.(2013).Enfoquesasociadosalliderazgoeficaz.GacetaLaboral,XIX(1),5277.

valores corporativos, por otra parte tambin muestra alto inters por los otros desde las pticas
personales, desarrollo y proyeccin profesional, escuchando las necesidades y preocupaciones
de

sus seguidores, infundiendo valores de manera paulatina sin violentar a los otros,

generando confianza, , ofreciendo conocimiento, optimismo y entusiasmo, ofrece y genera una


visin compartida (Senge, 1990), logrando que sus seguidores lo vean con inspiracin para
lograr sus actividades.

Cul es Mejor?
Para poder identificar o definir cul modelo es mejor, es esencial Partir por las preguntas
iniciales que se implementan en un proceso de diseo para quin-es?, para que?, por qu?
y donde? ya que las respuestas a estas preguntas al ser pueden dar gua de cmo resolver el
papel a seguir.
Este conjunto de preguntas dependiendo con el rigor que se respondan debern aportar
informacin de ndole individual y colectivo (entendiendo como equipo de trabajo y
organizacin), las metas individuales y colectivas, las razones para hacerlas (que pueden ser
motivadores no solo para los seguidores si no tambin para el lder) y por ultimo el contexto
entendindolo desde factores PESTEL donde se deberan evidenciar determinantes polticos,
econmicos, sociales, tecnolgicos, ecolgicos y legales, que se pueden tambin sintetizar en
determinantes estticos, semnticos y morales. Este anlisis propuesto ayudara a comprender
el entorno no solo de factores que determinan los comportamientos sociales de los individuos si
no el significado de los valores universales en su entorno.
En los dos modelos se detectan fortalezas para poder adoptar las prcticas que llevan a ser
lder, (Clarke, 2013), indica que en las practicas MBEA ayudan a mejorar la percepcin de
seguridad en el equipo. Se podra poner en tela de juicio que al implementar este tipo de
practicas se logra trasmitir la visin de futuro y as generar espacios donde la fluidez de la
creatividad intervenga para el desarrollo de la misin propuesta.
Por lo anterior, se puede proponer que el modelo a seguir depender de las necesidades de los
seguidores y de la organizacin, lo que lleva a pensar que el apuntar como meta es adoptar un
modelo transformacional, ya que este permite no tener el control por medio del la fuerza del
poder sino obtener la confianza para ser respetado como una persona que tienen mritos

fundamentados en su tica y son moralmente consecuentes con el entorno que donde se deba
desarrollar.
El modelo de liderazgo transformacional, aparte de proponer que lo primordial son las personas
y no las actividades, tambin se debe oponer

a seguir en un mismo estado donde la

participacin de los seguidores no se vea opacada dando reconocimiento por los logros
obtenidos por parte del seguidor y as tambin satisfacer desde el reconocimiento de sus actos,
es decir que si existe alguna accin que promueve una buena practica o tiene un impacto
positivo bien sea en la misin o visin de organizacin, se debe gestionar una satisfaccin a
algn tipo de necesidad que el seguidor tenga.

Conclusiones

Los lideres son personas que comprenden su entorno a sus seguidores que se adaptan
por ende son consecuentes con lo que los rodea estableciendo una relacin fsica
sincrnica con el entorno y mental proyectista con el futuro.

El lder tambin se adapta a su entorno bien sea para mantenerlo o para modificarlo.

El modelo de liderazgo trasnacional aporta el control por la fuerza y no por auto


conviccin a diferencia del transformacional.

Para la estructura hologrfica de las organizaciones como cerebro (Morgan, 1991), se


debe alimentar por los valores de sus lideres para que as perduren y se permeabilicen
a todos los integrantes de la compaa modificando la cultura y poltica de la
organizacin

El modelo de liderazgo transformacional ofrece el reto de conocerse y reconocerse en el


otro.

Bibliografa

Senge, P. (1990). La Quinta Disiplina. Barcelona, Espaa: Granica.


Clarke, S. (2013). Safety leadership: A meta-analytic review of transformational and
transactional leadership styles as antecedents of safety behaviours. (U. o. Manchester Business
School, Ed.) Journal of Occupational and Organizational Psychology (86), 2249.
Ganga, F., & Navarrete, E. (2013). Enfoques asociados al liderazgo eficaz. Gaceta Laboral ,
XIX (1), 52-77.
Morgan, G. (1991). Imgenes de la Organizacin. Mexico: Alfaomega.