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La Gestin de Activos y Pasivos (GAP): una solucin para

evaluar, controlar y hacer seguimiento de los riesgos de


mercado*
La gestin de activos y pasivos (GAP) cobr relevancia hace unos 25 aos en
Estados Unidos, cuando la catstrofe de las Savings and Loans tuvo un costo
superior a los 300,000 millones de dlares. Poco a poco, varios pases han
adoptado reglas para medir los riesgos de mercado y evitar situaciones
similares. De la misma manera, el Banco Internacional de Pagos de Basilea ha
publicado recomendaciones al respecto para estandarizar criterios de medicin.
Para entender mejor el proceso presentamos una resea del desarrollo de las
tcnicas de GAP, describiendo las bases en que se fundamenta y los objetivos
que busca.
ANTECEDENTES
El contexto del mundo financiero de mediados del siglo pasado fue bastante
tranquilo. Durante muchos aos los principales parmetros macroeconmicos
se comportaron dentro de unos mrgenes predecibles, y la legislacin de cada
pas protegi a los competidores de las fuerzas del mercado. Gerenciar una
institucin financiera en estas condiciones era un asunto sencillo.
Sin embargo, a comienzos de la dcada de los setenta dos aspectos cambiaron:
la inflacin se convirti en un fenmeno internacional de grandes proporciones
y los cuerpos reguladores adoptaron esquemas ms libres que fomentaban la
competencia. Como consecuencia, nacieron nuevos retos y nuevas presiones
haciendo ms difcil mantener la rentabilidad de antes. Tambin se increment
la vulnerabilidad de los estados financieros a los riesgos inherentes al negocio,
dado que el menor margen de utilidades resultante de estos cambios ya no
poda diluir las prdidas generadas por eventos imprevistos.
Esta dcada ser recordada por su generalizada inestabilidad econmica. Los
efectos del embargo petrolero y la separacin del dlar americano del patrn
oro, entre otros, introdujeron fuertes desequilibrios en las economas
mundiales, generando una inflacin disparada. La consecuencia inmediata para
el sector financiero fue el alza de las tasas de inters, lo cual cambi la manera
de hacer banca. El negocio dej de ser prestar dinero a un precio superior al del
costo de las captaciones: la estructura de vencimientos tanto de los activos
como de los pasivos empez a cobrar importancia.

La estabilidad nunca se recobr. La economa qued marcada por una mayor


volatilidad en las tasas de inters y de cambio entre las diferentes monedas.
Existen muchas razones que podran explicar este fenmeno. Dos de las que
generaron mayor interdependencia de los mercados son la internacionalizacin
de las economas y el libre movimiento de capitales. Otro problema era que
cada pas manejaba su problemtica macroeconmica a su manera, lo que
causaba desequilibrios permanentes. Todo esto hizo que los problemas
coyunturales de un pas impactaran en las economas de sus socios comerciales.
Tambin hay que tener en cuenta la nueva corriente de pensamiento de los
organismos reguladores de la actividad financiera. Lentamente, las fuerzas del
mercado fueron tomando el control del sector antes regulado y protegido. La
iniciativa la tom Estados Unidos al inicio de la dcada de los ochenta, pero la
creciente popularidad de las teoras de libre mercado haba conseguido que
otros pases implantaran medidas semejantes. El Estado peruano adopto
medidas como la relajacin del control de cambios, la autorizacin a
instituciones extranjeras para abrir operaciones en el pas entre otras.
El resultado de este proceso de liberacin fue una competencia ms agresiva.
Las instituciones, que venan trabajando su base de clientes como si fuera un
mercado cautivo, tuvieron que desarrollar estrategias: algunas mejoraron sus
servicios, otras disearon nuevos productos, segmentaron su clientela y unas
refinaron sus precios, todo para mantenerse competitivas. Los ganadores
fueron los clientes, que gracias a la existencia de nuevas alternativas en el
mercado pudieron sofisticar su conocimiento, pedir soluciones a problemas
financieros ms complejos y adquirir una mayor sensibilidad al precio.
LA GESTIN DE RIESGOS
En la actualidad existen 4 grandes clases de riegos para una institucin
financiera: riesgos de crdito, operacionales, del entorno y del mercado.
Los riesgos de crdito se refieren al incumplimiento en el pago de las
obligaciones contradas por la clientela y han sido manejados por las divisiones
comerciales. Los operacionales abarcan los errores en procesos, las fallas de los
sistemas y el fraude. Estos son controlados con entrenamiento, capacitacin,
mantenimiento y plizas de seguros. Los riesgos del entorno cubren los temas
regulatorios, fiscales o sociales, manejados con programas institucionales,
relaciones pblicas o campaas de imagen.

Finalmente, existen 3 riesgos de mercado: de liquidez, de inters y de cambio.


El riesgo de liquidez se presenta al intermediar dinero con transformacin de
plazos, y trata de la imposibilidad de responder a las obligaciones contradas.
El de inters se refiere a los efectos que tienen las subidas o bajadas de las tasas
de inters del mercado sobre el margen financiero, mientras que el riesgo de
cambio se presenta cuando existe una diferencia entre el total de los activos y el
total de los pasivos de una misma denominacin monetaria en una entidad.
Estos riesgos son objeto de la GAP.
OBJETIVOS DE LA GAP
La GAP es una funcin que debe encuadrarse en la estructura organizacional y
dimensionarse dentro de las necesidades especficas de cada institucin. Su
objetivo ms elemental es medir y controlar los riesgos de mercado y disear
estrategias para manejarlos. Sin embargo, con esquemas ms sofisticados la
GAP puede ayudar en la medicin de la rentabilidad individual de los
productos, la evaluacin del desempeo de una gestin proactiva de activos y
pasivos y en la planeacin del crecimiento y de la estructura del balance.
La implantacin de la GAP debe tener en cuenta dos factores. Primero, las
caractersticas de las actividades de la institucin. Una compaa de que se
limita a otorgar crditos de consumo necesitar un sistema de GAP sencillo,
mientras que un banco que maneja operaciones de cambio, crditos con
condiciones poco corrientes y sus derivados, necesitar una GAP de mayor
complejidad. En segundo lugar, la GAP implica un cambio en la cultura de la
institucin y requiere el desarrollo de habilidades especficas.
Hay que anotar que la GAP no es responsabilidad nicamente del rea
financiera, sino que toca a toda la institucin en un proceso de anlisis y
planeacin. Por esta razn es mejor empezar con sistemas de baja complejidad,
que permitan asimilar los cambios y adquirir las habilidades necesarias, para
irlas perfeccionando hasta llegar al nivel requerido por su tipo de operacin.
La Versin Bsica
El objetivo de una versin bsica de GAP es aportar transparencia a los riesgos
de tasa de inters y de cambio, para medirlos y centralizarlos en las manos ms
adecuadas para manejarlos. Para ello, la GAP debe tener una organizacin con
claras responsabilidades y un proceso de anlisis y toma de decisiones que
permita evidenciar el riesgo, simular los efectos de diferentes escenarios
futuros del mercado y evaluar las consecuencias de las posibles estrategias de
cobertura. Este esquema se basa en la centralizacin de todas las posiciones del

balance en el portafolio de la GAP y en la simulacin de la evolucin del valor


de mercado de este portafolio o del margen financiero de la institucin.
Niveles de Sofisticacin
En una etapa posterior se podr aislar el margen comercial antes de centralizar
las posiciones de riesgo de inters en su portafolio, aplicando a cada operacin
una tasa de transferencia interna que refleje el costo de oportunidad o el
rendimiento del dinero en el mercado financiero institucional.
Tomemos el ejemplo de un crdito a 90 das, al cual le fijamos una tasa al cliente
del 18% efectivo anual. Supongamos que la tasa del mercado vigente para
captaciones en bolsa, para el mismo plazo, es del 8%. Este crdito se transfiere
al portafolio de la GAP con la tasa del mercado (8%) y la diferencia, un margen
del 10%, queda como el beneficio comercial de la operacin. As se aslan los
mrgenes comerciales (los diez puntos porcentuales en el ejemplo) tanto de las
operaciones activas como de las pasivas, dejando en la GAP solamente los
riesgos de la tasa de inters.
Como resultado de este refinamiento se sientan las bases que permitirn medir
los ingresos financieros de cada producto1 y su rentabilidad, siempre y cuando
podamos medir los costos atribuibles a cada producto.

Planeacin de Balance
La GAP permite planear el crecimiento y la estructura del balance dentro de los
lmites establecidos para los riesgos de mercado. Aplicando sus tcnicas de
simulacin se pueden identificar los nuevos perfiles de riesgo2 generados por la
estructura de balance proyectada segn los planes comerciales. En esta forma
se pueden planear con anticipacin las estrategias de cobertura necesarias.
Para lograr estos objetivos la GAP se apoya en tres fundamentos: un grupo de
instrumentos que usa para su anlisis, una estructura organizativa con
responsabilidad gerencial y un proceso claramente definido.

En el caso de los pasivos como la cuenta de ahorros - se habla figuradamente de ingresos


financieros siendo en realidad un menor costo ya que el costo de captacin de estos fondos es
inferior al de captar directamente en el mercado institucional.
2
El perfil de riesgo se define como el patrn de comportamiento del VPN del portafolio de la
GAP frente a variaciones de la tasa de inters o cambio.
1

INSTRUMENTOS
La GAP busca aportar transparencia a los riesgos de mercado y centralizarlos
en un gestor que pueda tomar decisiones. Esto lo alcanza desarrollando 4
instrumentos: la estructura de flujos de caja de las operaciones de riesgo, para
calcular el riesgo de liquidez e inters; los precios de transferencia, para aislar
la contribucin comercial de los resultados por desfases de posicin; la
herramienta analtica, que mide la sensibilidad al riesgo y simula alternativas, y
los informes gerenciales para evaluar alternativas y tomar decisiones.
La estructura de flujos de caja
El balance de una entidad est conformado por partidas que representan flujos
de caja que recibirn o tendrn que entregarse en el futuro. La primera labor de
la GAP es construir su portafolio con el inventario de los flujos de caja de los
vencimientos de cada una de las partidas del balance, tanto del activo como del
pasivo, y clasificarlos en una serie de intervalos de plazos en el tiempo. Este
ejercicio debe hacerse con cada moneda que se maneje en el balance.
Para el riesgo de liquidez lo que nos interesa de la construccin de la estructura
de flujos de caja es la fecha donde se produce la amortizacin de capital, es
decir, el flujo de caja. As se puede ver el balance con una dimensin temporal
que indica la estructura de los vencimientos de cada partida. El flujo neto de
todas las posiciones, activas menos pasivas, es la brecha de liquidez que se
presenta en cada uno de los intervalos de tiempo.
Por otro lado, lo relevante para el riesgo de inters es construir la estructura de
flujos de repreciacin, ya que esta es la medida de sensibilidad del instrumento
a los cambios en las tasas de inters. Analicemos el caso de un crdito pagadero
a un ao en una cuota nica con pagos de los intereses trimestrales al DTF3 + 7
%. En este caso, la fecha que necesitamos para elaborar la estructura de flujos
de caja es la fecha del prximo cambio de la tasa de inters del crdito, la de su
repreciacin, y no la fecha de vencimiento de la operacin.
Estos procedimientos no se pueden aplicar a todas las cuentas del balance. Por
ejemplo, las cuentas corrientes no tienen vencimiento ni fecha de repreciacin.
Estas cuentas, en teora, son depsitos a la vista y as deben clasificarse en la
estructura de flujos de caja. Sin embargo, de no ser por una crisis de confianza
En el caso de instrumentos con tasa de inters indexada se incurre un riesgo adicional llamado
riesgo de bases (basis risk en ingls). Este riesgo consiste en que el ndice de base no se
comporte en la misma forma que las tasas de inters del mercado.
3

en la institucin, se puede decir que una proporcin de ellas permanecer en el


balance en el largo plazo. Esto depende del criterio de la institucin.
Para el flujo de repreciacin las cuentas corrientes deben clasificarse en el
intervalo de tiempo ms lejano (usualmente cinco aos), al igual que todas las
dems posiciones que no tienen una sensibilidad a la tasa de inters 4.
Las tasas de transferencias
Como mencionamos anteriormente, la centralizacin de las posiciones de
balance en el portafolio de la GAP se hace aislando el margen comercial de las
operaciones. Este margen es la diferencia entre el precio o tasa cobrada o
pagada al cliente y el costo que tiene ese dinero en el mercado para un plazo
igual al de la operacin, y debe permanecer fijo durante la vida de la operacin.
Las variaciones que puedan producirse despus son riesgos financieros que
deben ser manejados por la GAP.
Para un crdito a 6 meses con pago nico de capital e intereses al vencimiento,
la tasa de transferencia vlida es el costo de captar en bolsa a ese mismo plazo.
Si se trata de un crdito a un ao con pagos trimestrales de intereses a una tasa
variable la tasa de transferencia sera el costo de captar en bolsa a tres meses 5
La herramienta analtica
El xito de la gestin de riesgos de mercado est en simular varias estrategias
de estructura de balance en muchos escenarios de tasa de inters y de cambio.
Esta gestin puede requerir procesar mucha informacin y realizar complejas
simulaciones financieras, que necesitan de herramientas analticas. La
escogencia de estas depender de las caractersticas de la institucin, las de su
sistema de informacin y del nivel de sofisticacin de su GAP.
El papel bsico de la herramienta consiste en la simulacin de diferentes
estrategias del balance en variados escenarios de tasas de inters y de cambio,
para definir las sensibilidades resultantes. Otros niveles de sofisticacin
incluyen simulaciones dinmicas que ayudan a proyectar balances y estados de
ganancias y prdidas y una mayor flexibilidad para el cambio de estrategias.

Distinto sera si la cuenta corriente fuese remunerada. En este caso debe colocarse en el
intervalo de tiempo ms cercano al tiempo que tomara al banco modificar su remuneracin.
5
La suposicin que se hace es que la institucin podra fondear este crdito captando
sucesivamente fondos al mismo plazo en que reprecia el crdito sin incurrir un riesgo de inters
distinto al riesgo de base mencionado antes.
4

Los informes gerenciales


El logro ms importante de la GAP es que la Alta Direccin pueda tomar
decisiones calculadas sobre los riesgos. Para ello es necesario disear informes
que contengan elementos clave para poder elegir la mejor estrategia.
Existen bsicamente 2 clases de informes. El primero presenta una visin de la
situacin actual y del perfil de cada uno de los riesgos de liquidez, inters y
cambio. Puede haber una revisin de los cambios en el volumen de cada una de
las partidas del balance, as como de sus rendimientos o costos promedios con
un anlisis de la evolucin del margen financiero de la institucin. Tambin se
encontrarn informes sobre la exposicin neta en riesgo de cambio y las
brechas de liquidez y repreciacin para diferentes intervalos de tiempo.
El otro tipo de informe analiza las estrategias para modificar el perfil de riesgo.
Estos tendrn simulaciones del desempeo de la institucin con estimaciones
de su rentabilidad y nivel de riesgo bajo los posibles escenarios de tasas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ya hemos discutido los objetivos y las herramientas que usa la GAP para su
funcionamiento. Estos son esencialmente los mismos para todas las
instituciones. Sin embargo, no hay una frmula nica para su estructura
organizacional. El tipo de negocio de cada institucin y su cultura interna son
importantes para el diseo de la estructura que soporta la GAP.
Adems de los factores especficos de cada entidad, la solucin organizacional
que se adopte debe tener unas caractersticas del proceso GAP. Estas pueden
resumirse en los siguientes puntos:

Su estructura debe tener una jerarqua de lmites y autorizaciones.


La GAP necesita de un fuerte apoyo de la Alta Direccin.
Debe tener una responsabilidad de lnea y no una funcin asesora.
Es un proceso de mejoramiento continuo que necesita tener capacidad de
anlisis propio.
Necesita apoyo en el desarrollo de opiniones y consecucin de informacin.

En trminos generales, puede hablarse de tres rganos con estas caractersticas:


el comit de gestin de activos y pasivos (COGAP) la Unidad de Gestin de
Activos y Pasivos (GAP) y el Comit de Apoyo.

El comit de Gestin de Activos y Pasivos (COGAP)


El COGAP define las polticas de riesgo que asumir la institucin y las
estrategias de estructura del balance que adoptar en el futuro. Tambin debe
fijar los lmites de actuacin de las diferentes unidades de negocio con
responsabilidad en el manejo de riesgos de mercado 6.
En este comit deben participar la Presidencia, las Vicepresidencias Financiera
y Comercial y un representante de la Junta. El responsable de la unidad de
GAP participa como ponente de los resultados de su anlisis. Este comit debe
sesionar una vez al mes o s se presenta alguna circunstancia que lo amerite.
La Unidad de Gestin de Activos y Pasivos (unidad de GAP)
Esta unidad hace seguimiento y control de los riesgos de mercado, ayuda a
mantener la perspectiva del entorno, disea las alternativas para enfrentar los
escenarios que podran afectar a la institucin y las presenta al COGAP.
Su composicin depender de la complejidad de las operaciones de la
institucin, pero debe tener mnimo un director responsable de la actividad
diaria y los resultados de la funcin y una o dos personas de apoyo analtico.
El comit de Apoyo
Las sesiones de este comit deben ayudar a establecer los escenarios que la
unidad de GAP usar para el anlisis de las alternativas que presentar al
COGAP. Sus miembros deben proporcionar toda la informacin necesaria a
nivel financiero, macroeconmico, regulatorio y comercial. Este comit se rene
una o dos veces al mes y debe contar con la participacin de representantes del
rea financiera, estudios econmicos y de las unidades de negocio.
PROCESO
El proceso es el tercer pilar en el que se apoya la GAP. Sus resultados permiten
tomar decisiones sobre la estrategia que mejor combine riesgo y retorno. Es
importante recordar que la GAP slo aporta un enfoque estructurado que
permite a la Alta Direccin tomar decisiones calculadas, pero no proporciona
un mtodo infalible para ganarle al mercado.

Tpicamente son la tesorera, en moneda legal o en divisas, y la GAP cuando acte proactivamente

El proceso de GAP consta de 4 fases que se repiten para hacer seguimiento a las
decisiones tomadas y refinar las estrategias adoptadas. En la primera fase se
identifica la situacin de partida; en la segunda, se calcula el efecto de los
distintos escenarios; en la tercera se escoge la mejor estrategia; y en la ltima se
implantan las decisiones y se reinicia el ciclo.
Identificacin de la situacin de partida
El objetivo de esta fase es conocer la estructura de balance y definir los grados
de libertad de la institucin. En esta fase se construye el portafolio de la GAP, es
decir, la imagen de todas las posiciones del balance. En esta actividad las
fuentes de informacin internas ayudan a elaborar las estructuras de flujos de
caja y de repreciacin para las monedas en uso. Tambin se construye la curva
de rendimientos -necesaria para calcular el VPN del portafolio de la GAP- a
partir de las tasas de inters vigentes en el mercado para los distintos plazos 7.
Este es un proceso bastante automatizado, en el cual la divisin de sistemas
conoce el formato en el cual deben vaciar la informacin de las partidas del
balance. Esta informacin alimenta la herramienta analtica de la GAP para
generar los primeros informes: un anlisis de variaciones de masas de balance y
de sus rendimientos medios ponderados; una cuantificacin de la exposicin
de cambio y sus resultados; y la variacin del VPN del portafolio de la GAP.
Calcular el efecto de los distintos escenarios
Aqu se busca conocer el comportamiento del balance actual frente a diferentes
escenarios financieros. Este comportamiento se mide con los cambios en el
margen financiero de la institucin o del VPN del portafolio de la GAP.
Normalmente se acostumbra tener mnimo 4 escenarios: mantenimiento de las
condiciones actuales, subida y bajada de tasas de inters, el escenario ms
probable segn el comit. Estos escenarios se alimentan al paquete informtico
de apoyo para determinar cmo pueden afectar al VPN del portafolio de la
GAP o al margen financiero de la institucin dada la estructura del balance.
Escoger la mejor estrategia
La Unidad de GAP debe disear un conjunto de alternativas de estructura del
balance que le permitan modificar el perfil de riesgo en la direccin deseada.
Estas alternativas se basan en las discusiones del comit de apoyo. Los
7

La superintendencia Bancaria desarroll la TBS (Tasa Bsica de la Superintendencia), publicada


diariamente y puede usarse para este efecto.

representantes de las unidades de negocio deben indicar las expectativas de


desarrollo de los volmenes y precios de cada producto. A estos elementos la
Unidad de GAP agrega algunas operaciones de tesorera y, en algunos casos,
alguna recomendacin comercial para concluir el diseo de cada alternativa.
Luego se usa la herramienta analtica para simular las estrategias en cada
escenario. Es posible que despus de correr el primer juego de simulaciones
haya que modificar las alternativas y correr las simulaciones de nuevo.
El paso final es la seleccin de la mejor estrategia. Cada una tendr un costo de
implantacin y un resultado o beneficio para cada uno de los escenarios.
Aquella estrategia que tenga la mejor relacin costo/beneficio, y que adems
sea robusta frente a los escenarios ser recomendada al COGAP.
Implantacin de las decisiones
En la ltima fase la Unidad de GAP se apoya en las unidades de negocio para
implantar la estrategia escogida. Las unidades utilizan dos alternativas
genricas, coberturas comerciales o sintticas, para escoger el tipo de
operaciones y los mercados ms apropiados.
Las coberturas comerciales son operaciones que afectan la estructura comercial
del balance mediante esfuerzos por promover un producto o por cambiar sus
caractersticas. Estas coberturas son muy eficaces pero toman tiempo en
modificar la estructura del balance. Las sintticas se basan en operaciones
realizadas con productos derivados. Estas coberturas se pueden implantar ms
rpido pero su efecto sobre el balance ser menos preciso por estar limitados
por las caractersticas de los productos que se encuentren en el mercado. En
este momento se cierra el crculo y comienza un nuevo proceso que permitir
hacer seguimiento de las decisiones tomadas.