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Ximena Montero

Caso Gap

From the start, Gap Inc.'s story wasn't going to be limited to just selling jeans. Doris
and Don Fisher made certain that integrity would become a hallmark of their
business.
As we continue to expand our presence internationally, we're more aware than ever
how our decisions affect the communities in which we do business. And our
philosophy is simple: We seek to make a positive, lasting impact on the people and in
the places where we operate.
We listen to our customers around the world, and share their expectations. For us,
that means looking deeper into our supply chain to ensure that we take a responsible
path throughout the product lifecycle, from the source to our stores. 1
1.- Que revela un anlisis de las cinco fuerzas acerca del podero de la
competencia en la industria de las tiendas de ropa de familias en USA?
La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que GAP se enfrenta
con empresas globales y cadenas nacionales que tambin operan fuera de Estados
Unidos (Zara, Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda
locales sin contar a sus principales competidores que se describen en el caso.
Algunas compaas de tiendas departamentales, como The Federated Group, Sears
y JC Penney, as como los grandes almacenes de descuento, como Target y
Walmart, ejercen una fuerte presin competitiva a la industria. Junto a eso se hace
presente las ventas por internet que agregan presin competitiva debido a que los
clientes leales a sus marcas, podan comprar ropa sin siquiera probarlas con
anticipacin.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
En la industria de distribucin minorista de ropa, la entrada de nuevos competidores
es muy latente, porque existe una alta diferenciacin de productos para vender, y
1 http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/aboutus/ourbusiness.html

Ximena Montero

cada tienda puede tomar ese nicho de mercado para entrar a la competencia de la
industria de moda de los diferentes gneros y edades (bebe, nios, mujeres,
hombres).
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores tienen un alto poder de negociacin, puesto controlan las
producciones, las cantidades a vender, a quien vender entre otros aspectos.
Poder de negociacin de los consumidores
Los consumidores acuden a estas empresas y escogen en cul de ellas comprar, se
pueden guiar por gustos, tendencias y sus propias necesidades; pero
definitivamente comprar un producto, independiente del precio que posea el
artculo, puesto que la ropa es un tem de primera necesidad.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
La ropa es un artculo de primera necesidad, por ende los clientes si o si deben
comprarla, es por ello que no existen productos sustitutos.
Rivalidad entre competidores
Esta industria posee mltiples empresas participando en ella en la actualidad, es
constante que se observen batallas de descuentos o precios para atraer a los
consumidores. Aunque las empresas si obtienen utilidades aceptables.
Esta rivalidad se puede considerar fuerte en el aspecto de la batalla por la
participacin del mercado y se puede considerar normal porque la mayora gana
utilidades razonables.
Cuadro resumen de las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los consumidores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores

ALTA
ALTA
BAJA
BAJA
ALTA

2.- Qu factores son crticos en el xito de la industria de las tiendas de ropa


de familia en USA?

Capacidad para desarrollar nuevas lneas de productos que reflejen lo ltimo


en las tendencias de la moda.

Agilidad en sacar las nuevas colecciones al mercado.

Poseer extensas redes de tiendas ubicadas en plazas y locales de primera.

Ximena Montero

El posicionamiento de la marca y la creacin de lealtad en relacin a la


marca.

Abarcar varios segmentos del mercado a la vez (infantil, mujer, hombre).

Ofrecer una gran variedad de tallas y modelos de los productos


promocionados por la organizacin.

3.-Desarrolle una evaluacin de las fortalezas competitivas de los cuatro


principales competidores en la industria de tiendas de ropa de familia en USA,
empleando la metodologa presentada en el captulo 4. Basado en los
resultados Quin se encuentra en la posicin competitiva mas fuerte? Quin
ocupa la posicin ms dbil?

4.- Cul es la estrategia de Gap Inc.? Cul de las cinco estrategias


genricas vistas en el Capitulo 5 calza de mejor forma con la aproximacin
competitiva que emprende Gap? Qu tipo de ventaja competitiva trata de
alcanzar Gap?
La estrategia de GAP es de ofrecer un valor superior mediante una estrategia de
diferenciacin amplia. Esto se fundamenta en que la industria textil se gua por las
necesidades y preferencias de los consumidores las cuales son muy diversas para
un producto estandarizado. Por lo anterior y para el caso de esta industria, cualquier
empresa debe estudiar con cuidado las necesidades y conductas de los
compradores con el fin de saber qu es lo que consideran importante.
5.- Que revela un anlisis FODA de Gap acerca de la atractividad general de
su situacin?
FORTALEZAS
F1: Marca de reconocimiento internacional.
F2: Logstica funcional y de respuesta
oportuna en la actualidad.
F3: Diseadores de excelencia.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
O1: Ingreso a nuevos mercados
internacionales.
O2: Potenciar el E-comerse para
ingresar a nuevos mercados con
menor infraestructura.
O3: Aumento en polticas de
responsabilidad social
AMENAZAS

Ximena Montero

D1: Apreciacin equivocada de tendencias


de moda.
D2: Aumento de costos operativos por la
cantidad de tiendas.
D3: Dificultades para responder rpido ante
los cambios en el mercado y sus
preferencias.

A1: Recesiones de mercado.


A2: Ingreso de nuevos competidores
por efectos de la globalizacin.
A3: Cambio en las condiciones de los
proveedores externos.

Matriz BAFI
Oportunidades

Fortalezas
F1
F2
F3
M/OF

O1
5
3
3
3.67

Debilidades
D1
D2
D3
M/OD
dif

3
4
3
3.3
-0.3

O2 O3 M/FO
4 3
4.0
4 0
2.3
3 1
2.3
4 1
M/D
O
2 0
1.7
2 3
3.0
2 3
2.7
2 2
-2 1 -0.44

Balance Interno

Amenazas
A1 A2 A3 M/FA M/F
2 3 3
2.7 3.3
1 3 2
2 2.2
2 4 0
2 2.2
2 3 2
2.6
M/D
A
M/D
4 3 2
3 2.3
5 2 2
3
3
2 3 2
2.3 2.5
4 3 2
2.6
2 -1 0 0.56
Balance Externo

BI

MF

MD

BE

MO

MD

-0.06

2.6

2.6

-0.2

0.4

0.6

Las fortalezas superar


levemente
a
las
debilidades

Las amenazas superan a


las oportunidades

Equilibrio Interno - Externo

Ximena Montero

EAO

BI

BE

-0.26

-0.06

-0.2

Esta
organizacin
discrecin

avanza

con

Como se aprecia la empresa tiene un alto potencial pero no un avance como se


espera. Esto debido a que las fuerzas que estanquen la empresa interna y
externamente, no permiten aprovechar de manera agresiva las fortalezas para poder
tomar las oportunidades de mercado.
La empresa se presenta de forma auspiciosa en el texto y aun cuando sigue siendo
rentable, ha perdido el atractivo que tuvo en sus aos de crecimiento, estancndose
por la lentitud en resolver ciertos factores crticos de xito como la velocidad en
proponer nuevas lneas de moda y lograr ponerlas rpidamente en el mercado.

Ximena Montero

6.-Cual es su evaluacin general del desempeo financiero de Gap? Use toda la batera de ratios financieros del Captulo
4 como gua para efectuar su anlisis financiero.
Ratio

Calculo

Anlisis

2010

2009

2008

2007

2006

Margen de utilidad
bruta
Margen de utilidad
operativa
Margen de utilidad
neta
Tasa actual

0.40

0.37

0.36

0.36

0.37

Gap posee buenos ingresos para cubrir sus gastos de operacin. Se observa una tendencia al
alza, lo que demuestra que Gap tiene ms capacidad de pago.

0.72

0.73

0.72

0.72

0.74

Gap gana 7 unidades monetarias en promedio por cada unidad monetaria gastada antes de
pagar impuestos, en el ltimo ao ha bajado levemente este ndice.

0.08

0.07

0.05

0.05

0.07

Gap ha ido creciendo en las ganancias despus de impuesto

2.2

1.9

1.7

-----

------

Capital de trabajo

2533

2131

4664

--------

------

Gap posee una buena capacidad de pago y se observa que en el ltimo el ndice es mayor de
2,0 lo que demuestra un excelente desempeo.
Gap posee buen efectivo para realizar cualquier operacin cotidiana, aunque en el 08 era
mejor que en el 10, este indicador debe tener mayores cantidades para que GAP realice
diferentes acciones expansivas sin necesidad de recurrir a un prstamo.

Razn deuda-activos

0.39

------ -----

-----

-----

Razn deuda a largo


plazo/ capital
Razn de cobertura
de inters
Das de inventario

0.25

Rotacin de
inventario

0.99

0.25
63.63

Gap utiliza un 39% fondos de prstamos para financiar sus


operaciones, se sugiere tener menor fraccin en este indicador
----- ------ ------ ------ Este indicador se encuentra justo en lo sugerido por el libro, puesto
que tiene una mayor capacidad de pedir prestamos
------ ------ ------ ----- Gap posee una buena capacidad para pagar sus intereses anuales,
este indicador se encuentra dentro de lo sugerido por el libro
Gap controla sus inventarios cada 64 das aproximadamente, lo que
refleja que su control no es muy eficiente (cada 2 meses)
El inventario de Gap rota muy lentamente al ao, esta industria
requiere mayor rotacin, puesto se debe ajustar a las tendencias de la
moda, que en general cambian ms rpidamente.

En general Gap tiene un buen desempeo financiero, se observa que en su control y rotacin de inventario posee algunos
problemas, que con la toma de decisiones adecuadas pueden arreglarse sin mayores problemas .

Ximena Montero

7.-Que recomendacin le hara a la administracin superior de Gap para


mejorar su estrategia con el fin de dar vuelta su situacin?. Que acciones son
necesarias para restaurar la competitividad de sus marcas centrales Gap,
Banana Republic y Old Navy?
En vista de que el E-comerse se hace cada vez ms masivo, GAP debe destinar un
importante presupuesto a la consolidacin de esta forma de venta a nivel mundial.
Se entiende que para lograrlo principalmente se debe ajustar la infraestructura
logstica, que a este nivel se hace estratgica para la implementacin de un sistema
de ventas masivo a nivel mundial. Por lo mismo debe generar las mejores prcticas
en este sentido en el mercado para poder sostener la confiabilidad que ya tiene la
marca como respaldo.
Con la logstica bien definida se debe potenciar las ventas va web para as poder
ingresar al mercado global sin las restricciones de las altas inversiones en
infraestructuras y bodegaje sino ms bien con una puesta JIT (como lo ha logrado
hacer Zara) en los lugares que se requiera. Con lo anterior tambin se redice el
riesgo de pases que cambian constantemente las regulaciones y que pueden dejar
fuera de lugar las instalaciones de la empresa.
Se sugiere resolver los problemas internos que impiden generar de forma veloz
nuevos paquetes de productos y moda, ms importante an, cuando se logran se
debe establecer canales claros dentro de la compaa que permitan poner los
nuevos productos en las tiendas ligadas a los segmentos que se estn atacando.
Esto se logra principalmente definiendo procedimientos internos ligados a la
creacin y puesta en tienda que la empresa maneja.
Crear campaas de mercadeo agresivo par alas mercar principales de GAP.
Lo anterior se debe complementar con diseos de vanguardia generados por
diseadores de alta costura que le permitan generar diferencias notables a la
competencia, empujando sus diseos a la parte superior de la vanguardia y la moda.
Se debe potenciar ms los esfuerzos de RSE para establecer una visin positiva
de la empresa en ste sentido. En la actualidad las empresas que son buenas
ciudadanas tiene una ventaja competitiva difcil de igualar y muy apreciadas por las
personas cada vez mejores informadas de los pasos que siguen las empresas para
ser rentables.
Antes de iniciar un crecimiento de los puntos de venta se debe contar con un
estudio detallado de los posibles cambios de la economa.
Se debe contar con el apoyo de empresas dedicadas al marketing para que estas
ayuden al posicionamiento de la marca en los lugares en los cuales quiere llegar.
A partir del reconocimiento que se tiene de la marca se debe tratar de cubrir nuevos
mercados dentro de las ciudades donde ya se est posicionada.

Ximena Montero