CASO DE ESTUDIO

Junto a tu grupo de trabajo resuelvan la siguiente situacin, justificando sus

respuestas en base a lo analizado en la sesin.
Situacin
En tu condicin de asesor especialista en Recursos Humanos, eres
contratado(a) por una empresa de transportes de mudanzas New House
constituida por 150 trabajadores de los cuales la gran mayora son chferes y
ayudantes de carga. La empresa es destacada por su alta competitividad,
prestigio en el mercado y satisfaccin de clientes.
El Gerente de Recursos Humanos te manifiesta la siguiente inquietud:
Seala que est muy preocupado por los altos ndices de accidentabilidad de
sus empleados. No comprende como no entienden la importancia del
autocuidado y respeto a las normas del trnsito. La empresa ha invertido
bastantes recursos econmicos en contratar consultoras especialistas en
capacitacin de prevencin de riesgos y manejo defensivo. Sin embargo, no
surge el efecto deseado.
En tu estudio en terreno levantas la siguiente informacin:
Comentario 1:
Como Gerente de Recursos Humanos no comprendo la falta de preocupacin
de los empleados en prevenir accidentes. La empresa se preocupa de su salud
pero ellos no escuchan las instrucciones que les damos No comprendo esta
situacin!. No valoran su trabajo.
Comentario 2:
Como empleados entendemos las instrucciones, pero trabajamos muy
acelerados ya que tenemos que cumplir con tiempos y metas, adems siempre
existe el rumor que de no ser cumplidas van a haber despidos. El Gerente de
Recursos Humanos nunca nos ha hablado de este tema directamente.
Preguntas:
1. Cul es la problemtica principal de este caso?
2. Qu importancia tiene el comportamiento organizacional al abordarlo?
3. Qu variables del comportamiento organizacional estn presente?
4. Qu nfasis tiene el Factor Humano en la problemtica en estudio?
5. Qu metodologa utilizara en su intervencin?
6. Qu importancia tiene el Cliente interno en la gestin de Recursos
Humanos de la empre

CASO LOS JUGUETES

HOVEY&BEARD COMPANY
La Hovey & Beard Company fabrica juguetes de madera de diversas clases: animales de
madera, juguetes de traccin y otros parecidos. Una parte del proceso de manufactura
implica el rociado de pintura sobre juguetes parcialmente ensamblados y la colocacin
de stos en ganchos mviles que los acarrean hasta un horno de secado. Esta operacin
estaba plagada de ausentismo, rotacin y baja moral.
Veamos brevemente la operacin de pintura en la que ocurra el problema.
Se cortaban, lijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de maderas.
Posteriormente se sumergan en Shellac, despus de lo cual se pintaban los juguetes.
Los juguetes eran predominantemente de dos colores: slo unos cuantos se fabrican en
ms de dos colores. Cada color requera un viaje adicional a travs del cuarto de
pinturas.
Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas, se haba reestructurado la
operacin de pintura, de manera que los ocho empleados que efectuaban el trabajo se
sentaban en lnea al lado de una cadena continua de ganchos. Estos ganchos estaban en
movimiento continuo, pasaban la lnea de pintores y llegaban a un horno horizontal de
gran tamao. Cada empleado se sentaba en una caseta de pintura diseada de tal manera
que pudieran extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba
un juguete de bandeja contigua, lo colocaba en una criba en el interior del cubculo de
pintura, rociaba la pintura con el color de acuerdo con un patrn, sacaba luego el
juguete y lo colgaba en el gancho que iba pasando. Los ingenieros haban calculado la
velocidad a la que se movan los ganchos, de manera que cada empleado una vez
capacitado completamente, fuese capaz de colgar un juguete pintado en cada gancho
antes de que ste quedara fuera de su alcance.
Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura estaban bajo un plan de bono por
grupo. Dado que la operacin era nueva para ellos, estaban recibiendo un bono por
aprendizaje, el cual se reduca en cantidades iguales cada mes. Se haba programado que
el bono de aprendizaje desapareciera en unos seis meses, momento en el cual se
esperaba que pudieran trabajar por si mismo, es decir, que pudieran satisfacer el
estndar y ganar un bono para el grupo cuando lo superaran.
Haban surgido varios problemas hacia el segundo mes del perodo de capacitacin. Los
pintores aprendan con mayor lentitud de la que haba sido prevista, y empez a verse
que la produccin se estancara a un nivel mucho ms bajo que el que se haba
planeado. Muchos de los ganchos estaban pasando vacos. Los pintores se quejaron que
los ganchos iban demasiado aprisa y de que el ingeniero que haba estudiado los
tiempos haba determinado errneamente la velocidad. Unos cuantos empleados
renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cual agrav an ms el problema de
aprendizaje. No se haba logrado el espritu de equipo que la administracin haba
esperado se desarrollar en forma automtica a travs del bono en grupo, excepto como

expresin de lo que los ingenieros denominaron resistencia. Un pintor que era

considerado en el grupo como lder (y la administracin lo consideraba como el
cabecilla) fue claro al manifestar al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas
quejas tenan la variedad habitual en todos los casos de frustracin generalizada en el
trabajo eran confuso, los ganchos se movan con demasiada rapidez, el pago de
incentivo no estaba siendo calculado en forma correcta y, de cualquier manera, haba
que soportar un calor excesivo al trabajar tan cerca del horno de secado.
Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabaj enteramente de acuerdo
con el supervisor. Despus de muchas conversaciones con el consultor, el supervisor
consider que el primer paso deba ser reunir a los pintores para una discusin general
de las condiciones de trabajos, cosa que, incidentalmente, estaba lejos de habrsele
ocurrido inicialmente y que, en sus propias palabras, hubiera sido slo buscar
problemas. Emprendi esta accin con algunas dudas, pero por determinacin propia.
La primera reunin, organizada inmediatamente despus de que se termin el turno de
la tarde, a las cuatro en punto, cont con la asistencia de los ocho pintores. Adujeron de
nueva cuenta las mismas quejas: los ganchos iban demasiado rpido, el trabajo era
demasiado sucio, el cuarto era caliente y no tena buena ventilacin. Por alguna razn,
fue de esto ltimo de lo que ms se quejaron. El supervisor prometi discutir el
problema de la ventilacin y la temperatura con los ingenieros y program una segunda
reunin para informar al grupo los resultados de su gestin. En los das siguientes el
supervisor sostuvo plticas con los ingenieros, y pareca que las irnicas predicciones de
los empleados acerca de lo que los ingenieros diran iban a resultar ciertas, los
ingenieros diran iban a resultar ciertas, los ingenieros y el superintendente consideraron
que la queja era en realidad inventada y que el gasto de cualquier medida correctiva
eficiente sera prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aire
acondicionado.
El supervisor lleg a la segunda reunin con cierta preocupacin. Sin embargo, los
pintores no parecan muy decepcionados, quizs debido a que tenan una proposicin
que hacer. Consideraban que, si se colocaban varios ventiladores grandes de manera que
circulara el aire alrededor de sus pies, estaran mucho ms cmodos. Despus de
algunas discusiones, el supervisor estuvo de acuerdo en que podra probarse la idea
(Inmediatamente despus de la reunin, le confes al consultor que probablemente no
debera haberse comprometido a efectuar esta iniciativa; pensaba tambin que de
cualquier manera, los ventiladores no seran de gran ayuda. El supervisor y el consultor
discutieron la cuestin de los ventiladores con el superintendente y decidieron comprar
tres ventiladores grandes de aspas. Se lleg a esta decisin sin dificultades, puesto que
les pareci que los ventiladores podran ser utilizados en otra parte despus del
previsible fracaso en el cuarto de pintura.
Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos. Durante varios das se
movieron los ventiladores en diversas posiciones hasta que fueron colocados a
satisfaccin del grupo independientemente de la eficiencia real de esos ventiladores, una
cosa result evidente: los pintores por completo satisfechos con los resultados, y las
relaciones entre ellos y el supervisor mejoraron en forma palpable.
El supervisor, despus de este alentador episodio, decidi que algunas reuniones
extraordinarias podran ser tambin de utilidad. Pregunt al grupo si estara dispuesto a
reunirse y analizar otros aspectos de la situacin de trabajo. Los pintores estaban

deseosos de hacerlo. Se realiz otra reunin durante la cual la discusin se centr

inmediatamente en la velocidad de los ganchos. El grupo sostena que los ingenieros
que haban estudiado los tiempos haban marcado una velocidad
desproporcionadamente acelerada y que nunca estaran en posibilidades de alcanzar la
meta de llenar suficiente cantidad de ganchos para obtener un bono.
El punto clave de la discusin lleg cuando el lder del grupo explic francamente que
el punto no era que no pudieran trabajar lo suficientemente rpido para seguir el ritmo
de los ganchos, sino que no podan trabajar a ese ritmo durante todo el da. El
supervisor explor el punto. La opinin de los pintores era unnime en cuanto a que
podan seguir el ritmo de la cadena de ganchos durante breves perodos si se lo
propusieran. Pero no lo hacan debido a que, si se demostraban que podan hacerlo
durante perodos cortos, era de esperarse que se lo exigiesen durante todo el da. La
reunin termin con una peticin sin precedente: Ajustemos la velocidad de la cadena
dependiendo de cmo nos sintamos. El supervisor, visiblemente asombrado, acord
discutir este punto con el superintendente y con los ingenieros.
Como es natural, la relacin de los ingenieros fue decir que la sugerencia era una
hereja. Slo despus de diversas reuniones se acept a regaadientes que en realidad
haba cierto margen de libertad dentro del cual las variaciones en la velocidad de los
grandes ganchos no afectara al producto terminado. Despus de considerables
discusiones y muchas profecas de mal agero por parte de los ingenieros, se acord
poner a prueba la idea.
Con muchos problemas, el supervisor hizo que se instalar un control marcado con
baja, media, rpida en la cabina del lder del grupo, para poder ajustar la velocidad de
la cadena en cualquier posicin entre los lmites mnimo y mximo que los ingenieros
haban fijado. Los pintores estaban encantados y emplearon muchas horas de las
dedicadas a la comida en decidir cmo deba variarse la velocidad de la cadena de hora
a hora durante el da.
Antes de una semana, se haba fijado la siguiente norma: en la primera media hora del
turno se operara en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijacin del medidor
ligeramente por encima del punto marcado como medio). Durante las siguientes dos
horas y media se operara a alta velocidad media hora antes y media hora despus de la
comida se operara a alta velocidad: media hora antes y media hora despus de la
comida se operara a baja velocidad. El resto de la tarde se operara a alta velocidad, con
la excepcin de los ltimos 45 minutos del turno durante los cuales se operara a
velocidad media.
En vista de los informes de satisfaccin y facilidad en el trabajo de los pintores, es
interesante observar que la velocidad constante, a la que los ingenieros haba fijado
originalmente la cadena, estaba ligeramente por debajo de la media del medidor de
control que se haba proporcionado a los pintores. La velocidad promedio a la que los
pintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del medidor. Muy pocos
ganchos ingresaron vacos al horno, y la inspeccin no mostr ningn aumento de los
rechazos del cuarto de pintura.
La produccin aument y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes del final
programado para el bono de aprendizaje) los pintores estaban operando entre 30 y 50 %

por encima del nivel que haba sido esperado segn el acuerdo original. Como era
natural, sus ingresos eran de igual manera mayores de lo que se haba anticipado,
estaban cobrando su pago bsico, un considerable bono por destajo y el bono por
aprendizaje, que como ser recordar, se haba determinado reducir con el tiempo y no en
funcin de la productividad.
Preguntas:
1.- Ubicar reas de problemas administrativos, razones: Por qu se manifiestan?
2. Identifique niveles del comportamiento organizacional, variables independientes,
dependientes y su impacto en el desempeo.

Estrategia de RRHH
Caso Crisis en CONSUR S.A.
TURNA Corp., consorcio espaol que opera internacionalmente en
el ramo de hotelera y turismo, adquiri hace cinco aos la mayora
del paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en
un valle cordillerano en el sur del pas, siguiendo su estrategia de
ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales.
CONSUR S.A., con ms de treinta aos de existencia, gozaba de
cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de
descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios
moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio,
fundamentalmente nacionales.
CONSUR contaba con una dotacin de 230 empleados fijos,
cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la
contratacin temporaria de personal, que se reclutaba
preferentemente en la regin.
Tras la adquisicin de las acciones, TURNA realiz fuertes
inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se
redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de
categora, se cre un centro de deportes de invierno y turismo de
aventura y en definitiva, se ampli la oferta de servicios de tal
manera que CONSUR pas a ser uno de los centros de turismo ms
importantes del pas.
A travs de campaas publicitarias y promociones desde el primer
ao se logr un buen nivel de ocupacin, los resultados del negocio
eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No
obstante, a partir del tercer ao las cosas comenzaron a empeorar, la
situacin se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi
dos aos sumergidos en una importante crisis.

Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante

los ltimos meses, con el objeto de contar con un diagnstico preciso
que permita determinar las causas de la declinacin y en
consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el
Directorio de TURNA, resolvi contratar los servicios de un consultor
externo, quien de inmediato puso manos a la obra.
El anlisis de la informacin existente pona de manifiesto que la
tecnologa instalada era la ms sofisticada y que se haban efectuado
reorganizaciones, crendose nuevas unidades mas acordes para
responder a las demandas de un entorno internacional, altamente
competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno
enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se
recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades
de negocio que surgan del mercado, como as tambin, estar
especialmente atentos a las acciones emprendidas por la
competencia que pudieran afectar el negocio.
El plan estratgico que se dise en ese momento, precisaba con
minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a
alcanzar, es decir, nada de improvisacin ni cosas dejadas al azar.
Finalizado su anlisis el consultor decidi mantener una reunin
con el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con ms de 30
aos de experiencia y que se haba desarrollado en la propia
empresa. Su lealtad era el valor ms reconocido el cual, junto con su
capacidad de trabajo, lo haban llevado a ese puesto de alta
responsabilidad.
Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones
y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las
obligaciones. Su empeo haba sido siempre contar con normas y
procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada
uno de los integrantes de la empresa.
Durante la conversacin mantenida, Borja puso en evidencia que
no entenda las razones de la declinacin de la empresa. Las polticas
eran las de siempre, y las prcticas de gestin eran las mismas que
se venan utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las
cosas haban funcionado muy bien. No obstante, las quejas del
personal venan en aumento, inclusive de algunos de sus
colaboradores ms cercanos. Borja no comprenda muy bien porqu,
pero era evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando
aceleradamente.
Con el objeto de conocer las lneas de gestin de Recursos
Humanos, el consultor efectu algunas preguntas al respecto, a lo
que el Sr. Borja contest lo siguiente:

El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto

no entiendo porqu antes eran buenos y eficaces y ahora no lo
son.
Todos tienen definida su categora laboral en base al puesto
que ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones.
El compromiso, identificacin y colaboracin con la Empresa
parece que ya no existe.
Los responsables de las nuevas unidades organizacionales
fueron elegidos entre las personas con ms antigedad en la
Empresa.
Al personal se le paga en funcin de su puesto de trabajo y
como siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los
estndares establecidos.
La reorganizacin interna que se realiz oportunamente, ha
conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de
grupo.
La cantidad en aumento -, de las quejas de los clientes, pone
de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos
dise una consultora externa especializada, no est dando los
resultados esperados.
El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el
sistema informtico que controla el funcionamiento de gran
parte del hotel, est ms tiempo parado que funcionando

Consigna
1. Qu cambios hubo en la estrategia del negocio?
2. Hay alineacin de la estrategia de RRHH con la estrategia del
negocio?
3. Qu aspectos de la gestin parecen no haber sido tenidos en
cuenta?
4. Efecte algunos comentarios sobre el modelo de gestin del Sr.
Borja?
5. Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno?
6. Sugiera una poltica de gestin de recursos humanos a partir de
los requerimientos actuales.
Coca-Cola
El xito de empresa como Coca Cola y Pepsi se basa en su estrategia
aumento de cobertura geogrfica, tanto dentro de Norteamrica como en
Asia y Latinoamrica.
Las estadsticas muestran que el gran ganador en esta materia ha sido Coca
Cola. Tal ha sido el xito, que a nivel mundial la Coca Cola es vista como una
de las empresas en las cuales cualquier profesional de negocios deseara
trabajar.
Ingresar al Mundo de la Coca Cola o ser parte de ste es una de las
principales aspiraciones de los egresados de las escuelas de negocio de

todos los pases en donde la empresa tiene presencia. Es ms, la Cultura

Coca Cola trasciende a las embotelladoras locales (ejemplo Embotelladora
Andina) que, sin ser Coca Cola son las que fabrican y comercializan el
producto a partir de la frmula que les comercializa en forma exclusiva
Coca Cola Export. Por ello, el desafo de mantener su Cultura Organizacional
es parte de la Objetivos del rea de Recursos Humanos a nivel global.
Preguntas:
1. Cmo Coca-Cola Export Chile (filial de Coca Cola que vende la
frmula a las embotelladoras nacionales), puede verificar que la
Cultura Coca Cola est presente en Embotelladora Andina?
2. De qu forma la Cultura Latinoamericana y, particularmente, la
cultura Chilena generarn cambio en la Cultura de la Coca Cola
internacional?
3. Cree Usted que la imagen y presencia de marca que tiene Coca Cola
ayude a minimizar los efectos de la chilenizacin de la cultura de
Coca Cola Internacional?