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Management public
Glassey | 2008

Camille-Angelo Aglione

janvier 09

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Management public | Olivier Glassey

Avertissement
Vous tenez dans vos mains les notes de cours que jai pu prendre lors du cours de
Management public donn par le professeur Olivier Glassey lInstitut des hautes tudes en
administration publique, Lausanne en janvier 09.
Ce document nest naturellement pas complet, ni dfinitif (vrifiez toujours la date ddition,
une nouvelle version a peut-tre t mise en ligne avec des ajouts ou des corrections).
Ce document est mis disposition de tous, il a t tlcharg sur Webdoc (webdoc.unil.ch)
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commentaires,

questions,

sont

tous

bienvenus :

camille-

Bonne lecture !
Camille-Angelo Aglione

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1. INTRODUCTION ...............................................................................................................7
1.1. HISTORIQUE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE ........................................................................7
1.2. DEFINITIONS ET NOTIONS ....................................................................................................7
1.2.1. LES QUATRE GRANDES FONCTIONS DE LETAT .....................................................................7
1.2.2. POLITIQUES PUBLIQUES .....................................................................................................8
1.2.3. LOIS ET REGLEMENTS ........................................................................................................8
1.2.4. SYSTEMES ADMINISTRATIFS .................................................................................................8
1.3. ROLES ET SPECIFICITES DE LETAT ..........................................................................................8
1.3.1. SPECIFICITE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE .......................................................................9
1.4. DOMAINES DU COURS .....................................................................................................10
1.4.1. MANAGEMENT .............................................................................................................10
1.4.2. ADMINISTRATION ...........................................................................................................10
1.4.3. GOUVERNANCE............................................................................................................10
2. MANAGEMENT ..............................................................................................................11
2.1. PERSPECTIVE HISTORIQUE .................................................................................................11
2.2. ENSEIGNEMENT CLASSIQUE DU MANAGEMENT ...............................................................12
2.2.1. SIX FONCTIONS .............................................................................................................12
2.2.2. TROIS NIVEAUX ..............................................................................................................12
3. THEORIES DE LORGANISATION ET DE LA MOTIVATION ..............................................13
3.1. TEXTES DU JOUR ..............................................................................................................13
3.1.1. BUREAUCRACY WEBER : 2409A ...................................................................................13
3.1.2. MANAGEMENT AS SOCIAL FUNCTION AND LIBERAL ART DRUCKER: 2409B .......................13
3.2. INTRODUCTION ...............................................................................................................13
3.2.1. ADAM SMITH ................................................................................................................13
3.2.2. MAX WEBER .................................................................................................................13
3.2.3. FREDERICK TAYLOR ........................................................................................................13
3.2.4. HENRI FAYOL ................................................................................................................14
3.2.5. ELTON MAYO ...............................................................................................................14
3.2.6. KURT LEWIN ..................................................................................................................14
3.2.7. HERBERT SIMON (ET JAMES MARCH) ...............................................................................14
3.2.8. JAMES MARCH .............................................................................................................14
3.2.9. ALBERT HIRSCHMANN ....................................................................................................14
3.3. ANALYSE SYSTEMIQUE ET CONTINGENCE ............................................................................14
3.3.1. WOODWARD ...............................................................................................................14
3.3.2. LAWRENCE ET LORSCH...................................................................................................15
3.4. ANALYSE SYSTEMIQUE ......................................................................................................15
3.4.1. KATZ & KAHN, 1966......................................................................................................15
3.4.2. CONFIGURATION DES ORGANISATIONS............................................................................16
3.4.3. THEORIE DES CHAMPS DE LEWIN ......................................................................................17
3.4.4. LA CINQUIEME DISCIPLINE DE SENGE ...............................................................................17
3.4.5. LACTEUR ET LE SYSTEME DE CROZIER ET FRIEDBERG ...........................................................17
3.4.6. POUR CONCLURE ..........................................................................................................18

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3.5. THEORIE DE LA MOTIVATION .............................................................................................18


3.5.1. THEORIE DES DEUX FACTEURS (HERZBERG, 1959) ..............................................................18
3.5.2. THEORIE DU BESOIN DE REALISATION (MCCELLAND, 1961) ...............................................18
3.5.3. THEORIES X ET Y (MACGREGOR, 1960)..........................................................................19
3.5.4. EPECTANCY THEORY (VROOM, 1964) ............................................................................19
3.5.5. THEORIE DE LEQUITE (ADAMS, 1965) .............................................................................19
4. DESIGN ORGANISATIONNEL ........................................................................................20
4.1. INTRODUCTION ..............................................................................................................20
4.1.1. DEFINITIONS ..................................................................................................................20
4.1.2. OBJECTIFS ....................................................................................................................20
4.1.3. LES PRINCIPES ...............................................................................................................20
4.1.4. AUTRE CLASSIFICATION (PARC).....................................................................................20
4.1.5. DIMENSIONS .................................................................................................................20
4.2. CINQ STRUCTURES BASIQUES.............................................................................................21
4.2.1. FONCTIONNELLE............................................................................................................21
4.2.2. DIVISIONNELLE ..............................................................................................................21
4.2.3. MATRICIELLE .................................................................................................................21
4.2.4. STRUCTUREE ..................................................................................................................22
4.2.5. RESEAUX ......................................................................................................................22
4.2.6. HISTORIQUE ..................................................................................................................22
4.2.7. INTERACTION ENTRE LES MODES DE POCESSION DES ACTIFS ET CEUX DE GESTION ..................23
4.2.8. REGLES DE DIVISION DU TRAVAIL .....................................................................................23
4.2.9. REGLES DE COORDINATION ............................................................................................24
4.2.10. REGLES DE CONFIGURATION .........................................................................................24
4.3. CENTRALISATION / DECENTRALISATION ..............................................................................24
4.3.1. CENTRALISATION ...........................................................................................................24
4.3.2. DECENTRALISATION .......................................................................................................24
4.3.3. DIMENSIONS .................................................................................................................24
4.3.4. AVANTAGES ET DESAVANTAGES ......................................................................................24
5. THEORIES ECONOMIQUES ............................................................................................26
5.1. INTRODUCTION ...............................................................................................................26
5.1.1. DISCUSSION AUTOURS DU TEXTE DE MINTZBERG.................................................................26
5.1.2. NOUVELLE MICRO-ECONOMIE ........................................................................................27
5.2. THEORIE DES JEUX ...........................................................................................................27
5.2.1. EXEMPLE ......................................................................................................................28
5.2.2. MANAGEMENT ET THEORIE DES JEUX ................................................................................28
5.2.3. AUTRES EXEMPLES ..........................................................................................................28
5.2.4. DIFFERENTS TYPES DE JEUX ..............................................................................................28
5.2.5. CONCLUSION ...............................................................................................................29
5.3. THEORIE DE LAGENCE .....................................................................................................29
5.3.1. EXEMPLE : ENGAGEMENT DE COLLLABORATEURS ..............................................................30
5.4. THEORIE DU SIGNAL .........................................................................................................30
5.4.1. DEFINITION DE LA THEORIE DU SIGNAL ..............................................................................30
5.5. EQUILIBRE DE NASH .........................................................................................................31
5.6. OPTIMUM DE PARETO ......................................................................................................31
5.7. THEORIE DE LA NEGOCIATION ...........................................................................................31

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5.8. THEORIE DES CHOIX PUBLICS .............................................................................................31


6. BLABABBLBLABLAB ........................................................................................................31
6.1. RUMELT : APPROACHES OF STRATEGIC MANAGEMENT .........................................................32
6.2. INTRODUCTION ...............................................................................................................32
6.2.1. MANAGEMENT STRATEGIQUE ..........................................................................................32
6.3. DEMARCHE ....................................................................................................................32
6.3.1. 5 FORCES CONCURRENTIELLES SELON PORTER ..................................................................32
6.3.2. MATRICE SWOT ...........................................................................................................33
6.3.3. MATRICE DANSOFF ......................................................................................................33
6.3.4. CONCLUSION ...............................................................................................................33
6.3.5. EXEMPLE ......................................................................................................................34
6.4. PREMIERE PRESENTATION : LES CINQ FORCES COMPETITIVES (PORTER)....................................34
6.4.1. THREAT OF NEW ENTRANTS .............................................................................................34
6.4.2. BARGAINING POWER OF SUPPLIERS .................................................................................34
6.4.3. BARGAINING POWER OF CUSTOMERS .............................................................................34
6.4.4. THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCTS ....................................................................................34
6.4.5. COMPETITIVE RIVALRY WITHIN AN INDUSTRY ......................................................................34
6.5. SECOND TEXTE : MINTZBERG .............................................................................................35
7. LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE A LEXEMPLE DE LOCN.........................................36
7.1. LOCN .........................................................................................................................36
7.2. LE PROBLEME (MILIEU DES ANNEES 90) ...............................................................................36
7.2.1. EXTERNALISATION DE BONS PRODUITS AU SECTEUR PRIVE ....................................................36
7.2.2. EXTERNALISATION DE LOCN AVEC UN STATUT AUTONOME ET PERSONNALITE JURIDIQUE .......37
8. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) .............................................................................38
8.1.1. HISTORIQUE ..................................................................................................................38
8.1.2. ELEMENTS DE BASE .........................................................................................................38
8.1.3. INFLUENCES ..................................................................................................................38
8.1.4. CONSTATS ....................................................................................................................38
8.1.5. CHANGEMENTS DE PARADIGMES ....................................................................................38
8.1.6. EN BREF ........................................................................................................................38
8.1.7. LES AXES DE TRAVAIL ......................................................................................................39
8.1.8. LES PREREQUIS...............................................................................................................39
8.1.9. LES OUTILS ....................................................................................................................39
8.1.10. EXEMPLE DE LA DEMARCHE ..........................................................................................39
8.1.11. POURQUOI EXTERNALISER ?..........................................................................................40
8.1.12. POURQUOI PAS ?........................................................................................................40
8.1.13. QUELQUES SOLUTIONS .................................................................................................40
9. MODELISATION ET REORGANISATION DE PROCESSUS ...............................................41
9.1. POURQUOI MODELISER ....................................................................................................41
9.2. MODELISATION DES CONNAISSANCES ...............................................................................42
9.2.1. KNOW HOW .................................................................................................................42

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9.2.2. KNOW-WHY ..................................................................................................................42


9.2.3. KNOW-WHAT ................................................................................................................42
10. MANAGEMENT DES SYSTEMES DINFORMATION .......................................................43
10.1. LES TROIS FACES DU SI ...................................................................................................43

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1. Introduction
1.1.

Historique de ladministration publique

Les chinois ont t administrs pendant trs longtemps par des mandarins et ce, pendant 13
sicles. La slection tait dure, il y avait des concours pour lentre et videmment la sortie
des tudes de mandarins.
Le trait de politique Arthasatra est utilis en Inde ds le IVe sicle avant JC. Il sagissait
dun manuel du fonctionnaire.
Les Villes-tats et la Rpublique de Platon (Ve sicle avant JC).
Tout cela pour dire que cela fait 25 sicles que ladministration publique est codifie.
En Europe, pendant des sicles, ladministration publique sest limite de la gestion de
patrimoine pour le compte des seigneurs et le prlvement des impts. Le nombre de
fonctionnaires tait donc trs restreint, sil on prend par exemple le Royaume dEcosse, au
XIIIe sicle, le roi tait entour de 5 managers uniquement.
Une situation qui a volue cependant puisquau XVI-XVIIe sicles, des royaumes comme
lEspagne par exemple avaient une administration un peu plus dveloppe. Le systme
administratif tait trs ax sur la gestion commerciale, mais il sagissait dun des plus
dvelopp au monde cette poque. noter qu cette poque les charges royales
taient vendre . Il sagissait donc de payer une certaine somme, qui donnait droit un
certain nombre dannes durant lesquelles on tentait de ramasser plus que ce que lon avait
pay.
En gros, on est pass de petits royaumes indpendants pendant le Moyen-ge des grands
royaumes pendant la Renaissance.
noter encore, lexemple de la Prusse, qui au XVIe sicle instaure le camralisme. Les
charges administratives taient dsormais ddies non pas sur paiement dune somme
(comme en Espagne) mais au terme dune formation universitaire.
Au XVIII sicle cest le rgne de lEtat libral, notamment aux Etats-Unis. La Constitution
amricaine tait la premire qui posait un certain nombre de droits pour les citoyens (pas
encore le droit de vote par exemple, mais quelques droits). Ladministration quant elle
devient civile et salarie.
Au XIXe on a commenc parler dEtat libral dmocratique, parce que les pays ont
commenc introduire le suffrage. Le pays qui le premier a introduit le suffrage universel a
t la Nouvelle-Zlande.
XXe sicle, suite la grande dpression des annes 30, prise de conscience du besoin de
protection. Cest la cration des premires grandes assurances, en Allemagne notamment.
Au XXIe sicle finalement, lEtat providence commence tre critiqu.
1.2.

Dfinitions et notions

1.2.1. Les quatre grandes fonctions de lEtat

tat rgalien : Cest la notion de contrle

tat instituteur : Ltat a un rle minimum doffrir une formation de base, mais cela
concerne aussi par exemple de la sensibilisation cologiste,

tat providence

tat promoteur conomique

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1.2.2. Politiques publiques


Cest ce qui dfinit ce que ladministration publique doit faire.
En gnral une politique publique peut se dcomposer en quatre grandes phases :

Initialisation et dfinition

Formulation et adoption

Mise en uvre

Impacts et valuation

Et il sagit de passer par ces quatre phases pour que lon puisse vritablement parler de
politiques publiques.
Elles sont de trois types en gnral :

Distribution (prts, subventions)

Redistribution (impts, aides sociales)

Rgulation

1.2.3. Lois et rglements


Composs principalement de la Constitution et des lois, qui dfinissent le fonctionnement de
lEtat et de dcrets et rglements qui fixent une mise en pratique des concepts contenus
dans les lois et la Constitution.
1.2.4. Systmes administratifs
Il y a grosso modo deux systmes juridiques. Le premier est le systme franco-allemand : lEtat
de droit :

Hirarchie des normes de ltat (sur celles des autres tats ou entre les siennes)

Egalit des sujets de droit

Indpendance de la justice

Contrle de constitutionnalit

Le pouvoir de ltat est limit par la loi pour protger les citoyens

Lautre systme cest le systme anglo-saxon, qui part du principe que cest ladministration
publique qui protge les citoyens et va contrler ltat et les politiciens.
En cas de conflits avec les administrations publiques, trois systmes sont aussi en vigueur :

Systme anglo-saxon : lEtat est justiciable comme nimporte quel autre citoyen

Systme dEtat de droit

Ombudsmann : systme n en Sude et Finlande o un mdiateur reoit les plaintes et


gre les conflits.

1.3.

Rles et spcificits de lEtat

Optimiser les cots de transaction (vignette autoroutire vs. pages)

Rguler les asymtries de linformation (bourses, domaine mdical, pharmaceutique)

On a vu lvolution du rle de ltat depuis les chinois, le Moyen-ge, etc.


Mais il y a aussi une rvolution parallle. Pendant longtemps il ny a avait que deux gros
modles :

Militaire

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Ecclsiastique

Un des premiers scientifique se repencher sur le sujet a t W. Wilson qui a clairement dfini
deux champs dtudes :

Sciences politiques : dfinir la constitution

Administration publique : gestion

Au dbut du XXe sicle est apparue, en France notamment, la notion de Service public. Il
sagissait de lensemble des services destins concourir lexcution de la pense du
gouvernement et lapplication des lois dintrt gnral.
Cest une notion qui a plus ou moins vieillie, on ne pense dsormais plus lEtat comme une
entit qui a une vie propre et une volont qui lui est particulire, mais cest la base tout de
mme.
Entre-deux-guerres, un autre grand personnage amricain qui a dfini la notion
dadministration a t W. Willoughby. Pour lui lexcutif est responsabilis par des
programmes et des budgets.
Mais lautre, qui pendant la mme priode, a crit sur ladministration publique et plus
globalement sur la bureaucratie, a t Max Weber. Sa grande notion a t lidal type . Il
a dfinit la dmocratie et son fonctionnement. Son premier concept a t la dfinition de
zones gographiques et officielles gouvernes par des lois, des rglements, etc. Il a
galement beaucoup insist sur la hirarchie formelle (mise en place de chefs, sous-chefs,
etc.). Il a beaucoup insist sur la ncessit de traces crites des diffrentes oprations de
ladministration. Weber a galement thoris sur les postes de ladministration, en postulant
quil fallait des postes pourvus en fonction des comptences et de la formation. Postes qui
devaient tre occups 100% et possder un plan de carrire. L aussi, les procdures
administratives, selon lui, devaient tre gres par des rgles stables qui doivent pouvoir tre
apprises.
1.3.1. Spcificit de ladministration publique
Chez Nestl par exemple, les objectifs sont fixs linterne. Dans le Canton de vaud en
revanche, les objectifs sont fixs par la Confdration ou les citoyens.
Autre grosse diffrence, le jour o Nestl commence perdre trop dargent, il sort du
march. Un canton ne peut le faire, en cas de dettes il reste en place.
En gnral, dans un canton il ny pas beaucoup de concurrence non plus. Sur le march des
prisons par exemple, ou celui des hpitaux, etc.
Il y a galement une complexit qui est plus grande dans ladministration. Un seul canton
possde par exemple 52 services diffrents, alors quune multinationale qui emploie des
centaines de milliers demploys, se concentrera sur un nombre de tches plus restreint.
Dernier point, cest le contrle. Lhomme politique qui est la tte dun dpartement naura
peut-tre pas les mmes ides selon quil soit de gauche ou de droite et cest lui qui contrle
le travail de chefs de services. Dans une entreprise, ce qui compte cest la rentabilit.
Au niveau de lusager des services, le citoyen administr na pas les mmes options quun
client par exemple.
Autres spcificits abordes en cours, retrouver sur les slides.
On terminera par la spcificit des disciplines quaborde ladministration. On peut citer par
exemple :

Droit public

Sciences politiques

Economie publique

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Sociologie des organisations

Management

1.4.

Domaines du cours

1.4.1. Management
Cest un mot trs vieux, mais dont lutilisation est plus rcente. Cest une notion de conduite
des affaires publiques ou de ladministration publique.
Art ou science ? Le dbat est ouvert, certains affirment que le management est un art et
qu ce titre il ne sapprend pas, pour dautres il sagit dune somme de connaissances
techniques avoir. Mais le management cest aussi une quipe qui travaillent sur un sujet.
Bref, cest un terme sens multiples.
1.4.2. Administration
Notion de service
1.4.3. Gouvernance
Systme de contrle et de guidage. Si lon prend lexemple dun bateau, le gouverneur ne
se prononce pas sur le moment o les voiles doivent tre leves ou baisses, en revanche il
se concentrera sur le cap tenir.

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2. Management
2.1.

Perspective historique

Autant on a vu quil y a 25 sicles dj ladministration tait trs codifie, autant pour le


management le concept est trs rcent.
Le management cette poque tait inutile dans la mesure o les plus grosses entreprises
comptaient une dizaine demploys.
Le management est ne la fin du XIXe, dbut du XXe sicle avec le management dit
scientifique . Ctait la grande poque du taylorisme.
Dans les annes 30, 50, ce courant scientifique qui prenait lemploy comme un lment de
la chane de montage, a pris du plomb dans laile. Cest alors la monte des thories de
lEcole des relations humaines.
Dans les annes 70, les thories conomiques en vigueur furent gentiment abandonnes, au
profit de la contingence. Autrement dit, lactivit dun manager nuvre pas toujours pour le
bien public, les deux ne sont pas forcment lis (do le terme de contingence).
Fin des annes 70, les thories systmiques prennent le relais.
Actuellement plusieurs autres tendances sont en cours (on aura loccasion dy revenir).
Les premiers qui ont travaill sur le management ctait Taylor (mais on nen reparlera) et
Fayol.
Fayol a trouv comme acronyme au management le POCCC :

Planifier

Organiser

Coordonner

Commander

Contrler

Cest lapproche classique du manager, approche trs paternaliste.


Fayol a galement repris un certain nombre de concepts intressants, 14 vrai dire, qui
caractrisent le management. On y trouve par exemple la division du travail, lautorit et la
responsabilit, lunit de direction, etc.
Un autre grand sociologue qui a thoris le management, cest Gullick, qui lui parle de
POSDCORB (pour Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating mais aussi, et cest
nouveau, Reporting et Budgeting).
Enfin, Drucker, a galement thoris sur la question. Il est arriv avec un certain nombre
dides. En raction au management scientifique, ralisant que cela ne marchait pas, ou
mal, avec autre chose que le secteur secondaire, il proposait de dcentraliser un maximum
et simplifier.
Il a simplifi le rle du manager, en le rduisant cinq tches :

Fixer des objectifs

Organiser le travail

Motiver et communiquer

Mesurer la performance

Former les salaris

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Pour Drucker, le rle premier du manager nest pas de raliser un bnfice, mais crer de la
valeur. Pour lui le bnfice est un outil de mesure, mais ce nest pas le but atteindre.
2.2.

Enseignement classique du management

2.2.1. Six fonctions

Le management stratgique.

Il sagit de dfinir les missions et la vision de lentreprise. Analyser la concurrence et les


marchs. Avoir une stratgie de gestion du risque et du changement.

Gestion financire et comptable.

Prparation des budgets. Rentabilit, solvabilit, liquidits. Relations clients ou usagers.


Besoins et demande (compta analytique, contrle de gestion). Ngociation.

Gestion du marketing.

Etude de march. Marketing-mix : Products, Price, Place, Promotion. Relations clients ou


usagers. Besoins et demande (compta analytique, contrle de gestion). Ngociation.

Gestion des oprations ou de la production.

Qualit, innovation. Logistique. Planification et gestion de projet. Inventaires. Comptabilit.

Gestion RH

Recrutement, classification des emplois, rmunration, cong. Evaluations, promotions,


ngociations, gestion de carrire. Motivation, comptences/connaissances, crativit.
Culture dentreprise.

Information Technology / Information Systems

Gouvernance IT, Gestion de portefeuilles projets. Qualit de service.


2.2.2. Trois niveaux

Top management : dcisions stratgiques, planification (vision long-terme)

Middle management : Application des dcisions du top management, spcialisation


dans un domaine (vision moyen-terme)

First line management : contrle de lexcution des plans (vision court-terme).

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3. Thories de lorganisation et de la
motivation
3.1.

Textes du jour

3.1.1. Bureaucracy Weber : 2409A


Finalement ce que fait Weber ce nest rien dautre que de crer un nouveau mot, un
nouveau concept pour thoriser son poque, qui sera, selon lui, marque par la
bureaucratie.
Quun fonctionnaire doive tre nomm sur le long terme (voir vie), quil soit nomm en
fonction de ses comptences et non de ses liens de parents, quun document soit produit
X exemplaires, voil en gros ce que thorise Weber.
Ce document est ainsi le premier thoriser la bureaucratie.
3.1.2. Management as Social Function and liberal art Drucker: 2409B
Lauteur pose la question de savoir si le management est uniquement un paquet, un truc
appliquer et donne son avis. Pour lui le management est une way of Life. Pour Drucker par
exemple la victoire des amricains pendant la Seconde guerre mondiale est chercher
dans lapplication de la part de larme U.S des techniques de management.
3.2.

Introduction

3.2.1. Adam Smith


Le premier a stre intress la thorie de la motivation cest Adam Smith. Il a tudi une
fabrique dpingle en Angleterre. Dans cette usine, chaque ouvrier ralisait un certain
nombre dtapes pour fabriquer une seule pingle. Au final, par jour, chaque ouvrier ralisait
environ 20 pingles. En divisant le travail en 18 tapes et en affectant chaque ouvrier une
seule tche, la production augmenta de 400x.
Son autre apport au management, cest le principe de la main invisible . Si avant on parlait
du prince , pour lEtat qui corrigeait les entreprises si elles allaient mal, pour Smith il nen
tait rien, le march sautorgulait.
Cest aussi Smith qui cra la thorie de la richesse des nations et changes conomiques.
3.2.2. Max Weber
A aussi pas mal travaill sur la lgitimit du pouvoir. Ce quil disait, cest quauparavant, en
Europe, la lgitimit remontait Dieu, puisque cest lui qui choisissait le Roi. Bon, ds lors,
Weber a travaill sur la lgitimit moderne, qui pour lui tait la dmocratie.
Il a galement thoris sur les domaines de comptences, notamment des pouvoirs publics.
Finalement Weber a rflchit aux diffrents types dautorits. Pour lui elles taient de trois
sortes :

Autorit charismatique : le sorcier, le chaman, celui qui en sait plus

Autorit traditionnelle : le cur, le pre de famille, etc.

Autorit rationnelle : le maire, ...

3.2.3. Frederick Taylor

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Scientifique convaincu que la science pouvait aider lorganisation du travail. A analys et


dconstruit les tapes de la production pour crer le travail la chane.
3.2.4. Henri Fayol
Sest pench, pour la premire fois, sur les RH.
Pour lui il sagissait aussi de promouvoir une formation administrative suffisante (administration
prendre au sens dadministrer, manager).
3.2.5. Elton Mayo
Premier soffusquer contre les thories scientifiques en cours dans le monde du travail et
remettre lhomme au centre du processus.
Sest fait connatre pour ses exprience dans lusine de tlphones Wenthorm .
3.2.6. Kurt Lewin
Sest intress aux dynamiques de groupe. Pour lui le groupe est une Gestalt, il est plus que la
somme des individus qui le compose.
3.2.7. Herbert Simon (et James March)
Eux ont catgoris les dcisions, en dclarant quil y avait des dcisions automatise (par
exemple dans une chane de montage le fait quun boulon passe gauche), les dcisions
programmes (dcisions de la vie de tous les jours, par exemple que le chef de groupe peut
dcider darrter la chane de montage sous telles ou telles conditions), dcisions non
programmes (qui ne sont donc pas prvues).
3.2.8. James March
Ce quil disait cest que de toute manire une organisation est une sorte danarchie
organise. Quune organisation est une machine problmes qui cre des solutions en
fonction doccasion de choix et des participants.
Son modle tait celui de la corbeille papier . En gros, en cas de nouveaut
problmatique, on va rechercher rapidement dans la corbeille sil ny a pas quelque chose
dintressant.
3.2.9. Albert Hirschmann
Exit, Voice, Loyalty
En gros ce sont les trois solutions que lon peut avoir envers une organisation sil non est pas
content de sa gestion.
3.3.

Analyse systmique et contingence

3.3.1. Woodward
Elle a dfinit et analys quil y avait trois type de production cest :

La production lunit ou la petite srie

Production de masse

Production en continue

En fonction de cette catgorisation elle sest rendue sur le terrain en prenant un certain
nombre de critres en compte pour voir la manire dont le travail sorganisait.
Ce quelle a constat cest quil y avait normment de diffrences au niveaux des styles de
management, mais aussi dans la formation des ouvriers. Elle a alors instaur une sorte

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dquation qui disait que la performance = forme organisationnelle x types de technologies


de production.
Donc ce quelle a amen cest le fait de penser quil ny a pas UNE seule voie qui vaille en
matire de management.
3.3.2. Lawrence et Lorsch
Mme pense que Woodwar concernant le fait quil ny a pas une seule voie de
management qui soit valable.
Ont thoris autour de la structure de lentreprise, qui doit sadapter fonction des objectifs.
Ils sont aussi les premiers avoir thoris autour de la systmique. Lorganisation comme un
systme vivant et non comme un froid lment qui peut sanalyser et se dtailler. Ce qui
diffrencie ce courant de pense des approches classiques.
Ils ont dfini deux dimensions pour dfinir lorganisation idale : intgration et diffrenciation.
Autrement dit des divisions au sein dentreprises qui travaillent ensemble mais ne font pas le
mme travail.
La conclusion de leurs travaux, les organisations les plus efficaces sont celles qui sont le plus
adaptes leur environnement.
3.4.

Analyse systmique

On voit le systme comme un tout, comme quasiment un organisme vivant, par opposition
lapproche analytique.
Evidemment que lapproche analytique est aujourdhui encore utilise, mais on se rend
compte que lon ne peut rduire une entreprise une analyse mathmatique.
3.4.1. Katz & Kahn, 1966
Ce que ces chercheurs ont dit cest que lobjectif de lorganisation sont diffrents de ceux
de ses membres et ils ont introduits le concept de boite noire avec des inputs et output.
Ils ont introduit une nouveaut cest quil tait possible de mesurer les inputs et les output,
notamment en analysant le temps, la valeur financire. Ces chercheurs ont galement
appliqus des principes de physique pour lanalyse du systme, notamment celle de
lentrope.
Lautre concept, qui est un des concepts de base de lanalyse systmique cest celui de
feedback (complt par la rtroaction).
Ce quils insrent galement dans lanalyse cest le principe dquifinalit, qui postule quil
ny a pas un seul moyen darriver un objectif donn.

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Lexemple qui est souvent utilis cest celui du chauffage qui se met en route ou pas, selon la
temprature de la pice. On a donc une grosse boite noire, qui est le systme de chauffage,
on ne sait pas quel systme est utilis, on sait juste (fig. 1) quil y a un systme de gestion qui
permet selon la temprature de la pice (flche bleue) dactiver ou non le systme (flche
rouge). On peut bien sr ouvrir la boite noire (fig. 2) et voir les dtails. Ce que thorisent les
deux chercheurs, cest que selon lutilisation que lon fait du systme, la connaissance
prcise de lorganisation nest pas forcment ncessaire. Si je suis le manager de Nestl par
exemple, je ne mintresserais pas forcment au dtail.
Retenir donc le ct input/output, le principe de boite noire et finalement la rtroaction.
3.4.2. Configuration des organisations
Toute structure dorganisation, nous dit Mintzberg, est
compose dun sommet hirarchique articul avec un terrain
par le biais dune ligne hirarchique, dune technostructure
(infrastructure technique, outils de productions, ressources
humaines, etc.) et dune fonction de soutient logistique
(secrtaire qui se charge de lenvoi de courrier, technicien qui
rpare une machine, etc.).
Mintzberg va mme aller plus loin en incluant dans son schma
les cercles dintrts et dinteractions qui entourent le systme.
Le plus intressant dans les thories de Mintzberg cest ce quil a thoris autours des
mcanismes de coordination. Une srie de critres :

Ajustement mutuel (sages femmes dans une salle daccouchement par exemple)

Supervision directe (chef datelier qui surveille le travail de ses apprentis par exemple)

Standardisation des procds de travail (plutt dans une entreprise de type industrielle
o la fabrication est standardise, idem dans une administration o les procdures sont
poses).

Standardisation des rsultats (peu importe comment tu parviens ce rsultat, mais il faut
que le rsultat soit standardis. Cest assez typique dun certain nombre dadministrations
publiques, les assistants sociaux notamment).

Standardisation des qualifications (exemple du chirurgien, qui personne ne lui dira


comment travailler, on ne peut non plus standardiser les rsultats, par contre on va exiger
un certain nombre dannes dtudes et pass un certain nombre dexamens).

Standardisation des normes (dans la tlphonie par exemple, la norme en Europe est le
GSM. Peu importe quel tlphone sort dune usine, ce qui compte cest par exemple

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quil soit compatible avec ce systme).


Mintzberg thorise galement quune structure organisationnelle peut tre vue sous langle
du contexte et de la culture. Thorie qui prend en compte les facteurs suivants :

ge et taille

Systme technique

Environnement

Pouvoir (Mintzberg est un des premiers sintresser aux relations de pouvoirs au sein
dune entreprise)

Cette analyse systmique cest les bases de ce que lon va voir aujourdhui.
Pour en revenir Mintzberg, ce dernier a introduit lui aussi une analyse en 5P :

Plan: prpar lavance, avec un objectif donn

Ploy: stratagme

Pattern: modle applicable

Position: de lorganisation dans lenvironnement

Perspective: partage par les membres de lorganisation

3.4.3. Thorie des champs de Lewin


A introduit des tapes de la gestion du changement :

Unfreezing

Changing

Re-freezing

Ce que dit Lewin cest que si lon veut appliquer un changement, il sagit de prendre en
compte un statut initial. Concrtement, pour le dveloppement dun systme dinformation
au sein dune entreprise il sagit de discuter avec les employs pour le dveloppement de
cet outil plutt que de venir une seule fois, sisoler pendant neuf mois et revenir ensuite avec
un projet tout fait.
3.4.4. La cinquime discipline de Senge
Senge dit quil y a cinq disciplines pour implmenter le changement dans une entreprise :

Modles mentaux

Matrise personnelle (suis-je performant ou non, )

Vision partage (chacun a une vision de lentreprise, de son travail et de son activit)

Apprentissage de groupe et de communication (une organisation apprend)

Ce quil dit cest que ces quatre disciplines sintgrent dans une cinquime :

Pense systmique.

Quelques citations :
Les problmes daujourdhui viennent des solutions dhier
Plus on pousse fort, plus le systme repousse fort
Diviser un lphant en deux ne fait pas deux petits lphants .1
3.4.5. Lacteur et le systme de Crozier et Friedberg
1

Cest la Gestalt

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Se sont intresses aux relations de pouvoir entre acteurs, aux rgles implicites gouvernant les
interactions et la ngociation ncessaire pour la mise en place dun changement.
En ce qui concerne les acteurs, ils posent que chacune des actions individuelles a sa vie
propre mais participe aussi la capacit dorganisation collective. Crozier et Friedberg ont
galement analys les rapports entre rationalit du dcideur, de lacteur et du systme. Par
contre, ce qui est tait communment accept dans les thories de management, cest
que les gens naiment pas le changement. Les chercheurs dcouvrent au contraire que le
changement nest pas en soi repouss, mais ils postulent que la russite de limplmentation
dune stratgie cest une ngociation continue lors de limplmentation, de manire
arriver un compromis.
3.4.6. Pour conclure
Une institution est une organisation qui a ses propres valeurs. Que ce soit la communaut ou
les parties prenantes de linstitution, chacun connat les missions gnrales de linstitution.
On a trois visions concernant linstitution :

Pilier de stabilit de la socit

Produit des valeurs de la socit (approche philosophique)

Systme social autonome et auto-construit

3.5.

Thorie de la motivation

3.5.1. Thorie des deux facteurs (Herzberg, 1959)


Pour Herzberg il y avait deux familles de facteurs de satisfaction et dinsatisfaction au travail :

Les facteurs de motivation : reconnaissance, travail en lui-mme, responsabilit.,


promotion, croissance, etc.

Les facteurs dhygine : gestion de la compagnie, relations avec les collgues,


environnement physique, etc.

3.5.2. Thorie du besoin de ralisation (McCelland, 1961)


Est all plus loin en disant que ce qui napparaissait pas dans la thorie prcdente
ctaient :

Besoins de ralisation : volont de russir, accomplissement

Besoins de pouvoir

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Besoins daffiliation

3.5.3. Thories X et Y (MacGregor, 1960)


Ces deux thories sont deux opposs, mais naturellement dans la ralit on na pas
totalement lune ou lautre.

Thorie X: les employs sont paresseux et vitent le travail autant que possible; ils
travaillent uniquement pour le salaire.

Thorie Y: les employs peuvent tre ambitieux, motivs, responsables, cratifs et avoir du
plaisir travailler.

3.5.4. Epectancy Theory (Vroom, 1964)


La motivation pour Vroom est surtout fonction du rsultat escompt.
Il sagit donc de tenir compte de la valence (la valeur attribue la rcompense), mais
galement de linstrumentalit (probabilit du lien entre performance et rcompense) et
finalement lattente, c'est--dire la confiance dans la possibilit datteindre la performance.
En gros la motivation cest donc la confiance que lon a dans les objectifs fixs * la valeur
attribu chaque rcompense par sa probabilit. Donc si on me donne un objectif que je
juge raliste et que lon me promet une promotion intressante, que jai confiance de
recevoir, je serai hautement motiv.
3.5.5. Thorie de lquit (Adams, 1965)
Pour Adams, la motivation dpend galement de mon sentiment dquit. Il a alors cr un
modle que lon peut rsumer de la manire suivante :

Score de lindividu vs. score dautrui

Le score tant le rsultat / apport.


De lquilibre entre les scores, dcoule lquit motivation.

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4. Design organisationnel
4.1.

Introduction

4.1.1. Dfinitions
Cration des rles, des processus et des relations hirarchiques dans une organisation.

Dfinition des objectifs et des responsabilits (), des mthodes de travail, des cahiers de
3
charges, () des outils de management et de contrle.
The right combination of differentiation and integration of the organization's operations , in
response to the level of uncertainty in its external environment. Differentiation refers to the
sub- division of functional or departmental units, each concentrating on a particular aspect
of the organization's operations. Integration refers to the linking of differentiated units to
achieve unity of effort in working toward organization's goals.4
4.1.2. Objectifs
Implmentation de la stratgie dune organisation. Cest le premier objectif.
Le second cest la division du travail. Puisquon est plus dans lide dune production de
services avec une personne qui fait tout, il sagit de grer la division du travail. Dans une
grande entreprise si on ne dfinit pas qui fait quoi, en gros cest lanarchie dsorganise. On
est donc oblig de dfinir comment le travail se divise.
Dernier point, il sagit de coordonner les activits. Si chacun fait sa cuisine dans son coin, on
arrive rien.
4.1.3. Les principes
Il va falloir sintresser la structure formelle et informelle.
Il sagit galement de prendre en compte les paramtres de conception (notamment le
nombre de postes de travail, les besoins en infrastructures, en logistiques, en collaborations,
etc.). Naturellement tout cela ne se fait pas en un jour, cest un processus continu
dapprentissage et dadaptation.
4.1.4. Autre classification (PARC)
Cest une classification franaise qui prend en compte :

Personnes

Architecture (infrastructure, )

Routines (procdures, processus, )

Culture (vision de lentreprise, )

4.1.5. Dimensions
On va dfinir quel point les activits sont spcialises (a-t-on une personne qui fait tout ou
une srie de spcialistes).
Dfinir quel point les procdures sont spcialises.
La formalisation cest le mode de transmission des procdures.

wikipedia.org
glossaire cmapros
4 Businessdictionnary.com
2
3

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Tenir galement compte de la centralisation (ou dcentralisation) du pouvoir.


La chane de commandement cest la manire dont linformation est transmise travers la
hirarchie. Dans le cadre dune organisation comme un service de pompiers par exemple, la
chane de commandement est trs rigide, elle le sera moins dans un service social par
exemple.
Puis finalement la structure.
4.2.

Cinq structures basiques

Comment est-ce quon dcoupe une organisation.


4.2.1. Fonctionnelle

On peut le faire de manire fonctionnelle : similarit des activits, des comptences, des
ressources. Cest par exemple un dpartement comptabilit ou un dpartement marketing,
etc.
4.2.2. Divisionnelle

On peut le faire de manire divisionnelle : similarit des outputs (produits, clients, zone
gographique).
4.2.3. Matricielle

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Ou de manire matricielle : cest ainsi que la plupart du temps les organisations sont
structures. Il sagit dune spcialisation fonctionnelle croise avec une organisation
divisionnelle.
4.2.4. Structure

Une organisation peut galement tre structure par quipes : par objectifs communs, par
rsolution de problmes.
4.2.5. Rseaux
Elle peut aussi fonctionner par rseau. Cest par exemple Dell ou HP, ou finalement Dell ne
fabrique rien, ils assemblent des composants qui viennent dailleurs.
4.2.6. Historique

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4.2.7. Interaction entre les modes de pocession des actifs et ceux de gestion

4.2.8. Rgles de division du travail

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Dans un premier temps on va dfinir les rles des diffrents employs.


On va dfinir les activits, qui fait quoi et de quelle manire.
On a aussi des rgles qui vont porter sur lutilisation des ressources (qui a accs telle ou telle
ressources, ).
Finalement il y a une gestion des outputs.
4.2.9. Rgles de coordination
Si les rgles de division sont en gnral assez bien dfinie, les rgles de coordination sont en
gnral informelle.
Il y a notamment les rgles communication, des rgles qui rgissent galement la prise de
dcision et des rgles de coordination qui portent sur le pilotage et le controlling.
4.2.10. Rgles de configuration
Cest typiquement un organigramme. On a aussi ce que lon appelle la porte de contrle,
en gros et par exemple, jusqu quel point un Directeur de service peut aller contrler le
travail de ses employs. On a aussi trs souvent des rgles dallocation des ressources. Un
exemple cest un chef de service, qui peut utiliser un certain montant sans en rfrer plus
haut, puis pour un montant plus haut, doit en rfrer son suprieur, etc.
4.3.

Centralisation / Dcentralisation

4.3.1. Centralisation
Processus de concentration des activits dune organisation, en particulier celles de prises
de dcision, au sein dun groupe et/ou dun lieu. 5
4.3.2. Dcentralisation
Processus de dlgation de lautoritde prise de dcision dans les niveaux infrieurs dune
organisation 6
Mais aussi :

Diffusion de lautorit dun petit nombre vers un plus grand nombre

Services fournis loin du centre

4.3.3. Dimensions

Politiques / Administrative (en France quand on parle de dcentralisation, cest


clairement de dcentralisation administrative dont il sagit, non pas de dcentralisation
du pouvoir).

Territoriale (tout dans les rgions et les communes ou tout dans le mme centre, )

Concurrentielle ou non (lexemple par exemple en Suisse cest la fiscalit, qui est
dcentralise, l il y a une concurrence alors que lorsquon dcentralise le service qui
dlivre des passeports, il ny a, en thorie, pas de concurrence).

Interne / Externe

4.3.4. Avantages et dsavantages

5
6

Wikipdia
ibid

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Cela fait environ un sicle que lon centralise, dcentralise, recentralise, bref, cest
vritablement un processus qui a ses avantages et ses dsavantages.

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5. Thories conomiques
5.1.

Introduction

5.1.1. Discussion autours du texte de Mintzberg


Figure 6-3 :

Lajustement mutuel cest le groupe de jazz. Chaque musicien sait jouer de la musique
bien sr, mais il ny a pas de partition prvue lavance. On est dans loprationnel et on
a des gens qui se coordonnent mutuellement.

La supervision directe : on a le contrematre sur un chantier avec ses ouvriers. Le


contrematre donne des ordres toute la journe directement loprationnel. Pour
reprendre un exemple musical, cest la fanfare et son chef dorchestre.

Standardisation des procds de travail : cest le Service des automobiles par exemple,
qui fonctionne par tapes toujours identiques, selon une procdure fixe. Cest le principe
du montage de meubles IKEA, il ny a pas 36'000 manire dy arriver.

Standardisation des rsultats : Cest le principe du dossier ncessaire la demande dun


crdit.

Standardisation des qualifications : cest lexemple type des mdecins. On ne va pas aller
contrler un chirurgien, on ne peut lui demander de standardiser les rsultats. Donc on va
demander une standardisation des qualifications.

Standardisation des normes : dans la ralit on est dans linteraction. Cest une tape
ralise dans le but dun change entre par exemple plusieurs banque quant aux
payements, etc.

Le contexte de la structure :
Bien entendu lge et la taille, le systme technique et lenvironnement influencent sur le
management.
Les types de base des organisations :

Cest la start-up

Cest ladministration publique

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C'est la multinationale.

Cest la petite PME.

L aussi on pourrait prendre lexemple dune start-up mais


qui est encore dans la phase de recherche.
Conclusion : il sagit de types dorganisation. Dans la ralit on nest pas forcment
clairement dans lune ou lautre de ces organisations.
5.1.2. Nouvelle micro-conomie
Les tenants de la nouvelle micro-conomie, ont commencs, au contraire des chercheurs
prcdents, sintresser aux acteurs, la concurrence, lasymtrie de linformation et la
rationalit limite.
Reste que cette nouvelle micro-conomie sest inspire dune somme de recherche
prcdentes, notamment en sociologie.
Une srie de nouvelles thories, appeles nouvelles thories de la firme sont fortement
bases sur les cots de la transaction. Mais elles intgrent galement les thories de
lagence, lincertitude, lopportunisme et cest ce niveau quelles nous intresseront
aujourdhui.

5.2.

Thorie des jeux

Discipline mathmatique qui tudie les situations o le sort de chaque participant dpend
de ses dcisions, mais aussi des dcisions prises par dautres participants. Autrement dit la
thorie des jeux sest intresse aux jeux de hasard, aux jeux de stratgie, etc. et a tent de
les modliser.
Cette thorie des jeux date de 1944, elle est le fruit de Neumann et Morgenstern,
probablement inspirs par des prcurseur comme Pascal, Cournot et Edgeworth.
Cette thorie des jeux se base sur un certain nombre de dimensions :

Ensemble des joueurs

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Rgles du jeu (qui peut faire quoi et quand)

Fonction de gain ou dutilit pour les joueurs

Informations dont disposent les joueurs

Hypothse de la rationalit des joueurs

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Il y a galement des notions dquilibre, montrant que le rsultat peut tre prdit par une
thorie et que lquilibre peut tre optimal ou sous-optimal.
Notions de forces quilibrantes, comme les fonctions dutilit, mais aussi des fonctions de
communication, dadaptation et dvolution.
5.2.1. Exemple
Si tous les habitants de Lausanne dcident de prendre la voiture en ville bouchons.
Si tous les prennent le bus je suis tranquille en voiture.
En ralit, chaque jour (ou presque) je fais un calcul, en calculant mes chances en prenant
la voiture ou le train.
Autre situation, cest celle du partage dun gteau, o lon demande un enfant de couper
le gteau et son frre de choisir la part. La logique veut que lenfant coupe le gteau en
deux parts gales.
5.2.2. Management et thorie des jeux
Est utilise en droit, en conomie, en management, en marketing, etc.
En fait, plutt que dutiliser des exemples avec des parts de gteau ou des dilemme
dautomobiliste, on va modliser la thorie des jeux dans des situations lies des dilemmes
politiques, conomiques, etc.
5.2.3. Autres exemples
Deux entreprises doivent dcider si elles forment leur personnel.
Formation :

Augmente la productivit et baisse les prix

Entrane une possible dbauche des employs qualifis

5.2.4. Diffrents types de jeux

Jeux somme nulle : ce que gagne lun est ncessairement perdu par lautre.

Jeux somme non nulle : cest lexemple du dilemme du prisonnier. Cest un jeu o
certaines issues sont globalement plus profitables/ou dommageables pour lun que pour
lautre.

Jeux synchrones (feuile-cailloux-ciseaux) ou asynchrones (checs).

Jeux rpts : cest typiquement le billard lorsque lon joue plusieurs parties.

Jeux information complte (hecs), les joueurs connaissent leurs propres possibilits
daction et celles des autres, les gains et les motivations.

Jeux information incomplte, intervention du hasard, motivation dun acteur cache

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(exemple des jeux de cartes).

Jeu coopratif : tous les joueurs ont intrt slectionner la mme stratgie.

Jeu conflictuel : exemple du Chicken game (jeu de la poule mouille, exemple de deux
automobilistes sur une voie unique, soit lun scarte, soit lautre, soit les deux, soit aucun).

Chasse au cerf : deux on peut tuer un cerf, donc si deux chasseurs cooprent ils
peuvent tuer un cerf, mais si pendant la chasse, un voit un lapin passer, il peut dcider de
tirer le lapin et donc abandonner la chasse au cerf. Lautre chasseur se retrouvera donc
dans une situation moins bonne que le premier (il aura ni le cerf, ni un lapin).

5.2.5. Conclusion
On a donc vu un certain nombre dorganisations et de thorie des jeux qui permettent
danalyser les lments suivants :

Incertitude de lenvironnement

Asymtrie de linformation et thorie de lagence

Rationalit limite

Motivations et opportunisme

Rputation et conviction

Cots de transaction

Avec la thorie conomique classique, un thme tel que la culture dentreprise ne peut
tre considr et relve plutt du vaudou 7 Donc ce qui est implicite cest quavec cette
nouvelle micro-conomie on peut commencer sintresser ces aspect. Ce quil dit aussi
cest que cette thorie est bonne pour une analyse a-posteriori, mais est inutile pour une
prdiction. Donc cest un langage formel pour thoriser une situation passe, qui permet de
faciliter lanalyse dune situation prsente.
En rsum, la thorie des jeux permet de :

Permet danalyser des situations

Repose sur la question de la rationalit des autres

Permet dans une certaine mesure de prendre en compte les capacits dadaptation des
joueurs

5.3.

Thorie de lagence

Dans le monde de lorganisation on a aussi une thorie inspire de la thorie des jeux, cest
la thorie de lagence.

Rumelt

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O P est lAgent Principal (le chef par exemple) et A lagent (lemploy par exemple)
La thorie de l'agence est la branche de l'conomie qui s'occupe des consquences du
problme principal-agent en particulier l'intrieur d'une mme unitconomique,
administration ou entreprise. En tant que telle, elle constitue un domaine cheval entre
l'conomie industrielle et la thorie des organisations. 8
Le systme sur lequel repose la thorie cest quon a un employeur qui veut accomplir un
certain nombre de tches. Lagent aimerait pouvoir tirer un certain profit des informations
quil possde sil les donne lemployeur.
En gros, on a donc deux acteurs, un environnement et des interactions et un certain nombre
de risques. Des risques comme par exemple lemployeur qui se prsente un entretien
dembauche avec un diplme bidon. Cest le risque de lasymtrie de linformation.
Il peut galement y avoir un risque dala moral, qui consiste dans le non-respect des
accords. Cest simplement le fait quun des joueurs de respecte par laccord (que ce soit le
principal ou lagent).
Dernier risque cest lantislection, qui consiste choisir parmi un certain nombre de
possibilits, pas forcment la meilleure (cest par exemple lemployeur qui engage pas
forcment le meilleur candidat, parce quil est le fil duntel). Du ct de lagent, le risque de
lantislection conduit la situation du passager clandestin.
Lapplication directe de cette thorie cest lengagement de collaborateurs.
5.3.1. Exemple : engagement de colllaborateurs
Sur quelle base un recruteur peut-il, sans prendre trop de risque, engager quelqu'un. A
contrario, comment un employ peut-il dterminer si les promesses du recruteur seront
respectes ? La thorie de lagent nous permettra den parler.

5.4.

Thorie du signal

Dans la thorie de lagence je ne sais quel employ choisir ou comment faire confiance
lemployeur. La thorie du signal permet de rpondre ces manques.
Les exemples classiques de signal cest de dire que mon produit je vais le vendre trs cher,
comme a les gens penseront quil est de bonne qualit.
La garantie dun produit cest aussi un bon signal.
5.4.1. Dfinition de la thorie du signal

Wikipdia

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Lagent transmet une information pertinente au principal pour diminuer le problme de


linformation asymtrique.

5.5.

Equilibre de Nash

Le premier chercheur qui a dfini des quilibres plutt pointus cest Nash.
En gros, il sagit pour les participants dliminer les options les moins favorables, jusqu
trouver un quilibre qui convienne au mieux chacun (sans ngociations, on sentend).
Cest quilibre de Nash cest en fait, une situation dinteraction stable lorsquaucun agent
na intrt changer sa stratgie.
Mais les limitations de cette thorie cest que dans une stratgie o lon est faiblement
domin dans plusieurs possibilits, le choix devient difficile. De mme si les solutions sont
multiples, le choix de lquilibre est galement compliqu.

5.6.

Optimum de Pareto

Ce que Pareto nomme une issue de Pareto cest lorsque cette issue domine strictement une
autre issue si les deux joueurs obtiennent des profits strictement meilleurs dans la premire
issue.
Un optimum de Pareto cest une issue qui est la meilleure pour tout le monde.

5.7.

Thorie de la ngociation

La thorie de la ngociation se base, entre autre, sur la thorie des jeux pour analyser des
prises de dcisions interactives et collaboratives.
5.8.

Thorie des choix publics

La politique explique par la micro-conomie. Thorie qui runit les thories prcdentes.
Les lecteurs, hommes politiques et fonctionnaires sont des acteurs qui visent maximiser leur
utilit.
Loptimum nest pas forcment atteint en raison de lignorance rationnelle des lecteurs (je
men fous de me documenter sur sujet de votation par exemple, finalement a me prendra
tellement de temps que je mabstient). Cela marche aussi pour la fiscalit, linflation,

6. Blababblblablab
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6.1.

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Rumelt : Approaches of Strategic Management

Cet article nous dit pourquoi il parat intressant dutiliser les sciences conomiques dans la
stratgie. Ce quil nous dit cest que pendant trs longtemps les conomistes et les managers
ne se parlaient pas. Petit petit cependant les concepts dconomie ont commencs
influencer le manager et rciproquement. La courbe dapprentissage, la barrire lentre
(la difficult quprouve un nouvel acteur pour entrer sur le march, pour acqurir
notamment un brevet, des comptences, des outils, etc.), etc. sont autant de concepts qui
ont t repris par le management dans les thories conomiques.
Ce que Rumelt nous dit cest que si la concurrence tait parfaite, par exemple, Apple ne
devrait plus faire de marges aussi grandes sur ses produits, puisque le march devrait
squilibrer. Cest la preuve que les thories conomiques ne peuvent suffire comprendre
le fonctionnement de lconomie.
6.2.

Introduction

6.2.1. Management stratgique

Dfinition des missions et de la vision

Analyse de la concurrence, de marchs

Gestion du risque

Gestion du changement

Aujourdhui on sintressera aux deux premiers points.


Vous vous souvenez quun bon moyen pour se rappeler des missions du management
stratgique ctait les cinq P de Mintzberg : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.
6.3.

Dmarche

La premire tape consiste segmenter. On va dabord travailler sur lenvironnement, en


croisant trois dimensions pour se situer. On parle trs souvent de DAS (Domaine dActivit
Stratgique).

Une fois que lon a dfinit ce que lon fait on applique un modle IMC (Intelligence Modle
Choice). Un modle en trois temps qui consistent comprendre, dfinir des solutions
(modliser) puis retenir la variant qui donne la satisfaction au plus grand nombre.
Un autre modle, plus dtaill, cest le LCAG (voir schma sur diapo).
6.3.1. 5 forces concurrentielles selon Porter
Pour analyser la perspective externe, Porter nous dit quil y a cinq forces externes.

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs.

Que je sois lun des multiples fournisseurs dune grosse boite ou lunique fournisseur dun
produit, mon pouvoir de ngociation ne sera pas le mme.

Camille-Angelo Aglione

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Pouvoir de ngociation des clients.

Mme principe mais lenvers.

Menace du nouveau entrant.

En Suisse par exemple, Migros et Coop nont pendant longtemps pas eu ce type de
menace.

Menace de produits substituables.

Pepsi, Virgin par exemple. Mais plus encore pour les mdicaments (avec larrive des
gnrique)

Rivalit entre firmes existantes.

Les quatre forces appuient sur cette dernire. Cest par exemple McDo contre Burger King,
Nike contre Reebok, etc.
Toutes ces dimensions peuvent galement tre utilises pour analyser une organisation
publique.
6.3.2. Matrice SWOT

Prenons Hublot, la marque de montre, qui avait dcid de monter une le dans Second Life.
Lentreprise a commandit une entreprise externe pour analyser les opportunits dtre sur
SL.
Les rsultats de la recherche de lentreprise externe ont t les suivants :

Au niveau de limage cest excellent.

Sur lle il ny a quasiment aucun visiteur. Aucun suivi aprs la cration de lle, donc
aucune interactivit. Mais aucune interactivit avec le produit.

Au niveau des opportunits. Si une vraie interaction pouvait tre cre alors
effectivement loutil peut tre intressant, non seulement pour tester les produits, mais
galement au niveau du buzz qui pourrait lentourer.

Au niveau des menaces, lattrait va diminuant avec les nouveaux entrants. Hublot tant,
lors de son entre, seule, les menaces ntaient pas fortes.

6.3.3. Matrice dAnsoff


On a des marchs et des produits. Quand on veut positionner un nouveau produit et que
lon veut dcider si oui ou non le lance, pour dfinir quoi peut ressembler un
environnement.
6.3.4. Conclusion

Camille-Angelo Aglione

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Pour analyser lenvironnement on a plusieurs choix, en utilisant par exemple plusieures


matrices, des schmas diffrents, etc. Cest lanalyse de lenvironnement.
Pour ce qui est de lanalyse de lentreprise on va travailler avec une chane de valeurs,
utiliser le modle VRIO, ou utiliser les deux dernires cases de la matrice SWOT.
On a vu un certain nombre doutils, il va de soit que je ne vous demanderai pas lexamen
de les appliquer, mais il se peut que je vous demande danalyser une matrice dj existante.
6.3.5. Exemple
Celui de la Direction lausannoise du logement. Lide tant dexaminer la valence dun
nouveau systme dinformation.
Notre point de dpart stratgique stait le nouveau service SI. On a crois les besoins, on a
indiqu leur pondration par rapport au projet et on en a fait un graphique (Evaluation du
portefeuille SI de la DLO).
Sur cette base on a propos une srie de scnarios, qui intgraient par exemple un
calendrier de mise en place des procdures, galement des tudes quant au cot. Les
risques taient galement valus. Ce nest pas nous directement qui avons pris la dcision,
on a valu les objectifs, mis des pondration, valus les processus et les systmes
dinformation. Puis des scnarios et des propositions ont t prsents. La dcision revenant
au final au mandataire.
6.4.

Premire prsentation : Les cinq forces comptitives (Porter)

Si lon regarde le concept dans lequel Porter a dvelopp ses thories. Auparavant,
lanalyse de la concurrence se limitait comparer ce que les autres faisaient avec ce que
lon faisait. Porter va apporter une innovation en prnant la dtermination dune vision cl
avant de dvelopper une tude de la concurrence.
Porter dgage de son schma cinq forces.
6.4.1. Threat of New Entrants
Porter dit quil y un certain nombre de nouveaux arrivants sur le march, qui reprsentent une
menace. Mais ces nouveaux arrivants se trouvent confronter un certain nombre de
barrires (on en a un peu parl pendant le cours).
La stratgie du manager va donc tre dtre cratif lorsquil lance une nouvelle entreprise et
conscient des barrires pour pouvoir simplanter.
6.4.2. Bargaining Power of Suppliers
Les fournisseurs vont toujours essayer daugmenter le prix en diminuant la qualit et les
services. Leur pouvoir peut tre fort si lentreprise est petite.
6.4.3. Bargaining Power of Customers
Les acheteurs sont puissants sils sont sensibles au prix et sils reprsente une force organise.
6.4.4. Threat of Substitute Products
Bref, la menace de substitution qui est vritable si le service reste quasi identique et que le
cot est faible.
6.4.5. Competitive rivalry within an industry
revoir parce que ctait pas clair .

Camille-Angelo Aglione

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6.5.

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Second texte : Mintzberg

Premier point, quaborde Mintzberg cest ce quil nomme le triomphe de la balance.


Autrement dit, ni le communisme, ni le capitalisme nont pris le pas sur lautre, il y a eu une
sorte dquilibre entre les deux modles.
Une srie dorganisations naviguent entre le priv et le public, notamment les ONG, les
coopratives, etc. Les deux types ne sorganisent cependant pas en sopposant
fondamentalement. Mintzberg thorise que le passage du priv au public est plus simple que
le contraire.
Concernant la qualit des services, lide qui voudrait que le priv soit meilleur que le public,
pourtant, nous dit Mintzberg, dans le priv aussi on trouve des clients maltraits, etc.
De plus, la perpective qui compare un client dune entreprise prive et une personne qui fait
appel la collectivit, est selon lauteur fausse parce que les attentes et le comportement
ne sont pas les mmes.

Camille-Angelo Aglione

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7. La nouvelle gestion publique


lexemple de lOCN
Le modle classique wbrien, sil fallait en retenir quelques principes de base :

Sparation fondamentale entre la personne et la fonction. Pour lauteur, si on veut


garantir que la puissance publique, il faut que celle-ci soit respecte, Pour quelle soit
respecte il faut que la fonction soit spare de celui qui lexerce.

Contrle de lattribution des ressources.

Etc.

Ce qui sest pass, cest quon a pas dit que ce modle devait tre jet, mais on a relev ses
limites. Do lmerge de nouvelles ides, celles de la Nouvelle Gestion Publique.
Le premier principe cest celui de la concurrence. On sest dit quen mettant les
administrations en concurrence elles seraient plus performantes.
Naturellement on a gard le contrle des ressources, mais on sest dit que cela ne suffisait
pas. Lide tant de contrler alors lefficacit galement.
Promouvoir la flexibilit et linnovation managriale dans la gestion financire et
organisationnelle.
Sparer les dcisions stratgiques des dcisions oprationnelles.
Eviter davoir des rgles gnrales qui ne permettent pas de diffrencier.
Avoir des indicateurs de performances.
Etc.
7.1.

LOCN

Cest le service des automobiles du canton de Fribourg.


Que fait-il ? Soccupe de scurit des vhicules, dlivre des permis, retire des plaques, font
passer des examens, analyse les rapports de police en rapport avec la circulation, retire des
permis.
Pour cela ils ont 85 collaborateurs.
LOCN fait des bnfices (4mio. Par anne), dont la moiti est revers au canton et le reste
est gard pour lOCN.
7.2.

Le problme (milieu des annes 90)

Augmentation du parc des vhicules denviron 2.5% avec plafonnement des effectifs en
personnel (pour limiter les pertes du canton).
Retard croissant dans les contrles priodiques.
Libralisation des contrles techniques (les cantons reconnaissent les contrles des autres
cantons).
mergence de la nouvelle gestion publique, il fallait un exemple.
Mais faire de la nouvelle gestion publique cest quoi ? Plusieurs options :
7.2.1. Externalisation de bons produits au secteur priv

Camille-Angelo Aglione

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Pourquoi ne pas laisser les garagistes faire les contrles ?

Conflit dintrt. Le garagiste pouvant tre beaucoup plus exigeant de manire


excuter plus dactes sur le vhicule. Cest le problme de la sparation des fonctions.

Privatisation des bnfices. Les garagistes nont pas exemple aucun intrt soccuper
des vhicules agricoles ou des vieux vhicules.

7.2.2. Externalisation de lOCN avec un statut autonome et personnalit juridique

Premire tape : le normatif. Autrement dit, la votation dune loi par le Grand Conseil
(puisquon allait dlguer une partie de la puissance publique un organisme externe).

Puis nommer un conseil dadministration, signer un mandat sur une certaine dure, etc.

Au final cest cette solution qui a t choisie.


Ds lors il a fallut changer les contrats de travail de tous les collaborateurs. Cela a introduit un
certain nombre de changements, notamment au niveau de la rmunration (qui peut tre
diffrent des barmes dtat).
Au niveau des finances, le plan stratgique est un plan propre, indpendant de ltat.

Camille-Angelo Aglione

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8. New Public Management (NPM)


Terme apparu dans les annes 80 pour marquer un virage vers la production et la prestation
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de services publics, avec une approche de rationalisme conomique
8.1.1. Historique
Courant n fin des annes 80-dbut des annes 90 en Nouvelle-Zlande et en Australie,
principalement dans les domaines de la santet l'ducation
Trs rapidement suivi dans le monde anglo-saxon et en Europe continentale
Annes Reagan et Thatcher
8.1.2. Elments de base

Privatisation ou sous-traitance

Administr= client qui paie pour un service et doit tre trait comme tel

Mesures de performance et valuation

Mise en place de systmes de motivation/rcompenses

8.1.3. Influences
Un certain nombre de chercheurs et de praticiens se sont interrogs sur la pertinence de
ladministration classique et se sont tourns vers des lments de sciences conomiques pour
y trouver quelques solutions.
8.1.4. Constats
Ces thories, on a dcid de les appliquer aux administrations publiques, parce que les
administration marchandes avaient quasiment disparues (il reste encore les chantiers navals
en France par exemple, mais cest presque une exception).
Immobilisme des administrations: prestations de services qui sadditionnent.
Retards: volutions dmographiques et sociales, techniques de gestion, volution des
missions.
checs des dcentralisations: approche base uniquement sur les comptences juridiques,
manque de matrise sur les activits.
8.1.5. Changements de paradigmes
Avant ltat tait principalement ax sur llaboration de politiques publiques, dsormais son
rle est galement port sur du management.
Auparavant on tait dans une logique trs hirarchise, dsormais on mise sur la
concurrence en dcentralisant.
Avant ladministration tait centre sur lobligation de moyens et procdures, dsormais on
ne mise plus que sur lobligation de rsultats.
Dernier point, on est pass de la gestion rglementaire (o on allait contrler les rglements,
les points, etc.) une gestion des performances.
8.1.6. En bref
La dcision appartient aux politiques
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Dictionnaire des sciences sociales

Camille-Angelo Aglione

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Le management appartient aux managers


Le choix appartient aux clients
8.1.7. Les axes de travail
Il ny a pas une solution miracle pour tous les problmes. Il y a plusieurs axes de travail.

Rduction des cots / des effectifs

Dcentralisation / sous-traitance

Transparence, qualit de service aux citoyens et participation

Rforme financire, fiscale, lgislative, etc.

Refonte des systmes dinformation

8.1.8. Les prrequis

Dfinition des missions de l'organisation

Dfinition des frontires (ce qui doit tre fait l'interne, ce qui peut tre externalis ou
sous-trait)

Identification des services que le march ne peut pas fournir

8.1.9. Les outils

Mesure des cots

Analyse budgtaire

Contrats de services / dobjectifs et de moyens

Analyse de performance (efficacit/ efficience)

Comparaisons (entre le pass et le prsent ou entre offices ou entre units)

8.1.10. Exemple de la dmarche

Camille-Angelo Aglione

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8.1.11. Pourquoi externaliser ?


Niveau de production interne trop bas pour profiter des conomies dchelles. Si plusieurs
offices achtent en commun du matriel (par exemple informatique), des conomies
dchelle peuvent tre faites.
Autre raison : Cots de productions levs en situation de monopole.
8.1.12. Pourquoi pas ?
Comment mesurer la qualit de service fourni par un sous-traitant? comment assurer
responsabilit et transparence?
Comment dfinir la qualit de service en termes contractuels?
Si la concurrence est cense amener la qualit, qu'apporte le fait d'tre li un seul soustraitant?
Comment remplacer un sous-traitant en cas de qualit insuffisante?
Quel sous-traitant accepterait de prendre un march dfaillant? A quelles conditions?
8.1.13. Quelques solutions
Sous-traitance
Vouchers (sant, coles prives, ce sont des bons)
Rgulation (lectricit)
Subventions (assurances maladie)

Camille-Angelo Aglione

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9. Modlisation et rorganisation de
processus
On fait la diffrence entre un processus et un projet, dans la mesure o un projet na lieu
quune fois, alors quun processus se rpte.
La grande mode chez tous les managers en ce moment cest le BPM (pour Business Process
Management). Elle nest pas sortie de nul part, historiquement la fin des anne 70, la mode
tait au WorkFlow. Le principe du WorkFlow ctait par exemple pour une demande de
cong faite par un employ, quelle passe diffrentes tapes avant dtre valide
(validation par le suprieur, validation par les RH, etc.).10
Dans les annes 90, il y a toute une srie de consultants et dauteurs qui se sont intresss
ne pas automiser les processus existants, il faut les repenser, voir les effacer, pour les
remplacer.11
Dsormais on parle de BPM.

Autrement dit, on a non seulement des reprsentations schmatiques, mais galement des
outils dexecution et un processus de supervision reprsent par la BAM (Business Activity
Monitoring).
Nous allons nous concentrer sur les outils de modlisation.
9.1.

Pourquoi modliser

Un workflow est un flux d'informations au sein d'une organisation, comme par exemple la transmission
automatique de documents entre des personnes. (Wikipedia, 08)
11 Business process reengineering (BPR) is a management approach aiming at improvements by means
of elevating efficiency and effectiveness of the processes that exist within and across organizations. The
key to BPR is for organizations to look at their business processes from a "clean slate" perspective and
determine how they can best construct these processes to improve how they conduct business.
(Wikipedia, 08)
10

Camille-Angelo Aglione

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Cest un trs bon outil de communication et de capitalisation (dans la mesure o il existe une
trace de la rflexion). Cela permet galement de simuler le processus et de dfinir les
quipes ncessaire sa ralisation.
Reste que pour quune modlisation ne reste pas quun beau dessin, il sagit denvisager
plusieurs niveaux (reprsents sur la diapo 8).
9.2.

Modlisation des connaissances

9.2.1. Know how


Cest le un chirurgien qui sait faire une intervention parce quil la pratique sur des cochons
pendant toutes ses tudes.
Cest lexprience pratique.
9.2.2. Know-why
Cest vous par exemple, qui avez ingurgit un certain nombre de thories.
Bref, cest lexprience thorique.
9.2.3. Know-what
Cest une combinaison des deux connaissances prcdentes.
Cest intressant parce que les deux premiers types dexprience sont faciles formaliser.
Mais le troisime, lorsquon se demande par exemple pourquoi deux chirurgiens qui ont le
mme nombre dannes dexpriences thoriques avec le mme contenu et la mme
expriences, ne sont pas identiques dans leur travail, cest plus dur formaliser.
En fait si on refait la typologie on peut sparer les connaissances explicites et implicites.
Dans les organisations on sintresse lister les connaissances en documentant les personnes
qui les possdent. Cest par exemple lintranet de luni qui permet rapidement de savoir
quels sont les domaines de connaissances des diffrents collaborateurs.
Au niveau des connaissances dclaratives et procdurales, si on est dans un cas o on a
modlis les processus et les connaissances, un moment donn dans le processus on na
pas un lien automatis qui nous dit qui peut prendre une dcision, cependant on a la
possibilit de trouver un consultant avec un certain nombre de connaissances mtiers.

Camille-Angelo Aglione

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10. Management des systmes


dinformation
Un systme de gestion cest un systme qui permet de grer toutes les ressources dune
administration, que ce soit des ressources informatiques, humaines, matriel, etc.
Naturellement il y a dautres systmes dinformation. Les outils de conceptions de machines
par exemple sont des systmes dinformation, etc. Autre type de systme dinformation cest
ce quon appelle des systmes dinformation embarqus, comme le GPS dans la voiture.
10.1.

Les trois faces du SI

Le SI est la croise des chemins du management, de lorganisation et la technologie. Cette


technologie est compose du matriel, des systmes dexploitation, du stockage et les
rseaux de communication.
Au niveau des systmes dinformation on a diffrents types. Bien sr il les montre, mais on en
parle pas plus. Tout a pour dire quun directeur dentreprise nutilisera pas forcment les
mme outils quun employ de guichet , mais quand on parle de systme dinformation on
parle de systme dinformation globale.

Camille-Angelo Aglione

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