UERJ IME - TIGNP

Tecnologia da informao Gerenciamento de Negcios e de Projetos

Teoria das Restries TOC

Gerenciamento de Projetos por Corrente Critica - CCPM

Prof.: JLIO CSAR DA SILVA MANHES

1.

Contexto
O case EXPERINCIAS DANDO CONSULTORIA EM EMPRESAS NA COLMBIA APLICANDO A SRIE

ONLINE GOLDRATT DA CCPM relata a experincia de consultoria com treinamento gerencial para
soluo CCPM. Trata-se da Srie Online Goldrtatt da CCPM - GWS, que aborda os princpios e prticas
do Gerenciamento pela Corrente Crtica, como nova metodologia para o Gerenciamento de Projetos
nas Empresas, que tem como ferramenta facilitadora de solues ganha ganha ganha, ou seja, atingir
resultados de diferentes projetos com o cumprimento do prazo, do custo e sem alterao no escopo
planejado.
relatada a trajetria da aplicao, na prtica, da rvore S&T, adotada como ferramenta de
abordagem para a implementao do CCPM em ambientes distintos, dada a dificuldade de se trabalhar
com a alta gerncia, em ambientes diversos, com experincias em diversos nveis de processos, alm
do fato de termos empresas de atividades totalmente distintas entre si.

Imagem: http://www.goldrattconsulting.com.br/?page_id=11

2.

Caminho percorrido pela mudana na aplicao dos Conceitos da TOC

Os Processos de Raciocnio, desenvolvidos por Goldratt, na Srie Online Goldrtatt da CCPM - GWS,
permitiram aos gestores, das empresas na Colmbia, solucionar praticamente todos os problemas
(Conflitos ou Restries), que envolveram o gerenciamento dos seus projetos. Esses Processos de
Raciocnio, foram aplicados corretamente, e levaram s empresas a encontrar a otimizao contnua
de seus processos, eliminando os sintomas ruins dos seus sistemas, e que foram aplicados a partir de
trs perguntas, sempre em um processo continuo: O QUE MUDAR? PARA O QUE MUDAR? e COMO
CAUSAR A MUDANA?
O quadro abaixo ilustra e resume as trs perguntas, de acordo com a rvore de Estratgia &
Ttica e, que ajudaram estas empresas na busca dos seus objetivos, a lidar com suas restries,
conflitos, multitarefas ruins, entre outros, e esto estruturadas conforme segue:
Perguntas

Estrutura lgica

Objetivos

O que mudar?

Pressuposto Necessrio.
Por qu?
a base para o primeiro
diagnstico do problema;
ajuda a identificar o
Problema Raiz, identificar
Efeitos Indesejveis (EIs).

Dessa forma o treinamento aplicado aos gerentes e

CEOs das empresas envolvidas, induziram
mudanas e obtiveram excelentes resultados, pois
elas aprenderam a fazer as perguntas certas aos
seus companheiros de trabalho e de equipe, o que
resultou em aes objetivas e pertinentes ao
trabalho e com resultados altamente lucrativos.

Para o que mudar?

Como fazer
para mudar?

Estratgico
Para qu

Ttica
Como?

Define que o conflito realmente existe; identifica o

conflito que crnico, o problema maior; resolve o
conflito; cria solues ganha ganha ganha; cria novas
solues que rompem com os problemas anteriores
e explica o porque da existncia do problema.
Permite a aplicao de novas ideias; avalia se a
mudana proposta produzir os Efeitos Desejveis
sem nenhum comprometimento negativo ao
sistema; revela se haver Efeito Colateral com a
eliminao dos EIs e a base para planejamentos
futuros ou mudanas no projeto.
Identifica
obstculos
que
impedem
uma
determinada ao; identifica solues necessrias
para resoluo de obstculos a uma determinada
ao; identifica aes para um determinado curso,
etc.
Define um novo mtodo de implementao; expe
os motivos para a ao; executa aes desenvolvidas
no ARC ou na ARF para atender aos objetivos
intermedirios na APR e prevenir o surgimento de
efeitos indesejveis (EIs) nas aes de
implementao.

No Processo de Raciocnio os sintomas so chamados de Efeitos Indesejveis (EIs). Pode-se

encontrar vrios EIs, onde um sintoma pode ter vrias causas. Gestores podem focar sobre o Problema
Raiz (PR), sem perda de tempo com outras questes menores. O PR o maior causador da maioria dos
EIs e todo o FOCO deve se concentrar neles.
O caminho percorrido para a total mudana com aplicao dos Conceitos da TOC, visa completar
todo o ciclo de etapas da rvore de Estratgia e Ttica. Estes processos tm como metas reduzir a
multitarefa ruim, ou multitarefa nociva, preparar o incio do projeto - full-kit, definir o planejamento
(base da CCPM), executar o projeto, atenuar as interrupes e subprojetos contratados, conforme
explicado abaixo:
1. Reduzindo a multitarefa ruim: focar nos recursos alocados do projeto, para que executem as
atividades que esto alocadas sequencialmente, uma de cada vez. A multitarefa ruim prolonga
a durao do projeto.
2. Full-kit: a preparao e disponibilizao do que expressamente necessrio para o
planejamento e execuo do projeto.
3. Planejando: a elaborao do escopo do projeto, definio da Corrente Crtica e
escalonamento (distribuio concatenada das atividades dos projetos no tempo).
4. Executando: a fase em que as atividades de cada projeto so executadas e, engloba a anlise
das mudanas da corrente crtica e implica em proteger o projeto das variabilidades e o
controle de todos os pulmes do projeto.
5. Atenuando interrupes do cliente: so aes que visam mitigar a inferncias do cliente no
projeto.
6. Subprojetos contratados: so aes que visam mitigar atrasos no projeto advindos de
subcontratados.

3.

Concluso
Vimos, de acordo com o Case, que as trs empresas que receberam o treinamento do GWS do

CCPM, na Colmbia, obtiveram um surpreendente resultado. Os gerentes envolvidos assimilaram os

ensinamentos da rvore de S&T, a partir do nvel 3.1.1 Atender as Premissas do Projeto aplicaram
os seis nveis, a partir do Nvel 4.11.1 Reduzir Multitarefa Ruim. Neste nvel, perceberam as
necessidades de trabalhar como a reduo de Multitarefa ruim, elegendo os principais projetos e
congelando os de menor relevncia. Viram tambm, conforme relatado no Case que A anlise dessa
priorizao gera consensos sobre qual o papel de projetos para preservar e gerar um melhor futuro
para a empresa., j que a Meta das empresas gerar mais dinheiro, sempre.
No tpico Full-kit do Case, entenderam a necessidade da preparao das tarefas relacionadas aos
projetos, que os ajudou a perceber que ...quase todo projeto tem tarefas relacionadas preparao.
Como consequncia, o Planejamento da Corrente Crtica Pulmes (4.11.3), derrubou todas as
cresas errneas relativas aos excessos de proteo nas estimativas de tempo das tarefas dos projetos.
Explorar tambm implica em proteger o projeto como um todo das variabilidades! Agregue a
segurana embutida em cada tarefa e use-a para proteger a corrente critica. Viram, na prtica, o que
o Corte a segurana removida pela metade, onde reduziram o tempo das tarefas em 50% e criaram
os pulmes, que os ajudou a entender esta nova ferramenta em seus projetos, de forma bem diferente
da realidade que praticavam. Perceberam que o trabalho do monitoramento do tempo de trabalho em
cada tarefa, de vital importncia, derrubando a crena citada no Case Quando voc diz que as
pessoas no sero julgadas por atender as estimativas de tempo, voc precisa explicar calmamente a
real ajuda de tempo que os gerentes iro oferecer.
Para os conflitos encontrados no trabalho com mltiplos projetos, item 4.11.4 Gerenciando a
Execuo, puderam ser priorizados de forma simples e prtica atravs do Gerenciamento dos Pulmes
na Corrente Crtica, sendo esta a forma de promover, organizar elevar as prioridades, diminuindo os
conflitos de estimativas de tempo das tarefas e alinhando o trabalho dos gerentes das diferentes
equipes de projeto nas empresas. Como quase toda tarefa encarada por Murphy, atualmente por
multitarefa ruim, e a falta de um norma de fullkit, todo gerente toma uma deciso que entra em
conflito com o que outro gerente acha que a real prioridade.

Conforme descrito no item Gerenciando a Execuo, a abordagem da fase Mitigar as Rupturas dos
clientes e Gerenciar subcontratados ou subprojetos de contratados, ainda estava na fase de
adaptao, como dito; ainda est sendo trabalhada. Somente uma das empresas obteve uma
experincia positiva com subcontratados, fazendo reunies regulares para alinhar a contratao de
equipamentos no tempo certo e passaram da fase de construir o PERT com os subcontratados e, sim,
torna-los uma rede de projetos da Corrente Crtica.
Resumo do aprendizado das Empresas
Na Empresa Colombina, as equipe de executivos a iniciaram a aplicao da TOC, leram A Meta e
aplicaram as implementaes bsicas da Operao Tambor, Pulmo e Corda. Expressaram que o CCPM
melhorou suas habilidades de desenvolvimento e planejamento na execuo de mais de 50 novos
produtos ao ano.
Na Prodesa, a TOC tornou-se a cultura e o procedimento gerencial para seus principais projetos,
sendo que os ltimos cinco foram entregues no prazo, abaixo do oramento e de acordo com as
especificaes, alm de garantir que o CCPM, destacando os seis passos para atender as premissas do
projeto, se tornou a metodologia oficial na pratica do gerenciamento de seus projetos.
Na Azulk, a equipe de executivos melhorou o foco no desenvolvimento e execuo de novos
produtos liderados pela abordagem da rvore S&T do CCPM. A Azulk tambm segue, de forma
eficiente, os seis passos da rvore de Estratgia & Ttica, que impactar no aumento da sua
capacidade de produo.