Vous êtes sur la page 1sur 20

Chapitre 10

Lean Management et agilit


dans la chane logistique globale

Par Christine Triomphe


LESSENTIEL

Le contexte conomique
Une conomie globalise qui ouvre le primtre des entreprises de nouvelles
opportunits et menaces.
Des chanes de valeur volutives au gr des partenariats, alliances, fusions.
Les enjeux pour lentreprise
Optimiser la chane logistique globale pour accrotre lefficacit et lefficience des
oprations.
tre plus rapide, ractive, flexible, en dfinitive agile.

Introduction
La gestion de production a connu une volution importante, tant au niveau des
pratiques dentreprises, quen matire denseignement et de recherche. On est pass
dune vision purement instrumentale, principalement axe sur les outils de
planification et de contrle, une vision stratgique et organisationnelle.
Le primtre a galement volu : dun raisonnement local, centr sur les oprations,
la gestion de production a maintenant une vision densemble, globale, oriente
processus, et focalise sur la satisfaction du client.

Les centres dintrt de la discipline se sont, eux aussi, trs largement diversifis :
initie dans une optique purement industrielle, la gestion de production sintresse
aujourdhui aux services marchands et non marchands. Le nombre de recherches en
cours sur lorganisation et la gestion des processus dans les hpitaux sont une preuve
de la transformation en profondeur de la discipline.
Cette volution (Triomphe, 2006) sest traduite par un changement dans les termes
utiliss. Le terme gestion de production (Giard, 2003) fait rfrence aux
techniques et outils mis en uvre pour grer les oprations de production et obtenir
un fonctionnement optimal et sous contrle. Aujourdhui, le terme management de
la production autorise une vision plus organisationnelle et stratgique. Certains
prfrent le terme management des oprations , une traduction de lexpression
anglo-saxonne Operations Management, dfini comme le management des processus
qui crent des produits ou services reprsentant une valeur pour des clients et qui
sapplique mieux aux secteurs non industriels.
Le management des oprations recouvre deux types dactivits, essentielles pour
lentreprise : le management des processus oprationnels (ou oprations) de
fabrication des produits ou services mais aussi, au pralable, le management des
projets de conception de ces produits ou services. En effet, lorigine des oprations,
il y a la plupart du temps des projets. Le tableau ci-dessous met en vidence les
principales diffrences entre les projets et les oprations (Declerk, Debourse et
Navarre, 1983).
Tableau 10.1. La distinction projet/opration
PROJET

OPERATION

Irrversibilit

Rversibilit

Forts degrs de libert

Actions encadres

Organisations volutives et temporaires

Organisations permanentes et stables

Cash-flows ngatifs

Cash-flows positifs

Influence des variables exognes

Influence des variables endognes

Processus dapprentissage

Processus standards

unod, (0001993nnaliss des clt s la dem


                                        Source :
daprs Declerk et al., 1983.

Pendant longtemps, sauf dans les secteurs o le projet tait le cur de mtier (les
projets ouvrages), les projets taient considrs comme des activits exceptionnelles
ou tout au moins peu frquentes, non rcurrentes. Les entreprises se sont tout dabord
focalises sur la rationalisation des processus oprationnels. Puis, avec
laccroissement de la concurrence, la comptition par le renouvellement des offres,
les projets de conception de nouveaux produits ou services se sont multiplis, et les
entreprises essaient aujourdhui de rationaliser le management de ces projets
(chapitre 11), devenus la cl de leur survie.
Ce chapitre prsente la transformation progressive des logiques concurrentielles et
des processus productifs, avec le passage de la production de masse, recherchant une
rduction des cots, la personnalisation de masse, cherchant satisfaire les souhaits
de chaque client individuel. Cette transformation sest accompagne dune recherche
de rationalisation des processus oprationnels, dune monte en puissance des
dmarches damlioration, et en particulier du Lean Management, mais aussi dune
recherche de rationalisation de lensemble de la chane logistique globale.

Lvolution des logiques concurrentielles et des processus


productifs
Cette volution peut tre caractrise par le changement de la logique de production,
par lvolution des critres de performance des entreprises et la construction
progressive des objectifs concurrentiels daujourdhui.

De la production de masse la personnalisation de masse


Tous les spcialistes, et notamment en France (Cohendet et Llerena, 1990 ;
Tarondeau, 1998 ; Giard, 2003 ; Baglin et al., 2007), saccordent sur lidentification
de plusieurs phases successives pour dcrire lvolution des stratgies industrielles,

avec des dates1 qui, ici, correspondent lvolution des entreprises franaises et
europennes. Selon Cohendet et Llerena (1990), on peut identifier trois modles pour
dcrire lvolution de la logique de production et des critres de performance.
De 1900 1970 : le modle de standardisation ou modle taylorien
fordien
Cette poque est caractrise par un environnement relativement stable, de forte
demande et de croissance des entreprises, organises pour la production de masse de
produits standards.
De 1970 1990 : le modle de varit
Lenvironnement devient plus incertain et turbulent ; plusieurs crises majeures
(libralisation des changes, chocs ptroliers, concurrence asiatique) modifient les
conditions concurrentielles. La saturation des marchs et le dveloppement du
marketing crent une offre de produits de plus en plus varie. La production doit
faire face ces exigences de diversit des produits et de flexibilit. Un tournant
partir des annes 1980, avec le dveloppement du Juste--Temps et des technologies
flexibles, permet de concilier le dilemme productivit-flexibilit (Tarondeau, 1998).
De 1990 2000 : le modle de ractivit
Lenvironnement se mondialise avec le dveloppement des transports, les volutions
sacclrent et les frontires des entreprises se modifient pour faire face aux
nouvelles conditions concurrentielles. Les entreprises cherchent concevoir des
produits toujours plus innovants et crer des rseaux de cration de valeur, ractifs,
mme de satisfaire dans des dlais toujours plus courts les dsirs personnaliss des
clients. partir de la fin des annes 1990, avec le dveloppement massif des
technologies de linformation et de la communication (TIC) et surtout dInternet, on
assiste lapparition dun nouveau modle, qualifi de modle de la Nouvelle
conomie .
Depuis 2000 : le modle de la Nouvelle conomie ou le modle du
dveloppement numrique (Web X.0) et durable

1

Il est toujours arbitraire dindiquer des dates prcises car les volutions ont t diffrentes selon les secteurs
dactivit et les pays, et les transformations se sont ralises progressivement sur plusieurs annes.

Lenvironnement se globalise avec la gnralisation dInternet qui annule les


distances. Les entreprises cherchent mettre en uvre des stratgies globales et
dvelopper de nombreux partenariats, de la conception des produits/services (codveloppement, co-innovation), leur mise disposition aux clients (supply chain).
Elles proposent chaque client, un service complet, toujours plus innovant,
personnalis et suivi, avec une rponse quasiment en temps rel, et souvent, une
livraison domicile ; elles interviennent de plus en plus sur lensemble du cycle de
vie du produit, en assurant son suivi, sa maintenance, sa rcupration et son
recyclage. La pression des clients mais galement de lensemble des parties
prenantes engage les entreprises se proccuper des aspects sociaux, socitaux et
environnementaux et intgrer le dveloppement durable dans leur stratgie.

La construction du triangle dor (cot, qualit, dlai)


Le

XX

sicle a t caractris par une variation de lenvironnement concurrentiel et

une modification des critres de performance des entreprises face aux exigences du
march. Le rapport offre/demande sest invers dans les conomies occidentales o
lon est pass dune conomie doffre une conomie de demande, tout dabord aux
tats-Unis, puis en Europe partir des annes 1970, et aujourdhui dans les
nouveaux pays industrialiss (Brsil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud BRICS).
Pour faire face la saturation progressive des marchs, les entreprises ont t
amenes passer dune production de masse de produits standards dure de vie
longue une production de produits de plus en plus diversifis, voire personnaliss,
avec des dures de vie en nette diminution.
Dans les annes 1950, le critre dominant est la recherche du meilleur cot,
principalement obtenu par des conomies dchelle : les entreprises sont engages
dans une logique daccroissement des volumes de production, de saturation des
capacits productives, de production de lots de taille importante, afin damortir les
cots fixes sur de plus grandes quantits et obtenir ainsi une rduction du cot
unitaire.
partir des annes 1970, la saturation des marchs, le dveloppement du marketing
et laugmentation des exigences des clients conduisent les entreprises chercher
accrotre la qualit de leur produit. La concurrence ne se fait plus uniquement sur le

prix mais galement sur la qualit et la varit des produits offerts. P. B. Crosby
publie son best-seller Quality is free en 1978 et propose la notion de zro dfaut. Le
concept de qualit passe du contrle a posteriori des produits au contrle a priori des
processus ; les procdures dassurance qualit puis les dmarches de certification
dentreprise, avec larrive en 1987 des normes ISO 9000 (International Standard
Organisation), se gnralisent.
partir des annes 1990, du fait de lacclration du dveloppement des TIC et
dInternet, le dlai devient source davantage concurrentiel (Stalk et Hout, 1990). Il
sagit de rpondre vite aux demandes des clients en constante volution.
On est ainsi pass dune logique conomique de recherche dconomies dchelle
une logique de ractivit. Lavantage concurrentiel des entreprises sest construit sur
ces trois objectifs, souvent reprsents par un triangle, qui montre linterdpendance
de ces trois lments : Cot, Qualit, Dlai. La matrise de ces lments tait et reste
lobjectif recherch par toutes les entreprises, et ce triangle symbolique est encore
souvent prsent dans les stratgies industrielles. Mais, depuis le milieu des annes
1990, ce triangle est devenu pour certains un triangle infernal. En effet, les enjeux
daujourdhui sont lamlioration constante de la qualit fournie aux clients, la
rduction continue des cots grce des mesures collectives damlioration de la
productivit, et la rduction des dlais, de la conception des produits ( Time to
Market ), la fourniture rapide des produits et/ou services aux clients. Les
entreprises sont engages dans une course effrne qui tend les faire produire trop
rapidement avec, souvent, des problmes de qualit dcouverts aprs la
commercialisation, ncessitant alors des rappels de produits qui ont un impact ngatif
sur limage de lentreprise.

Du

triangle

dor

au

carr

vert

(cot,

qualit,

dlai,

environnement)
la fin du

XX

sicle, la ncessit dun management socialement et cologiquement

responsable sest fait sentir, un management qui a des comptes rendre et est
valu sur la triple performance conomique, cologique et sociale. Le
dveloppement durable (Vivien, 2005) est une notion apparue dans les annes 1980
et officialise par le rapport Brundtland en 1987. Il sagit dun dveloppement qui
rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations

futures rpondre aux leurs . Le dveloppement durable se proccupe du respect


de lenvironnement de lentreprise au sens large et porte sur trois composantes :
sociale, environnementale et conomique, la Triple Bottom Line dfinie par John
Elkington, cofondateur du cabinet de conseil britannique SustainAbility, ou les 3P :
People, Planet and Profit (Laville, 2002). Il sagit de crer durablement de la
valeur avec une analyse sur des horizons largis : dans le temps ( trs long terme),
dans lespace (au niveau mondial) et pour une notion plus large du client, qui stend
lensemble des parties prenantes (traduction de stakeholders ), cest--dire
lensemble des acteurs affects par laction de lentreprise (Martinet et Reynaud,
2004 ; Aggeri et al, 2005).
Le dveloppement durable interroge lensemble des fonctions de lentreprise et plus
particulirement le management des oprations, dont les dcisions ont des impacts
directs sur lenvironnement. La faon de crer les produits et services est
questionne, voire remise en cause, et tous les aspects du management des oprations
sont concerns, en particulier les domaines suivants :
la conception des produits a des consquences sur les matires utilises pour le
produit et son emballage, sur lusage du produit dans le temps et les nuisances
en rsultant, sur les possibilits de recyclage du produit, les nouvelles faons
dutiliser le produit ou service. Lco-conception ou Design for
environment (Ulrich, 2011) intgre ses aspects ;
la conception des processus de production a des consquences sur la
consommation des ressources, leur gaspillage, leur recyclage, les missions
polluantes, les conomies dnergie, de ressources, de matires ;
la conception des chanes logistiques (ou supply chain ) a des consquences
sur les choix des partenaires et les modes de relations, les choix de localisation,
de transport et de pilotage.
Lenvironnement, au sens large, est la nouvelle dimension intgrer dans loffre de
lentreprise : quels sont les impacts long terme, positifs ou ngatifs, de la
production et de lutilisation des produits ou services fournis par lentreprise ses
clients ? Le triangle dor est en train de se transformer en un carr vert demandant la
construction dun nouvel avantage concurrentiel par de linnovation responsable
(Pavie, 2012).

Cette transformation de lenvironnement a ouvert la voie lavnement dun


nouveau modle de production, fond sur des logiques de fonctionnement
compltement diffrentes et qui, par bien des aspects, prennent le contre-pied de
celles du systme qui a domin jusque dans les annes 1980.

Le changement de modle de production dominant et la


gnralisation du Lean Management
En 1990, est publi le livre, devenu clbre, de Womack, Jones et Roos : The
Machine that changed the World (Le systme qui va changer le monde), prsentant
de faon dtaille le systme de production Toyota, appel le systme Lean . Le
terme Lean (quon peut traduire par au plus juste ) fait rfrence au principe
dlimination de tous les gaspillages, ou Muda en japonais, et la dmarche de
progrs permanent, ou Kaizen , qui sous-tendent le systme. Cette publication a
boulevers le monde industriel et les logiques de production, avec le passage du
taylorisme au toyotisme, accompagn de la mise en place du Juste--Temps et de
lamlioration continue.

Le passage du taylorisme au toyotisme


Aprs la seconde guerre mondiale, le modle de production taylorien sest
progressivement gnralis. Le taylorisme sest rellement dvelopp dans les usines
en France aprs 1945. Le systme de production taylorien-fordien a permis le
dcollage de la production industrielle dans lautomobile et de la socit de
consommation. Le systme de Taylor (1911) est fond sur lorganisation scientifique
du travail (OST) qui sappuie sur la dcomposition du travail en tches parcellises
permettant ainsi un apprentissage rapide, la mesure des temps et des mouvements, la
slection des oprateurs et la cration dun bureau des mthodes charg de concevoir
le processus de fabrication. Sur cette base, le fordisme a permis le dcollage de la
production industrielle en standardisant les produits et les processus de production, et
en augmentant les rmunrations pour que les ouvriers puissent consommer. Ainsi,
pour la Ford modle T (1908), le travail est dcompos en 7 882 oprations avec une
classification trs prcise des caractristiques des ouvriers capables dexcuter ces
oprations (Tarondeau, 1998). La chane dassemblage est conue pour raliser de

grandes sries, en diminuant drastiquement les cots de fabrication grce aux


conomies dchelle permises par les forts volumes. Le systme taylorien est adapt
une production de masse de produits standards et a t le systme dominant jusqu
la fin des annes 1970.
partir des annes 1980, ce modle nest plus adapt aux nouvelles caractristiques
de la demande ; les entreprises ont des difficults produire de petites sries de
produits varis dans des dlais courts, moindre cot et, en dautres termes,
concilier les objectifs du triangle dor . Dans le mme temps, les performances
des entreprises japonaises interrogent le modle dominant en Occident et de
nouvelles mthodes dorganisation de la production commencent se diffuser.
Les principes du systme Lean ont t dvelopps au Japon dans lentreprise Toyota
par Kiichiro puis Eiji Toyoda (prsidents successifs du groupe), Taiichi Ohno
(ingnieur en chef, qui a fini sa carrire vice-prsident du groupe) et Shigeo Shingo
(1987) (consultant en management de la qualit qui a travaill pour de nombreuses
entreprises et en particulier avec Toyota de 1955 1981) (Tarondeau, 1998). Ce
systme a t mis en uvre progressivement partir de 1950 pour parvenir un
systme abouti, le systme de production Toyota, dans les annes 1970 (Ohno,
1988 ; Liker, 2007).
Le systme Lean repose sur cinq principes fondamentaux (Womack et Jones,
1996 :) :
dterminer prcisment la valeur, produit par produit, qui correspond aux
besoins du client ;
identifier la chane de valeur correspondant chaque produit et liminer les
gaspillages. Sept Muda sont ainsi classiquement rpertoris : surproduction,
stock,

dfauts,

attente,

transport,

oprations

inutiles

et

oprations

inappropries ;
tablir des flux continus doprations valeur ajoute ;
laisser le client tirer la valeur, cest le principe du flux tir ;
viser la perfection par une dmarche damlioration continue, cest le principe
du Kaizen.
Depuis 2000, le systme Lean sest mondialement impos comme le modle de
rfrence en matire dorganisation et de gestion de la production. Ce modle repose

sur un ensemble cohrent de principes dorganisation, de management et de gestion


des flux, et propose de nombreux outils oprationnels de gestion, largement utiliss
aujourdhui dans les entreprises.

Le passage du flux pouss au flux tir, ou la mise en place du


Juste--Temps
Le systme de production Toyota applique le principe du flux continu pour la
production en petites sries. Le terme Juste--Temps fait rfrence au mode de
pilotage de la production : la production est ralise juste au bon moment en rponse
une demande dun client, et non pas en avance, par anticipation dune demande
future et stocke. Ce principe, appliqu lensemble du systme de production,
autorise une suppression des stocks, ou tout au moins leur forte rduction ; on parle
galement de production sans stock. La gnralisation du Juste--Temps se traduit
par le passage dune logique de production en flux pousss une production en
flux tirs par la demande du client.
Cette organisation est pilote par un nouveau systme, qui permet un fonctionnement
en flux tirs par la demande, la mthode Kanban. Cette mthode est un systme
simple, dcentralis et auto-adaptatif. Le mot japonais Kanban signifie tiquette
et reprsente les fiches qui circulent daval en amont dans le systme productif, dun
client un fournisseur, et qui correspondent des ordres de rapprovisionnements :
chaque client renvoie son fournisseur un Kanban lorsquil consomme les pices et
a besoin dtre livr nouveau. La circulation des Kanban remonte ainsi le flux
physique de la fabrication des produits et rythme la production. Ce systme, au
dpart manuel, est parfois informatis et remplac par la lecture optique des codesbarres et la transmission dinformation en temps rel entre ordinateurs.
La mthode Kanban montre bien le passage dune gestion/planification centralise et
hirarchique (Orlicky, 1975) une rgulation dcentralise en temps rel, beaucoup
plus ractive et plus adapte aux nouvelles exigences de lenvironnement. La prise
de dcision descend les chelons hirarchiques et se fait au plus prs du terrain.

Lamlioration continue, au cur du systme Lean

10

Le systme Lean repose sur une dmarche damlioration continue des processus, la
mthode Kaizen (Kai = changement, Zen = Meilleur). Cette mthode repose sur une
dmarche structure, la roue de Deming ou cycle PDCA : Plan, Do, Check, Act
(Planifier, Raliser, Vrifier, Ragir), devenue le symbole de lamlioration continue,
formule par lamricain Deming en 1947, mais popularise tout dabord au Japon
avant dtre mondialement reconnue. La mthode Kaizen encourage la participation
de tous les employs, quel que soit leur niveau hirarchique, au maintien des normes
de travail (les standards) et leur amlioration progressive et continue. Lanalyse et
la rsolution des problmes sont ralises au niveau le plus bas possible dans
lorganisation, c'est--dire sur le lieu et avec les personnes impliques. Les outils
daide la dcision mobiliss sont simples, accessibles et concernent des domaines
plus larges que le contrle de la qualit des processus.
Les autres outils de progrs mis en uvre au Japon, les outils du Lean, sont eux aussi
simples, oprationnels, utiliss directement par des oprateurs responsabiliss, dans
des dmarches collectives damlioration des performances de lentreprise. Ces
outils ont t utiliss dans le cadre des cercles de qualit , apparus pour la 1re fois
en 1961 au Japon, crs en 1979 en France. On peut citer les outils les plus connus :
Les 5 S, pour 5 mots japonais, qui reprsentent les tapes dune mthode
damlioration de lenvironnement de travail :
Seiri ()

Rangement

Seiton ()

Mise en ordre

Seiso ()

Nettoyage

Seiketsu ()

Propret, standardisation

Shitsuke ()

Discipline

Le diagramme dIshikawa, un outil danalyse de problme par lidentification


systmatique des causes pouvant avoir leffet tudi, classes selon 5 ou 6
critres, les 6M pour Matire, Main-duvre, Machine, Milieu, Mthode,
Mesure ;
La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die), propose en 1969 par S.
Shingo (Shingo, 1987), qui vise ramener tout temps de rglage et de
prparation des machines (setup time) moins de dix minutes.

11

Ces diffrents lments font aujourdhui partie de la caisse outils du


management par la qualit totale (Total Quality Management ou TQM), concept
initi dans les annes 1950, qui a commenc se diffuser dans les entreprises partir
des annes 1980. Lorganisme EFQM, European Foundation for Quality
Management, a t fond en 1988 ; il a cr le prix europen de la qualit en 1992.
Le systme Lean a conquis le monde car il permet datteindre simultanment les trois
objectifs du triangle dor : cot, qualit, et dlai. La dmarche Kaizen permet
dobtenir le zro dfaut sans accrotre le cot, contrairement la qualit
lancienne qui cotait cher ; lorganisation des flux et le fonctionnement en Juste-Temps assurent la flexibilit ncessaire au systme productif.
Lentreprise Ford a adopt le Ford Production System, une adaptation du systme de
production Toyota, partir de 1995 dans le cadre dun vaste projet de rorganisation,
le plan Ford 2000. Renault a commenc mettre en place un fonctionnement en
Juste--Temps partir de la production de la R19 dans les annes 1980. Le
fonctionnement en Juste--Temps et le Lean Management sont aujourdhui
gnraliss dans lindustrie automobile ainsi que dans la plupart des secteurs
dactivit.

De loptimisation des processus loptimisation de la


chane de valeur
Initie par le reengineering, la vision processus sest dveloppe avec la mthode Six
Sigma, et sest largie avec le Supply Chain Management, pour stendre
lensemble des entreprises participant la satisfaction du client.

12

La reconfiguration des processus par le reengineering


Au dbut des annes 1990, M. Hammer et J. Champy publient le livre,
Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution ; cest un
norme succs et de nombreuses entreprises vont se lancer dans des chantiers de
rorganisation, avec un rsultat ingal : des russites spectaculaires, mais aussi deux
tiers dchecs.
Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale
des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent aujourdhui la qualit, les cots, les dlais et
le service (Hammer et Champy, 1993). Il cherche utiliser le potentiel des TIC
pour reconcevoir les processus, devenus au cours du temps complexes et coteux, en
dfragmentant, en simplifiant les processus et en supprimant les oprations sans
valeur ajoute pour le client. Le reengineering vise galement mettre le client au
cur du processus.
Le mouvement du reengineering a mis en vidence les problmes de lorganisation
par fonctions et le besoin de dcloisonnement et de rorganisation selon une vision
fondes sur le processus de cration de valeur. Lobjectif est de ne conserver que les
activits cratrices de valeur, et de rationaliser la chane de valeur avec des
rorganisations des activits au niveau mondial et une homognisation des
processus.

La matrise des processus par la mthode Six Sigma


Six Sigma est une mthode damlioration des processus. Elle cherche la satisfaction
du client, par limination de la variabilit des processus et en se fondant sur la voix
du client (VOC). Il s'agit d'une mthode dveloppe par Motorola en 1986 pour
identifier et liminer les dfauts dans les processus de fabrication. Depuis son
introduction chez Motorola et lobtention par lentreprise du prix Malcolm Baldrige
National Quality Award en 1988, puis en 2002, Six Sigma a connu un succs
grandissant. La mthode a t adopte par de nombreuses entreprises, et en
particulier par General Electric en 1996 (Eckes, 2001).
Le nom de la mthode vient de la lettre grecque sigma qui, en statistiques, dsigne
l'cart type ; Six Sigma signifie donc six fois l'cart type . Lorigine de la

13

mthode est le Statistical Process Control (SPC) ou la matrise statistique des


procds (MSP).
Le principe de la mthode consiste faire en sorte que tous lments issus du
processus tudi soient compris dans un intervalle (de confiance) s'loignant au
maximum de six sigma par rapport la moyenne des lments issus de ce processus.
En rduisant la variabilit des rsultats du processus, on rduit le risque de nonqualit. Le principe vise donc amliorer le processus afin que les rsultats soient
conformes aux exigences des clients : produire juste ds la premire fois pour
liminer les cots lis la non-qualit d'un produit/service.
La mthode Six Sigma permet d'amliorer systmatiquement les processus en
liminant les dfauts. L'objectif est d'atteindre une qualit exceptionnelle en
rduisant les dfauts 3,4 (ou moins) dfauts par million d'opportunits (dpm ou
dpmo), ce qui correspond une probabilit de 99,9997 % davoir la qualit attendue.
Un projet Six Sigma se droule selon la dmarche DMAIC, une dclinaison de la
roue de Deming : Define (Dfinir), Measure (Mesurer), Analyse (Analyser), Improve
(Amliorer)/Innovate (Innover), Control (Contrler).
La mthode Six Sigma repose galement sur une organisation hirarchise des
diffrents acteurs : Master Black Belt, Black Belt et Green Belt. Elle spcialise des
experts (Master Black Belt et Black Belt) qui sont forms la conduite de projets,
la mthodologie et aux outils statistiques danalyse. Cest une mthode trs lourde
dployer car la formation est importante. Quiconque est impliqu dans le
droulement dun projet Six Sigma bnficie d'une formation : dune deux
semaines pour un Green Belt, plusieurs semaines pour un Black Belt. Son objectif
est dentraner un changement profond dans la culture dentreprise.
La conduite des projets est le domaine dexperts, sorte de consultants internes
(comme dans le reengineering), et non pas l affaire de tous comme dans la
dmarche Kaizen. Lavantage est que ces experts sont trs bien forms et accumulent
de lexprience, utile dans les dmarches de progrs. Mais, cela peut poser des
problmes quant lappropriation des solutions mises en uvre et leur prennit
dans le temps, une fois les experts partis.
Les dmarches Lean et Six Sigma sont en fait complmentaires ; on parle dailleurs
aujourdhui de Lean Six Sigma. Alors que Six Sigma s'intresse essentiellement au

14

problme de la qualit et de la variabilit des processus, le Lean Management


cherche acclrer la vitesse de tout processus en rduisant le gaspillage sous toutes
ses formes, et en permanence, par une succession de petites amliorations, reposant
sur lexprimentation et lapprentissage en continu.

La reconfiguration de la chane de valeur et le Supply Chain


Management (SCM)
partir des annes 1980, plusieurs phnomnes modifient profondment les
frontires des entreprises : la spcialisation des entreprises sur leurs comptences
cls, le dveloppement de la coopration et la mondialisation de leurs activits. Ces
phnomnes sont rendus possibles par le dveloppement et la baisse du cot des
transports, et par les possibilits de dmatrialisation offertes par les TIC. Cette
volution sinscrit dans lanalyse des cots de transaction de Williamson (1976) et se
situe sur un continuum dans les formes dorganisation, de la hirarchie (intgration
verticale) lorganisation des relations par le march ; entre ces deux extrmes, le
rseau dentreprises (Thorelli, 1986) a fait son apparition et est devenu la forme
dorganisation dominante.
Afin dtre plus comptitives, les entreprises ont mis en uvre des stratgies de
spcialisation, de recentrage sur leur cur de mtier et dexternalisation. Ce
mouvement de fond sest ensuite prolong avec le dveloppement de la soustraitance (ou outsourcing) dun certain nombre de fonctions support, notamment au
niveau de la production : la maintenance, la logistique et le transfert de certaines
fonctions vers lamont, comme par exemple la gestion des approvisionnements par le
fournisseur (gestion partage des approvisionnements ou GPA).
On a assist lclatement progressif des formes organisationnelles Aujourdhui, par
exemple, environ 80 % du prix de revient dun vhicule est ralis par des soustraitants, les constructeurs automobiles stant principalement spcialiss dans les
fonctions de recherche et dveloppement, la fabrication de certaines pices
stratgiques tels les moteurs, et lassemblage.
Lvolution des organisations, et en particulier les stratgies de recentrage sur le
cur de mtier et dexternalisation, a abouti la constitution de rseaux

15

dentreprises, mobiliss pour satisfaire les demandes des clients, et fait apparatre des
besoins de coordination, encore accrus par la course contre le temps.
Les caractristiques de ces nouveaux systmes, fonds sur les TIC, montrent le
passage dune logique danticipation fonde sur des prvisions, dans un contexte de
lente volution, une logique de ractivit, voire de pro-activit (anticipation du
changement) dans un contexte en volution permanente et trs rapide. En 1984,
lge de 19 ans, Michael Dell a cr lune des premires entreprises ayant connect
directement le client et la production (assemblage la commande, ou Build-toOrder, et rduction des dlais) et ralis la vente en ligne ds 1996. Il est lun des
pionniers du busines model de la nouvelle conomie, fond sur lintgration virtuelle.
Par la suite, le systme a montr ses limites avec la faillite de la plupart des start-up
qui ont alors compris la ncessit pour une entreprise dassurer son activit sur une
chane de cration de valeur solide et sur un rseau logistique performant.
La voie est alors ouverte au Supply Chain Management (SCM), qui vise grer
globalement lensemble de la chane de fourniture des produits et/ou services aux
clients. La chane logistique globale, ou supply chain, dune entreprise peut tre
dfinie comme la suite des tapes de production et distribution dun produit depuis
les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients
(dfinition du Supply Chain Council). Le SCM cherche grer de faon coordonne
et

intgre

ce

rseau

interentreprises

en

saffranchissant

des

frontires

organisationnelles, notamment grce au partage dinformations permis par les TIC


(Samii, 2002 ; Christopher, 2005 ; Dornier, 2007).
Zara
Lentreprise espagnole Zara, la plus importante filiale du groupe Inditex, fonde en 1975
par Amancio Ortega Gaona, est prsente dans une centaine de pays avec plus de 1 :800
magasins. Elle a assur sa croissance spectaculaire, dans un secteur pourtant
extrmement concurrentiel, celui de lhabillement, grce la trs bonne organisation et
matrise de sa supply chain. Le management de la chane logistique globale de Zara
passe par une utilisation intensive des TIC, qui lui permet davoir un suivi permanent et
un contrle centralis de lensemble de sa chane. Sa chane logistique est agile (flexible,
rapide, et ractive) et focalise sur la vitesse de mise sur le march de nombreux
nouveaux modles. partir dune boucle dinformation partant du client, Zara matrise un
cycle acclr de quinze jours de la conception des produits la mise en rayon :
Conception de produits Approvisionnement et Production Distribution Vente au
dtail (Design Sourcing and Manufacturing Distribution Retailing).

16

Renault
Renault a lanc dans les annes 2000, le projet Nouvelle Distribution , dont lobjectif
est de produire les vhicules en fonction des commandes des clients tout en rduisant
fortement le dlai de livraison (objectif annonc initialement par L. Schweitzer de deux
semaines, allong trois semaines). Ce projet de Supply Chain Management vise
intgrer lensemble du processus allant de la commande du vhicule la livraison au
client, et mettre en place une coordination tendue avec les fournisseurs avec un
fonctionnement en flux synchrones largis aux fournisseurs loigns. Aujourdhui, les
vhicules sont assembls la demande en fonction des choix personnaliss des clients.

Mais, la coopration entre entreprises est souvent dlicate. Les systmes de Supply
Chain Management, tels que les Advanced Planning Systems (APS), sont
extrmement difficiles mettre en uvre pour de multiples raisons : des raisons
techniques dharmonisation des donnes et des standards de communication, des
raisons organisationnelles dharmonisation de processus de fonctionnement, mais
surtout des problmes de relation de dpendance et de pouvoir qui limitent la
coordination ; on peut citer en exemple lEfficient Consumer Response (ECR) par
lequel les fabricants essaient daccrotre leur emprise sur les distributeurs.
Depuis 1995, les stratgies de globalisation ont remplac les visions locales : une
seule stratgie est pense globalement au niveau des groupes et conduit de
profondes modifications des rseaux de cration de valeur, avec une localisation des
activits de lentreprise, que ce soit de recherche et dveloppement ou de fabrication,
l o cest le plus avantageux. Ces stratgies se traduisent aujourdhui par les vagues
de d/relocalisations que lon connat. Dautres transformations sont en germe, tel le
dveloppement du travail domicile, par exemple pour les centres dappel, qui
passent du off shore au home shore .

Conclusion
Les primtres des entreprises se sont profondment largis et sont aujourdhui en
constante transformation. Les chanes de valeur sont en construction permanente
avec des partenariats qui se modifient en fonction des stratgies globales, des
alliances qui se font et se dfont dans un environnement en volution acclre. La
cration de valeur se fait dans lentreprise tendue, dans des chanes de production

17

complexes, qui posent des problmes de coordination aussi bien lintrieur de


lentreprise quentre entreprises.
Les accords de coopration et de partenariat entre entreprises se multiplient. Au
niveau de la production, il sagit doptimiser les chanes logistiques globales et
dassurer la flexibilit ncessaire pour faire face aux volutions du march. Au
niveau de la conception des produits, lobjectif est de partager les risques et les frais
de recherche et dveloppement, et de bnficier dun apprentissage crois par le codveloppement et la conduite de projets en coopration.
Depuis quelques annes, certaines entreprises, pionnires, (Aravind Eye Care
System, Danone, Essilor, Lafarge, Schneider Electric, Veolia, etc.), proposent des
produits et des services pour la Base de la Pyramide (Prahalad, 2005), les pauvres.
Ces projets pilotes (Calpna, Gurin, Le Yaouanq, 2012) ncessitent une rvision en
profondeur de la conception des produits et des chanes logistiques globales, une
remise ne cause des fonctionnements tablis, et de linnovation et de lagilit tous
les niveaux.

Bibliographie
Aggeri F., Pezet E., Abrassart C., Acquiera A. (2005), Organiser le dveloppement
durable, Paris, Vuibert.
Baglin G., Bruel O., Garreau A., Greif M., Kerbache L., van Delft C. (2007),
Management industriel et logistique, Paris, Economica, 5e dition.
Calpna S., Gurin L., Le Yaouanq Y. (2012), Les grandes entreprises et la Base de
la Pyramide, Presses des Mines.
Cohendet P., Llerena P. (1990), Flexibilit et valuation des systmes de
production , in ECOSIP, Gestion industrielle et mesure conomique, Approches et
applications nouvelles, ouvrage collectif, Paris, Economica.
Christopher M. (2005), Supply Chain Management Crer des rseaux forte
valeur ajoute, Village Mondial, Pearson, 3edition.
Crosby P. B.(1978), Quality is free : the art of making quality certain, McGraw Hill.

18

Declerk R., Debourse J. P., Navarre C. (1983), Mthode de direction gnrale : le


management stratgique de lentreprise , Dunod.
Dornier P. P., Fender M. (2007), La logistique globale, ditions dOrganisation,
2edition.
Eckes G. (2001), Objectif Six Sigma, Village Mondial, Pearson.
Giard V. (2003), Management de la production et des approvisionnements,
Economica, 3e dition.
Hammer M., Champy J. (1993), Reengineering the corporation : a manifesto for
business revolution, Harpercollin ; Traduction franaise : Le Reengineering :
Rinventer lentreprise pour une amlioration spectaculaire de ses performances,
Dunod, 2003
Laville E. (2002), Lentreprise verte, Village Mondial, Pearson, 3e dition , 2009.
Liker J. (2007), Le modle Toyota : 14 principes qui feront la russite de votre
entreprise, Village Mondial, Pearson, Paris.
Martinet A. C., Reynaud E. (2004), Stratgies dentreprise et cologie, Paris,
Economica.
Ohno T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,
Portland, Productivity Press.
Orlicky J. (1975), Material Requirement Planning, McGraw Hill.
Pavie X. (2012)., Innovation responsable, Eyrolles.
Prahalad C.K. (2005), The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating
Poverty through Profits, Pearson/Wharton School of Publishing.
Samii A. K. (2001), Stratgies logistiques Fondements Mthodes Application,
Dunod, 2e dition.
Shingo S. (1987), Le systme SMED, ditions dOrganisation.Stalk G., Hout T. M.
(1990), Competing against time how time-based competition is reshaping global
markets, The Free Press. Traduction franaise : Vaincre le temps Reconcevoir
lentreprise pour un nouveau seuil de performance (1993), Dunod, Paris.
Tarondeau J. C. (1998), Stratgie industrielle, Vuibert, Paris, 2e dition, 1998.

19

F. W. Taylor (1911), Principles of Scientific Management.


Thorelli H. (1986), Networks : Between Markets and Hierarchies , Strategic
Management Journal, vol 7, n 1, pp. 37-51.
Triomphe C. (2006), 50 ans de management de la production : de la gestion de
production au management durable de la chane de cration de valeur , in 50 ans de
management, ouvrage collectif, Pearson.
Ulrich K. T., Eppinger S. D. (2011), Product Design and development, McGraw Hill,
5edition.
Vivien F-D. (2005), Le dveloppement soutenable, Paris, La Dcouverte.
Williamson O. E. (1976), Markets and hierarchies Analysis and antitrust
implication, London, Free Press.
Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990), The Machine that changed the World,
Rawson Mac Millan, 1990 ; Traduction franaise : Le systme qui va changer le
monde, , Paris, Dunod, 1993 .
Womack J. P., Jones D. T. (1996), Lean Thinking : Banish waste and create wealth
in your corporation, Simon and Schuster. Traduction franaise : Le systme Lean
Penser lentreprise au plus juste (2009), Village Mondial, Pearson, Paris, 3edition.

20

Vous aimerez peut-être aussi