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ORGANIZAES, CULTURA E
DESENVOLVIMENTO LOCAL
A AGENDA DE PESQUISA DO OBSERVATRIO
DA REALIDADE ORGANIZACIONAL
ORGANIZAES, CULTURA E
DESENVOLVIMENTO LOCAL
A AGENDA DE PESQUISA DO OBSERVATRIO
DA REALIDADE ORGANIZACIONAL
COLABORADORES:
Maria Ceci Misoczky
Jos Ricardo Costa de Mendona
Rosimeri Carvalho
Eloise Helena Livramento Dellagnelo
Sueli Goulart
Michelle Ferreira de Menezes
Julio Cesar Gonalves
Fernando Pontual de Souza Leo Jr.
Flvia Lopes Pacheco
Gustavo Madeiro
Rodrigo Gameiro
Rodrigo Jfili
Thiago Ferreira Dias
Bruno Csar Alcntara
Tvia Correia Monte
Luciana Arajo de Holanda
Elisabete de Abreu e Lima Moreira
Editora
Universitria
UFPE
O68
Sumrio
PREFCIO .............................................................................. 13
APRESENTAO ....................................................................
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25
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2.
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O Teatro Apolo-Hermilo..........................................................................
O Teatro Guararapes.................................................................................
O Teatro Valdemar de Oliveira................................................................
O grau de estruturao do campo dos teatros...........................................
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306
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Referncias.............................................................................................. 333
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PREFCIO
Ao terem podido discernir, analisar e aplicar a histria do
desenvolvimento da vida histria da formao, desenvolvimento,
transformao e transmutao das organizaes, Cristina Amlia Carvalho,
Marcelo Milano Falco Vieira e a forte equipe de pesquisadores nominados
neste volume, conseguiram produzir mais do que uma excelente obra.
O trabalho, dividido em duas partes, uma ampla e bem estruturada
abordagem da Teoria Institucional e do Poder para a Anlise das
Organizaes. Tanto as possibilidades de embasamento que nos oferecem,
quanto as de aplicaes que nos convidam a realizar, particularmente nas
organizaes culturais, constituem uma fonte permanente de motivaes.
Na verdade, qualquer ramo do conhecimento humano tem, aqui,
armazenada, uma gama to bem distribuda de informaes que, sem
maiores dificuldades, ser capaz de aplic-las em suas reas especficas.
Com naturalidade, conceitos ligados a interaes simbiticas, como os de
parcerias e alianas, vo interagir com outros, como os de competio, poder
e dependncia, que caracterizam as lutas pelo domnio de espaos sempre
maiores para tornarem mais fortes os poderes de uns sobre os outros. Outros
conceitos, como os de hierarquia, liderana e autoridade, facilitam a
identificao do papel do indivduo no grupo ao qual pertence. Finalmente,
todos eles nos convidam a analisar, com especial ateno, o conceito de
legitimidade. Reflexes mais apuradas sobre todos esses conceitos, alm da
concepo das formas atravs das quais eles podem ser concretizados e
vivenciados, abrem caminhos imprevisveis para a percepo da diversidade
de foras capazes de interagirem e de levarem ao desenvolvimento ou
involuo das organizaes, includas as organizaes da vida. Por exemplo:
legtimo que as emissoras de televiso nos atinjam com a fora de meios
de massa mas que ns, apenas espectadores individualizados, no tenhamos
a menor possibilidade de reagir como massa, isolados que somos por esses
mesmos meios? Tais reflexes, facilitam a compreenso das presses dos
ambientes sociais sobre as organizaes, as presses dessas sobre os grupos
e as desses sobre os indivduos que os compem. Mostram, tambm, a
evidncia das possibilidades maiores ou menores de contrapresses dos
indivduos sobre o grupo, as dos grupos sobre as organizaes e as dessas
sobre os ambientes nos quais esto inseridas. Finalmente, ao considerarmos
o complexo uso dos processos mentais inconscientes, somados aos limites da
capacidade computacional da mente humana, vislumbramos que, certamente,
sempre ocorrero fatores como os da incerteza. Elementos de incerteza
apontam para dificuldades de compreenso, de interpretao e de execuo
de procedimentos que podem ter reflexos considerveis nas estruturas
organizacionais de todos os tipos, inclusive nas que do estrutura vida.
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Tudo isto nos faz refletir, com seriedade e apreenso, sobre o quanto
de pureza ou de impureza as pequenas gotas de conhecimento, que somos
cada um de ns, podem estar levando aos oceanos do saber, que to mal
conhecemos. Isto gera sria inquietao. Sobretudo quando ns nos
percebemos a servio de uma industrializao sempre mais globalizante e,
em conseqncia, com maior poder de poluir mentes, espritos e ambientes,
destruindo o conhecimento individual e inviabilizando-o como fonte do
saber coletivo.
De fato, a globalizao, como hoje se apresenta, adota o mesmo
modelo imposto pelos romanos aos povos da antiguidade. Sua principal
caracterstica foi a da farta distribuio de pequenos Herodes que exerciam
poderes ilegtimos, camuflados sob mantos de aparente legitimidade.
Discutvel? provvel que sim. No entanto, no lgico supor que um
exrcito de pouco mais de duzentos mil e quinhentos homens, pudesse impor
a pax romana maioria esmagadora dos povos do ocidente e, mais ainda, a
alguns do oriente, sem que a estratgia Herodes houvesse sido posta em
prtica. Este o modelo que, hoje, nos vem sendo imposto. O mais grave no
modelo atual (desconsiderando seu alto poder de destruio fsica e
psicolgica da vida) o seu poder de degradao da humanidade e o de
destruio da percepo daquilo que ou no legtimo. atemorizante o
poder que detm, de nos transformar em mquinas inferiores pela
competio que nos obriga a mantermos com a tecnologia, atravs do
estmulo ao uso de velocidades sempre maiores e portadoras de informaes
sempre menos capazes de serem decodificadas na velocidade exigida. Este
acmulo de informaes, no digerveis, aliadas ao fato de que quanto maior
for essa velocidade, mais o tempo nos faltar, gera um ritmo de vida
inumano. Ns no mais conseguimos nos conduzir com clareza, atravs de
tempos desumanizados e desumanizantes. Um ritmo que nos permitisse
absorver e compartilhar melhor os conhecimentos que a vida pe a nosso
alcance, talvez nos fizesse distinguir que saber, sabedoria e mesmo
conhecimento, no so tecnologias de ponta aplicadas produo em massa
e deteriorao do Ser. Seria, ento, possvel compreendermos que o saber e
a sabedoria constroem sem destruir, trazendo novo alento ao esprito do
homem.
Ao concluir, gostaria de deixar transparecer, se no a minha
discordncia, pelo menos o fato de no estar seguro da existncia de
capacidades e conhecimentos que nos permitam penetrar no pensamento dos
autores/criadores, validando uma verdadeira anlise interpretativa daquilo
que nos oferecem em suas obras. Isto verdadeiro tanto para as obras de
natureza temporal, como a msica, o cinema, o teatro, etc. quanto para as de
natureza espacial, como a pintura, a arquitetura, a escultura e as produes
correlatas. As aes subjetivas dos criadores, no podem deixar de conter
elementos seus, simblicos por excelncia, que possivelmente nem mesmo
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APRESENTAO
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ABORDAGEM INSTITUCIONAL,
PODER E DERIVAES
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1
CONTRIBUIES DA PERSPECTIVA INSTITUCIONAL
PARA A ANLISE DAS ORGANIZAES:
POSSIBILIDADES TERICAS, EMPRICAS E DE APLICAO
Cristina Amlia Carvalho
Marcelo Milano Falco Vieira
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2
INSTITUIES E PODER: EXPLORANDO A POSSIBILIDADE
DE TRANSFERNCIAS CONCEITUAIS
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NOVO INSTITUCIONALISMO
Perifrico
Imperativo da legitimao
Papel simblico da estrutura formal
Campo, setor, sociedade
Constitutiva
Campo ou sociedade
Persistncia
Teoria da ao
Atividade no reflexiva
Classificaes, rotinas, papis,
esquemas
Teoria da atribuio
Hbito, ao prtica
Ambguos
Disciplinar
CONCEPES DE PODER
A escolha das concepes, e dos respectivos autores, revisadas neste
item se deve ao critrio de maior repercusso nos estudos organizacionais.
A organizao do item segundo autores que abordam o poder sem conflito
ou com conflito, fugindo da classificao mais freqentemente encontrada
em estudos organizacionais, de poder simtrico ou assimtrico, se deve
suposio de que a perspectiva institucionalista incorpora, principalmente
atravs das formulaes de DiMaggio, a categoria do poder mas no a do
conflito. Destaque-se que a classificao que se segue est sujeita a crticas e
revises sendo, assumidamente, resultante da leitura pessoal dos autores.
A classificao em poder sem conflito inclui aquelas abordagens que
concebem o poder como um fenmeno do prprio sistema social (seja por
funcionalidade, seja como resultante de disciplinamento), com as
necessidades dos indivduos equivalendo s necessidades da prpria
sociedade. Sendo assim, o poder deve ser analisado e interpretado em um
nvel macro, da sociedade, ou, quando no nvel das relaes entre atores
sociais, tendo como foco o reconhecimento da autoridade como um fator
necessrio para o bem comum. Neste subitem esto includos Weber,
Parsons, Giddens, Lukes e Foucault (na sua fase com maior nfase histricoestrutural).
A classificao em poder com conflito, por sua vez, inclui aquelas
abordagens que consideram o poder como essencialmente relacional, mas
no apenas isso. O poder pode ser relacional no sentido da pura dominao,
com um grande peso sendo conferido s estruturas sociais. Se as estruturas
so capazes de reproduzir constantemente as relaes de dominao, o poder
no aparece como recurso capaz de ser mobilizado para o conflito, at
porque nas abordagens de vis estruturalistas no se encontra espao para a
agncia. Portanto, preciso que o poder seja relacional mas, mais que isto, o
poder com conflito implica perceb-lo como parte central em processos de
ao social que envolvem disputas em torno de interesses diversos e/ou pela
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Para Dahl (1961) A tem poder sobre B na medida em que pode fazer
com que B faa algo que de outra forma no faria. O poder intencional,
deliberado, causal e visvel (HARDY, 1994); existindo mltiplos grupos na
arena de deciso (poliarquia). Est interessado no ator que governa, ou que
pode comandar; da mesma forma que os elitistas estavam interessados na
elite que toma as decises. Portanto, os autores destas vertentes se
interessam em estudar os atores que prevalecem na definio de polticas, e o
conflito decorrente das diferenas de preferncia entre estes, atravs do
estudo de sries de casos concretos onde decises-chave foram tomadas.
A escolha por estudar atos particulares est ligada hiptese pluralista de
que o poder de um ator no geral, ele pode ser poderoso em uma rea e no
em outras.
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Bourdieu
Autoridade legitimada
Capacidade para realizar as
obrigaes inerentes ao papel,
funo no sistema
Capacidade de suprimir
interesses concretos pela
manipulao da conscincia
Situao estratgica complexa
em uma sociedade determinada
Participao na elaborao de
decises, prevalecendo nas
definies
Relao que envolve
aquiescncia e temor de sanes,
em condies de conflito
Prticas de disciplinamento,
voltadas para aumentar a
racionalidade e criar uma
ligao indissolvel entre poder
e conhecimento
Relaes de foras e lutas entre
agentes dotados de recursos de
poder (tipos de capital)
INCOMENSURABILIDADE
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O ESTUDO DO GERENCIAMENTO DE IMPRESSES
NAS ORGANIZAES: UMA VISO GERAL DO TEMA E
CONSIDERAES SOBRE A PESQUISA E A PRODUO NO BRASIL
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Emoo
a ser
Despertada
Possveis
Atribuies
Negativas
Agradvel
Afeto
Bajulador,
conformista,
obsequioso
Competente
(efetivo,
Respeito
(admirao,
deferncia)
Fraudulento,
convencido,
defensivo
Confivel
(sofredor,
dedicado)
Culpa
(vergonha,
emulao)
Hipcrita,
sancionador,
explorador
Intimidao
Perigoso
Medo
Fanfarro,
falastro,
ineficaz
Solidariedade
(obrigao)
Autodepreciao,
solicitaes
para ajuda
Insinuao
Suplicao
Comportamentos que o
ator usa para faz-lo
parecer mais atrativo e
simptico para outros
Comportamentos que
apresentam o ator como
uma pessoa perigosa
que capaz e pronto a
infligir sofrimento para
a audincia
Comportamentos que
apresentam o ator como
desamparado para
solicitar ajuda de outros
Fonte: baseado em Jones e Pittman (1982).
um
vencedor)
(cruel,
volvel)
Desamparado
(deficiente,
infeliz)
Vociferar
viii
ix
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Enaltecer
Infamar
69
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xi
Uma atribuio uma inferncia causal ou explicao que uma pessoa faz sobre a causa de
um evento em particular (Leary, 1995).
xii
Sentimentos internos de gostar ou no-gostar de algo, baseados em um conjunto de crenas
acerca de uma pessoa, objeto ou evento (Leary, 1996).
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Quadro 4 - Continuao
TTICAS/
COMPORTAMENTOS
DEFINIO/DESCRIO
Persuaso
xiii
xiv
Do original disclaimers.
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Estes outros meios so considerados por Raven (1992) como mtodos menos diretos de
influncia.
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Estabelecer poder de
informao
Intimidao
Insinuao
Enfatizar pontos em comum
Autopromoo
Autorizao para posio
legtima de poder
Fazer favores visando
legitimidade recproca
Induo de culpa visando
legitimidade da eqidade
Demonstrar efetiva superviso
80
A referncia completa da obra citada por Guerreiro Ramos (1981) : GOFFMAN, Erving,
Asylums. Graden City, Doubleday, 1961.
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IMPRESSES FINAIS
O leitor deste captulo pode considerar que este prprio texto, as
escolhas tericas feitas e os comentrios realizados constituem um processo
de gerenciamento de impresses. inegvel que autor, como qualquer
pessoa que redige um texto acadmico, conscientemente buscou transmitir
uma determinada imagem, ou impresso, sobre o tema aqui tratado.
A impresso calculada foi transmitir uma imagem de um fenmeno
natural na vida do ser humano, algo consciente ou inconsciente, que pode
apresentar informaes reais ou fictcias, ser um processo autntico ou falso,
ser tico ou antitico dependendo de suas razes e conseqncias e, sem
dvida, a idia que um fenmeno importante para a interao social dos
indivduos. Por outro lado, a impresso secundria obtida com este texto vai
variar de acordo com o processo de formao de impresso de cada leitor.
Processo este que ser influenciado pela percepo e ser sujeito
interpretao pelo quadro de referncia de cada um. Assim, a impresso final
sobre este texto ser obtida pelo dilogo do leitor com o texto, no estando
sob o controle do autor, mas, caso este tenha sido bem-sucedido em sua
estratgia de GI, contar com a influncia das informaes aqui
apresentadas.
Tendo em mente o que foi colocado anteriormente, cabem algumas
sugestes sobre futuras discusses e pesquisa sobre o tema GI no Brasil, as
quais so apresentadas no Quadro 6.
Quadro 6: Sugesto de temas para o estudo do GI no Brasil
TEMAS SUGERIDOS PARA ESTUDO
NAS ORGANIZAES
Relaes pblicas e comunicao corporativa
Como processo de influncia interpessoal
GERENCIAMENTO
Como processo de influncia organizacional
DE IMPRESSES
A liderana nas organizaes
Em processos de entrevistas de seleo
Em processos de entrevistas de desligamento
Em avaliaes de desempenho
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Quadro 6 - Continuao
GERENCIAMENTO
DE IMPRESSES
87
4
NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS,
CONTROLE E CULTURA
Rosimeri Carvalho
Eloise Helena Livramento Dellagnelo
2001). Jermier (1998, p. 236) afirma que h razes para acreditar que ns
entramos numa era na qual as formas de controle usadas so mais insidiosas
e mal compreendidas e que as mudanas tecnolgicas e as inovaes
gerenciais recebem muita ateno porque mascaram o controle na retrica da
emancipao parecendo, assim, mais humanas.
Willmott (1993, p. 541) argumenta ainda que sob o disfarce de dar
mais autonomia aos indivduos do que organizaes governadas por regras
burocrticas, a cultura corporativa ameaa promover um novo,
hipermoderno, neo-autoritarismo o qual , potencialmente, mais insidioso e
sinistro do que seu predecessor burocrtico. Outros autores no vem uma
inteira mudana nos modos de fiscalizao de um controle burocrtico para
um controle cultural, mas uma transformao na qual as atuais estratgias
no representam o oposto do governo burocrtico e que a autoridade legtima
perpetua-se atravs da incorporao de prticas mais suaves articulando-as
com prticas burocrticas (COURPASSON, 2000). Nesse captulo
pretendemos abordar as relaes entre as novas formas e as mudanas no
controle organizacional, mostrando a compreenso dos tericos sobre as
transformaes percebidas nessas novas formas; a compreenso do controle
que guia nossa discusso e, finalmente, discutindo as questes que nos
parecem mais relevantes em termos da relao novas formas organizacionais
e controle a partir dos estudos que temos realizado.
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DESENVOLVIMENTO, PODER LOCAL E
ESTRUTURA SIMBLICO-NORMATIVA DAS UNIVERSIDADES
Sueli Goulart
Marcelo Milano Falco Vieira
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115
116
O MUNDO DA CULTURA E
SUAS ORGANIZAES
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COMPOSIO E CARACTERSTICAS DO
CAMPO ORGANIZACIONAL DOS MUSEUS E TEATROS
DA REGIO METROPOLITANA DO RECIFE
Sueli Goulart
Michelle Ferreira de Menezes
Julio Cesar Gonalves
119
II.
xxi
Teatros: Teatro Artplex, Cine Teatro Jos Carlos Cavalcanti Borges, Teatro Capiba,
Teatro do Forte, Teatro Clnio Wanderley, Teatro Valdemar de Oliveira, Teatro Barreto
Junior, Teatro Apolo-Hermilo, Teatro da UFPE, Teatro Guararapes, Teatro Armazm, Teatro
Pernalonga Bom Sucesso, Teatro do Parque, Teatro Fernando Santa Cruz e Teatro
Mamulengo S-Riso. Museus: Museu do Homem do Nordeste, Museu Oficina Cermica
Francisco Brennand, Museu de Arte Sacra Pe. Roberto Barbalho, Museu da Abolio, Museu
da Imagem e do Som, Museu da Cidade do Recife, Museu de Cincias Naturais, Museu do
Departamento de Extenso Cultural de Pernambuco, Museu do Estado, Museu do Instituto
Arqueolgico, Histrico e Geogrfico de Pernambuco, Museu Militar, Museu Murilo La
Greca, Museu de Arte Contempornea de Pernambuco, Museu de Arte Sacra de Pernambuco,
Museu do Mamulengo, Museu da Aeronutica, Museu Franciscano de Arte Sacra e Museu de
Arte Moderna Alosio Magalhes.
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125
129
130
7
MUSEUS NA REGIO METROPOLITANA DO RECIFE:
xxii
Uma primeira verso deste captulo foi apresentada no XXVI Encontro Nacional doa
Programas de Ps-Graduao em Administrao com ttulo Formao e Estruturao do
Campo Organizacional dos Museus da Regio Metropolitana do Recife em Salvador, Bahia,
Setembro de 2002.
131
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Espao social
Jogos de
interesses
Atore
s
Relaes de
dependncia
Presses
sociais
Campo
organizacion
al
137
vida social. Desta forma, o controle dos significados sociais seria a principal
fonte de poder dentro do campo.
A forma como ocorrem estas interaes est associada com o
controle dos recursos que geram capital social, ou seja, os atores se
posicionam no campo tentando estabelecer relaes que possam gerar
smbolos no sentido dos interesses organizacionais perseguidos. As relaes
entre os atores associam-se com o tipo de dependncia que se estabelece
entre elas, segundo Aldrich (1979).
Em Pernambuco, diversos atores so determinantes na configurao
do campo dos museus. O campo fortemente dominado pelo poder pblico,
sendo grande parte dos museus controlada por fundaes governamentais.
O Governo do Estado se faz representar no campo atravs da
Secretaria de Cultura, que, por sua vez, age atravs da Fundao Patrimnio
Histrico Cultural de Pernambuco (Fundarpe). A Fundarpe possui um setor
especfico para lidar com os museus. Trata-se da Diretoria de Museus
(DIM), composta por trs pessoas, sendo seu diretor um artista plstico com
vasta experincia de gesto e com grande penetrao no cenrio artstico do
Estado. O diretor da DIM fez parte da equipe responsvel pela
transformao do Museu de Arte Moderna Alosio Magalhes (MAMAM),
hoje uma referncia para as demais organizaes do campo.
A Fundarpe possui sete equipamentos sob sua gesto: Museu do
Estado (MEPE), Museu de Arte Contempornea (MAC), Museu de Arte
Sacra (MASPE), Museu Regional (uma extenso do MEPE), Museu do
Barro em Caruaru, Espao Pasrgada (um espao cultural criado para
homenagear Manoel Bandeira) e o Museu da Imagem e do Som (MISPE).
Cabe a esta fundao todo o planejamento das aes destes museus.
Desta forma, cria-se um alto grau de dependncia dos museus vinculados
Fundarpe, gerando um sistema administrativo lento e ineficaz. A dependncia organizacional gera poder, de acordo com Aldrich (1979),
impossibilitando uma participao mais efetiva dos demais diretores de
museus. Essa postura da Fundarpe em relao aos diretores de museus devese ao baixo grau de profissionalizao dos gestores de museus identificado
pela Fundarpe. De acordo com o Diretor de Museus da Fundarpe, em
entrevista realizada em julho de 2001, o grau de profissionalizao nos
museus locais baixo, inclusive de alguns diretores, necessitando de um
acompanhamento mais efetivo.
Esta configurao faz com que a Fundarpe concentre-se mais em
questes microrganizacionais, em detrimento de uma ao mais voltada a um
planejamento geral para os museus do Estado. As aes da fundao
possuem um carter regulador
A Secretaria de Cultura da Cidade do Recife atua atravs da
Fundao Cultura Cidade do Recife (FCCR) que possua sob sua gesto trs
museus (Museu da Cidade do Recife, MAMAM e Museu Murilo La Greca).
139
APS
143
PERSPECTIVAS FUTURAS
Recife uma das mais antigas capitais brasileiras a receber um
museu, o Museu do Instituto Arqueolgico Histrico e Geogrfico, em 1862.
O campo organizacional, no entanto, comea a se formar medida que passa
a haver um conjunto de museus se relacionando e se influenciando
mutuamente.
No h maneira de se determinar o momento exato de formao do
campo organizacional. Percebeu-se, porm, que no perodo de 1966 a 1986,
foi fundada a maioria dos museus pernambucanos. Outro fator importante
nesta poca foi o apoio governamental, atravs de leis de incentivo
preservao do patrimnio histrico e cultural, o que pode estar relacionado
com o surgimento de diversos museus de arte regional e de arte sacra.
De acordo com DiMaggio e Powell (1991) o campo se forma
medida que as organizaes passam a interagir, compartilhando valores que
podero se legitimar atravs do processo de institucionalizao. A partir de
1986 a Regio Metropolitana passou a contar com 14 museus, geridos pelo
Governo do Estado, Prefeitura da Cidade do Recife e Fundao Joaquim
Nabuco. Este aumento no nmero de museus foi um fator fundamental na
caracterizao do campo organizacional, posto que o conjunto de museus
passa a compartilhar informaes, de maneira pouco estruturada, atravs dos
prprios rgos governamentais que os geriam. Posteriormente, j se observa
a existncia de um campo organizacional de museus que passaram a gozar
de maior autonomia administrativa.
Inicialmente, a Fundaj representava o ponto de referncia para os
museus locais. A entrada do MAMAM, um novo ator no campo, gerou uma
srie de novos critrios de gesto que esto comeando a se disseminar no
contexto dos museus e fundaes responsveis pela gesto destes museus.
A insero dos novos valores se observou no discurso dos gestores
envolvidos na conduo dos museus, assim como dos responsveis pela
gesto cultural, de forma mais ampla. Elementos como definio de perfil,
misso, parcerias, terceirizao, fontes alternativas de recursos, controle de
custos, entre outras, foram citados em algumas entrevistas.
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149
8
CENRIO, PALCO E PLATIA: ANLISE DOS TEATROS
DA REGIO METROPOLITANA DO RECIFE
Flvia Lopes Pacheco
Marcelo Milano Falco Vieira
151
LOCAL
Teatro Guararapes
Estadual
Recife
Teatro Clnio Vanderley
Estadual
Recife
Teatro Arraial
Estadual
Recife
Teatro do Centro de Convenes da UFPE
Federal
Recife
Teatro Jos Carlos Cavalcante Borges
Federal
Recife
Teatro Santa Isabel
Municipal
Recife
Teatro do Parque
Municipal
Recife
Teatro Barreto Jnior
Municipal
Recife
Teatro Apolo-Hermilo
Municipal
Recife
Teatro do Forte
Municipal
Recife
Teatro Bom Sucesso
Municipal
Olinda
Teatro Fernando Santa Cruz
Municipal
Olinda
Teatro Armazm
Particular
Recife
Teatro Capiba SESC de Casa Amarela
Particular
Recife
Teatro do SESC de Santo Amaro
Particular
Recife
Teatro Valdemar de Oliveira
Particular
Recife
Teatro Artplex
Particular
Jaboato dos Guararapes
Teatro Mamulengo S-Riso
Particular
Olinda
Fonte: Pesquisa de campo e entrevista na Secretaria de Cultura do Municpio
152
manuteno das instalaes fsicas, gua, luz e tudo mais que seja necessrio
para o seu funcionamento. Desta forma, os teatros no possuem um
oramento fixo e, caso desejem adquirir uma renda extra, devem apresentar
um projeto sujeito aprovao do rgo responsvel. Da mesma forma, o
Governo do Estado mantm os teatros que esto sob a sua guarda.
No entanto, o capital necessrio para se aplicar em cultura grande,
e o Governo vem tentando transferir essa responsabilidade para as empresas
privadas, fazendo com que estas tenham o papel de patrocinadoras da cultura
oferecendo em troca renncia fiscal. O Sistema de Incentivo Cultura SIC
de Pernambuco permite que o contribuinte deduza 50% do total a ser pago
do seu ICMS, e destine este valor a projetos culturais.
O teatro pblico, seja ele municipal, estadual ou federal, regido por
um regulamento que dita as normas a serem obedecidas/atendidas e as
infraes conseqentes do seu no cumprimento.
Assim, ele determina as atividades realizadas no teatro e seus
respectivos dias e horrios e versa sobre a utilizao dos
equipamentos, a quantidade de ensaios gerais, entre outros
aspectos. E, em cada atividade, paga-se uma taxa que
predeterminada no Dirio Oficial (Elnio, funcionrio da
Fundarpe, em entrevista).
O TEATRO ARMAZM
O Teatro Armazm um espao alternativo que funciona em um dos
galpes do Porto do Recife. Surgiu como um anseio da sua proprietria, que
produtora cultural, em ter um local onde pudesse fazer apresentaes por
uma pauta com preo acessvel.
A dona e tambm diretora do teatro, Paula de Renor, iniciou este
trabalho em 1998 montando o espetculo Abelardo e Elosa, de sua
157
159
O TEATRO APOLO-HERMILO
A Sociedade Harmnica Teatral, fundada em 1825, iniciou, em
1839, a construo do Teatro Apolo, o mais antigo teatro do Recife, que foi
inaugurado em 1842, dando o seu nome rua onde se encontra. No entanto,
em 1864, o Apolo deixou de ser um teatro e passou a ser utilizado, por mais
de cinqenta anos, como prensa de algodo, armazm de acar e,
posteriormente, como depsito de peas de automveis.
A partir de 1982, por uma iniciativa da Prefeitura da Cidade do
Recife, o Apolo voltou a funcionar como casa de espetculos. No entanto, do
projeto inicial, o teatro s mantm a fachada, pois todo o seu interior foi
destrudo enquanto servia a outros fins.
Em 1985, iniciava-se um processo de demanda por um espao onde
houvesse a formao, a experimentao e a reflexo terica, o que fez com
que os dois armazns situados ao fundo do teatro Apolo fossem reformados
e foi l que, em 1987, funcionou o CETA Centro Experimental Teatro
Apolo, em homenagem a um grande nome do teatro pernambucano. O que
era conhecido como Galpo do Apolo, em 1988 passou a se chamar Teatro
Hermilo Borba Filho que, com o incio do processo de revitalizao do
bairro do Recife, foi reformado pela equipe do Departamento de Preservao
dos Stios Histricos e mantm a mesma estrutura at hoje.
Surgindo como mais uma etapa do processo de revitalizao do
bairro, a Prefeitura da Cidade, a Fundao de Cultura da Cidade do Recife
(FCCR), a Fundao Roberto Marinho e seus parceiros sentiram a
necessidade de implantao de um centro de formao e pesquisa em artes
cnicas.
Aps criteriosa avaliao e seleo por parte da Fundao Roberto
Marinho, que procurava um artista com experincia em administrao
cultural para que ficasse responsvel pela elaborao do projeto do centro
integrado de formao de artes cnicas e assumisse a funo de diretora
desta nova organizao, foi escolhida uma atriz francesa com grande
bagagem cultural e artstica, residente no Recife e que j desenvolvia alguns
trabalhos para a Fundao Joaquim Nabuco (FUNDAJ).
O centro de gesto integrada dos Teatros Apolo e Hermilo Borba
Filho passou a se chamar Centro Apolo-Hermilo, espao mltiplo que abriga
cursos tericos e prticos em artes cnicas e empreendedorismo cultural,
espetculos de dana, teatro e msica e um cinema que funciona no Teatro
Apolo.
O que se observa, neste caso, o interesse da Prefeitura e de uma
empresa privada em elaborar um projeto que valorize e incentive a cultura
do Estado, mantendo a arte cnica de raiz, a chamada tradio popular, to
rica no Estado de Pernambuco. Apesar da existncia de federaes e
sindicatos de artistas na cidade, as reunies no so peridicas, j que
existem poucas pessoas em Recife, e no Brasil, que trabalham exclu161
sivamente com a arte, o que acaba por enfraquecer o setor cultural, que s
tem condies de desenvolver projetos como o Centro Apolo Hermilo com o
apoio de grandes organizaes, como neste caso.
Em funcionamento desde a sua inaugurao, em julho do ano 2000,
a sociedade formada com a gesto integrada dos teatros Apolo e Hermilo
Borba Filho, denominada Sociedade Amigos do Centro de Formao e
Pesquisa das Artes Cnicas, est funcionando a partir de uma convivncia
entre a Fundao de Cultura da Cidade do Recife e a prpria Sociedade,
onde o prdio dos teatros Apolo e Hermilo e o material tcnico e de
iluminao do Apolo pertencem Fundao de Cultura, e o material e
equipamento do cinema e todo o equipamento tcnico, de som e de luz do
Hermilo pertencem Sociedade.
Administrativamente, a Fundao de Cultura unificou os dois
teatros. Porm, fisicamente, ainda no, pois o que existe realmente um
ptio em comum, onde preciso que se faa uma reforma arquitetnica para
juntar a lateral do Apolo e do Hermilo, unificando tambm a bilheteria, que
deve passar a ser uma s para o conjunto cultural recm-formado.
Alm disso, o nmero de pessoas contratadas pela Prefeitura para
trabalharem no centro no o suficiente para desenvolver as atividades a que
a instituio se prope, pois os dois teatros possuem apenas um diretor, no
havendo uma denominao de funo diretiva, sendo apenas conhecido
como Diretor do Teatro Apolo-Hermilo. No tem outros diretores,
secretria, administrador, contador, ou seja, todo um quadro administrativo.
No quadro tcnico existe diretor adjunto de cinema, que cuida de todos os
cinemas da FCCR; um tcnico de som para os dois teatros, dois maquinistas
em cada teatro, uma pessoa que trabalha nos camarins para os dois teatros e
trs pessoas responsveis pela limpeza. No ano de 2000, as atividades s
puderam ser desenvolvidas com a colaborao de funcionrios provenientes
de outros dois teatros do Municpio, que foram temporariamente deslocados
para trabalharem no centro.
O que est no projeto uma estruturao da seguinte forma: um
diretor artstico, um administrativo, um executivo e outro de aes
pedaggicas. Tero cinco coordenadores pedaggicos, dois tcnicos de luz e
dois maquinistas para cada teatro. Uma equipe responsvel pela manuteno,
dez pessoas trabalhando na limpeza, pessoas responsveis em acolher o
pblico, um responsvel de imprensa, um responsvel pelo atendimento dos
artistas, ou seja, o Centro pretende fazer uma profissionalizao do seu
quadro de pessoal.
Criada antes da Lei de Responsabilidade Fiscal, que probe o repasse
de verbas entre um organismo do Estado e um organismo privado, a
Sociedade ainda no tinha condio financeira de trabalhar sem a ajuda do
Municpio, o que fez com que esta instituio comeasse a funcionar
recebendo todos os seus recursos da Fundao de Cultura que, com a
162
O TEATRO GUARARAPES
Em 1976, o Governo do Estado de Pernambuco resolveu montar um
centro de convenes em uma rea em Salgadinho, localizada prximo
divisa das cidades de Recife e Olinda. Para isso, em novembro do mesmo
ano, foi lanado um concurso nacional, onde arquitetos de todo o Brasil
enviaram anteprojetos para a realizao de tal empreendimento.
O projeto escolhido foi iniciado em maio de 1977, sendo concludo
em dezembro deste ano. A partir de ento, iniciou-se a estruturao
administrativa do Centro de Convenes, Feiras e Exposies S.A.,
sociedade de economia mista constituda em 22 de setembro de 1978, tendo
xxiii
Lei 8.313/91 de incentivo cultura que promove uma taxa de deduo no Imposto de
Renda Pessoa Jurdica (IRPJ) para aqueles que investirem em cultura.
163
164
xxiv
166
168
JNIOR
APOLOHERMILO
GUARARAPES
VALDEMAR
DE OLIVEIRA
Baixa
Alta
Mdia
Mdia
Baixa
Baixa
Alta
Baixa
Mdia
Mdia
Alta
Mdia
Alta
Mdia
Mdia
Mdia
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Baixa
Mdia
Baixa
Mdia
UFPE
ARMAZM
Alta
BARRETO
169
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
9
DA ORIGEM PAG S MICARETAS:
A MERCANTILIZAO DO CARNAVAL
Gustavo Madeiro
Cristina Amlia Carvalho
PODER E SOCIEDADE
Segundo Bobbio et ali (1986), pode-se dizer que no existe
praticamente relao social na qual no esteja presente, de alguma forma, a
influncia voluntria de um indivduo ou de um grupo sobre o
comportamento de outro indivduo ou de outro grupo. Ou seja, dizer relao
social dizer relao de poder.
Talvez por isso o tema poder seja pensado h milnios. Pela sua
complexidade, possvel distinguir vrias correntes de pensamento, algumas
das quais tm idias diametralmente opostas. Se h algum consenso nesta
172
173
O poder disciplinar
Segundo Foucault (1979), os meios de controle dos indivduos na
sociedade e nas organizaes evoluram de formas de controle coercitivo
para diversas formas de um controle que ele chamou disciplinar.
No incio da estruturao das sociedades industriais instalou-se um
aparelho punitivo para selecionar e adequar os indivduos s normas.
No entanto, o desenvolvimento da sociedade organizacional trouxe a
necessidade e a possibilidade de implantarem-se formas de controle mais
eficazes, que no gerassem tantos conflitos, que implicassem custos
menores, funcionassem sem interrupes e permitissem maior previsibilidade dos comportamentos. A partir do sculo XIX pode ser identificada a
ascenso dessas formas no diretas e no invasivas de controle, que
dispensam a figura do vigilante ou supervisor. Elas utilizam mecanismos
que penetram nos corpos, nos gestos, nos comportamentos... (FOUCAULT,
1979, p. 150). Esses mecanismos so os controles cognitivos sobre os
indivduos. Na nossa sociedade, se est to mergulhado em uma rede de
vigilncia mtua, imbricada nas relaes e normas sociais, que somos todos
constrangidos a nos comportarmos e agirmos de um modo determinado,
internalizando certos valores, e a continuarmos agindo de acordo, mesmo
longe de qualquer vigilncia direta. Esse o princpio do poder
disciplinador.
A importncia do trabalho de Foucault revela-se, principalmente, por
chamar a ateno para esse novo tipo de controle da sociedade, por ele
chamado micropoder (FOUCAULT, 1979). Este foi um dos primeiros
trabalhos a utilizar a noo de um poder invisvel, que posteriormente foi
seguido por outros autores, entre os quais Pierre Bourdieu.
O poder simblico
O edifcio terico de Pierre Bourdieu se assenta no estudo da
diferenciao social e dos modos de reproduo da dominao.
Autonomeado construcionista estruturalista (ou estruturalista construcio174
nista), ele afirma que, em seus trabalhos, procura superar a velha dicotomia
objetivismo x subjetivismo que reina nas cincias sociais (BOURDIEU,
1990, p. 149). Para os objetivistas, seguindo a corrente de pensamento de
Durkheim (1988), os fatos sociais so coisas. O mundo social constitudo
por estruturas objetivas que orientam e constrangem as prticas e
representaes dos atores, independentemente de sua vontade. Para os
subjetivistas, essas estruturas no tm um significado nico e absoluto. Ele
dado a partir das representaes dos atores, numa construo social e
coletiva da realidade, seguindo a linha de pensamento de Berger e Luckman
(1978).
Para superar essa dicotomia, o autor afirma ser necessrio o
abandono do chamado pensamento substancialista, que classifica os
atores de acordo com as propriedades diretamente perceptveis intuio.
necessrio adotar um pensamento relacional, que considera essas
propriedades no apenas como intrnsecas. As relaes invisveis que se
estabelecem no mundo social que lhes do valor. Essas relaes definem a
posio relativa dos atores (sejam eles indivduos ou organizaes) de
acordo com sua distncia em relao a outros com propriedades semelhantes.
Essa mudana de pensamento necessria, pois se verdade que o real
relacional, pode ser que eu nada saiba de uma instituio acerca da qual eu
julgo saber tudo, porque ela nada fora de suas relaes com o todo
(BOURDIEU, 2000, p. 31).
Essa idia se aplica em seu trabalho na noo de poder simblico.
Segundo ele, o poder no se caracteriza simplesmente pela posse de um
recurso ou propriedade objetiva, mas sim pelo reconhecimento desse recurso
ou propriedade (ou capital) por outros atores, e pelo valor dado pelo
conjunto dos atores a esse capital especfico. Esse valor dado pelo
resultado da disputa dentro de um determinado campo social. Segundo
Bourdieu (2000, p. 15) o poder simblico, poder subordinado, uma forma
transformada, quer dizer, irreconhecvel, transfigurada e legitimada das
outras formas de poder. o poder de fazer ver o que no visto, de
consagrao do existente, ou mesmo de criao, com o poder do discurso
legitimado por outros atores.
A noo de campo social nuclear no pensamento de Bourdieu.
O campo social um campo de lutas ou jogos, em que os diversos atores tm
diferentes estratgias na busca pelo poder simblico. Nele, os atores buscam
esse poder como meio de impor sua prpria viso de mundo. A possibilidade
de imposio dessa viso existe em funo da posio (dominante ou
dominado) em que se encontra o ator em questo e da relao de foras
existentes no campo em um dado momento.
AS POSIES
175
AS DISPOSIES
Para cada posio relativa em cada campo esto associadas certas
prticas, valores, estilos, gostos, restries, ou seja, um certo habitus,
produzido pelas condies sociais relacionadas s posies correspondentes,
e pela intermediao desses habitus e de suas capacidades estruturantes
(BOURDIEU, 1996). Segundo Misoczky (2002, p. 49) o habitus um
sistema de disposies durveis, estruturas estruturadas que operam como
estruturas estruturantes, isto , como princpios geradores e organizadores
das prticas e representaes.
A noo de habitus no se confunde com a de hbito. A diferenciao foi proposital, pois o autor desejava (...) pr em evidncia as
capacidades criadoras, ativas, inventivas, do habitus e do agente (que a
palavra hbito no diz) (BOURDIEU, 2000, p. 61). O hbito um elemento
formador do habitus, que um conhecimento adquirido, mas tambm um
haver, um capital, uma disposio incorporada.
O habitus , num sentido prtico, a manha do jogo ou a disposio
para a ao, que orienta os atores sem que a escolha das aes seja racional
ou planejada, e sim natural, o que o jogo pede que se faa. Ele uma
estrutura estruturada porque construdo pela histria que incorporada
pelos atores (que pode ou no ser histria objetivada, que ficou em livros,
tecnologia etc.) e pela relao com as estruturas objetivas da realidade.
tambm uma estrutura estruturante porque molda as aes futuras e as
tomadas de posio dos atores, restringindo as possibilidades de ao.
Ou seja, o futuro no est aberto a todas as possibilidades; quanto mais um
poder (ou uma estrutura) dura, maior a parte irreversvel com a qual tero
que contar aqueles que conseguirem derrub-lo (BOURDIEU, 2000,
p. 102).
177
AS TOMADAS DE POSIO
Como foi dito, a certas posies, em um dado campo, esto
associadas determinadas disposies de ao. Ou seja, os atores
localizados em uma certa posio no campo social tendem a ter um
habitus semelhante ao dos atores em posio semelhante, e esses habitus
tendem a lev-los a agir de modo semelhante.
Apesar da correlao entre posio e ao ser positiva, h
inmeros fatores e relaes de foras que podem alterar essa tendncia.
A religio, as diferenas tnicas e as lutas nacionalistas, entre outros
fatores, podem fazer com que atores em posies distintas no campo
social se unam em determinadas situaes. Atores com homologias de
posio em diferentes espaos do mesmo campo, como os intelectuais,
que so subalternos no campo de poder, e as agremiaes carnavalescas
tradicionais, subalternas no campo do Carnaval, podem se unir em certos
momentos contra atores em outras posies. Atores em posies
semelhantes podem ser antagonistas, em busca de menor concorrncia e
mais poder. A associao dos mais prximos (no campo social) nunca
necessria, fatal; a associao dos mais distantes nunca impossvel
(BOURDIEU, 2000, p. 137). Esse o cerne das vises pluralistas do
poder.
claro que mais fcil unir em torno da mesma idia atores com
posies e habitus semelhantes (associaes de Blocos do Macei Fest,
por exemplo), no entanto essas so apenas associaes provveis,
tericas, e no reais.
Nas unies entre atores com diferentes quantuns de poder
simblico, determinados setores tentam se tornar representantes de partes
do campo com meios de expresso mais precrios, como forma de ganhar
sua fora, numrica ou material. Desse modo, os blocos do campo do
178
O CARNAVAL
A festa do Carnaval tem diferentes nomes e rituais em diferentes
partes do mundo, sendo permeada por aspectos regionais e comemorada com
diferentes motivaes. A descrio aqui feita procurar focalizar as razes e a
evoluo do Carnaval no Brasil, no sendo possvel portanto generalizar as
interpretaes deste estudo para todas as festas de Carnaval ao redor do
mundo.
Essa complexidade do fenmeno da festa carnavalesca ressaltada
por Bakhtin (1999). Ele afirma que esse conceito une folguedos de origens
diversas, que ocorriam em diferentes datas, mas que tinham caractersticas
comuns. Desse modo, o Carnaval tornou-se algo como um reservatrio onde
se guardam formas que no tm mais existncia prpria. Essas formas se
degeneraram enquanto festas separadas e se abrigaram sob o rtulo da festa
carnavalesca, transferindo-lhe alguns de seus ritos, atributos, efgies e
mscaras.
Segundo Arajo (2003), o desenvolvimento do carnaval pode ser
dividido em quatro fases principais: o Carnaval originrio, o Carnaval
Pago, o Carnaval Cristo Clssico e o Carnaval Cristo Ps-moderno.
A ltima fase, que se confunde com a poca moderna, ser o foco principal
de nossa anlise.
O Carnaval se originou, provavelmente, no Egito antigo, poca do
culto deusa sis e ao touro pis. Nesta fase, o Carnaval era
predominantemente um culto agrrio, em que se realizavam pedidos por
boas colheitas.
Em seguida, identificada a fase do Carnaval na Roma e na Grcia
da Antiguidade. Trs festas semelhantes ali realizadas contm as sementes
do Carnaval contemporneo: as bacanais, as lupercais e as saturnais.
Segundo Sebe (1986, p. 11), suas celebraes implicavam a existncia de
rituais libertadores das atitudes reprimidas, e abrigavam a extroverso, a
permissividade, prevalecendo o tempo dos vcios.
Com a expanso do Imprio Romano pela Europa, sia e frica, as
festas se espalharam. Apesar das adaptaes que ocorreram, seu esprito
(de quebra da ordem, liberao dos instintos reprimidos, culto aos deuses e
inverso da hierarquia social) se manteve.
Pois assim, como festa pag, surgiu o Carnaval. Alis, ele s
adquiriu essa denominao aps a interferncia da igreja catlica (fato que
inaugura a terceira fase). Com a difuso e a crescente popularidade das
festas, elas ficaram cada vez mais exageradas. Com a cristianizao do
imprio romano, elas passaram a ser combatidas pela igreja, sendo chamadas
179
A RAZO E O MERCADO
O Iluminismo, a Reforma Protestante e, principalmente, a Revoluo
Industrial alteraram de forma radical a estruturao da sociedade, a partir do
sculo XV. Era a poca do desencantamento do mundo.
O desencantamento corresponde eliminao dos valores
supremos e dos significados sagrados, bem como exposio a
um mundo em que o significado nunca era dado, mas tinha
que ser conquistado, assegurado, mesmo contra a resistncia
dos outros (CLEGG, 1998, pp. 36-37).
180
181
A CULTURA DE MASSAS
Depois da crise de 1929 nasce a comunicao de massas, que
objetivava homogeneizar as preferncias e expandir os mercados. A TV e o
Rdio desempenham um importante papel na difuso de um modelo de
sociedade (principalmente o americano) e de seus padres de consumo
(MORIN, 1969). Essa difuso se d atravs da subjetivao do consumo,
j que os bens ganham caractersticas no-fsicas que fazem parte do apelo
ao consumidor (SANTOS, 2000). A sociedade de consumo passa a ter nestes
objetos novos smbolos de adorao (ORTIZ, 1994).
A cultura de massas se caracteriza pela transmisso de um modo
nico de vida e, principalmente, de consumo. Este modelo de tal modo
poderoso que, ao mesmo tempo em que mantm superficialmente as prticas
e costumes de cada regio, transforma-os a partir de uma ditadura da
esttica, englobando-os na cultura massificada. Assim so criados os
regionalismos universalistas (SANTOS, 2002). As tradies locais
(msicas, danas, festas, expresses artsticas) so mutiladas em relao
sua origem, a partir de um gosto cosmopolita. Apesar da impresso de
homogeneizao mundial provocada pela globalizao, talvez fosse mais
prprio falar de hibridizao, seja na economia, na poltica, ou na cultura
(PRYSTON, 1999).
A racionalizao da sociedade se expandiu tambm para o chamado
tempo livre. Este tambm tem que ser controlado e disciplinado, pois o
182
184
Tipo de barro.
DISCUSSO
A mudana nas relaes de poder entre as organizaes do Carnaval
que determinou a mudana em sua estruturao. Um campo do Carnaval,
no sentido que lhe d Bourdieu, minimamente estruturado e com regras
prprias, surge a partir do incio do sculo XX, com as primeiras
organizaes carnavalescas. O habitus originrio do campo teria, como um
de seus aspectos principais, uma racionalidade substantiva predominante,
suporte para o carter ldico e agregador da festa.
O incio da mudana do habitus do campo do Carnaval pode ser
identificado a partir da insero de organizaes governadas pela lgica de
mercado. Principalmente por meio da concorrncia e do apoio do Estado e
da mdia, essas organizaes puderam alterar o valor dos capitais especficos
do campo, o que implicou a valorizao do capital econmico na definio
da posio dos atores, em detrimento da posse de capital cultural (entendido
como um capital de tradio, de conservao de ritos e smbolos, de histria
e fama construdas com o tempo, a partir da defesa e propagao dos valores
originais da festa).
Ao se alterar o habitus do campo, todas as organizaes dele
participantes tiveram que se adequar s novas regras do jogo e, em maior ou
menor grau, deixar de lado a racionalidade substantiva que guiava suas
aes. Essa renncia relativa, evidentemente, no se deu passivamente.
A relao de foras no campo que levou transformao em seu habitus, e
ao mesmo tempo em que se adaptam a esse habitus, os atores foram os
outros a faz-lo.
Em toda a histria, diversos atores objetivos tentaram, com os
recursos de poder de que dispunham, definir a interpretao da festa que lhes
convinha. Acontecimentos histricos e novas descobertas foram utilizados
por esses atores como instrumentos de incremento de seu capital dentro do
campo. A Igreja, o Estado, associaes comerciais, blocos carnavalescos,
empresas de diversos setores, entre outros atores, usaram seus capitais e se
associaram a foras emergentes dentro do campo para fazer prevalecer seus
interesses. A estruturao do campo atualmente pode ento ser entendida
como o resultado de lutas passadas que resultaram na atual relao de foras.
As motivaes do carnaval foram desaparecendo, sendo substitudas
por outras que atendiam melhor aos atores dominantes no campo em cada
perodo histrico. Assim, no carnaval atual, em geral, foram descartadas as
relaes da festa com a adorao divina, com os pedidos pelas colheitas,
188
190
10
MARACATU PERNAMBUCANO: RESISTNCIA E ADAPTAO
NA ERA DA CULTURA MUNDIALIZADA
Rodrigo Gameiro
Michelle Ferreira Menezes
Cristina Amlia Carvalho
193
disputa entre o Estado e o mercado, seja por meio de leis de iseno fiscal ou
de sua subordinao ao gosto de consumidores, Carvalho (2003) considera
que a cultura, na sua melhor expresso, desaparece e sobra um resduo que
transformado em propaganda poltica e mercadoria.
Alguns Maracatus fazem turns para outros estados e para o exterior,
aprendem a estipular seu valor no mercado da cultura. Entre estes, destaca-se
o Leo Coroado que faz essas apresentaes com o agenciamento da
produtora cultural frica Produes que estabelece os contatos no exterior e
produz o grupo para o ajuste a um padro de qualidade desejvel que, sem
este apoio profissional, este no seria capaz de gerar. Diferentemente do
Maracatu Nao Pernambuco, que j se formou com o intuito de ser uma
agremiao cultural e cuja lgica de atuao est voltada cultura enquanto
empreendimento para gerao de renda, o Leo Coroado aprende
paulatinamente a arte de transformar suas apresentaes em produto
vendvel.
Para alguns dirigentes dos grupos de maracatu pernambucano, o
foco econmico pode descaracterizar o maracatu, acirrar a competio entre
os grupos e lev-los a desenvolver uma cultura pasteurizada. Para outros,
facilita sua aceitao por um pblico amplo e leigo, como aquele
proporcionado pelas apresentaes dirigidas ao turismo, que lhes garante
sobrevivncia e renda.
A descrio particular de cada um dos grupos, apresentada a seguir,
pretende mostrar o estgio de transformao em que se encontram as trs
Naes selecionadas para este estudo.
O MARACATU ELEFANTE
O Maracatu Elefante foi fundado em 1800. Tem, portanto, mais de
duzentos anos de existncia. Seu fundador foi, segundo relatos, um negro
escravo que se insurgiu contra a direo de seu anterior grupo de maracatu e
criou uma nova Nao qual deu o nome de Nao Maracatu Elefante.
O grupo, muito apoiado na liderana exercida por sua rainha, uma
das mais conhecidas e respeitadas rainhas de maracatu em Pernambuco,
sofreu com a sua morte um longo perodo de declnio que quase o extinguiu.
Somente em 1988 o Elefante retoma suas atividades, reagrupa seus
membros, volta a participar do carnaval e direciona seus esforos para a
reestruturao do grupo.
Passada mais de uma dcada da segunda fase de sua existncia, a
Nao Maracatu Elefante ainda mantm os mesmos objetivos que orientaram
seu ressurgimento: conservar os elementos tradicionais do maracatu.
No obstante, comeam, lentamente, a incorporar algumas modificaes
para se adequar ao contexto atual. Sua resistncia s mudanas manifesta-se
na preservao do toque original dos batuques, no uso das mesmas loas que
sempre empregaram, na manuteno do modo genuno de confeco dos
196
conhece o significado dos rituais nem sente sua ligao com a religio dos
antigos escravos.
A Nao Maracatu Leo Coroado representa, neste trabalho, os
grupos que se debatem entre os dois grandes eixos de ao: a preservao da
tradio e a modernizao da ao organizacional, com vistas a aumentar as
possibilidades de sobrevivncia do grupo no contexto diferente com o qual
se depara. Instituiu procedimentos gerenciais mais dinmicos, uma
estruturao hierrquica que permite a ateno a diversas reas de atuao
inovando na forma de fazer, mas tenta manter intocvel o contedo
fundamental da execuo do maracatu.
O Maracatu Leo Coroado resiste, mas encontra, ao mesmo tempo,
novas formas de sustentao. Encontrou, na atuao no exterior, uma
alternativa de sobrevivncia. Investe assim na conquista da independncia
financeira que lhe garanta poder de escolha na sua forma de atuar.
O Maracatu Nao Pernambuco, por sua vez, profissionalizado
desde seu incio, assume-se como um veculo de sobrevivncia dos artistas.
Construiu uma estrutura organizacional mais complexa, hierarquicamente
bem definida e verticalizada. Busca estilizar o seu danar e cantar por meio
de professores de dana e bailarinos, mostrando maior preocupao com a
esttica das apresentaes.
Para este grupo, as mudanas na esttica no so afrontas; pelo
contrrio, so bem-vindas. A modernizao no um fator de presso, mas
um elemento de evoluo natural do contexto. Este grupo utiliza elementos
da tradio do maracatu Nao como legitimadores, que permitem o
reconhecimento junto a seu pblico, preponderantemente leigo, no que se
refere aos fundamentos originais do maracatu.
O Nao Pernambuco realiza apresentaes com seus reis, rainhas,
damas de pao e, ainda, as calungas e os estandartes. Porm, esta simbologia
no tem ligao real com a religio que lhes deu origem e que representam.
Sob esta perspectiva, o Maracatu Nao Pernambuco no reconhecido
como uma Nao de maracatu legtima pelos outros grupos e por
pesquisadores da cultura local. O prprio grupo se intitula como um grmio
cultural, com propsitos de expanso da cultura como meio de
sobrevivncia. Seus componentes so considerados profissionais que atuam
no mercado artstico e nele encontram o atendimento a algumas necessidades
pessoais/profissionais. Entretanto, ele foi um dos grandes divulgadores e
massificadores do maracatu para o amplo pblico.
Percebe-se, assim, o quanto s presses por mudanas que
massificam e podem levar homogeneizao dos grupos de maracatu
possuem diferentes repercusses na sua forma de ao, refletindo-se em suas
configuraes.
A troca de informaes e o maior conhecimento sobre novas formas
de atuar, com o fim de fortalecer a viabilidade financeira para a manuteno
202
203
11
PAIXO DE CRISTO EM FAZENDA NOVA:
DE REFERNCIAS LOCAIS A REFERNCIAS GLOBAIS
Rodrigo Jfili
Thiago Ferreira Dias
Cristina Amlia Carvalho
O CONTEXTO DE REFERNCIA
O ambiente que envolve a organizao tem sido considerado
bastante relevante por diversos e importantes estudos recentes na literatura.
Como dito antes, a teoria institucional oferece uma nfase significativa ao
ambiente, que pode ser entendido atravs do conceito de campo
organizacional. Segundo DiMaggio e Powell (1991), o campo organizacional constitudo pelas organizaes que, em conjunto, constituem uma
reconhecida rea de vida institucional e composto por atores
organizacionais. Os atores organizacionais so elementos que compem o
ambiente significante de uma organizao. So as empresas privadas,
organizaes governamentais e no governamentais, representantes de
classes, associaes etc. que de alguma forma se relacionam entre si,
influenciando-se mutuamente, formam o seu campo organizacional
(DIMAGGIO e POWELL, 1991).
Campos existem quando so definidos institucionalmente, atravs da
interao entre organizaes e de construo social; estruturas de dominao
entre organizaes; existncia de uma carga de informao; conscincia
mtua entre participantes.
Nos campos organizacionais os padres e normas so definidos por
lgicas de ao compartilhadas, implicando um sistema de significados
semelhantes. Esses sistemas foram construdos a partir de uma construo
social que conferiu status de instituies para alguns valores ento
compartilhados. O contexto referenciado por uma organizao pode ser
considerado local, regional, nacional ou internacional (MACHADO-DASILVA, 1999).
O contexto de referncia de uma organizao constitudo por todos
os elementos (pessoas, grupos, organizaes, condies sociais e tcnicas)
com os quais a organizao troca seus materiais, sua energia e sua
informao e que, portanto, exercem influncia sobre ela e esta, por sua vez,
exerce influncia sobre eles (RUIZ OLABUENAGA, 1995, p. 305).
211
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Esta pesquisa, de caractersticas analtico-descritivas, tem como
inteno descrever a evoluo do contexto de referncia da STFN em
perodos especficos e explicar como e por que ocorreram mudanas nesse
contexto. A estratgia do estudo de caso surge porque o foco do trabalho
um fenmeno atual inserido num contexto especfico (YIN, 2001).
Os dados foram analisados de forma qualitativa, e sua coleta foi feita
atravs de anlise documental e observao participante utilizando o mtodo
etnogrfico. A anlise documental teve como base o levantamento de dados
atravs de livros, reportagens da mdia, documentrios, trabalhos
acadmicos, entre outros, sobre o espetculo, a partir do qual foram
esboados os indicadores de mudana de contexto de referncia da STFN.
A observao participante, bastante difundida na antropologia, implica a
realizao de uma imerso, por parte do pesquisador, no cotidiano de uma
determinada cultura. O mtodo etnogrfico de pesquisa serve, neste trabalho,
para compreender a organizao a partir do entendimento da populao do
distrito onde ela est inserida, buscando analisar os valores, crenas e
normas sociais compartilhadas, percebidas ou implcitas. Esse mtodo de
pesquisa dirigiu-se a aspectos culturais e consiste no levantamento de todos
os dados possveis sobre uma determinada localidade quanto ao seu estilo de
vida e cultura local. Mais do que as simples respostas dos indivduos
observados, o mtodo etnogrfico permite a compreenso de imponderveis
da vida real, que dizem respeito a informaes implcitas, imagens de
conceitos legitimados pela populao local (SCOTT, 2003).
Diferentemente do que normatiza o paradigma moderno, esta tcnica
de pesquisa no exige a completa iseno do pesquisador quanto ao objeto
estudado, ao contrrio, os dados so obtidos a partir da percepo do
pesquisador no perodo em que mantm contato direto com a comunidade
estudada. Porm, um texto etnogrfico deve sempre distinguir claramente a
fala dos pesquisados da anlise do pesquisador (CAVEDON, 1996).
Esta etapa ocorreu na Semana Santa de 2003, perodo do espetculo da
Paixo de Cristo em Fazenda Nova.
Foram coletadas informaes sobre a percepo de elementos-chave
que representam os diferentes atores organizacionais que compem o campo
da representao da Paixo de Cristo de Nova Jerusalm e que foram aqui
representados por membros da famlia Mendona, proprietrios de hotis e
pousadas, comerciantes locais, dirigentes da Administrao Pblica local,
214
Infra-Estrutura
Origem dos
espectadores
Formato do
espetculo
PERODO INICIAL
Doaes de
comerciantes,
populares e da prpria
famlia Mendona
Espetculo realizado
nas ruas de Fazenda
Nova com figurino e
condies de trabalho
rsticas
Do municpio e da
regio
Um nico espetculo
dividido em trs dias
Atores principais
Majoritariamente
amadores, amigos e
parentes
Publicidade
Panfletos e cartazes
Relao com
organizaes
ligadas ao
turismo
Nenhuma
PERODO DE
TRANSIO
ER
PERODO ATUAL
Cobrana de ingressos e
Cobrana de ingressos venda de cotas de
patrocnio
Construo da cidadeteatro e melhorias
tcnicas no que se
relaciona a figurino
som, luz e cenrios
Espectadores
regionais, nacionais e
internacionais
Vrias apresentaes.
Os espetculos so
apresentados em um
s dia
Busca por melhorias
tcnicas com atores
cnicos de Recife
Peas publicitrias
coloridas
EMPETUR
Construo de uma
Pousada dentro da cidadeteatro
Espectadores regionais,
nacionais e internacionais
Aproximao do espetculo
ao tempo televisivo
Atores globais
Chamadas televisivas
EMPETUR, ABAV,
ABRAJET etc.
INFERNCIAS E HIPTESES
A representao da Paixo de Cristo de Nova Jerusalm passou por
alguns momentos crticos desde o seu surgimento, com destaque para o
momento em que criada a Sociedade Teatral de Fazenda Nova e decidida a
interrupo das apresentaes para construir o teatro, buscando melhor infraestrutura e uma possibilidade de auto-sustentabilidade financeira do evento.
Esta deciso foi possvel a partir da influncia de um indivduo vindo de
outra regio do pas, Plnio Pacheco, um empreendedor que teve a viso
sobre as possibilidades do evento e assumiu para si a responsabilidade de
gerenciar o empreendimento como presidente da sociedade teatral.
219
220
221
222
DESENVOLVIMENTO E
ORGANIZAES LOCAIS
223
12
O LDICO, O PROFISSIONAL E O NEGCIO NO FUTEBOL
Cristina Amlia Carvalho
Julio Cesar Gonalves
Bruno Csar Alcntara
DA RACIONALIDADE SUBSTANTIVA
INSTRUMENTAL
RACIONALIDADE
Na ao social orientada por valores h conscincia da intencionalidade do agente, visto basear-se no mrito intrnseco do valor, mas
igualmente indiferente aos resultados. na ao social, conforme fins
determinados, que se identifica o clculo utilitrio das conseqncias, ou
seja, a avaliao sistemtica e consciente dos resultados a serem obtidos
deliberadamente (RAMOS, 1983).
No mbito das organizaes, a expanso dos fatores de mercado e a
conseqente busca pela sobrevivncia fazem com que, de forma crescente,
as aes sejam orientadas por critrios de eficincia e eficcia. Desse modo,
a racionalidade de natureza instrumental, que privilegia o clculo utilitrio
das conseqncias, prevalece em detrimento de uma racionalidade de
natureza substantiva.
No entanto, a dimenso substantiva permanece em alguns setores da
ao humana s vezes como um mito, que cada vez mais se afasta do
plano das situaes reais e se aproxima apenas no discurso. Segundo Weber
(2001), os tipos de ao social no se excluem, ou seja, um indivduo pode
participar de diferentes tipos de ao em um mesmo ato. Assim, a ao
humana e, por via de conseqncia, as aes administrativas e a prpria vida
organizacional no se orientam exclusivamente por uma nica lgica.
A noo de uma racionalidade substantiva est diretamente
associada ao conjunto ou constelao de valores que so compartilhados por
determinados grupos que consideram as atitudes dos seus integrantes vlidas
e aceitas na medida em que, baseados em um mecanismo racional valorativo,
agem em conformidade com o padro estabelecido (KALBERG, 1980).
Conforme o autor, Weber argumenta sobre as bases de uma racionalidade
substantiva que, diferentemente da racionalidade instrumental ou formal, no
est assentada no clculo utilitrio das conseqncias, seno na relao com
o passado, com o presente ou ainda com potenciais valores postulados.
Este sentido de racionalidade substantiva, apresentado no trabalho de
Weber, encontra-se inserido na idia de grupo ou grupo social, uma vez que
valores especficos so compartilhados e regras implcitas passam a fazer
parte da ordenao dos relacionamentos tanto na aprovao, em
conformidade com uma racionalidade vigente, quanto na reprovao quando
da divergncia ou da falta de conformidade com a constelao de valores
preestabelecidos pelo grupo.
Com o advento da revoluo industrial e a crescente onda migratria
para os centros urbanos, a reorganizao do trabalho ocasionou a
desvinculao das pessoas de suas funes originais e sua submisso a uma
lgica diferente. Em vez de serem produtores de bens e servios, as pessoas
tornaram-se os meios de produo, operando como engrenagens de uma
mquina, sob uma nova racionalidade que Weber apud Kalberg (1980)
chamou de funcional ou instrumental, fundamentada na adequao dos
meios aos fins. Ainda segundo Weber apud Kalberg (1980), o crescente
226
229
230
Formalizao
Comunicao
Espao
Contexto de referncia
Futebol-arte
Recreao e convvio
As comunidades se renem para assistir aos jogos
Torcedor como participante na preparao da partida
Integrar a comunidade, diverso, envolvimento familiar
Organizadores envolvidos com suas comunidades e
apaixonados pelo futebol
Jogador ajuda financeiramente sua equipe
Jogador vinculado ao clube por amor
Grupo social homogneo, amigos e colegas de trabalho
As relaes so pessoais e de parentesco
Paternalismo e privilgios concedidos por tradio
Jornal
Horrios acertados com clubes e organizadores
Campos de vrzea sem infra-estrutura para o pblico
Campo de futebol para integrao da comunidade
Local
233
234
235
Ambiente
Objetivos
Liderana
Vinculao
Formalizao
Comunicao
Espao
Contexto de
referncia
237
238
A venda de pacotes televisivos de campeonatos influi decisivamente nos horrios dos jogos e na organizao dos campeonatos, mas so
a principal fonte de recursos dos clubes. Os horrios dos jogos se adaptam
aos torcedores televisivos em detrimento daqueles que vo aos estdios.
O futebol-fora, de disciplina e conjunto, sobrepe-se ao futebolarte, em que predominava a individualidade e a malandragem do jogador
brasileiro. Mtodos cientficos so aplicados aos treinamentos tticos e
preparao atltica do jogador. Os corpos franzinos habilidosos transformam-se em corpos musculosos, moldados artificialmente, e capazes de
suportar a sobrecarga de trabalho que os negcios exigem. O treinador
entregador de camisa com apenas conhecimentos tcnicos substitudo
por um profissional multidisciplinar que compreende os aspectos fsicos,
psicolgicos e fisiolgicos dos seus atletas (BRUHNS, 2000).
Como diz Dowbor (1999, p.306)
O progresso da indstria do esporte veio substituir um esporte
que era coisa que se fazia, por um esporte que se olha, de
preferncia via televiso, mastigando salgadinhos e recebendo
incessantes mensagens publicitrias.
240
243
13
PARCERIAS ENTRE ONGS E EMPRESAS:
UMA RELAO DE PODER CAMUFLADA
O TERCEIRO SETOR
Terceiro setor um termo cunhado nos EUA, em 1978, por John
Rockefeller III para designar o espao onde atuam as organizaes da
sociedade civil, como igrejas, hospitais, museus, bibliotecas, universidades e
organizaes de assistncia social de diversos tipos (MONTAO, 2002).
Com o paulatino crescimento de estudos nesta rea o conceito de terceiro
setor foi mais depurado.
Fernandes (1997, p. 27) o define como sendo um conjunto
(...) de organizaes sem fins lucrativos, criadas e mantidas
pela nfase na participao voluntria, num mbito no
governamental, dando continuidade s prticas tradicionais da
245
Segundo Fischer (1998) as organizaes do terceiro setor desenvolvem atividades que esto situadas entre os deveres do Estado, como a
promoo da sade pblica, educao e assistncia social, e dos agentes
sociais e econmicos, que geram emprego e renda, auxiliam na formao e
no desenvolvimento profissional.
Este setor corresponde sociedade civil que se organiza e busca
solues prprias para suas necessidades e problemas, fora da lgica do
Estado e do mercado (RODRIGUES, 1998, p. 31). Por isso ele assim
chamado, por estar situado entre o primeiro setor, o Estado, e o segundo, o
mercado, representado pelas empresas privadas. Segundo Carvalho (1999,
p. 2) o terceiro setor apia-se em valores contra-hegemnicos e
alternativos, tentando manter-se margem dos modelos de acumulao
dominante, reforando sua diferenciao com o segundo setor.
Apesar dos esforos de definio deste setor, de caractersticas
bastante heterogneas, com objetivos de regulamentao e desenvolvimento
de estudos, muitas so as contradies encontradas. Para minimiz-las,
Salomon e Anheir (1997, apud RODRIGUES, 1998) estipularam cinco prrequisitos para a caracterizao das organizaes do terceiro setor. So eles:
1) ser organizada, ou seja, possuir algum grau de institucionalizao;
2) ser de carter privado, institucionalmente separada do Governo;
3) no realizar distribuio de lucros; 4) ser autogovernvel; 5) ter algum
percentual de participao voluntria, mesmo que apenas em seu conselho
diretor.
O terceiro setor, no Brasil, somente adquiriu visibilidade na
sociedade em meados da dcada de 1990, pois antes disso Rodrigues (1998)
afirma que este setor possua quase sempre um papel de importncia
secundria, visto como forma de assistencialismo e caridade, sob uma
perspectiva religiosa. Tambm como movimento poltico, quando relacionado s ONGs, ou mesmo como um setor de interesses corporativos, quando
relacionadas aos sindicatos e associaes.
Dentre organizaes que compem o terceiro setor atualmente, as
ONGs foram escolhidas para a realizao deste trabalho. Esta escolha no
ocorreu aleatoriamente, seno porque elas se destacaram das demais por
assumirem o espao das atividades sociais, antes do Estado, e por terem
desenvolvido trabalhos importantes. Hoje esto passando por um processo
de transio, possibilitando estudos no momento desta transformao,
revelando, assim, sua importncia.
246
As organizaes no governamentais
Os movimentos do associativismo e assistencialismo so conhecidos
h sculos. Estudos sobre o terceiro setor na Frana revelam que a histria
sobre estes movimentos remonta s origens daquele pas e apontam ainda
que as primeiras organizaes que no visavam ao lucro surgiram antes da
emergncia da sociedade capitalista (ARCHAMBAULT, BOUMENDIL,
1995).
Nos fins dos anos de 1960, as organizaes no governamentais
partilharam do chamado boom associatif, onde registraram um aumento
crescente. Segundo Fernandes (1994), no Brasil, cerca de 68% das ONGs
surgiram depois de 1975.
Na dcada de 1970, essas organizaes tinham como caractersticas
assessorar os movimento sociais (GOHN, 1997), captar recursos para esses
movimentos (MONTAO, 2002), preservar sua autonomia do Estado e
aprofundar suas ligaes com os novos movimentos sociais (THOMPSON,
1997).
Contudo, at meados da dcada de 1990 as organizaes da
sociedade civil no tinham visibilidade na sociedade, como dito
anteriormente. Hoje se percebe o grande espao que essas organizaes tm
desfrutado, tendo como um dos indicadores de ser o terceiro maior setor na
gerao de empregos no Brasil (FERNANDES, 1997).
Apesar dessas organizaes serem de direito privado, elas visam
produo de bens e servios pblicos (FERNANDES, 1994), partilhando de
vrias reas temticas ou campos de atuao. Segundo a Classificao
Internacional das Organizaes Sem Fins Lucrativos (ICNPO) existem
dez grandes grupos de atuao: 1) Cultura e lazer; 2) Educao e
pesquisa; 3) Sade, que inclui hospitais e instituies de reeducao;
4) Servios sociais; 5) Meio ambiente; 6) Desenvolvimento e alojamento;
7) Associaes civis e de defesa dos direitos humanos; 8) Filantrpicas
intermedirias e promoo de voluntariado; 9) Atividades internacionais; e,
por fim, 10) Associaes profissionais e sindicatos (ARCHAMBAULT,
BOUMENDIL, 1995).
Os projetos sociais desenvolvidos por essas organizaes em suas
diferentes classificaes temticas alcanam um pblico-alvo tambm
diverso, como comunidades, crianas e jovens, mulheres, grupos tnicos,
migrantes, marginalizados, terceira idade, trabalhadores rurais, microempresas, associaes civis, outras ONGs etc. (FERNANDES, 1994).
Com o declnio do Estado de Bem-estar Social (welfare state) e a
implementao das polticas de Estado mnimo, o que acarretou a
diminuio das responsabilidades do Estado, tendo sua postura de executor
sido transferida para a de apenas regulador, muitas das atividades sociais
realizadas por aquele foram assumidas pelas ONGs. Desta forma, os projetos
desenvolvidos por essas organizaes foram ampliados com o objetivo de
247
Doaes Privadas
11%
Governo
16%
Receitas Prprias
73%
248
ESTRATGIAS E ALIANAS
O desenvolvimento de estratgias um tema bastante estudado,
sendo trabalhado como uma rea especfica da administrao. Segundo
Drucker (1994) agir estrategicamente significa trabalhar pelos resultados,
convertendo intenes em aes. a partir das estratgias estabelecidas que
a empresa pode avaliar o que necessrio, tanto em termos de pessoas como
de recursos, para o alcance dos resultados pretendidos.
Strategia, no grego, significa a arte de comandar o exrcito
(MINTZBERG, 1987), posto este conceito ter origem no contexto militar.
Com o tempo ele foi expandido para contextos civis e empresariais,
vencendo resistncias, em razo de sua origem. Em 1948 o termo estratgia
foi utilizado pela primeira vez no contexto empresarial por Von Neumann e
Morgenstern, com a teoria dos jogos (ANSOFF, 1977). Em seus trabalhos
posteriores, Ansoff (1993, p.70), define estratgia como sendo um conjunto
de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento de uma
organizao. Essa orientao implica a opo por determinada ao e deve
ser realizada com apoio de informaes coletadas e selecionadas acerca das
ameaas e oportunidades do ambiente. Portanto, a formulao de estratgias
organizacionais envolve tanto escolha quanto adaptao ambiental
(MACHADO-DA-SILVA, FONSECA, FERNANDES, 1999).
249
habilidade para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra
maneira, no seria feita.
O exerccio do poder envolve uma mudana de comportamento por
parte daquele sobre o qual exercido. Diz Ghiglione (1974) que o poder a
capacidade que A tem de impor determinado comportamento a B. Isto inclui
todas as formas de modificao do comportamento de B. Bobbio (1986)
tambm afirma que o poder a capacidade de agir de um indivduo,
determinando o comportamento de outro indivduo.
Este um dos pontos interessantes na perspectiva do poder, onde o
homem tem a possibilidade de controlar o comportamento de outro, fazendo
valer sua prpria vontade. A razo de analis-lo aqui to-somente revelar
as possveis configuraes de poder existentes em uma relao de parceria,
modificando a organizao sobre a qual o poder exercido. Desta forma,
tanto a empresa parceira pode sofrer alteraes em suas atividades para
adequar-se s atividades das ONGs, como estas ltimas podem ter suas
aes modificadas para atender s exigncias de sua parceira.
Percebe-se, nos conceitos citados, que h sempre uma dicotomia
entre aqueles que exercem o poder e aqueles que o recebem, entre os
mandantes e os mandados, onde os interesses dos primeiros prevalecem,
gerando conflitos entre as partes. Contudo, existem duas categorias de poder
que divergem quanto existncia de conflitos e sua dualidade de relaes.
A primeira categoria a chamada simtrica, onde todos podem ganhar com
o poder e no h necessariamente o ganho de um em detrimento de outros.
Ele uma realizao coletiva. As relaes sociais e polticas so
potencialmente harmoniosas e comunais. A obra de Hannah Arendt
classificada nesta categoria por Lukes (1980, p.830), pois para ela
a essncia do poder no se fundamenta na relao de mando e obedincia,
mas na capacidade humana de agir em concerto.
A segunda categoria denominada de assimtrica, a qual envolve
conflito e resistncia que, segundo Lukes, podem ser reais, citando Voltaire,
onde o poder consiste em fazer os outros agirem como eu quero, ou
potenciais, onde Hobbes salienta que o poder de um homem seu meio
presente de obter algum bem futuro (LUKES, 1980, p.825-826). Essa viso
mostra as relaes sociais e polticas como conflituais e competitivas.
Dentro da perspectiva assimtrica de poder, perfilhada por grande
parte dos cientistas sociais (CARVALHO, 1998), encontram-se trs modos
de conceber o poder: a obteno de aquiescncia ou controle, a relao de
dependncia e a noo do poder como desigualdade.
O primeiro modo de conceber o poder destaca a obteno de
aquiescncia ou o controle, onde h a prevalncia da vontade de uns sobre a
vontade de outros. Esta relao gera conflitos e resistncias, pois os
interesses dos detentores do poder so impostos, sem levar em considerao
os interesses dos dominados. Segundo Carvalho (1998, p.11), o que varia e
254
ENRIQUEZ
1) Posse dos meios de sano e
recompensas
2) Competncia humana do chefe
3) Legitimidade
4) Competncia tcnica
5) Estrutura de relao
6) Posse dos meios de controle
Fonte: Elaborado a partir de Bacharach e Lawler (1980 apud HALL, 1984), Enriquez (1967).
CONTROLE E AS ORGANIZAES
O controle analisado pelo presente projeto como um dos
instrumentos de origem do mecanismo de poder. Sua importncia vista em
Das (1989) quando afirma que o controle organizacional torna-se uma
importante rea de estudo porque ele apresenta uma grande associao com
outros aspectos funcionais da organizao, tais como a estrutura de
autoridade e distribuio de poder.
Segundo Tannenbaum (1975) a utilizao do termo controle nas
empresas derivou inicialmente da lngua francesa, como sinnimo de
259
fiscalizar. Seu sentido foi ampliado, passando a ser visto como uma forma de
exerccio de poder. Assim, uma pessoa, grupo de pessoas ou de organizaes
que detm as fontes ou bases de poder exercem controle, de forma a garantir
seus interesses.
A definio de controle mais utilizada pela literatura especializada
a de Tannenbaum (1975, p.18) onde o controle consiste em qualquer
processo, no qual uma pessoa, grupo de pessoas ou organizaes de pessoas,
intencionalmente afeta o comportamento de uma outra pessoa, grupo ou
organizao. Este conceito reflete os interesses daqueles que exercem o
controle. Tem-se nessa perspectiva um controle exercido entre organizaes.
Assim, percebe-se nas parcerias a possibilidade do poder ser sentido por
meio das estruturas de controle existentes. A empresa pode controlar a ONG
parceira por meio de instrumentos de controle, como no caso de relatrios
tcnicos e financeiros, que contenham a descrio de como foram utilizados
os recursos concedidos.
A evoluo das formas de controle d-se em paralelo s
transformaes ocorridas dentro das organizaes burocrticas. Carvalho
(1998), com base em Burris (1989) e Herman (1982), elabora o seguinte
quadro evolutivo das estruturas de controle na sociedade moderna.
Quadro 2: Evoluo das estruturas de controle
ESTRUTURA DE CONTROLE
CARACTERSTICAS
Superviso direta
Controle simples
Autoridade coercitiva
Separao entre concepo e execuo
Taylorismo
Fragmentao das tarefas
Orientao para as normas
Controle burocrtico
Especializao das tarefas
Integrao ideolgica
Cdigos de tica
Controle profissional
Formalizao da capacitao
Auto-regulao
Polarizao entre experts e no experts
Controle tecnocrtico
Percia tcnica como base de autoridade
Ideologia baseada em imperativos
sistemas de manuteno
262
14
SOBRE A FALCIA DA RELAO DIRETA
ENTRE TURISMO E DESENVOLVIMENTO LOCAL
Luciana Arajo de Holanda
Marcelo Milano Falco Vieira
264
265
266
267
setores econmicos que mantm relaes, diretas e indiretas, no fornecimento dos insumos necessrios ao funcionamento dos segmentos
pertencentes atividade.
A estreita interdependncia existente entre as empresas tursticas, a
grande quantidade de atividades econmicas diferentes envolvidas na
produo do produto turstico e o encadeamento intra e intersetorial exigem
da coletividade sinergia e complementao das aes envolvendo todos os
que so direta e indiretamente ligados ao turismo, e principalmente a
comunidade que recepciona os turistas, para que haja, para alm do
crescimento da indstria turstica, a promoo do desenvolvimento local.
Alm de ser necessidade da cadeia de produo turstica, a interao e a
articulao no campo do turismo so pr-requisitos para o desenvolvimento
local.
O turismo implica integrao e cooperao mtua entre a iniciativa
privada e o poder pblico pois, apesar de ser uma atividade eminentemente
privada, no pode existir sem uma interveno pblica. Dada a natureza
da atividade, o trade tursticoxxviii interage diretamente com os rgos
governamentais.
O planejamento, a organizao e a administrao do turismo
necessitam da parceria pblico-privada, que se d na articulao organismo oficial com empresrios. impossvel o
desenvolvimento da atividade apenas com a atuao do Estado
ou da iniciativa privada isoladamente (SILVA, 1997, p.49).
xxviii
Expresso corriqueiramente utilizada para designar o conjunto das empresas que fazem
o ramo de negcios em turismo (Paiva, 1995, p.15).
269
272
Empetur
Senac
Sdete
Escolas tcnicas e
profissionalizantes
ADM&TEC
Secretaria de
turismoda
PCR
Sebrae
Faculdades
deturismo
Condepe
Seplandes
AD-DIPER
CTI-NE
Adene
Astur
Amigos
dotrade
Apeco
BNB
BB
Infraero
Abav
Abla
Sindetur
Agncias de
viagens
Empresas de
transporte
Empresas de
entretenimento
Shbrs
JC
CEF
Sindicato
dos guias
Empresas de
alimentao
Empresas de
hospedagem
Abrajet
Ademp
Abrasel
Rcvb
Abih
Cprh
Revista Fcil
Revista
Trade News
DP
Sindicato
interestadual dos
empregados em
turismo
ABBTUR
SEEMTUR
Abr
Associaodos
profissionaisde
turismo
Vigilncia
sanitria
275
15
CONTEXTO DE REFERNCIA EM TRANSFORMAO:
AS BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS SOB O SIGNO DA
SOCIEDADE DA INFORMAO
D IM E N S O V IR T U A L
C o n te x t o s I n s t itu c io n a is d e R e f e r n c ia e m T r a n s f o r m a o
L ocal
N a c io n a l
In te r n a c io n a l
E s tr u t u r a s o r g a n iz a c io n a is c o r r e s p o n d e n t e s
O r g a n iz a o
fe c h a d a
A O P R E D O M IN A N T E
(T E R )
O rg a n iz a o
a b e rta
O r g a n iz a o
em rede
A O P R E D O M IN A N T E
(A C E S S A R )
A SOCIEDADE DA INFORMAO
Sob o ponto de vista econmico, a informao e o conhecimento tm
sido apontados como insumo bsico do desenvolvimento na sociedade
contempornea. O papel definidor que tiveram a terra e o capital no
desenvolvimento da histria econmica universal est hoje centrado na
informao capaz de gerar conhecimento. De sociedade agrria, industrial
organizada com base em um modelo fordista de produo, passa-se a
conviver com base nos conceitos que definem a sociedade da informao,
organizada num modelo ps-fordista de produo em que o eixo das relaes
produtivas a tecnologia de gerao, distribuio e uso de informao e
conhecimento.
O Quadro 1 representa os pressupostos fundamentais que alavancam
as mudanas societrias e organizacionais derivadas desta transformao.
Quadro 1: Pressupostos de referncia dos modelos fordista e ps-fordista nas
Unidades de Informao
MODELO FORDISTA
MODELO PS-FORDISTA
Modernismo
Ps-Modernismo
Homogeneidade
Pluralidade
Local
Global
Totalidade
Especificidade
Fsico
Virtual
e)
283
284
286
287
292
16
EFETIVIDADE, CIDADANIA E DESENVOLVIMENTO LOCAL:
UM ESTUDO NO TRIBUNAL DE CONTAS
DO ESTADO DE PERNAMBUCO
Marcelo Milano Falco Vieira
Elisabete de Abreu e Lima Moreira
293
295
O CONCEITO DE EFETIVIDADE
A efetividade de aes consiste em uma importante ferramenta
utilizada pelas instituies para aferir se esto alcanando os
resultados esperados. Trata-se de um indicador de desempenho
empregado como instrumento de gerenciamento voltado para
resultados.
O controle por resultados uma forma de gesto que vem sendo
implantada na Administrao Pblica com o objetivo de avaliao, no
sentido de alargar a democracia (LEVY, 1999). A implantao do controle
por resultados , tambm, uma demanda do novo conceito de administrao
que se buscou implantar no Brasil, desvelando "o anseio social que
fundamenta a exigncia de um agir administrativo consentneo com o
enorme conjunto de legtimas, profundas e estruturais demandas coletivas"
(BUGARIN, 2001, p.49) e que se baseia na transparncia, na eficincia, na
eficcia, na economicidade e na efetividade das aes pblicas. March e
Olsen (1993) enfatizam que a avaliao por desempenho est relacionada ao
desenvolvimento do Estado voltado para o bem-estar. Essa nova poltica de
avaliao iniciou-se na Gr-Bretanha quando, nos anos de 1970, no governo
da primeira-ministra Margareth Thatcher, foi implantada uma srie de
medidas que conferiam maior flexibilidade ao administrador pblico, ao
mesmo tempo em que o avaliava pelos resultados alcanados (LEVY, 1999).
O Tribunal de Contas da Unio, em seu boletim sobre tcnicas de
auditoria, apresenta como vantagens principais para a utilizao de
indicadores de desempenho na Administrao Pblica: a possibilidade de
avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho da instituio; o
acompanhamento, ao longo do tempo, dos resultados, de forma a permitir
fazer comparaes entre os desempenhos planejado e real, anterior e
corrente; o enfoque em reas especficas, permitindo visualizar as possveis
distores entre a misso, a estrutura e os objetivos; a formulao de
polticas de mdio e longo prazo; a melhora do processo de coordenao,
com base nos resultados; e, por fim, a incorporao de polticas de bom
desempenho, tanto institucionais como individuais (BOLETIM, 2000, p.10).
297
298
EFETIVIDADE FORMAL
O novo modelo gerencial de Administrao Pblica que se desenha
enfatiza o controle social, pressupondo uma participao ativa da sociedade.
No atual estado de coisas, a efetividade de aes passou a ser buscada como
uma meta primordial para a Administrao Pblica, inclusive como um
pressuposto para ter legitimidade social e garantir a sua sobrevivncia
(NBREGA, 2002).
300
301
EFETIVIDADE DESEJADA
A conceituao da efetividade desejada neste trabalho est
relacionada com a expectativa dos atores visando atingir os objetivos sociais
quando da atuao do Tribunal. Percebe-se, atravs dos discursos, que essa
expectativa existe, e que algumas delas comeam a tomar contornos de
concretizao dentro do rgo.
Foi unnime entre os entrevistados a opinio de que, para que o
Tribunal fosse efetivo, seria necessrio que este no somente exercesse as
competncias que formalmente lhe so atribudas, como tambm outras que
possibilitem oferecer respostas mais rpidas sociedade, o que certamente
lhe daria maior legitimidade. Nbrega (2002) enfatiza que no basta somente
que as aes dos administradores pblicos estejam dentro da legalidade.
necessria tambm a adoo de procedimentos cujos resultados sejam
positivos, tempestivos e eficazes, para que as necessidades coletivas sejam
atendidas.
Um desses procedimentos manifesto pelos entrevistados , que
poderia dar uma maior efetividade atuao do Tribunal, seria a realizao
continuada de auditorias concomitantes execuo do oramento pblico,
que, inclusive, j foram realizadas pelo rgo sob o ttulo de operao
eleies.
Nesse sentido, h uma concordncia geral entre todos os
entrevistados internos e externos de que a realizao dessa nova forma de
303
305
ATORES
TCE-PE
MP
TCE-PE
MP
OAB
Sindicato
Realizao de auditorias
concomitantes;
Possibilidade de executar as
decises;
Possibilidade de tornar o gestor
inelegvel quando este tivesse suas
contas rejeitadas;
Contundncia em suas decises;
Aproximao do rgo com a
sociedade.
Realizao de auditorias
concomitantes;
Mudana na forma de
julgamento das contas dos chefes do
Executivo;
Aproximao do rgo com a
sociedade.
Possibilidade de execuo das
decises;
Aproximao do rgo com a
sociedade.
Aproximao do rgo com a
sociedade.
LACUNAS
Imagem negativa que a sociedade tem dos TCs;
Critrio de escolha do conselho dos TCs;
Contedo das decises contrrias aos critrios tcnicos;
Desconhecimento por parte da sociedade da existncia dos TCs;
Dependncia de outras instituies para executar as suas decises;
Falhas qualitativas nos bancos de dados;
Descumprimento de formalidades processuais;
Obrigatoriedade de anlise de grande quantitativo de processos de pouca
relevncia;
Divulgao dos achados de auditoria.
Imagem negativa que a sociedade tem dos TCs;
Ausncia de uniformidade de procedimentos;
Critrio de escolha do conselho dos TCs;
Contedo das decises contrrias aos critrios tcnicos;
Desconhecimento por parte da sociedade da existncia dos TCs;
Dependncia de outras instituies para executar as suas decises;
Divulgao dos achados de auditoria.
311
OAB
Sindicato
encontram-se aqum de seu dever de controle dos desmandos administrativos e da corrupo, entretanto notrio que o modelo vlido na
medida em que o nico que preserva o mnimo de independncia, com
propostas inclusive de aperfeioamento.
Acredita-se que um dos maiores pressupostos para alcanar a
efetividade est relacionado transparncia e aproximao com a
sociedade, incentivando a populao a colaborar com o trabalho do TCE-PE
e exigir seus direitos, de forma a exercer a cidadania. Alis, a questo da
cidadania, assunto que ocupava no passado a ateno de pequenos grupos da
elite intelectual, converteu-se em paradigma dominante. DaMatta (1991)
salienta que a cidadania conceito histrico que implica a idia de indivduo
e de coletividade, conceituando o cidado como sujeito de direitos e
obrigaes.
Vivemos num pas onde as desigualdades sociais so enormes,
deparando-se com crises na rea da educao, da segurana pblica, da
sade pblica, da energia, ou seja, no h, por parte das autoridades, um
respeito aos direitos fundamentais do cidado que, em contrapartida, sentemse cada vez mais sufocados com a imensa carga tributria que lhe imposta
para manter esse estado de coisas. Na histria do Brasil, registra-se que o
povo j conseguiu afastar o chefe maior do Estado por sua conduta antitica
permeada de traos patrimonialistas. Resta, agora, que esse povo mantenhase vigilante, exigindo respeito aos seus direitos fundamentais como o direito
vida, liberdade, igualdade, segurana, e propriedade (BRASIL,
1994).
As diversas formas de busca dos direitos de cidadania, bem como de
dignidade da pessoa humana, constituem, na realidade, formas de
desenvolvimento da sociedade. Apesar de essas questes abarcarem temas
abordados de forma globalizada, claro est que esses tpicos requerem
tratamentos em nveis locais, com vistas ao desenvolvimento territorial.
As cidades devem exercer todas aquelas competncias e funes que no
podem, por sua natureza, ser exercidas em mbitos mais amplos (BORJA,
1996, p.91). Existem particularidades como tamanho, populao,
atividades, qualidade de seus recursos humanos (BORJA, 1996, p.91) que,
dependendo como so articuladas, podem gerar diferentes capacidades
polticas, econmicas, sociais ou tcnicas que lhe permitem garantir a
eficincia de determinada regio. Assim, as cidades so e devem ser
diferentes em suas formas e em suas atividades, devendo s-lo tambm em
sua organizao e em suas competncias. Corroborando esse entendimento,
Vieira e Vieira (2002) afirmam que a questo do local assume contornos de
grande relevncia na era da globalizao, pois faz com que convivam na sua
totalidade as singularidades e as diferenas de cada territrio.
Destarte, a efetividade de aes do TCE-PE surge nesse cenrio
como instrumento alavancador do desenvolvimento local, medida que,
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Realidade
Organizacional.
observatorio@dca.ufpe.br
E-mail:
jrcmendonca@ig.com.br
Sueli Goulart
Doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco. Pesquisadora do Observatrio da Realidade Organizacional.
Bibliotecria da Universidade Federal de Alagoas. Bolsista da Fundao de Amparo
Pesquisa do Estado de Alagoas. E-mail: sueligoulart@uol.com.br
Michelle Ferreira de Menezes
Graduanda do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de
Pernambuco. Bolsista de Apoio Tcnico do CNPq vinculada a projeto de pesquisa
no Observatrio da Realidade Organizacional. E-mail: micnezes@bol.com.br e
observatorio@dca.ufpe.br
Julio Cesar Gonalves
Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco. Pesquisador do Observatrio da Realidade Organizacional.
Bolsista do CNPq. E-mail: jcesargoncalves@bol.com.br
Fernando Pontual de Souza Leo Jr.
Doutorando em Cincia Poltica na Universidade Federal de Pernambuco. Mestre
em Administrao pela mesma universidade. Professor da Faculdade Boa Viagem.
Colaborador do Observatrio da Realidade Organizacional. E-mail:
fpontual@uol.com.br
Flvia Lopes Pacheco
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco. Professora da
Universidade Tiradentes Aracaju/SE. Colaboradora do Observatrio da Realidade
Organizacional. E-mail: flavinhalp@yahoo.com
Gustavo Madeiro
Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco. Pesquisador do Observatrio da Realidade Organizacional.
E-mail: gmadeiro@yahoo.com.br
Rodrigo Gameiro
Graduando do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de
Pernambuco. Bolsista de Iniciao Cientfica do CNPq vinculado a projeto de
pesquisa
no
Observatrio
da
Realidade
Organizacional.
E-mail:
rgameirog@yahoo.com.br e observatorio@dca.ufpe.br
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Rodrigo Jfili
Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco. Pesquisador do Observatrio da Realidade Organizacional.
E-mail: rodrigojofili@hotmail.com
Thiago Ferreira Dias
Graduando do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de
Pernambuco. Bolsista de Iniciao Cientfica do CNPq vinculado a projeto de
pesquisa
no
Observatrio
da
Realidade
Organizacional.
E-mail:
tfdpe@yahoo.com.br e observatorio@dca.ufpe.br
Bruno Csar Alcntara
Graduando do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de
Pernambuco. Bolsista de Apoio Tcnico do CNPq vinculado a projeto de pesquisa
no Observatrio da Realidade Organizacional. E-mail: bruno_alcan@hotmail.com e
observatorio@dca.ufpe.br
Tvia Correia Monte
Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal de Pernambuco. Pesquisadora do Observatrio da Realidade Organizacional.
E-mail: taviacm@ig.com.br
Luciana Arajo de Holanda
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco. Professora
Faculdade de Escada - FAESC. Colaboradora do Observatrio da Realidade
Organizacional. E-mail: ladh@uol.com.br
Elisabete de Abreu e Lima Moreira
Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco. Auditora do
Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco e professora da Faculdade Santa
Helena. Colaboradora do Observatrio da Realidade Organizacional. E-mail:
elisabetemoreira@tce.pe.gov.br
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