Administracion Estrategica 1

07-04-2011
Administracin Estratgica
Universidad Mayor
1er Semestre 2011
ndice General del Curso
Que es ESTRATEGIA?
Concepto de Estrategia
Estrategia..
Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales
Realizar operaciones adecuadamente

Satisfacer clientes internos y externos
Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo
Define como una empresa COMPETIRA para ocupar

un lugar nico en el mercado y permanecer en l
requiere ser diferente, mejor, exclusivo, innovador,
creativotodo lo dems se puede copiar
07-04-2011
Estrategia..
Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales
Realizar operaciones adecuadamente

Satisfacer clientes internos y externos
Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo
Define como una empresa ocupara un lugar nico en

el mercado para permanecer en el requiere ser
diferente, mejor, exclusivo, innovador, creativotodo
lo dems se puede copiar
Estrategia..
Define direccin y foco para cada decisin
Estrategia..
Es una necesidad permanente
07-04-2011
Entonces Estrategia..
Es elegir la mejor forma de combinar actividades para

asegurar una posicin que otros no puedan ocupar
Las actividades elegidas deben funcionar bien entre si
para obtener Ventajas Competitivas
Las ventajas competitivas deben ser sustentables en
el tiempo
Objetivo como empresa..
Generar Ventajas Competitivas

Depende de:
Condiciones econmicas del mercado

Desarrollo de habilidades superiores
Contar con recursos superiores
Contar con capacidades superiores
Objetivo como empresa..
Desarrollar Ventajas Competitivas

CREAR
VALOR
Mayor disposicin a pagar
Mayor disposicin a consumir
Le dan sustentabilidad a la empresa en el
tiempo
07-04-2011
Origen de la Estrategia
Proceso de Planeacin Racional (intentada)

Respuesta a circunstancias no previstas (emergente)
Estrategia
Intentada
Estrategia
Realizada
Estrategia
Emergente
Proceso de Administracin Estratgica

1.
2.
Seleccin de Visin y Misin

Anlisis del ambiente competitivo externo
3.
Anlisis del ambiente operativo interno
4.
Seleccin de Estrategias
5.
Implementacin de la Estrategia
6.
Identificar Oportunidades y Amenazas

Identificar Fortalezas/Debilidades Ventajas Competitivas
Corporativas, de Negocio y Funcionales
Diseo de estructura organizacional
Diseo de Sistemas de Control
Estilo de Direccin y Cultura Organizacional
RETROALIMENTACION
Misin y Visin
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Ventajas
Competitivas
FODA
Metas y
Objetivos
Anlisis Externo
Oportunidades
Amenazas
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Competitiva
Seleccin de
Estrategia
Estrategias Funcionales
IMPLEMENTACION
Cultura
Organizacional
Estructura
Organizacional
Sistemas de
control
Liderazgo
Organizacional
TECNOLOGIAS
DE INFORMACION
07-04-2011
Exposicin de la Misin
Exposicin de la
Misin
Peticionarios
Internos
Accionistas
Directores
Ejecutivos
Empleados
Definicin del Negocio

Visin y Metas
Principios Filosficos
Peticionarios
Externos
Clientes
Proveedores
Gobierno
Autoridades
Formulacin de
Estrategias
Exposicin de la Mision
Mision
Define el negocio de la organizacin

Establece Vision y Metas
Enuncia principales valores filosoficos
Exposicin de la Misin
Definicin del Negocio: preguntas bsicas
A quien se
satisface?
Grupos de
clientes
Que se
satisface?
Necesidades
del cliente
DEFINICION
DE NEGOCIO
Como se
satisfacen
esas
necesidades?
Habilidades
07-04-2011
Visin y metas principales
Intento estratgico QUE QUEREMOS LLEGAR A SER

La visin:
es la meta mas ambiciosa
es el sueo del lder
Desarrolla la perspectiva de la organizacin
Las metas principales deben establecer como la empresa

lograr su sueo y deben considerar satisfacer:
Accionistas
Clientes
Operaciones Internas (Calidad, Eficiencia, Innovacin)
Principios Filosficos
Enunciar los principios filosficos mas relevantes y que
sern parte fundamental de la Cultura de la Empresa
Principios
Valores
Aspiraciones
Prioridades filosficas
Ideales
Los Grupos de Inters
Peticionarios Internos
Peticionarios Externos
Expresar en la misin la importancia que tiene para la
empresa un grupo de inters estratgico puede:
generar apoyo y orientar la administracin a cumplir tal meta

Evitar que solo el accionista tenga representacin a travs de
utilidades
Compromiso formal con la cultura y filosofa de la empresa
07-04-2011
Exposicin Misin SONY

Become the company most known for changing the worldwide poor
quality image of japanese products
1950
Llegar a ser la compaa mas reconocida mundialmente por
cambiar la pobre imagen de los productos japoneses
1950
Exposicin Misin NIKE

Crush ADIDAS
1960
Aplastar a ADIDAS
1960
Exposicin Misin NIKE

To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world
*: If you have a body, you are an athlete
07-04-2011
Exposicin Misin Microsoft

Great software anytime, anyplace and on any device
El mejor sotfware en cualquier momento, en cualquier lugar y en
cualquier equipo
Exposicin Misin Coca Cola

To refresh the world, to inspire moments of optimism and
happiness
Exposicin Misin 3M
Agregar valor a los negocios de los clientes a travs de un
profundo conocimiento de sus procesos, problemas y
necesidades, proporcionando para ello soluciones oportunas,
servicios adecuados y, por su puesto, innovadores productos
07-04-2011
Phillip Morris
Misin
Nuestra misin consiste en ser la compaa de productos
empacados mas exitosa en el mundo.
Cumpliremos nuestra misin al:
Crear y proteger franquicias de marca
Desarrollar nuevos negocios rentables
Administrar hacia la calidad total
Maximizar la productividad y sinergia en todo momento
Administrar con perspectiva global
LAN ARGENTINA
ENAER
Misin
Desarrollar, producir y comercializar Productos y Servicios competitivos de clase mundial en el
campo de la aeronutica, particularmente en las reas de mantenimiento, fabricacin de
aeronaves y aeroestructuras, dando adems, satisfaccin total a los requerimientos de nuestros
clientes.
Visin
Queremos ser una empresa lder en otorgar soluciones aeronuticas a nuestros clientes, tanto en
el rea de los servicios como en la fabricacin de aeroestructuras, donde la calidad y puntualidad
en las entregas estn basadas en la alta tecnologa, calificacin y motivacin de nuestros
empleados.
Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes, dando los servicios y productos a
tiempo y con calidad
Incrementaremos la excelencia y eficacia de los servicios y productos que otorgamos mediante
alianzas con Socios que busquen compartir la Visin y Objetivos de ENAER.
07-04-2011
Universidad de Los Andes

Misin
La Universidad de los Andes busca irradiar en la sociedad un modo de vida
coherente con la verdad cristiana, que armoniza fe y razn. Generar y difundir
conocimiento en todos los mbitos del saber. Fomentar actitudes de dilogo
abierto y respetuoso con las personas. Promover la formacin integral de los
alumnos, con una dedicacin personal a cada uno. Difundir el amor al trabajo
bien hecho y el afn de servicio, inspirndose en el espritu del Opus Dei que
es, adems, garante de la formacin cristiana que en ella se imparte.
Visin
La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco
de irradiacin de hbitos intelectuales y morales. Busca que los profesionales
formados en sus aulas se distingan por su competencia profesional, su sentido
de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la sociedad y su
actuacin tica en el trabajo. Pretende difundir en la sociedad el valor divino de
la vida humana, del trabajo bien hecho y de la verdad que hace libre al
hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones
nacionales y extranjeras.
Universidad del Desarrollo

Misin
La Universidad del Desarrollo tiene por misin contribuir a la
formacin de profesionales de excelencia y a la generacin de
investigacin y extensin, fomentando el emprendimiento, el amor
al trabajo bien hecho, el actuar tico y la responsabilidad pblica.
Visin
La Universidad del Desarrollo ser reconocida como una institucin
de educacin superior de alto prestigio, lder en la innovacin
acadmica, comprometida en la formacin de profesionales ntegros
y en el fomento de la iniciativa y del emprendimiento al servicio de la
sociedad.
Consorcio Nacional de
Seguros
Nuestra Misin
Somos una organizacin que ofrece una variedad de servicios
financieros de excelencia para permitir a nuestros clientes satisfacer
sus necesidades de prosperidad familiar y seguridad patrimonial.
Creamos valor para nuestros accionistas, construyendo relaciones
de confianza con quienes interactuamos y cumpliendo nuestro rol de
buen ciudadano empresarial.
Ofrecemos las condiciones para que las personas en nuestra
organizacin desarrollen todo su potencial, en un ambiente laboral
desafiante y de respeto a los valores que profesamos.
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07-04-2011
Exposicin Misin Grupo Security

Satisfacer las necesidades de financiamiento, inversin, seguros,
viajes y proyectos inmobiliarios, a travs de la entrega de un
servicio integral, que supere las expectativas y se distinga por
su calidad
EXPOSICION DE LA MISION DE WEYERHAUSER

Nuestra Visin
La mejor compaa de productos forestales en el mundo.
Nuestras Estrategias
Lograremos nuestra visin mediante: la aplicacin de clida total a la manera como
Weyeraeuser realiza sus negocios. >Bsqueda rigurosa de la completa satisfaccin del
cliente. >Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. >Direccin de la industria
hacia la excelencia en la fabricacin y administracin de productos forestales. Generacin
de rendimiento superiores para nuestros accionistas.
Nuestros Valores
Clientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramiento nuestros productos para
satisfacer sus necesidades actuarles y futuras.
Personal. Nuestro xito depende de personal altamente competente que trabaje unido en
un lugar seguro y saludable done se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y
el trabajo en grupo.
Responsabilidad. Esperamos desempao superior y somos responsables de nuestra
propias acciones y resultados. Nuestros lideres establecen metas y expectativas claras,
apoyan, suministran y buscan retroalimentacin constante.
Ciudadana. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades,
mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad ambiental, nos
comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el publico.
Responsabilidad Financiera. Somos prudentes y efectivo en el uso de los recursos
encomendados.
Anlisis ambiente competitivo

Anlisis Externo
Entorno MACRO de la empresa
Economa General
Situacin Pas
Regulaciones nacionales e internacionales
Entorno de la industria
Se refiere al entorno competitivo directo

Herramienta de anlisis: Modelo de 5 fuerzas de PORTER
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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07-04-2011
Componentes del entorno de

una empresa
La economa
en su conjunto
Proveedores
ENTORNO MACRO
Sustitutos
EMPRESA
Firmas rivales
Compradores
Nuevos
participantes
ENTORNO INDUSTRIA
Mentalidad global. Chile es una isla y

dependemos del mundo para nuestro xito
empresarial. El gerente general debe interesarse
en entender como opera el mundo, para
aprovechar las oportunidades y defenderse de
eventuales amenazas
Luis Hernn Cubillos
Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
Proveedores
de insumos
estratgicos
Rivalidad
entre
competidores
Compradores
Nuevos
participantes
potenciales
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1. Ingreso de Competidores
Analiza facilidades o dificultades para que ingresen

nuevos competidores
Analiza barreras de entrada existentes y potenciales

Amenaza depende de las barreras de ingreso:
Ventajas de costo absoluto know how!!
Patentes
Conocimientos especficos
Entrenamiento
Cultura
Habilidad Gerencial
Economa de escala
Ventajas en costos por compras en volumen
Acceso a financiamiento directo del holding

Requisitos de capital/inversin
Costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor
Acceso a los canales de distribucin de la industria
Acceso a tecnologa e informacin (tipo de industria)
Se requiere manejo de informacin masiva?
Se requiere tecnologa de punta para produccin?
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Lealtad a la marca. Son los clientes leales?
Publicidad
Planes de fidelidad
Calidad de producto
Servicio de Post venta
La probable reaccin de los jugadores existentes
Regulaciones del gobierno, Los nuevos participantes pueden

conseguir subsidios?

La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:
Las barreras de ingreso son bajas
Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso

2. Amenaza de Sustitutos
Analiza cuan fcil es sustituir el producto o servicio
Se enfoca especialmente en productos o servicios

baratos o masivos
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2. Amenazas de Sustitutos
Depende de:
Calidad. Es un subtitulo mejor que el producto actual?
Buena voluntad de los compradores de substituir
El precio y desempeo relativo de los substitutos
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a

otro producto?

2. Amenazas de Sustitutos
Es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles
Poseen un precio atractivo

Se cree que poseen caractersticas mejores o
comparables
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para
los clientes
Ejemplo: Te y Caf Marcas propias Supermercados

3. Poder de negociacin de compradores
Cuan grandes o importantes son los

compradores
Pueden unirse para ser mas poderosos?
15
07-04-2011

3. El Poder de negociacin de Compradores
Depende de:
Concentracin de compradores Hay algunos pocos

compradores dominantes?
Hay muchos vendedores en la industria? Son dbiles?
Ejemplo: Supermercados

Depende de:
Diferenciacin. Estn los productos estandarizados?
Rentabilidad de los compradores. Estn los

compradores forzados a ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.

Es ms fuerte cuando
El costo de cambiar a marcas competidoras es bajo
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la informacin disponible a los
compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las
operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia
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07-04-2011

4. Poder de negociacin de proveedores
Pueden definir el precio o la calidad del bien

suministrado
Pueden unirse para ser mas poderosos?

4. El Poder de negociacin de Proveedores
depende de:
Concentracin de proveedores. Hay muchos

compradores y pocos proveedores dominantes?
Poder de la marca. Es fuerte la marca del

proveedor? Ejemplo: Coca Cola
Rentabilidad de los proveedores Estn los

proveedores forzados a subir los precios?

depende de:
Los compradores amenazan con integrarse hacia

adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que
amenazan instalar sus propios distribuidores
minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como

proveedores
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07-04-2011

depende de:
Nivel actual de calidad y servicio.
La industria no significa un grupo importante de

clientes para los proveedores
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los

proveedores encuentren a nuevos clientes?

Es ms fuerte cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia
delante, a las operaciones de los clientes
Los insumos necesarios son escasos
Los proveedores pueden asociarse en monopolio

5. Rivalidad de actores existentes
Existe competencia fuerte entre los

competidores existentes?
Hay jugadores dominantes?
Son todos de tamao similar?
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07-04-2011

5. La rivalidad de los competidores depende
de:
La estructura de la industria
Muchos competidores poco relevantes
Alguno competidores relevantes
Un lider de mercado claro y absoluto
Ej: LAN en Chile

de la industria:
Consolidada
Fragmentada
Una firma domina

MONOPOLIO
Muchas firmas
Ninguna domina
Mixta
Dominio
Compartido

de:
La estructura de costo de la industria.
Grado de diferenciacin del producto
Las industrias con altos costos fijos animan a los

competidores a fabricar a plena capacidad para bajar
precios si es necesario.
Los commodities tienen mayor rivalidad (acero, carbon,
cobre)
Costos de sustituir clientes
Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen

altos costos de cambio de proveedor.
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07-04-2011

de:
Objetivos estratgicos.
Si los competidores persiguen estrategias agresivas de
crecimiento, la rivalidad ser mas intensa
Si los competidores estn ordeando rentabilidad de una
industria madura la rivalidad es baja

de:
Barreras de salida
Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los
competidores presentan mayor rivalidad
Demanda
Alta demanda baja competencia: hay espacio para todos
Baja demanda aumenta competencia: hay que sobrevivir

Declinacin de Demanda
Gran amenaza de excesiva

capacidad y guerra de precios
Moderada amenaza de
capacidad excesiva y guerra
de precios
Crecimiento de Demanda
Oportunidades para
aumento de precios
mediante liderazgo en
precios y ampliacin de
operaciones
Oportunidades para
aumento de precios y
ampliacin de
operaciones
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07-04-2011

5. La rivalidad de los competidores
Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:
Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos
para aumentar las ventas y la participacin en el mercado
La demanda de los compradores crece con lentitud
El nmero de rivales es alto
Los rivales son ms o menos del mismo tamao y capacidad
Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son
bajos

de:
La ubicacin de la empresa en el mapa de grupos

estratgicos de la industria
Es el conjunto de empresas que siguen estrategias similares,
es decir, que han tomado las mismas opciones u opciones
parecidas, en las principales dimensiones estratgicas del
sector.

Una tcnica para revelar las distintas posiciones
competitivas de los rivales en el sector es el mapa de
grupos estratgicos
Un grupo estratgico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector
21
07-04-2011

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos
o ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de
productos
Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos

Construir un mapa estratgico:
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s
a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que
emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio
estratgico al mismo grupo de estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos
proporcionales al tamao de la participacin del grupo en
el total de ventas en el sector
Tipos de juegos de video

Proveedores y canales de
distribucin
Mapa Grupos Estratgicos sector Video Juegos

Lugares
comerciales de
juegos de video
Operadores
de lugares
comerciales
Computadoras
en el hogar
Editores de
juegos en CDROM
Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios
Consolas de
juegos de video
MSN Gaming Zone,

Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN
En lnea e
Internet
Bajo
(Equipos operados
con monedas)
Medio
(Las consolas cuestan
entre 100 y 300 dlares)
Alto
(Usan la
computadora)
Costo general para quienes juegan
22
07-04-2011

Construir un mapa estratgico:
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas
favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara
debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de
cada grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos
estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva
entre las firmas que conforman los sectores

Conclusiones Estratgicas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la
obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son altas
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de
negociacin dbil
Ej conclusin anlisis industria

FACTOR
INTENSIDAD
Amenaza de nuevos competidores
Alta
Intensidad de la rivalidad entre

competidores
Alta
Baja
Capacidad negociadora de los clientes Alta
Baja
Baja
Capacidad negociadora de los

proveedores
Alta
Baja
Amenaza de los sustitutos
Alta
Baja
Atractivo de la Industria
ALTA
BAJA
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07-04-2011
Anlisis Ambiente Operativo Interno
Bsqueda de la ventaja competitiva

Como sostenerla en el tiempo
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION

Calidad
Superior
Eficiencia
Superior
VENTAJA
COMPETITIVA
Capacidad
Superior
Satisfaccin
Clientes
Innovacin
Superior

EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
CALIDAD
INNOVACION
MAYORES
PRECIOS
CAPACIDAD
ACEPTACION
CLIENTE
MAXIMIZAR
UTILIDADES
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07-04-2011
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse

a una herramienta analtica que permite formular la
estrategia sobre la base de la identificacin de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un negocio.
ANALISIS FODA
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Las Fortalezas y Debilidades son factores internos

que crean o destruyen valor. Puede tratarse de activos,
habilidades o recursos de la empresa, comparados con
los competidores.
Pueden ser medidas usando evaluaciones internas o
Bechmarking externo.
Las Oportunidades y Amenazas son factores externos

que crean o destruyen valor. La empresa no puede
controlarlos.
Emergen de la dinmica de competencia de la
industria/mercado (anlisis de 5 fuerzas) o de factores
demogrficos, econmicos, polticos, tcnicos, sociales,
legales o culturales.
25
07-04-2011
LA MATRIZ FODA
Fortalezas
Debilidades
Son elementos internos que permiten

sustentar la ejecucin de un plan.
Son aquellos aspectos en las que es
posible observar niveles ptimos de
desempeo
Son elementos internos que se

presentan en reas con niveles
insatisfactorios de desempeo
Amenazas
Oportunidades
Son elementos externos que

pueden influir negativamente al
xito del plan de negocio.
Son elementos externos que

pueden influir positivamente al
xito del plan de negocio.
LA MATRIZ FODA
Fortalezas
Experiencia en marketing especializado
Patentes, Certificaciones
Ubicacin del negocio, infraestructura
Fuerte imagen de marca
Procesos y sistemas de calidad
Know How tcnico
Oportunidades
Mercados en desarrollo (China, Internet)
Alianzas estratgicas
Nuevo mercado internacional
Tratados de libre comercio
Mercado liderado por competidor dbil
Altas barreras de entrada
Debilidades
Pobre Marketing especializado
Servicios indeferenciados
Competidores tienen mejores canales de
distribucin
Pobre servicio y de baja calidad
Reputacin daada
Amenazas
Nuevo competidor en mercado propio
Guerra de precios
Competidores tienen nuevo producto
Servicio sustituto e innovador
Barreras comerciales crecientes
Nuevos impuestos
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos
fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
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07-04-2011
Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree
que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en

cuenta que stas se pueden clasificar as:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran
nmero de empresas competidoras.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente
por un reducido nmero de empresas competidoras.
Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima del promedio de su
industria.
Ejemplos Fortalezas
Canales de distribucin.
Infraestructura
Innovacin - Ingeniera
Imagen
Marca
Calidad Superior
27
07-04-2011
Al evaluar las Debilidades de la organizacin, tenga

en cuenta que:
se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misin
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est
implementando estrategias que generen valor mientras otras
firmas competidoras si lo estn haciendo.
28

Administracion Estrategica 1

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ndice General del Curso

Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales

Realizar operaciones adecuadamente

Define como una empresa COMPETIRA para ocupar

Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales

Realizar operaciones adecuadamente

Define como una empresa ocupara un lugar nico en

Define direccin y foco para cada decisin

Es una necesidad permanente

Es elegir la mejor forma de combinar actividades para

Generar Ventajas Competitivas

Condiciones econmicas del mercado

Desarrollar Ventajas Competitivas

Proceso de Planeacin Racional (intentada)

Proceso de Administracin Estratgica

Seleccin de Visin y Misin

Anlisis del ambiente operativo interno

Identificar Oportunidades y Amenazas

Definicin del Negocio

Define el negocio de la organizacin

Visin y metas principales

Intento estratgico QUE QUEREMOS LLEGAR A SER

es la meta mas ambiciosa

es el sueo del lder

Desarrolla la perspectiva de la organizacin

Las metas principales deben establecer como la empresa

Operaciones Internas (Calidad, Eficiencia, Innovacin)

Los Grupos de Inters

generar apoyo y orientar la administracin a cumplir tal meta

Exposicin Misin SONY

Exposicin Misin NIKE

Exposicin Misin NIKE

*: If you have a body, you are an athlete

Exposicin Misin Microsoft

Exposicin Misin Coca Cola

Universidad de Los Andes

Universidad del Desarrollo

Exposicin Misin Grupo Security

EXPOSICION DE LA MISION DE WEYERHAUSER

Anlisis ambiente competitivo

Entorno MACRO de la empresa

Se refiere al entorno competitivo directo

Componentes del entorno de

Mentalidad global. Chile es una isla y

Luis Hernn Cubillos

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Analiza facilidades o dificultades para que ingresen

Analiza barreras de entrada existentes y potenciales

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Ventajas de costo absoluto know how!!

Ventajas en costos por compras en volumen

Acceso a financiamiento directo del holding

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor

Acceso a los canales de distribucin de la industria

Acceso a tecnologa e informacin (tipo de industria)

Se requiere manejo de informacin masiva?

Se requiere tecnologa de punta para produccin?

Modelo de 5 fuerzas de la competencia

Lealtad a la marca. Son los clientes leales?

Servicio de Post venta