FELCC

FELCV
DIPROVE
INV. ACC. TRNSITO
LABORATORIO TC.
CIENTFICO
UNIDADES
OPERATIVAS
OTRAS
AREAS
ORGANIZACIONALES

DIAGNSTICO ESTRATGICO

ANLISIS
EXTERN
O

ANLISIS
INTERNO

DEBILIDAD
ES

AMENAZA
S

FORTALEZ
AS

IDENTIFICACI
N DEL
PROBLEMA

ESTRATGICO
GENERAL

DIAGNSTI
CO

DAF
O

RETROALIMENTAC
IN

ANALISIS INTERNO

OPORTUNIDA
DES

SOLUCIONES
ESTRATGIC
AS
GENERALES

Tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fuerzas y debilidades

de carcter interno para la unidad policial (institucional) y a travs del
mismo se pretende conseguir una visin de conjunto sobre los recursos
principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno que
exige permanentemente competividad de las organizaciones.
Para ello se utilizar como instrumento de anlisis la Cadena de Valor
(Porter, 1985), como una forma estructurada y sistemtica de estudiar las
actividades internas (primarias y secundarias, para deducir puntos fuertes
y dbiles) de cada unidad policial especializada, con el objeto de evaluar
en que medida contribuyen a la mejora de su posicin competitiva.

ACTIVIDADES DE
APOYO

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE
LA UNIDAD
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS

MARGEN
valor

DESARROLLO
TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
Evaluacin y
EJECUCIN Retroalimentaci
DE
ESTABLE
n de la
SERVICIOS
CIMIENTO
LOGISTICA
LOGISTICA OFERTADOS satisfaccin
DE
INTERNA
SERVICIOS EXTERNA (Marketing)social segn
servicios
(SERVICIOS
COMO
ofrecidos
PRODUCTO OFRECIDOS)
FINAL A
ejecutados
FINALES
OFERTARSE
(Operaciones)

MARGEN
valor

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

La franja representada con la palabra valor indica que el margen (CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS,
RESULTADOS E IMPACTO, DE LOS SERVICIOS) que obtienen las unidades especializadas se debe a la diferencia
entre los costes de operacin de stas y el valor que un usuario del servicio (ciudadano) atribuye al
servicio que recibe y, por lo tanto esta dispuesto a pagar por l.

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
A.- LOGISTICA INTERNA DEL SERVICIO
.- Normativa y Disposiciones Legales que amparan la funcin (Misin)
.- Recursos/materiales/equipo/equipamiento e infraestructura, que
recibe
.- Control de calidad: Normativa y Disposiciones Legales;
recursos/materiales/
equipo/equipamiento, entrantes.

B.- ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS COMO PRODUCTO FINAL A

OFERTARSE
(OPERACIONES)

.- Estructuracin de servicios, segn oferta y demanda

.- Tipo de servicios ofertados Vs. demandados
.- Control y evaluacin de la calidad de los servicios a ofertarse

C.- CONSOLIDACION DE SERVICIOS FINALES - SERVICIOS OFRECIDOS

(LOGSTICA
EXTERNA)

.- Consolidacin final de servicios

.- Control del tipo/cantidad de servicios finales a ofertarse
.- Programacin de la ejecucin de servicios, segn demanda

D.- EJECUCIN DE SERVICIOS OFERTADOS (MARKETING)

.- Publicidad de los servicios
.- Identificacin de canales de ejecucin
.- Anlisis de reas/sectores de ejecucin de servicios

E.- EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN DE LA SATISFACCIN

SOCIAL SEGN
SERVICIOS OFRECIDOS y EJECUTADOS (Servicios Postejecucin)
.- Indicadores de medicin de objetivos
.- Indicadores de medicin de resultados / impacto
.- Proceso de retroalimentacin y correccin de desviaciones

ACTIVIDADES DE APOYO:
A.- ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA UNIDAD:
.- Actividades del nivel de direccin
.- Actividades del rea de planificacin
.- Financiacin y control de uso de recursos destinados

B.- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:

.- Proceso de asignacin de personal
.- Formacin y capacitacin del personal
.- Evaluacin y motivacin del personal

C.- DESARROLLO TECNOLGICO:

.- Actividades de Investigacin y Desarrollo
.- Actividades de Innovacin
.- Fomento de la tecnologa

D.- ABASTECIMIENTO (Suministros):

.- Fuente de asignacin de recursos/materiales/equipo/equipamiento
e
infraestructura
.- Ingreso de otros presupuestos
.- Otras fuentes de financiamiento

La Cadena de Valor es un instrumento muy til para identificar puntos

fuertes y dbiles en las actividades de cada una de las unidades policiales
especializadas, pues se basa, en suma, en un anlisis pormenorizado de
los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las
actividades mas representativas.

PROCEDIMIENTO DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

La C.V. recoge 9 centros de actividad, debiendo ser ste el nmero de
veces que ha de realizarse el anlisis de actividades. En cada plantilla se
recogen las actividades competitivas mas importantes que se realizan en
el correspondiente centro de actividad.
As, por ejemplo:
La plantilla recoger

las actividaes del rea de logstica externa

(consolidacin de productos finales servicios ofrecidos) , que es aquella
responsable de la consolidacin final de servicios, control del tipo/cantidad
de servicios finales ofertados, as como la programacin de la ejecucin de
servicios, segn demanda.
ACTIVIDADES DE LOGISTICA EXTERNA (CONSOLIDACIN DE SERVICIOS
FINALES)

Perfil
Competitivo

Actividades
Competitivas

1
Consolidacin final de
servicios
Control del tipo/cantidad
de
servicios
finales
ofertados
Programacin
de
la
ejecucin de servicios,
segn demanda

3
*

Posicin
Competitiva

20%

60

45%

225

35%

140

100%

425

5
*

*
TOTAL

Importancia

Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el

grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una
puntuacin de 1 significa que la actividad debe ser considerada
como una fuerte debilidad para la unidad, mientras que el valor
opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto
fuerte. Un valor de 3 representa una posicin neutra.
Segn estas asignaciones, es conveniente jerarquizar cuales son las
actividades claves o ms importantes y que por lo tanto deben
recibir mas atencin, porque su influencia para conseguir los

objetivos del centro de actividad o de la unidad (rea) es mayor. De

este forma, en una escala de uno a cien, se asignar el peso que se
considera que tiene cada actividad, cuidndose que la suma de
ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
Una vez realizado esta asignacin, se procede a obtener los
resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los valores
de su perfil competitivo pr la ponderacin asignada, que nos dara
la posicin competitiva de cada una de las actividades analizadas.
Los valores que puede alcanzar esta ltima variable oscilan en el
intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo mas elevado
posible.
Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones
competitvas (actividades primarias y de apoyo), se obtiene la posicin
competitiva total de la unidad (a partir de las posiciones competitivas de
cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente) ,
que ser una medida del grado de FORTALEZA/DEBILIDAD que para
la unidad (policial) supone cada centro de actividad y, en
consecuencia, de la totalidad de la unidad en el mbito de la funcin
investigativa que opera.

EJEMPLO PLANTILLA. ANLISIS GLOBAL del potencial competitivo de la

cadena de valor.
Centros de Actividad

LOGSTICA
INTERNA
DEL
SERVICIO
ESTABLECIMIENTO DE
SERVICIOS COMO PRODUCTO
FINAL
A
OFERTARSE
(OPERACIONES)
CONSOLIDACIN DE SERVICOS
FINALES
SERVICIOS
OFRECIDOS
(LOGSTICA
EXTERNA)
EJECUCIN
DE
SERVICIOS
OFERTADOS (MARKETING)
EVALUACIN Y
RETROALIMENTACIN
DE LA
SATISFACCIN SOCIAL SEGN
SERVICIOS OFRECIDOS y
EJECUTADOS (Servicios Postejecucin)
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE
LA UNIDAD
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO (Suministros)

Posicin
Competitiva

Importancia
Competitiva

Posicin
Competitiva
Ponderada

370

5%

1.850

415

15%

6.225

425

10%

4.250

400

20%

8.000

285

10%

2.850

375

10%

3.750

400

10%

4.000

200
325

5%
15%

1.000
4.875

TOTAL

100%

36.800

ANALISIS EXTERNO

Este anlisis considera las herramientas: anlisis del Macroambiente y el

anlisis de las 5 fuerzas de Porter (1980).

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

Este anlisis es un estudio exhaustivo de la incidencia del macroentorno en
cada unidad policial especializada, que tiene que ver con la infuencia
(positiva/negativa/sin influencia) que ejerce ese entorno externo sobre su
Misin, estructura, organizacin y funciones, e incluye:

Anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis
Anlisis

poltico y legal
demogrfico
tecnolgico
econmico
de ambiente social

Competidor
es
potenciales

Proveedor
es

Relacin con el
Microambiente

ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

COMPETID
ORES EN EL
SECTOR IND.

Comprador
es

Rivalidad
entre
competidores

Sustitutos

(Anlisis del Microambiente)

El estudio de las cinco fuerzas competitivas, es un medio de identificar

(analizar) el grado de atractivo de un sector (para las unidades policiales
especializadas: El mbito de la seguridad pblica/Ciudadana/integral) ,
permitiendo tambin el analisis de las oportunidades y amenazas a las que
debe hacer frente una unidad policial en virtud de su situacin en un
determinado mbito competitivo (microentorno).
Se asume que la unidad policial debe conocer las caractersticas
principales del entorno inmediato que le rodea (de las circunstancias
relacionadas estrctamente con su Misin y funcin) que ser el elemento
determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener
los resultados e impacto de su servicio (beneficios), es decir, por muy
eficiente que sea una unidad policial en su funcionamiento habitual, si el
entorno inmediato en el mbito en el que se desenvuelve es altamente
competitivo y poco atractivo (sea por que existen otras organizacines ptimas
dedicadas a esa actividad; sea que existan otras instituciones pblicas/privadas
que sin realizar la misma actividad se convierten en creibles socialmente y por lo
tanto respaldadas por el consenso social) no pueden esperarse resultados

positivos.
El anlisis a realizar es de tipo sistemtico e incluye la evaluacin de cinco
fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirn a
identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos
externos (microambiente) que pueden afectar a la unidad policial.
COMPETIDOR
ES
POTENCIALES
AMENAZAS
DE
NUEVOS
COMPETIDORES AL SECTOR (al
mbito de funciones de la
unidad policial)

PODER DE
NEGOCIACI
ON DEL
AMBITO

PROVEEDO
RES

(normativo
s/
econmico
financieros)

PROVEEDOR
(normativos
/ econmico
financieros)

COMPETIDORE
S
EN EL
SECTOR

Rivalidad entre
competidores
Actuales
AMENAZA
DE
SERVICIOS
SUSTITUTIVO
S

SERVICIOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACI
N DE LOS

CLIENTES

USUARIOS
FINALES
(Clientes)

1.- AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES AL SECTOR (al mbito de

funciones de la unidad
policial)

Posibilidad de que nuevas organizaciones (pblicas/privadas)

comiencen (o ya se encuentran establecidos; o en su defecto,
intentando suplantar funciones) a realizar sus actividades en el
mismo sector, haciendo que aumente la competencia
y
reduciendo por tanto el atractivo de ste sector.
Variables a considerar:
-

Disposiciones legales sobre la entrada al sector

Polticas y regulaciones gubernamentales que impidan o no,
la entrada al sector (para el nivel etatal o privado).

Acceso a las fuentes de financiacin

Posibilidad de los nuevos competidores de tener acceso a
fuentes de financiamiento para ser competitivos en el
mbito de la funcin de la unidad policial, sea por la
administracin estatal o, en el caso de las organizaciones
privadas, de tener grandes requisitos de capital.

Acceso a las fuentes de materias primas

Anlisis de la existencia o no de recursos difciles de
duplicar a corto plazo por los eventuales nuevos
competidores: Recursos humanos especializados; mbito del
ejercicio funcional especializado a nivel nacional; existencia
y uso de conocimientos tcnico-cientficos especficos al
rea funcional; posibilidad de contar con infraestructura
adecuada a nivel nacional.

2.- PODER DE NEGOCIACION DEL AMBITO PROVEEDOR (normativos/

econmico financieros)

Identificar si el mbito proveedor de: leyes, reglamentos y

otros dispositivos legales; as como de aspectos econmicofinancieros, ejercen presin o no haciendo que se vuelvan
mas difciles las condiciones de trabajo en el sector (de la
seguridad integral pblica y ciudadana) permitiendo por tanto

reducir el atractivo para eventuales competidores que

desean ejercer funciones similares.
Variables a considerar:
-

Nivel de concentracin del mbito proveedor

Evaluar y establecer si el mbito proveedor es el nico y
por tanto ejerce una estricta dependencia sobre la unidad
policial, sea por falta de otros proveedores disponibles y
posibles, o por que su naturaleza as lo determina.

Posibilidad de Absorcin por parte del mbito proveedor

De integrar fcilmente hacia adelante, convirtindose en
competidor directo creando o estableciendo otros
organismos de prestacin de servicios similares al de la
unidad policial.

Apoyo como proveedor nico

Nivel de apoyo del mbito proveedor, que favorese o no el
ejercicio efectivo de la Misin de la unidad policial.

3.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Capacidad de presin por parte de los clientes (usuarios finales
del servicio integral de seguridad) que pueden lograr
posicionar a la unidad policial en un lugar de alta confianza y
credibilidad o, en su defecto,
evaluar negativamente el
servicio recibido lo que provoca que ste (servicio) se haga
poco atractivo para los mismos.
Variables a considerar:
-

Nivel de concentracin de los clientes

La unidad policial identificar si el conjunto social en su
mayoria recibe los servicios con satisfaccin, tratando de
establecer el porcentaje de la poblacin no satisfecha.

Posibilidad de absorcin por parte de los Clientes

Posibilidad de que los clientes puedan integrarse hacia atrs

fcilmente, convirtindose as en sus propios proveedores
del servicio especializado policial (a partir de la compra de
estos servicios por otros ofertantes , a partir de una propia
organizacin, para satisfacer esta demanda) .

Diferenciacin del servicio ofertado

Si los servicios que recibe el cliente son indiferenciados
(servicios genericos sin mayor innovacin y escasamente
efectivos), lo que significar que los clientes obtengan
escasos beneficios, por lo que se ven obligados a mantener
su apoyo lo mas bajo posible.

4.- AMENAZA DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Posibilidad de que surjan en el mercado servicios alternativos
que los clientes valoran de forma similar o superior, haciendo
que se reduzcan (minimicen o desaparezcan) los servicios ya
consolidados; lo que provoca tambin una reduccin del grado
de atractivo del sector (de las funciones especializadas que presta
la unidad policial).
Variables a considerar:
-

Disponibilidad de servicios similares

Posibilidad de la sociedad de tener a su alcance (en las
ofertas del mercado) otros servicios iguales o mejores al
ofertado por la unidad policial.

Nivel de innovacin tecnolgica y cambio en el mercado

Anlisis de las probalidades que los posibles servicios
sistitutivos tengan un nivel tecnolgico superior y puedan
motivar un cambio en el sector donde la unidad
especializada ejerce sus funciones, con la consecuencia de
dezplazar definitivamente a la unidad del sector (seguridad
integral pblica y especializada)

Nivel de diferenciacin del producto o servicio

En tanto se establesca la posibilidad de existencia de
servicios sustitutivos, se determinar el nivel competitivo de

los mismos en relacin a su capacidad (tecnolgica, de

recursos humanos, infraestructura, otros) que hagan diferente
(servicios dificiles de imitar) ese servicio a prestarse.

5.- RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Si se establece la existencia real de potenciales
competidores en el sector (mbito de la seguridad pblica
integral y especializada), se analizar el nivel de competencia
entre los mismos, esto podr determinar el tipo de
estrategia a utilizarse por la unidad policial para diferenciar
sus servicios hacindolos necesarios e imprescindibles; de
manera que, cuanto menor sea la rivalidad, mayores sern
los mrgenes de ofertar los servicios policiales y mayor el
atractivo de ingresar y seguir ofertando en el sector.
Variables a considerar:
Nivel de concentracin del sector
La presencia de un gran nmero de competidores, indicar
que el mercado total debe estar ms dividido. Si fuese el
caso de existir numerosos competidores, la unidad policial
tendr la oportunidad de vender y hacer efectivos sus
servicios (por factores de capacidad, experiencia y otros valores)
.
Nivel de diferenciacin del servicio
Anlisis del nivel (calidad) de servicios ofrecidos por los
competidores (diferenciacin). De no ofertarse por los
competidores servicios inigualables y dificiles de imitar, ser
una oportunidad para la unidad policial de ejercer su
servicio especializado.
Facilidad de salida del sector
Una barrera de salida elevada. Se considerar en este
anlisis (en tanto se identifique la existencia real de
competidores en el sector, sea que estos ) , que un competidor
puede perder la mayor parte y toda su inversin al

abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se

mantenga en l aunque los beneficios sean bajos.
Esto es de inters para la unidad policial, por que le permite
evaluar cuanto le siginificara a un competidor entrar al
sector y cuanto ms salir de ella (sea un competidor
establecido por el ente proveedor de recursos (insumos) o una
organizacin particular). Asmismo, le permitir conocer su

posicin real en el sector y una oportunidad para mejorar

sus servicios.

El anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector a travs de

una plantilla, no slo ofrece la posibilidad de sistematizar la
identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno
especfico de la unidad ((mbito de la seguridad pblica integral y
especializada), sino que sirve tambin para identificar el grado de
atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo
se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar
practicamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo por que la
propia dinmica del sector hace que la posibilidad de obtencin de
beneficios (resultados e impacto en la satisfaccin social por el
servicio ofrecido) sea reducida o bien que estos se puedan mantener
slo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo
puede suponer oportunidades que la unidad policial debe saber
explotar, intentando evitar posiciones cmodas segn las cuales la
propia naturaleza del sector (escenario que permite el logro de
objetivos) produce el que la empresa no se preocupe en exceso por
mejorar sus actividades.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Perfil de
Atractivo

Variables

1
Nivel de concentracin
del
sector

3
*

Importancia

Atractivo
Ponderado

30%

60

Nivel de diferenciacin
del servicio
Facilidad de salida del
sector

*
*
TOTAL

45%

180

25%

50

100%

290

Para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican
una serie de variables cuyo estudio permitir deducir si pueden constituir
OPORTUNIDADES que es presciso aprovechar o, por el contrario, se trata
de AMENAZAS que es necesario evitar.
Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en los que
constituye su perfil de atractivo. Un valor de 1 representa que la variable
constituye o puede constituir una amenaza para la unidad policial,
mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad. El valor 3
representa una posicin neutra por parte de la variable considerada.
Una vez realizado el estudio del perfil, se procede a asignar una
importancia a cada variable segn se estime la influencia que puede tener
para el sector y, por lo tanto, para la unidad plicial. Esta ponderacin se
realizar asignando cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero
tomando en consideracin que la suma de las ponderaciones de cada una
de las variables debe ser exactamente 100.
El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores
de los perfiles de atractivo y la importancia, obtenindose el atractivo
ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de
cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza
competitiva, que puede tener un valor situado en el intrvalo 100-500.
Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100, representa que es
una fuente importante de amenazas para la unidad, mientras que, en el
extremo opuesto si el valor de atractivo fuera de 500, indica la existencia
de fuertes oportunidades.

Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del

sector competitivo en el que se encuentra la unidad policial. Como cada
fuerza competitiva tendr diferente peso en el sector, resulta conveniente
asignar una importancia que indique su influencia sobre las restantes
fuerzas competitivas. Para ello se ponderar cada dimensin con un valor
entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamnte
100. La etapa final consistir en obtener el atractivo competitivo
ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el
atractivo competitivo por la importancia asociada, sumndose
posteriormente todos los valores as calculados para obtener el grado de
atractivo del sector. Esta variable tendr un valor que se encontrar en el
rango 10.000 50.000. Lgicamente, los valores cercanos a 50.000 sern
los ms interesantes para la unidad policial por que indican un elevado
atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas
oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.

EJEMPLO PLANTILLA. ANLISIS GLOBAL del Sector

Dimensiones
Sector

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR

Importancia
Atractivo
Asociada
a cada
del
Asociado a
Dimensin

AMENAZAS
DE
NUEVOS
COMPETIDORES AL SECTOR (al

cada
Dimensin

Atractivo
Competitivo
Ponderado

250

15%

3.750

425

15%

6.375

285

20%

5.700

400

35%

14.000

290

15%

4.350

TOTAL

100%

34.175

mbito de funciones de la
unidad
policial)
PODER DE NEGOCIACION DEL
AMBITO
PROVEEDOR
(normativos/
econmico
financieros)
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
AMENAZA
DE
SERVICIOS
SUSTITUTIVOS
RIVALIDAD
ENTRE
LOS
COMPETIDORES ACTUALES

GENERACIN
DE FORTALEZAS/DEBILIDADES y
OPORTUNIDADES/AMENAZAS
Gua de Preguntas a formularse al final del Anlisis Interno, que permitan
identificar Fortalezas y Debilidades, prioritarios.
FORTALEZAS:
Cules son mis ventajas?
Qu hacemos bien?
Cules son los objetivos prioritarios que interesa atender?
DEBILIDADES:
Qu podra ser mejorado?
Qu se esta haciendo mal?
Qu podra ser evitado?
Gua de Preguntas a formularse al final del Anlisis Externo, que
permitan identificar Oportunidades y Amenazas, prioritarios.
AMENAZAS:

A que obstculos se enfrentarn?

Qu est haciendo mi competencia?
El cambio tecnolgico amenaza mi posicin?

OPORTUNIDADES:
Dnde se estn dando las oportunidades tiles de
cambio y mejora?
Cules son las tendencias interesantes?
Cambios en el mercado y la tecnologa
Cambios en politicas locales, nacionales y regionales,
relacionados con mi sector
Cambios en patrones sociales y econmicos
Para el efecto:
Se tomarn en cuenta los mayores y menores ndices de
ponderacin de la Posicin Competitiva de cada una de las

actividades (primarias apoyo) de la Cadena de Valor (Anlisis

Interno);
Asimismo, se realizar el mismo procedimiento con el Analisis
Externo: Cinco Fuerzas (Atractivo Ponderado);
Debindose considerar respectivamente los resultados del anlisis de
Macroambiente.

Como resultado de lo anterior, se estar en la posibilidad de establecer

(prioritariamente) cinco (05) Oportunidades, cinco Amenazas, cinco
Fortalezas y cinco Debilidades, por el mtodo de filtrado de ideas u otro
afn, para posteriormente aplicar una Matriz de Evaluacin y la seleccin
de Estrategias generales a ser consolidadas en objetivos estrategicos a
partir de la declaracin de la visin .

FORTALEZAS
1.2.3.4.5.-

OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.-

DEBILIDADES
1.2.3.4.5.-

AMENAZAS
1.2.3.4.5.-

EVALUACIN DE MATRIZ DAFO

SELECCIN DE ESTRATEGIA

OPORTUNIDAD
ES

AMENAZAS

MAXI
MAXI

MAXI MINI

F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S

Posicionamiento
Estratgico
Ofensivo
Potenciar
totalmente las
fortalezas para
aprovechar
ptimamente las
oportunidades

MINI MAXI
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S

Posicionamiento
Estratgico
Adaptativo

Superar totalmente
las debilidades para
aprovechar
ptimamente las
oportunidades

Posicionamiento
Estratgico
Defensivo
Potenciar a tope las
fortalezas para
protegerme de los
efectos de las
amenazas

AMENAZAS

MINI MINI
Posicionamiento
Estratgico de
Supervivencia

Superar totalmente
las debilidades para
atenuar los efectos
de las amenazas

A3

A4

A2

D5

A1

D4

F4

05

D3

F3

04

D2

03

D1

02
T

F5

01
A5

F2

F1

EVALUACIN DE MATRIZ - DAFO

Si se entiende por ejemplo que es decisivo que una fortaleza permita aprovechar
una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sita una cruz (valor 1) en la
cuadrcula que las correlaciona, y si no es significativo se coloca un punto (valor
0).
Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando, cules de
cada uno de estos elementos, son los mas reiterados, es decir, los que tienen una
repercusion ms sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han
sometido a examen, aquella que mas puntos acumule ser la que si potenciamos
a tope mejor me permitir aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de
las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y
ser aquella que tendr una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el
impacto que tendr sobre el entorno ser muy superior.

De hecho, esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores, que son los que
tienen un protagonismo fundamental, tanto en los interno como en lo externo.

SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Debe tomarse en cuenta, que al momento de la evaluar la matriz, cuando
se est evaluando (puntuacin), primero ser individual, despus se
procurar que sea una discusin en equipo y por ltimo se buscar un
consenso en una sesin de plenaria final.
Este procedimiento, permitir realizar un posicionamiento estratgico a
travs del establecimiento de soluciones estratgicas generales; de
manera que la seleccin de estrategias permitir convertir a la matriz
DAFO en un instumento no ya contemplativo, sino transformativo;
identificacin de estrategias que se concretarn en una visin y objetivos
estratgicos que la empresa requiere en el mediano y/o largo plazo,
matizados por el anlisis realista de las fortalezas y debilidades de la
empresa y las oportunidades y amenazas del entorno.