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Development

Makes the
Difference
Gua para Gerentes de Desempeo

Haciendo la diferencia

FOR INTERNAL USE ONLY

Contenidos
1

Un enfoque de coaching en el
Desarrollo del Desempeo

Proceso de Desarrollo del

Desempeo

Establecimiento de Metas y
Plan de Desarrollo

Retroalimentacin Continua

Revisin Interina

Revisin Final

Reconocimiento

Consideraciones del
Desarrollo del Desempeo
Efectivo

2012 KPMG International Cooperative (KPMG International). KPMG International provides no


client services
and is a Swiss entity with which the independent member firms of the KPMG network are
affiliated.

4 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Development Makes the Difference


Gua para Gerentes de Desempeo
En KPMG, contamos con ambiciosas estrategias globales y locales, as como con un
programa
de crecimiento y desarrollo.
Nuestra visin es:
Construir y sostener nuestra reputacin como la mejor Firma con la cual trabajar,
garantizando que nuestra gente, nuestros clientes y nuestra comunidad, alcancen
su mximo potencial.
En la actualidad, nuestros clientes enfrentan tiempos de cambios dinmicos y complejos,
lo que resulta en mayores demandas de su parte. Hemos escuchado sus necesidades y
estamos trabajando en la construccin de una Firma que se distinga por conocer dichos
requerimientos. Se necesita
gente que simplifique lo complejo en un mundo cambiante y que les brinde
soluciones claras que valoren. Es imperante una Firma que cuente con un Enfoque
Global, aporte Valor Agregado, cuente con la Experiencia, tenga Visin a
Futuro y trabaje con Pasin. En KPMG, estamos comprometidos a ser esa Firma.
Cmo lo lograremos? Por medio de nuestro equipo. Necesitamos gente con habilidades
tcnicas y conocimiento del mercado; y primordialmente, que demuestre tener los
comportamientos adecuados. Las Habilidades de Comportamiento Globales nos
ayudarn a cumplir con la promesa de nuestra marca, as como a alcanzar nuestro
mximo potencial.
Todas estas habilidades son importantes para el xito de nuestro negocio;
particularmente la Calidad y el Criterio Profesional, dado que son claves para cumplir
con los requisitos de todas las partes involucradas.
Las nuevas Habilidades de Comportamiento Globales son:

Aprovechar las oportunidades de negocio.

Demostrar curiosidad y capacidad de innovacin.

Fomentar la colaboracin e inclusin,

Buscar la mejora continua.

Trabajar con calidad.

Aplicar un criterio profesional.

Causar impacto.

Consideramos estas habilidades como parte esencial de todos los procesos de nuestra
gente, desde su reclutamiento e induccin hasta su compensacin y reconocimiento;
todo en aras de ayudar a impulsar el cambio que necesitamos para alcanzar nuestra
2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are
affiliated with KPMG
International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other
member firm vis--vis

estrategia. Como vers, nuestro proceso de Desarrollo del Desempeo se construye en


torno a nuestra gente.

Por qu Desarrollo del Desempeo y no Administracin del


Desempeo?
Como su nombre lo sugiere, nuestro enfoque hace mayor nfasis en la
funcin de los Gerentes de desarrollar a nuestra gente. Esto enfatiza la
necesidad de tener con mayor frecuencia conversaciones de alta calidad
entre los Gerentes y sus equipos. En esencia, significa una
retroalimentacin continua y un enfoque en el desarrollo de la gente,
para ayudarle a alcanzar su mximo potencial.

Qu representa esta gua y a quin se


dirige?
Esta gua es tu referencia continua con respecto al Desarrollo del
Desempeo; prove orientacin bsica sobre la administracin y
motivacin de nuestra gente y ayuda a cultivar el talento en tus equipos
por medio de una estructura, explicaciones y recomendaciones.
Como Gerente de Desempeo, es esencial que utilices las Habilidades
de Comportamiento Globales para mejorar el desempeo de tu equipo;
ayudndoles de esta manera a hacer la Diferencia KPMG para nuestros
clientes, colegas y nuestra comunidad. El coaching, motivacin e
inspiracin que brindes, nos ayudarn a convertirnos en una
organizacin de gente de alto desempeo cuya principal caracterstica
sea simplificar lo complejo.

xito en el Desarrollo del Desempeo


Existen dos elementos fundamentales en la administracin exitosa del
Desarrollo del
Desempeo:

El primer elemento eres t, un coach competente, que sea capaz de


motivar a nuestra gente y ayudarle a alcanzar el mximo potencial.

El segundo es nuestro Proceso de Desarrollo del


Desempeo, el cual propone qu acciones necesitamos
emprender y en qu momento necesitamos hacerlo durante el
ciclo de desempeo.

Un enfoque de coaching en el
Desarrollo del Desempeo

Desarrollar y motivar a la gente en una atmsfera en la


que puedan alcanzar su mximo potencial, no es algo
que pueda ser opcional, debe ser una realidad.
Como Gerente, tienes la responsabilidad de dar seguimiento y garantizar que la
gente que administras siga el proceso de Desarrollo del Desempeo. La forma
de lograrlo
es por medio de un coaching eficaz, el cual es una de nuestras
aptitudes esenciales.
El Coaching es una sociedad mutua constituida entre el Gerente y
el Evaluado, en la que ambos comparten el conocimiento y la
experiencia para liberar el potencial de la persona, lograr
resultados de negocio y alcanzar un alto desempeo.

Queremos que la gente a la que


brindes coaching diga
KPMG es el lugar para m, porque es:

Una Firma global y exitosa que trabaja en negocios de clase mundial.

Una firma que emprende negocios de la manera correcta.

Una marca de clase mundial.

Una empresa que llega al fondo del asunto.

Una inversin en mi futuro.

Un imn de talento.

Esto significa para m:

Rpido crecimiento personal a partir de oportunidades desafiantes.

Trabajar y aprender de grandes personas.

Proyectos emocionantes con clientes de prestigio.

La oportunidad de viajar y vivir nuevas experiencias.

El hecho de poder hacer la diferencia.

Responsabilidades
A continuacin encontrars un resumen de responsabilidades para ti y tu
Evaluado:
Tus Responsabilidades
Crear el ambiente correcto para el
Desarrollo del Desempeo.

Responsabilidades del Evaluado


Comprender el proceso de Desarrollo
del
Desempeo y su funcin en s

Predicar con el ejemplo y poner en Tomar el control de su


prctica los valores KPMG, todos los
desarrollo profesional en
das y en cada interaccin.
KPMG.
Apoyar a tu gente en sus esfuerzos por Comprometerse con la relacin
el
de coaching.
Desarrollo del Desempeo.
Ser fexible y accesible.

Trabajar con su coach con frecuencia.

Proporcionar coaching formal e


informal.

Ser proactivo, buscar ayuda cuando


sea
necesaria.

Tener conversaciones frecuentes y


valiosas; hacer las preguntas
debidas, escuchar, proporcionar
retroalimentacin, resolver
inquietudes y ofrecer apoyo en la
superacin de obstculos.

Ser fexible y accesible.

Ayudar a motivar a tu gente a


alcanzar sus metas, as como las
metas de la Firma.

Prepararse y participar en
plticas de coaching.

Ayudar a KPMG a crecer y


mantener al mejor talento.

Estar abierto y ser receptivo


a la retroalimentacin, as
como proporcionarla.

Inicio
Cuando establezcan la relacin de coaching, es importante que t y tu
Evaluado acuerden en qu va a consistir dicha relacin, considerando:
El liderazgo y administracin del
Desarrollo del Desempeo de los
dems empieza con el liderazgo y la
administracin propios. Te invitamos
a evaluar tus aptitudes en trminos
de coaching, identificar reas por
mejorar e incluirlas en tu
Establecimiento de Metas y Plan de
Desarrollo.

Qu expectativas tienen ambos?

Qu esperan obtener de su relacin de coaching?

Qu responsabilidades tiene cada uno y cmo mantendrn un


control recproco?

Cul es su enfoque en trminos de coaching, formal e informal?

Cundo y con qu frecuencia se reunirn en persona?

Cmo se mantendrn informados y actualizados mutuamente?

Cmo se utilizar el modelo de coaching GROW en sus plticas?

Modelo de Coaching GROW


El modelo de Coaching GROW, determina una estructura
til para tus conversaciones de coaching, que se puede
aplicar a
tus actividades diarias. (Fuente: John Whitmore, Coaching for
Performance, tercera edicin, Nicholas Brealey Publishing UK).

G-GOAL (META)

La meta debe establecerse, de la manera ms conveniente, entre t y tu


Evaluado. Cuestionamientos a considerar:

Cul es la
meta?

Cmo percibes el
xito?

Qu tan desafiante y alcanzable


es?
Cmo puede medirse?

R-REALITY (REALIDAD)

Explora los pros y contras o la realidad en que se estn desempeando,


fomenta que t y tu Evaluado piensen y revisen la situacin con mayor
claridad. Esto tambin te ayuda obtener retroalimentacin y orientacin sobre
todo lo concerniente en el trabajo hacia la meta. Cuestionamientos a
considerar:

Qu te ayudar a alcanzar esta meta (fortalezas, habilidades, etc.)?

Dnde podran surgir dificultades potenciales y cul sera el mejor


modo de manejarlas?

Quin o quienes estn involucrados (directa e indirectamente)?

Qu recursos se
requieren?
Qu necesidades de desarrollo tienes?

O-OPTIONS (OPCIONES)

Enlista todas las medidas de accin posibles. En los casos en que se


presentan barreras, explora la forma de superarlas.
Cuestionamientos a
considerar:

Qu opciones
existen?
Qu ms podras
hacer?

Qu pasara si contaras con ms (tiempo, autoridad, dinero, etc.)?


Te gustara otra
sugerencia?

W-WILL (VOLUNTAD)

Pon atencin en los niveles de confianza y compromiso. Qu tan seguro se


encuentra tu Evaluado de poder alcanzar esta meta? Si no es alcanzable,
revisa la meta original.

Cuestionamientos a
considerar:

Qu hars y
cundo?

Personalmente, qu tanto entusiasmo y confianza tienes?

Qu otro tipo de apoyo


necesitars?

Qu tan bien se est direccionando la meta?

Cundo le daremos seguimiento y lo revisaremos?

Proceso de Desarrollo del


Desempeo

El proceso de Desarrollo del Desempeo propone qu acciones necesitamos


implementar y cundo necesitamos hacerlo, durante el ciclo anual* de
desempeo. Ayuda a garantizar que las personas reciban retroalimentacin y
apoyo con regularidad mientras trabajan en sus metas; lo mismo de manera
informal, a travs de la identificacin de oportunidades de coaching y apoyo
en el lugar de trabajo, como de manera ms formal durante las Revisiones de
Proyecto, Interinas y Final.
Los Gerentes de Desempeo y los Revisores de Proyecto cumplen con una
funcin muy importante en el desarrollo de sus equipos. La capacidad de
administrar y motivar a las personas, adems de facilitar el alcance de metas
es parte esencial del logro que implica que KPMG sea un lugar en el que todos
puedan alcanzar su mximo potencial.

INICIO

*La mayora de los aspectos del contexto se puede aplicar a nivel de


proyectos.
GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO

RECONOCIMIENTO

ESTABLECIMIENT
O AS
Y
PLAN DE
DESARROLL
O

RETROALIMENTACI
N CONTINUA

REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

Establecimiento de Objetivos de Negocio


Tu equipo directivo establece objetivos de negocio que se adaptan a las
estrategias globales y locales. Se te comunican a travs de tu Gerente de
Desempeo y sirven como aportacin al Establecimiento de Metas y Plan de
Desarrollo.

Establecimiento de Metas y Plan de


Desarrollo
Aqu es donde tu Evaluado y t, platican y establecen metas de negocio y
desarrollo. Tu funcin es ayudar a identificar hasta 6 metas de negocio y hasta 3
de desarrollo, las cuales permitan a las personas definir su contribucin clave a
la Firma y les ayuden a alcanzar su mximo potencial. Es importante asegurar
que las metas individuales se alineen a los objetivos de negocio establecidos
por tu equipo directivo.

Retroalimentacin Continua
La retroalimentacin continua es decisiva, como apoyo a tu Evaluado para
alcanzar los resultados de desempeo, y es un promotor en el desarrollo
individual. Significa que no habr sorpresas, siempre y cuando emprendas
plticas de desempeo regulares durante el ciclo de desempeo. Debes
fomentar que tus
Evaluados creen un registro regular de retroalimentacin, incluyendo
revisiones de proyectos individuales, as como retroalimentacin informal y
sus propias observaciones acerca de su desempeo. Tu retroalimentacin
abarca el avance
con respecto a las metas y puede identificar reas de oportunidad adicionales,
en las que tu Evaluado se deba enfocar durante el ciclo de desempeo.

Revisin Interina
sta es la oportunidad que tienes con tu Evaluado de medir el desempeo a la
mitad del ao, consolidar la retroalimentacin y reconocer los alcances
obtenidos a la fecha. Esta revisin debe establecer el curso de la Revisin
Final, al proporcionar una evaluacin de avance del desempeo individual con
respecto a las metas de negocio.
NOTA: Las Revisiones Interinas son parte del proceso de Desarrollo del
Desempeo y el grado de formalidad que se les otorgue es a criterio propio de
la firma miembro. Las opciones incluyen:

Revisin Interina formal: Cada persona tiene una pltica interina


formal, con comentarios pero sin calificaciones, que se introduce en el
sistema de Desarrollo del Desempeo (se puede introducir una calificacin
indicativa final, en cualquier momento, para efectos de reporte y/o plan
salarial).

Revisin Interina sin registro formal: Se fomenta que Evaluados y


Gerentes tengan plticas de desempeo regulares, aunque no es un
requisito registrar una pltica interina formal en el sistema de Desarrollo del
Desempeo.

Revisin Final
Esta etapa incluye como primer paso realizar una junta entre t y tu Evaluado,
donde el desempeo se revisa, comenta y evala, lo que resulta en una
propuesta de calificacin. Posteriormente dicha calificacin se presentar
dentro de una Junta de Calibracin, para su valoracin con respecto a otros
colaboradores del mismo nivel y a la gua de distribucin. Las decisiones se
verificarn con el fin de garantizar que evaluamos a nuestra gente en forma
imparcial y consistente. Debers informar la calificacin final a tu Evaluado
despus de la Junta de Calibracin.

Reconocimiento
Las decisiones en cuanto a compensacin consideran el desempeo del
Evaluado durante el ao. En esta etapa del proceso, informars las decisiones de
reconocimiento a tu Evaluado.

Establecimiento de Metas y
Plan de Desarrollo
El Establecimiento de Metas y Plan de Desarrollo es la primera
etapa
del Proceso de Desarrollo del Desempeo.

El Desarrollo del Desempeo orientado a la consecucin de


metas alinea a todos en torno al alcance de los objetivos
estratgicos de KPMG. Es necesario que colabores con tu
equipo para establecer metas significativas, dar seguimiento
al avance y evaluar el desempeo. Relacionar el trabajo del
Evaluado con los objetivos
de negocio de la Firma, es el principal promotor de su
esfuerzo volutario y alto desempeo.
Es necesario realizar plticas sobre Establecimiento de Metas y Plan de
Desarrollo,
poco despus de establecer y comunicar los objetivos de negocio de la Firma.
En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:

Revisar los objetivos de negocio de la Firma e identificar, de entre tus


metas, cuales contribuyen a alcanzar los objetivos de negocio.

Identificar las metas que es necesario aplicar en cascada a tu equipo.


NOTA: Consulta la aplicacin de las metas en cascada en tu firma miembro.

INICIO
GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO

Ayudar a tu equipo a completar los siguientes pasos, para crear sus


metas de negocio y de desarrollo:

RECONOCIMIENT
O

ESTABLECIMIENT
O AS
Y
PLAN DE
DESARROLL
O

Revisar las expectativas de desempeo del puesto.

Revisar todas las reas de desarrollo a partir de las ltimas revisiones


de desempeo.

RETROALIMENTACI
N CONTINUA

REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

Identificar hasta 6 metas de negocio que definan su contribucin a la


Firma.

Identificar hasta 3 metas de desarrollo que les ayuden a alcanzar el


mximo potencial.

5
Establecer metas claras te
ayuda
a
conocer
con
exactitud lo que se espera de
ti.

Aprovechar las Habilidades de Comportamiento Globales para definir


las metas de negocio y desarrollo.

A continuacin, se incluye nuestro modelo de Establecimiento de Metas y Plan


de
Desarrollo.

Atributos
de Marca
SER
EXPERTOS
CONTAR CON UN
ENFOQUE
GLOBAL
TENER VISIN
A FUTURO
APORTAR
VALOR
AGREGADO
TRABAJAR
CON PASIN

Metas de
Negocio

Metas de
Desarrollo

HASTA 6

HASTA 3

ALINEADAS
CONSIDERAN:

CON:
OBJETIVOS

HABILIDADES

DE
NEGOCIO

DE
COMPORTAMIENTO
GLOBALES

EXPECTATIVA
S DEL
PUESTO

HABILIDADES
TCNICAS

REFORZADAS
POR LAS
HABILIDADES
DE
COMPORTAMIENTO
GLOBALES

CONOCIMIENTO
DE MERCADO
ASPIRACIONES
DE CARRERA

Habilidades
de
Comportamiento
Globales
APROVECHA
OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
DEMUESTRA
CURIOSIDAD Y
CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA LA
COLABORACIN E
INCLUSIN
BUSCA LA MEJORA
CONTINUA TRABAJA CON
CALIDAD
APLICA UN CRITERIO
PROFESIONAL
CAUSA
IMPACTO

Nuestros atributos de marca resumen lo que nuestros clientes esperan en


trminos de su experiencia. Si cumplimos con estas expectativas,
mejoraremos nuestra capacidad de hacer la diferencia en el mercado y
alcanzar nuestras metas. Estos 5 atributos ayudan al auge de nuestros
clientes y de nuestro negocio:
Ser
Expertos

Contar con un Enfoque


Global

Tener Visin a
Futuro

Aportar Valor
Agregado
Trabajar con
Pasin

Como apoyo en el cumplimiento de estos atributos de marca, hemos


identificado
siete Habilidades de Comportamiento Globales que:

Lase ms acerca de los


Atributos de
Marca al final de esta gua.

Guan nuestro comportamiento para mejorar el desempeo en todo


nuestro negocio y ser ms que puntos de contacto con los clientes.
Existen diversos comportamientos clave cuya adopcin de manera
interna resulta fundamental para nosotros, con el fin de ser un negocio
de alto desempeo. Estos comportamientos incluyen contar con gente
lder, compartir conocimiento
a nivel interno y administrar la calidad.

Permiten fexibilidad por puesto, lo que facilita hacer nfasis en los


comportamientos ms importantes en el desempeo de una funcin.

Orientan el desempeo al proponer habilidades que es importante


demostrar da a da y que se requieren para cumplir las metas con xito.
Esto es esencial no slo para dar orientacin, tambin porque la
demostracin general de las habilidades forma la base de las plticas de
revisin, en cuanto a la forma en que se alcanzaron los resultados de
desempeo.

Apoyan el plan de desarrollo, tanto en el puesto actual como en el


fomento de aptitudes importantes para futuras oportunidades de carrera.

Metas de Negocio (hasta 6)


Estas metas definen la contribucin de tu Evaluado para alcanzar los
objetivos de negocio, aplicados en cascada por tu equipo directivo. Una
vez que se hayan identificado las metas de negocio, debers ayudar a tu
Evaluado a:
Asegurar que se alineen a los objetivos de la Firma.
Establecer metas SMART.
Asegurar que sean metas que representen un desafo para el Evaluado.
Reforzar las metas por medio de las Habilidades de Comportamiento
Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento de Mercado requeridos.
NOTA: A pesar de que las metas de negocios necesitan proponer con claridad lo
que es necesario llevar a cabo, en un ambiente en cambio constante, debe
evitarse detallarlas tanto que sea necesario actualizarlas con frecuencia.

Metas de Desarrollo (hasta 3)


Un elemento clave en el proceso de Desarrollo del Desempeo es justamente
el desarrollo de la gente, ya que proporciona ayuda para alcanzar su mximo
potencial y cumplir con sus aspiraciones de carrera. Esto cubre las
necesidades tanto de la organizacin, como de cada uno de sus miembros y
es un motivador fundamental. Las metas de desempeo personales deben
abordar las necesidades de desarrollo de acuerdo al puesto de tu Evaluado y
las metas de negocio, as como las habilidades que sern de utilidad para la
evolucin de su carrera en el futuro. Como Gerente, necesitas fomentar que
tu Evaluado elabore un plan de desarrollo prctico que puedan revisar juntos
durante todo el ao.
Con el fin de establecer metas de desarrollo de calidad, es til que t y tu
Evaluado
consideren lo siguiente:

Evaluacin del desempeo del ao pasado.


Fortalezas y reas de oportunidad individuales, en particular, en
trminos de las Habilidades de Comportamiento Globales,
Habilidades Tcnicas y Conocimiento de Mercado que el
puesto requiere.
Aspiraciones de carrera, a largo y corto plazo, incluyendo cambio de
funcin y/o rea geogrfica. Cuando ocurren cambios, es necesario
revisar las metas de modo que se actualicen las expectativas.

Habilidades de Comportamiento Globales


Vase una lista completa al final de esta gua.

Habilidades Tcnicas
Se trata del conocimiento y aptitudes tcnicas requeridas en especfico para
cada funcin o rea de especializacin. Las Habilidades Tcnicas se definen
dentro de cada funcin.

Conocimiento del Mercado


Se trata del conocimiento con enfoque en el mercado, desde conceptos
bsicos hasta lo ms complejo de las diversas industrias de nuestros clientes,
tanto actuales como futuros. Este conocimiento es importante en particular
para todos los equipos que estn en contacto directo con clientes, y est
definido por mercados globales y locales.

Aspiraciones de carrera
KPMG est comprometido con el desarrollo de la gente y busca brindar
oportunidades de carrera desafiantes que se apeguen a las aspiraciones
individuales. Explorar y respaldar las metas profesionales, es una de las
funciones esenciales de los Gerentes de Desempeo, e implica ayudar a las
personas a considerar metas profesionales con regularidad, de modo que
puedan reconocer y colocarse en una posicin que les permita aprovechar las
oportunidades en cuanto surjan.
El desarrollo profesional no slo se refiere a promociones o avance, tambin
se puede mejorar y desarrollar un puesto ya existente. Las metas de carrera
deben identificar las acciones especficas que se deben emprender, as
como los plazos para alcanzarlas y la descripcin de cmo se percibe el
xito. Se hace nfasis en que los Gerentes hagan preguntas que ayuden a
la gente a considerar opciones, tales como:
Dnde te ves el siguiente ao o en los prximos tres aos? Cules
son tus aspiraciones de carrera? (Incita a la gente a pensar en trminos
de funciones, no de nivel o puesto).
Qu fortalezas te ayudarn a avanzar?
Qu acciones especficas de desarrollo pueden ayudar a alcanzar tus metas
de
carrera?
Con qu oportunidades cuentas? (Puede ser de utilidad platicar esto con
otras personas en la organizacin, que tengan una perspectiva diferente y
puedan brindar criterios adicionales).
Qu clase de recursos y apoyo se requieren para alcanzar estas
aspiraciones?
Si es apropiado, de qu manera te ayudara una comisin o
asignacin internacional a desarrollar una carrera a largo plazo con
KPMG?
Al final de la pltica de Establecimiento de Metas y Plan de
Desarrollo, cada uno de los Evaluados debe estar en condiciones
de:
Describir lo que se espera, tanto en trminos de alcanzar como de
demostrar los resultados de desempeo, las Habilidades de
Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento de
Mercado requeridos.
Definir la contribucin que debe hacer desde su funcin, con el
entendimiento de cmo es que dicha contribucin se alinea con las metas
y la prctica del equipo.
Identificar necesidades de desarrollo actuales y/o futuras, contando con un
plan

de desarrollo prctico para alcanzarlas.


Saber cmo trabajar con enfoque en sus metas profesionales y un desarrollo
largo plazo.

A Guide
forGerentes
Performance
16 Development Makes the Difference: Gua
para
de Desempeo
Managers

Lista de control de Establecimiento de Metas


SMART Las metas deben refejar los aspectos ms importantes de desempeo en
un puesto, todas deben establecerse utilizando el enfoque SMART. Esto ayuda a que la
gente sepa lo que se espera que realicen y aumenta la posibilidad de cumplirlas. Las
metas deben ser

SPECIFIC (ESPECFICAS)
Asegurarse de
Aclarar las acciones o sub-metas que se desglosan de cada meta.
Utilizar verbos de accin para describir lo que se debe realizar y la manera de hacerlo (con
ejemplos, cuando sea posible).
Determinar la informacin y recursos requeridos.
Identificar restricciones y lmites.
Crear un plan de accin paso a paso, con propuestas de fechas de cumplimiento claves.
Evitar generalizaciones.

MEASuRAblE (MEDIblES)
Asegurarse de
Definir una descripcin de xito para cada meta.
Incluir los resultados esperados y los criterios para alcanzar la meta; por ejemplo:
rea objetivo

Medir

Horas cargables

Porcentajes

Honorarios cobrados

ndices

Honorarios recuperados

Valores monetarios

ndices de recuperacin

Nmero de das/horas

ndices de realizacin
Administracin de efectivo
ndices de satisfaccin del
cliente
Tasas de retencin

ACHIEVAblE (AlCANzAblES)
Asegurarse de
Crear metas desafiantes, pero alcanzables.
Acordar objetivos y/o medidas asociadas con la meta.

RElEVANTE (RElEVANT)
Asegurarse de
Apegar la meta a los objetivos de negocio de la Firma.
Apegar la meta a la funcin, intereses y/o aspiraciones de la persona.

TIMEbOuND (SujETA A TIEMPOS)


Asegurarse de
Asignar una fecha lmite para alcanzar la meta o una frecuencia para emprender acciones.
Incluir un plan de supervisin del avance.

2011
KPMG
International.
KPMG International
is a Swiss cooperative
th.atMember
serves as
a coordinating
for of
a network
of independent
2012
KPMG
International
Cooperative
(KPMG International),
a Swiss entity
firms
of the KPMGentity
network
independent
firms are
firms
operating
under the KPMG
name.
KPMG International
no services
to clients.
Each
firm oftoKPMG
International
is a
affiliated
with
KPMG International.
KPMG
International
provides
noprovides
client
services.
No member
firm
hasmember
any authority
obligate
or bind KPMG
legally
distinct
and
separate
entity
and each
International or any other member firm vis--vis third
parties,
nor
KPMG
International
any such authority to obligate or bind any member
describes
itself
asdoes
such.
All rights
reserved.have
For internal
firm. All rights reserved.

Establecimiento de Metas y PlanFOdR


IeNTDERNeAsLaUrSrEoOlNloLY 17

Metas de
Negocio
HASTA 6

Metas de
Desarrollo
HASTA 3

ALINEADAS
CON:
OBJETIVOS
DE
NEGOCIO
EXPECTATIVA
S DEL
PUESTO
REFORZADAS
POR LAS
HABILIDADES
DE
COMPORTAMIENTO
GLOBALES

CONSIDERAN:
HABILIDADES
DE
COMPORTAMIENTO
GLOBALES
HABILIDADES TCNICAS
CONOCIMIENTO
DE MERCADO
ASPIRACIONES
DE CARRERA

A continuacin se incluyen algunos ejemplos de


las
Metas de
Negocio:
META

Con el fin de mejorar la calidad de servicios proporcionados a


nuestros clientes, voy a:
Asistir a juntas regulares con la participacin del Gerente de Proyecto,
preparndome antes de cada junta para mantenerme actualizado en los
temas tcnicos importantes. Asimismo, pienso hacer aportaciones
profesionales y constructivas al equipo.
Llevar a cabo un anlisis de la industria del cliente y documentar los
aspectos fundamentales que es necesario tomar en cuenta al
proporcionar nuestros
servicios.

Habilidades de Comportamiento Globales que


conforman esta meta:
TRAbAjAR CON
CAlIDAD
Llevo a cabo con pasin y consistencia trabajo de alta calidad para cumplir con las
necesidades de mis clientes y con las de mi equipo.
APlICAR uN CRITERIO
PROFESIONAl
Llevo a cabo un anlisis efectivo, realizo consultas de manera adecuada y
administro el riesgo.

META

Mejorar 5% la capacidad de recuperacin y mantendr por lo


menos dos proyectos de calidad, mediante un plan acordado con
mi Gerente desde el inicio, el cual supervisar de cerca durante
el proyecto. Establecer objetivos y expectativas claras para el
personal y los administrar de modo que mejoren las habilidades
que apoyan el plan de capacidad de recuperacin.

Habilidad de Comportamiento Global que conforma esta


meta:
buSCAR lA MEjORA
CONTINuA
Tengo el compromiso de alcanzar el xito y aportar valor agregado a mis
clientes. Establezco metas ambiciosas e impongo desafos, a otros y a m
mismo, para mejorar. Con frecuencia brindo coaching y ayudo a que los
dems se desarrollen.

18 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

META

Mantendr juntas de equipo mensuales para:


Tratar nuestra eficacia como equipo.
Identificar la forma de lograr y/o mejorar nuestro cumplimiento de excelencia
en
el servicio al cliente.
Promover el enfoque de Firma al tratar posibles oportunidades en
otras funciones.
Implementar por lo menos tres ideas que mejoren el servicio al cliente en los
prximos seis meses.

Habilidades de Comportamiento Globales que


conforman esta meta:
FOMENTAR lA COlAbORACIN E INCluSIN
Cuento con un enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista
de los dems.
buSCAR lA MEjORA
CONTINuA
Tengo el compromiso de alcanzar el
xito
APROVECHAR OPORTuNIDADES DE NEGOCIO
Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y colegas.
Reconozco y desarrollo oportunidades de negocio, anticipo el cambio y
respondo a las necesidades del cliente.

META

Aumentar mis horas cargables 3% sobre las horas del ao pasado


al:

Hacer uso ms eficaz de mi tiempo.

Delegar con mayor eficacia.

Identificar riesgos de manera proactiva.

Comunicarme con mayor regularidad con los miembros del equipo, para
evitar
dobles esfuerzos de trabajo.

Habilidades de Comportamiento Globales que


conforman esta meta:
CAuSAR
IMPACTO
Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y escrita.
TRAbAjAR CON
CAlIDAD
Me enorgullece la forma eficiente y eficaz en que organizo y estructuro los
proyectos
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affiliated with KPMG
International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other
member firm vis--vis

de mi equipo y de mis
clientes.
buSCAR lA MEjORA
CONTINuA
Establezco metas e impongo desafos a m mismo y a otros para mejorar.

A continuacin encontrars algunos ejemplos de


Metas de
Desarrollo:
META

Buscar la oportunidad de administrar un nuevo proceso o


proyecto que est fuera de mi zona de confort, que incluyan la
identificacin de fundamentos y beneficios del proceso o
proyecto. Identificar por lo menos 5 mejoras en este proceso o
proyecto y compartir este conocimiento con los interesados a
nivel interno, para fomentar el hecho de compartir ideas y su
innovacin.

Habilidad de Comportamiento Global que conforma esta


meta:
DEMOSTRAR CuRIOSIDAD y CAPACIDAD DE INNOVACIN
Propongo y desarrollo soluciones.

META

Dirigir 3 sesiones de lecciones aprendidas, con el fin de


compartir con mis compaeros de equipo de trabajo y otros mis
experiencias sobre algn proyecto reciente con algn cliente. En
particular, reflexionar sobre compartir experiencias cuando las
cosas no se apegan al plan.

Habilidad de Comportamiento Global que conforma esta


meta:
FOMENTAR lA COlAbORACIN E INCluSIN
Comparto conocimiento y trabajo ms all de los lmites.

META

Trabajar por lo menos en un proyecto de algn departamento


interno durante este ciclo de Desarrollo del Desempeo. Actuar
como enlace entre las partes interesadas clave y les pedir
retroalimentacin especfica sobre comunicacin, para garantizar
el uso de los canales ms eficaces de comunicacin durante el
proyecto.

Habilidad de Comportamiento Global que conforma esta


meta:

CAuSAR
IMPACTO
Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y escrita, mediante la
presentacin
de informacin clara y
concisa.

Retroalimentacin Continua

4
INICIO

GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO
RECONOCIMIENT
O

ESTABLECIMIENT
O DE METAS
Y
PLAN DE
DESARROLL
O

RETROALIMENTACI
N CONTINUA

REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

Un factor esencial en nuestro


xito es, bastante simple, la
comunicacin recproca.

Proporcionar retroalimentacin continua es la parte medular del


proceso de Desarrollo del Desempeo. Como en el caso del
coaching, la retroalimentacin continua se encuentra presente
en todo el proceso y es una de las aptitudes que permiten el
Desarrollo del Desempeo y que los Gerentes deben poseer.
En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:
Programar con regularidad plticas de desempeo recprocas.
Proporcionar retroalimentacin frecuente, formal e informal en todo
el ciclo de desempeo (anual o por proyecto).
Identificar fortalezas y reas de oportunidad que permitan al Evaluado
alcanzar el mximo potencial.
Dar reconocimiento a tu Evaluado por su contribucin, con comentarios
positivos de manera informal.

La necesidad de Retroalimentacin
Continua No importa si eres Gerente de Desempeo o Revisor de
Proyecto, la retroalimentacin continua es fundamental para ayudar a que
tu Evaluado
alcance los resultados de desempeo.
Como Gerente de Desempeo, se espera que ests en contacto frecuente
con
tu Evaluado durante todo el ciclo de desempeo. Tus conversaciones de
coaching deben incluir las plticas formales que se acordaron al inicio del ciclo
de desempeo, as como las oportunidades de coaching informal que se
presenten de manera natural
durante el trabajo diario.
Como Revisor de Proyecto, se espera que proporciones retroalimentacin
continua a los miembros de tu equipo, durante todo el proyecto, y lleves a cabo
su revisin al concluirlo. Comparte tus criterios con respecto a las fortalezas y
reas de oportunidad clave de los miembros de tu equipo, como aportacin a la
Revisin Final y
la calificacin de desempeo.

Gua para proporcionar retroalimentacin


Al revisar el desempeo durante plticas de revisin formales, ofrece ejemplos
de
las fortalezas de tu Evaluado, en los casos que sea posible. Explorar dichas
fortalezas te ayuda a reforzar su empleo, as como establecer un tono positivo
en la conversacin de coaching. Dar retroalimentacin negativa siempre es ms
complicado, aunque eso no quiere decir que debas evitarla. Al explicar a la gente
en qu aspectos se encuentra por debajo de las expectativas, le das

oportunidad a que modifique


acciones y/o comportamientos y
establezca un rumbo hacia la
mejora.

La retroalimentacin continua garantiza que no haya sorpresas y ayuda a


motivar a las personas, si trabajan juntos, en la creacin de una accin
alcanzable al final de la pltica.

Modelo de Retroalimentacin CEDAR


Para garantizar que se d retroalimentacin a fondo utilizamos el modelo
CEDAR.

La capacidad de dar
retroalimentacin
es parte esencial de ser un coach
eficaz.

Los pasos funcionan de la siguiente manera:


CONTExT (CONTExTO)
Preparar el escenario. Dile directamente al Evaluado que te gustara platicar
sobre algo que ha estado realizando bien ltimamente, o que te gustara
explorar como
rea de oportunidad. Indcale de qu se trata y explcale en qu se compara con
su desempeo usual y el nivel de impacto que ha tenido. Despus, ampla la
conversacin con comentarios sobre el impacto que tuvo en el equipo, cliente o
firma miembro (segn sea relevante).

ExAMPLES (EJEMPLOS)
Utiliza casos especficos que ejemplifiquen tu retroalimentacin. Entre ms
especfico
seas, la retroalimentacin puede ser ms valiosa.

DIAGNOSIS (DIAGNSTICO)
Pide al Evaluado su opinin acerca de la situacin. Exploren juntos las razones
de dicho desempeo. Escucha con atencin. A qu desafos se enfrentaron?
Realiza ms preguntas de aclaracin.

ACTIONS (ACCIONES)
Pregunta al Evaluado qu acciones se pueden emprender en el futuro para
aumentar sus fortalezas o manejar sus reas de oportunidad, su conocimiento
o experiencia con los dems.

REVIEW (REVISIN)
Si existen acciones que a el Evaluado le gustara emprender para aumentar una
forta- leza en el futuro, establece una fecha para su revisin y da seguimiento
al avance en los casos apropiados. Si ests tratando un rea de oportunidad,
entonces establece una fecha y dale seguimiento.

Revisin Interina

5
INICIO
GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO

RECONOCIMIENT
O

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Y PLAN
DE
DESARROLL
O

RETROALIMENTACI
N
CONTINUA

REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

Las Revisiones Interinas sirven como verificacin intermedia


y proporcionan a las personas una evaluacin realista de la
manera en la que estn avanzando con respecto a sus
metas de negocio y de desarrollo.
Las Revisiones Interinas y el nivel de formalidad que se les otorga, con o sin
revisin registrada en el sistema de Desarrollo del Desempeo, estn bajo el
criterio de tu firma miembro.
En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:

Asegurarte de que comprendes la manera en que se mide el desempeo


del Evaluado.

Programar una junta de Revisin Interina o continuar con plticas de


retroalimentacin
continua.

Llevar a cabo una evaluacin de desempeo imparcial y objetiva. (La


Revisin Interina permite introducir comentarios, pero sin calificaciones.
Sin embargo, en cualquier momento se puede introducir una calificacin
final indicativa para efectos de reporte y/o plan salarial).

Ayudar a que tu Evaluado identifique acciones para alcanzar metas, esto


puede
implicar la modificacin y/o adicin de nuevas metas.
Cada una de las firmas miembro proporcionar por separado instrucciones
para incluir o no incluir la Revision Interina y la manera de hacerlo durante el
proceso de Desarrollo del Desempeo.
No importa si ests realizando revisiones interinas formales o informales, tienes
dos
objetivos clave:
1
2

Revisar el desempeo con objetividad e imparcialidad.


Tener una conversacin de coaching de calidad
(emprendedora) acerca del desempeo, que brinde a tu Evaluado
retroalimentacin constructiva y lo motive a alcanzar sus metas.

Lase ms acerca de esto, en la siguiente seccin de la gua.

Revisin Final
La Revisin Final toma en cuenta el desempeo de tu
Evaluado durante el ao y comprende varias actividades
fundamentales.

En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:


Asegurar que comprendes la manera en que se debe medir el desempeo
del
Evaluado.

Calificar con objetividad e imparcialidad al Evaluado de acuerdo con 5-Point


Scale y asegurar que las calificaciones tomen en cuenta el desempeo con
respecto al grupo de colaboradores del mismo nivel de tu Evaluado.

Llevar a cabo una revisin de desempeo y conversacin de coaching de


calidad.

Participar en juntas de calibracin, segn se requiera.

Compartir la calificacin final y expresar las razones que la respaldan,


incluyendo la evaluacin con respecto a las metas, demostracin de las
Habilidades de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y
Conocimiento del Mercado, as como el comparativo con colaboradores del
mismo nivel.

INICIO

A continuacin, se incluye el enfoque propuesto para completar las Revisiones

GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO

Finales:

RECONOCIMIENT
O

ESTABLECIMIENT
O DE METAS
Y
PLAN DE
DESARROLL
O
RETROALIMENTACI
N CONTINUA

1
REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

Auto-revisin del Evaluado

Invita a tu Evaluado a realizar una auto-revisin, que puede


o no
incluir una propuesta de calificacin. (Para mayor referencia,
consulta los lineamientos de tu firma miembro). Asegrate de
que tu Evaluado comparta esta informacin contigo antes de la
junta.
Al concluir la revisin a fondo, tu Evaluado
debe:

Alcanzar
los
resultados
de
desempeo y demostrar nuestras
habilidades
son
dos
claves
esenciales para nuestro xito.

A. Conocer 5-Point Scale.


B. Recopilar Informacin / Retroalimentacin en cuanto a
su desempeo.
C. Revisar los Resultados de Desempeo.

Estos mismos tres pasos


los debers realizar t.
En punto 2 se incluye la
descripcin.

Revisin del Evaluado por parte del Gerente,


con respecto al desempeo de compaeros
del mismo nivel.
Para tener una revisin y pltica de desempeo objetiva y de calidad, la
clave es una preparacin adecuada. Al hacer una revisin a tu Evaluado,
necesitas realizar los siguientes 5 pasos:

A. Conocer 5-Point Scale


DESEMPEO EXCEPCIONAl

El desempeo general es consistente, de un excelente nivel y normalmente


excede las expectativas del puesto. Cumple con resultados de muy alto
desempeo en todos los aspectos del cargo. Cuenta con muchas fortalezas y
debilidades
de poca importancia, as como es un ejemplo a seguir que demuestra las
Habilidades
de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del
Mercado. El desempeo y aportacin general son excepcionales.

DESEMPEO AlTAMENTE EFECTIVO

El desempeo general es consistente, de un muy alto nivel y con frecuencia


excede las expectativas del puesto. Cumple con resultados de alto desempeo
en todos los aspectos del cargo. Cuenta con muchas fortalezas y debilidades de
poca importancia, su demostracin de las Habilidades de Comportamiento
Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado es superior. El
desempeo y aportacin general tienden a ser superiores a los del grupo de
colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO EFECTIVO

El desempeo general es consistente, de alto nivel y cumple en su totalidad,


en ocasiones excede, las expectativas del puesto. Cumple con los resultados
de desempeo en los aspectos ms importantes del cargo, pero necesita
fortalecer los resultados en algunas reas. Cuenta con fortalezas clave y
algunas debilidades de poca importancia en trminos relativos y la
demostracin de las Habilidades
de Comportamiento Globales, Habilidades Tcnicas y Conocimiento del
Mercado es fuerte. El desempeo y aportacin general se apegan a los del
grupo de colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO POR MEjORAR

El desempeo general en ocasiones no cumple con las expectativas del


puesto Cumple con un desempeo efectivo en su mayora, pero no en todos
los aspectos importantes del cargo. Tiene algunas fortalezas y tambin
algunas debilidades y
la demostracin de las Habilidades de Comportamiento Globales,
Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado no es constante. Los
resultados del desempeo y aportacin general se ubican ligeramente por
debajo de la norma de los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

DESEMPEO INSATISFACTORIO

El desempeo general con frecuencia no cumple con las expectativas del


puesto. No se logran los resultados de desempeo en aspectos
importantes del cargo. Tiene algunas fortalezas pero tambin algunas
debilidades significativas, con frecuencia, la demostracin de las Habilidades
de Comportamiento Globales,

2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are
affiliated with KPMG
International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other
member firm vis--vis

Habilidades Tcnicas y Conocimiento del Mercado no est dentro del nivel


requerido. El desempeo y aportacin general se encuentran
significativamente por debajo de los del grupo de colaboradores del mismo
nivel.

GRUPO DE COLABORADORES DEL


MISMO NIVEL
Un grupo de colaboradores del
mismo nivel, es un grupo de
personas que asumen el mismo
puesto o funciones comparables.
En algunos casos,
es relativamente fcil definirlo; por
ejemplo, un grupo de
colaboradores de nivel Asistente
de Auditora en su primer ao.
Por lo general, el caso es que
conforme las personas tienen
ms antigedad, disminuye la
diferencia en las expectativas de
desempeo entre los grupos por
ao. Por lo tanto, al promover a
una persona
a Gerente Senior, es poco comn
diferenciar entre los Gerentes
Senior de primero, segundo o
tercer ao, ya
que se esperara que todos esos
grupos cumplieran con el mismo
servicio a sus clientes.
Esto podra significar que las
personas recin promovidas se
comparan con las personas de ms
experiencia en dicho puesto. Se
deben utilizar calificaciones de
desempeo como el desempeo
por mejorar, en los casos
apropiados, para identificar que
existe una curva de aprendizaje.

GUA DE DISTRIBUCIN
La gua de distribucin define
cuntas personas se colocan
dentro de cada una de las
denominaciones de 5-Point Scale
como porcentaje del grupo de
colaboradores del mismo nivel, es
decir, qu porcentaje de gente se
debe calificar en la categora que
demuestra desempeo excepcional,
altamente efectivo, efectivo, por
mejorar e insatisfactorio.
Vase la gua de distribucin global
en la siguiente pgina. Las firmas
miembros podrn hacer ms
estricta la gama, pero no la pueden
ampliar. Dicha gama de

distribucin para cada pas se comunicar a los Gerentes en el momento


apropiado.

B. Recopilar
Informacin /
Retroalimentacin
en cuanto a su
desempeo.
Considera las siguientes
aportaciones:
La auto-revisin de tu Evaluado.
Tus propias observaciones.
Revisiones de proyecto y/o
tarea y la retroalimentacin
continua proporcionada a la
fecha.
Retroalimentacin y ejemplos de
desempeo de otros Gerentes,
Encargados,
Socios y clientes.
Retroalimentacin por escrito y
verbal, por ejemplo, por medio de
correos
electrnicos, Juntas de Calibracin,
etc.
Descriptores de puesto o funcin
en su caso.
Resultados financieros con
respecto a horas cargables, trabajo en
proceso (WIP),
ndices de recuperacin, etc.

C. Revisar Resultados de
Desempeo
Considera las siguientes reas:

Alcance de metas y
desempeo en el puesto

Hasta qu punto se han alcanzado las metas? Los resultados


cumplen o exceden las metas?
Los resultados se alcanzaron con consistencia?
El alcance de las metas contribuy a nuestros atributos de marca y/o la
Estrategia Global/Nacional?
Piensa en el contexto en el que trabaj tu Evaluado. Qu factores
externos/
internos pudieron haber tenido infuencia o impacto en el desempeo?
Qu obstculos se tuvieron que superar?
FACTORES ExTERNOS: algunos ejemplos incluyen las condiciones del
mercado, cambios en la industria y sus estndares, aspectos legales y de
cumplimiento, factores que infuyeron en el riesgo, etc.
FACTORES INTERNOS: algunos ejemplos incluyen cambios en el equipo de
KPMG y/o cliente, nivel de experiencia, calidad y disponibilidad de recursos
humanos y tecnolgicos, cambios en las prcticas tanto locales como
nacionales de la Firma, distribucin de la carga de trabajo, demandas en
concurso a tiempo, etc.

Habilidades de Comportamiento Globales y Habilidades Tcnicas

Cmo se alcanzaron los resultados de desempeo? Qu


habilidades se demostraron en el alcance de las metas de negocio y
de desempeo del Evaluado?

Qu habilidades son ms esenciales para la funcin del Evaluado


y se demuestran con consistencia?
Existen deficiencias en las habilidades que ms requiere el puesto de tu
Evaluado?

D. Determinar el Desempeo Relativo


Considera lo siguiente:
Estableciste como departamento o funcin la manera en que se evaluar a
las
personas para garantizar imparcialidad y objetividad?
Cmo se comparan los resultados de tu Evaluado y la demostracin
de sus habilidades con respecto a los del grupo de colaboradores del
mismo nivel?

Dependiendo de
la gua local,
entre el
60% - 90% de
nuestra
gente alcanza
una
calificacin
efectiva
o superior. Mnimo
propuesto:
75%.

Gua de Distribucin
Global
Denominacin de
las
calificaciones

Desempeo Excepcional
Desempeo
Altamente
Efectivo
DesempeoEfectiv

Desempeo con
respecto a
colaboradores del
mismo
nivel

Mximo 5-10%
(Margen
acumulativo 510%)
Siguiente 15-25%
(Margen acumulativo 20-35%)
Siguiente 40-55%
(Margen
acumulativo 6090%)

Desempeo por Mejorar

Siguiente 10-20%
(Margen
acumulativo 7599%)

Desempeo Insatisfecho

Inferior 1-10%
(Hasta
10%) abajo

E. Resumir el
Desempeo
Resumir el desempeo y/o asignar una calificacin.
La evaluacin de desempeo debe refejar el desempeo general del
Evaluado durante todo el periodo, la Revisin Interina a la mitad del ao y la
Revisin Final de todo el ao. Si tu evaluacin en cuanto al desempeo del
Evaluado sugiere que existen debilidades y/o se requiere desarrollo, considera
qu tipo de apoyo se necesita as como si es necesario cambiar las metas.
Preprate para hacer sugerencias al plan de desarrollo.

Pltica de
Desempeo
3

Las plticas de desempeo son mejores cuando son en persona, ya que te


brindan la oportunidad de una pltica abierta, sincera y recproca sobre el avance
con respecto a las metas y el plan de desarrollo a futuro. Estas plticas son
clave en el Proceso de Desarrollo del Desempeo. A continuacin se incluyen el
enfoque y estructura sugerida para realizar una pltica de desempeo de
calidad.

A. Preparar la
conversacin
Una buena preparacin puede marcar una verdadera diferencia en la utilidad
y enfoque constructivo de las plticas de desempeo para Gerentes y
Evaluados. Las personas tendrn mayor motivacin si sienten que la pltica
es un dilogo recproco y que su contribucin se valora. La preparacin
ayuda a ambos a:

Contribuir por completo.

Tener ejemplos de desempeo para discutir.


Hacerse
responsables.

Obtener mayor sentido de


control.

Lograr mutua
comprensin.

Preparacin del Gerente

Preparacin del Evaluado

Preprate para la pltica por medio de:

Haz que los Evaluados se preparen por


medio de:

Una evaluacin objetiva del desempeo


de
tu Evaluado.

La elaboracin de una auto-revisin, en


la que examinen el desempeo con
respecto a las metas:

Un resumen de tus criterios y puntos a


tratar, incluyendo la manera de tratar
reas de oportunidad.

Qu hice bien?
Qu habilidades desarroll y cmo
han contribuido a mi avance?
Qu aspectos no han funcionado
tan bien y por qu?
Qu est dentro o fuera de mi
control?
Qu estoy haciendo con respecto a
las expectativas establecidas para el
grupo de colaboradores de mi mismo
nivel?
Qu tan prximo estoy a alcanzar
mis metas?

Una revisin del modelo de coaching


GROW y el modelo de
retroalimentacin CEDAR.
La elaboracin de una agenda para la
junta

Un resumen de retroalimentacin
hecha por los dems (colegas,
supervisoes, Revisores de Proyecto,
clientes, etc.)
El anisis de los fromularios de revisin
de proyecto.
La consideracin de futuras
necesidades de desarrollo:
Qu sera de utilidad para mi
avance en lo sucesivo?
S lo que se espera de m en el
futuro?

B. Abrir la
pltica
Explica el propsito de la reunin, indica la estructura y establece los
tiempos.
Pregunta a tu Evaluado si tiene puntos que agregar e inclyelos en la
agenda.

Si hay mucho por considerar, acuerden las prioridades y las acciones en


caso de que el tiempo se agote.

Aclara tus expectativas y pide a tu Evaluado que haga lo mismo, haz


nfasis en la importancia de una pltica recproca.

Acuerda la manera en que se introducirn los puntos clave.

C. Preparar el
escenario

Inicia la pltica con un panorama general y establece el contexto, qu


clase de ao ha sido y en general, qu tan exitoso fue? Esto ayuda a
disminuir la incertidumbre y tranquilizar a tu Evaluado, omite cualquier punto
de vista propio en esta etapa, hasta que tu Evaluado haya expresado su
opinin sobre la manera en que se ha desempeado.

Pide a tu Evaluado compartir observaciones y resumir el periodo de revisin.

Utiliza preguntas abiertas al inicio de la pltica.

D. Revisar el desempeo y platicar sobre las reas de


oportunidad

Empieza con una retroalimentacin positiva, haz referencia al


modelo de retroalimentacin CEDAR.

Dirige la revisin con reconocimiento de las fortalezas. Ayuda a tu Evaluado


a comprender qu es lo que ha hecho bien de modo que siga hacindolo.
Enfatiza los logros con respecto a las Habilidades de Comportamiento
Globales, en su caso.

Pregunta lo que va bien. Con qu reas de desempeo se siente ms a


gusto?
Explralas.

Pregunta qu reas de desempeo no van bien y escucha lo que tu


Evaluado tiene que decir. Trata metas especficas de negocio y
desarrollo, as como el avance en el desarrollo de las Habilidades de
Comportamiento Globales.

Utiliza el modelo de retroalimentacin CEDAR para ayudarte a


diagnosticar la causa de las deficiencias en el desempeo e identificar
comportamientos y/o acciones especficas que se deban emprender
para tratar dichas debilidades.

Comparte tus observaciones con respecto a las dems reas de


oportunidad.

Siempre preprate para aclarar y respaldar la retroalimentacin con ejemplos


pruebas. S descriptivo y
evaluativo.

Si el desempeo general ha sido excepcional o altamente efectivo, la pltica


debe refejarlo a travs del reconocimiento adecuado. Aunque las reas de
desarrollo sean siempre parte importante de cualquier pltica de revisin, evita
alterar el mensaje principal.
NOTA: Entre mayor contribucin haya por parte de tu
Evaluado en esta pltica, mayor
motivacin tendr para emprender acciones.

Si el desempeo general ha sido


por mejorar o insatisfactorio, dirige
la pltica cuidadosamente para
garantizar que sea positiva y
emprendedora, esto puede
motivar a tu Evaluado a
emprender acciones en los
aspectos negativos que hayan
ocasionado ese resultado.

Reconoce lo que va bien, el esfuerzo que tu Evaluado ha hecho y el


compromiso que se ha demostrado. Comunica tus principales inquietudes
en cuanto al desempeo.

En los casos donde existan muchos aspectos a tratar, maneja uno a la vez,
en orden de prioridad.

Describe tus inquietudes y pregunta a tu Evaluado su perspectiva, de modo


que
tengas un panorama completo de la situacin. S lo ms especfico posible.

Trabajen juntos para crear un plan de accin que trate los problemas de
desempeo.

E. Resumir el
desempeo
Una vez tratados todos los aspectos del desempeo de tu Evaluado,
resume su desempeo. No hables de la calificacin* hasta no
haberla confirmado en la Junta de Calibracin. Al resumir el
desempeo:

Expresa con claridad tu evaluacin de desempeo.

Responde a las preguntas y haz aclaraciones cuando se requiera.

Confirma estar de
acuerdo.

*Para administrar las expectativas del Evaluado, no se hablar de las


calificacio- nes durante esta junta. Las calificaciones formales se asignan
durante la Junta de Calibracin y se comunican al Evaluado en una
confirmacin de calificacin del desempeo subsecuente. En el caso de
Revisiones Interinas, se podrn asig- nar calificaciones, dependiendo de las
preferencias de cada firma miembro.

F. Cerrar la revisin
Al final de la pltica de revisin, es importante:

Pedir a tu Evaluado que resuma los principales puntos para


comprobar la comprensin de lo que se dialog.

Confirmar tu compromiso con el plan de accin.

Preguntar y direccionar dudas e inquietudes adicionales.

Platicar la manera en que se incorporarn los resultados de la revisin


de desempeo en tu pltica de Establecimiento de Metas y Plan de
Desarrollo, y establecer una fecha para dicha conversacin, si se
considera adecuado.

Completar el formulario de revisin, actualizar anotaciones,


retroalimentacin y planes de accin.

Revisar tus objetivos para la junta y asegurarte de que se hayan alcanzado.

Concluir con un comentario positivo, ofrecer estmulo y respaldo con


coaching para seguir progresando.

Junta de Calibracin
Con el fin de garantizar una revisin y evaluacin, precisa y detallada, se
recomienda que participes en la Junta de Calibracin para comparar los
resultados de retroalimentacin y desempeo de tu Evaluado con respecto a
los del grupo de colaboradores del mismo nivel.

Preparacin
Debes asistir a la Junta de Calibracin con la propuesta de calificacin del
desempeo de cada uno de tus Evaluados y estar preparado para platicar de
ello a detalle, as como a lo que respecte al grupo de colaboradores del
mismo nivel.
NOTA: Recuerda que las calificaciones se deben basar en una revisin
imparcial y completa del desempeo del Evaluado, considerando las
plticas de desempeo que se tuvieron. La Junta de Calibracin te permite
obtener un panorama ms amplio de los dems Gerentes, sobre el

desempeo individual y el del grupo de colaboradores del mismo nivel. Con


el fin de evitar establecer falsas expectativas, la calificacin de desempeo
slo se debe comunicar a tu Evaluado hasta que se haya sostenido la Junta
de Calibracin.

Lineamientos de las
juntas
Un Gerente de Desempeo o un representante de departamento acordado
debe presidir la junta con el fin de asegurar que funcione con eficacia, la
persona que la preside debe tener una lista de las personas que estn dentro
de un grupo o grupos de colaboradores del mismo nivel, de los cuales se
platicar. Tambin deben saber el porcentaje de individuos que se requiere
dentro de cada calificacin, con el fin de adaptarse a la gua de distribucin.
Cada grupo de colaboradores del mismo nivel debe ser manejado por
separado. Los Gerentes de Desempeo propondrn una calificacin para
cada uno de sus Evaluados, mientras que los dems participantes debern
deliberar o cuestionar la calificacin segn sea adecuado. Todos los
comentarios hechos durante la Junta de Calibracin se deben respaldar con
pruebas evidentes.
La propuesta de calificacin para cada individuo deben registrarse, una vez
concluida en su totalidad la Junta de Calibracin, los participantes deben
revisar el conjunto de calificaciones con respecto a la gua de distribucin
acordada.
En caso que el conjunto de calificaciones no quede dentro de la gua de
distribucin, se deben tratar los casos que estn al lmite para asegurar que se
les otorgue la calificacin adecuada. Tambin puede resultar til clasificar a los
individuos por desempeo, si se considera un desempeo relativo.
Como Gerente de Desempeo, debes comprender, acordar y reconocer la
calificacin de desempeo final que se obtuvo despus de la junta.

Confirmacin de la Calificacin de
Desempeo

Renete con tu Evaluado y comparte la calificacin final ya confirmada. Al


momento de comunicar la calificacin es necesario que expreses con claridad
las razones
que la respaldan: los resultados de desempeo, la demostracin de las
Habilidades de Comportamiento Globales, las Habilidades Tcnicas y el
Conocimiento del Mercado, as como el desempeo con respecto a
colaboradores del mismo nivel.
Al momento de proporcionar la calificacin de desempeo, es importante que
te hagas responsable de la calificacin y no confieras la responsabilidad a la
Junta de Calibracin o al proceso mismo. Al final de la junta, planea el
seguimiento que se dar a los puntos de retroalimentacin pendientes o
adicionales que surjan durante la pltica y utilzalos como aportaciones para el
prximo ciclo de Desarrollo del Desempeo.

Reconocimiento
Es importante que el reconocimiento sea acorde con el
desempeo
de tu Evaluado y se asocie con la calificacin final.

7
INICIO

GRUPO DE
OBJETIVOS DE
NEGOCIO

En esta etapa del proceso, tienes la responsabilidad de:

Asegurar que el reconocimiento de tu Evaluado sea imparcial y justificado.

Programar una junta de reconocimiento con tu Evaluado.

Coordinar que alguien que haya participado en la desicin de


reconocimiento, presente dicha desicin a tu Evaluado en caso de que
t no hayas participado.

Aportaciones a las decisiones


de reconocimiento

Existen dos aportaciones clave para tomar las decisiones de reconocimiento:


1

El desempeo de tu Evaluado con respecto al del grupo de


colaboradores del mismo nivel, el cual se establece en la Junta de
Calibracin.

El reconocimiento ya existente de tu Evaluado con respecto a los KPI de tu


Firma.

Informacin sobre el Reconocimiento


Renete con tu Evaluado para confirmar las decisiones de compensacin. Si no
participaste en la decisin de reconocimiento, asegrate de incluir a alguien que
s

RECONOCIMIENT
O

ESTABLECIMIENT
O DE METAS
Y
PLAN DE
DESARROLL
O

RETROALIMENTACI
N CONTINUA

REVISI
N
FINAL

REVISI
N
INTERIN
A

haya participado en la Junta de Calibracin, para informar sobre el


reconocimiento obtenido y las razones que lo respaldan.

Consideraciones del Desarrollo


del
Desempeo Efectivo

Las Habilidades de Comportamiento Globales


nos ayudan a cumplir con la marca y aplicar
nuestra estrategia.
CREENCIAS
Valores KPMG

Predicamos con el
ejemplo.
Trabajamos
juntos.
Respetamos a
los
individuos.
Investigamos los
hechos y
transmitimos nuestro
conocimiento.

APORTACIONE
S
Lo que nuestra
gente demuestra

RESulTAD
OS cmo nos

IMPACTO

ven nuestros
clientes

Habilidades de
Comportamien
to Globales.

Contamos con
un enfoque
global.

Constantes:

Conocimiento
del mercado.

Tenemos visin a

Liderazgo en el

futuro. Aportamos

mercado. Resultados

Habilidades
tcnicas.

valor
agregado.

Ventaja competitiva.

de negocio
superiores.

Somos expertos.
Trabajamos con
pasin.

Nos comunicamos de
forma abierta y
honesta.
Estamos
comprometidos con la
sociedad.
Por encima de todo,
actuamos con integridad.

Nuestros valores definen nuestro comportamiento y la manera


en que empleamos nuestro Conocimiento del Mercado y
Habilidades Tcnicas. Estos se combinan para dirigir la manera
en la que nos perciben nuestros clientes.

Considera nuestros valores. Se establecen como parte esencial del


funcionamiento The KPMG Way, ya que moldean nuestras acciones y
comportamientos, por ejemplo, la integridad aplica en todo lo que
hacemos.
Piensa en las Habilidades de Comportamiento Globales como una
APORTACIN que se sita junto a nuestras Habilidades Tcnicas y
Conocimiento del Mercado; y los medios a travs de los cuales cumplimos
con los atributos de nuestra
marca y nuestra an ms extensa estrategia global.

Piensa en nuestros atributos de marca como un RESULTADO. Son la manera


en que queremos que nuestros clientes nos vean y describan.
Cabe mencionar que nuestras Habilidades de Comportamiento Globales
estn ah para orientar nuestro comportamiento hacia el mejor
desempeo de todo nuestro negocio y son ms que un punto de
contacto con los clientes.

Atributos de marca

Nuestros atributos de marca resumen lo que nuestros clientes


globales de mayor prioridad han comentado que esperan en
trminos de su experiencia. Si cumplimos con estas expectativas,
mejoraremos nuestra capacidad para hacer la diferencia en el
mercado y alcanzar nuestras metas. Estos 5 atributos ayudan
al auge de nuestros clientes y por lo tanto de nuestro negocio.
Ser Expertos
Proporcionar perspectivas de mayor profundidad. Colaborar y
aplicar un conocimiento ms profundo del mercado, adems de un criterio
profesional para distinguir lo relevante e importante de lo complejo.
Tener el orgullo de dar soluciones comerciales, prcticas y de alta calidad a los
prob- lemas de nuestros clientes. Como especialistas, buscar ser los mejores
en lo que hacemos.

Contar con un Enfoque Global


Pensar ms all de las fronteras. Utilizar nuestra red global, talento
diverso, escala y alcance para tener acceso a las ltimas tendencias,
legislaciones, normas, tecnologas y liderazgo de pensamiento en todo el
mundo. Ver el panorama en un sentido ms amplio, colaborar de manera
eficaz y proporcionar una perspectiva diferente a los problemas de nuestros
clientes. Buscar oportunidades de negocio juntos.

Tener Visin a Futuro


Anticipar el cambio. Tener la curiosidad de comprender las tendencias e
identificar el impacto potencial para nuestros clientes. Innovar y adaptarse a
ambientes inciertos buscando nuevas perspectivas y criterios. Prever y trabajar
con nuestros clientes en identificar y manejar sus necesidades a corto y largo
plazo.

Aportar Valor Agregado


buscar mejorar el desempeo. Crear y proteger el valor para nuestros
clientes. Escuchar y hacer las preguntas correctas. Innovar y adaptar en
forma continua con el fin de ofrecer nuevos enfoques que respondan a las
cambiantes necesidades
de nuestros clientes. Proporcionar recomendaciones que tengan impacto por ser
directas y claras. Utilizar esa claridad para ayudar a nuestros clientes a ahorrar
tiempo valioso y construir una ventaja competitiva.

Trabajar con Pasin


Dar un paso adelante. Mostrar un profundo compromiso con la mejora y
excelencia en todo lo que hacemos, desde la planeacin hasta el cumplimiento.
Tener pasin por causar impacto real para simplificar lo complejo e identificar
soluciones claras y
prcticas que nos distingan. Aplicar un enfoque positivo y contar con la confianza
para cumplir con la ms alta calidad en todo lo que realizamos para hacer la
diferencia con los clientes.
2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are
affiliated with KPMG
International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other
member firm vis--vis

APROVECHA
OPORTuNIDADES DE
NEGOCIO
DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

Habilidades de Comportamiento
Globales
Hemos identificado siete Habilidades de Comportamiento
Globales que conforman todo lo que realizamos. Su propsito
es aclarar los comportamientos necesarios para cumplir con
nuestras estrategias globales y locales; y alcanzar nuestro
objetivo. Cada persona tiene
la responsabilidad de cumplir con estas habilidades como parte
de su desarrollo profesional. El xito de las habilidades es tu
capacidad para demostrar un liderazgo propio, de manera que, a
la vez, ests en condiciones de demostrar dicho liderazgo con la
gente.
Todas estas habilidades son importantes para el xito de nuestro
negocio, en particular la calidad y el criterio profesional, dado que
son fundamentales para cumplir con los requisitos de todas las
partes
interesadas.

APROVECHA
OPORTuNIDADES DE
NEGOCIO
Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y colegas. Demuestro
perspicacia de negocios y comercial al aplicar mi conocimiento con clientes
globales y locales. Detecto y desarrollo oportunidades, anticipo cambios y
respondo a las necesidades del cliente.

DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
Me adapto a circunstancias variables y respondo a ambientes inciertos.
Propongo y desarrollo soluciones; estoy dispuesto a aprender y conducirme a
travs del cambio. Aporto valor agregado mediante la bsqueda de nuevas
perspectivas y criterios; el desarrollo de nuevas ideas y la implementacin de
soluciones prcticas.

FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
Comparto conocimiento y trabajo ms all de las fronteras. Establezco relaciones

laborales positivas a nivel interno y externo. Soy respetuoso con los valores
culturales, cuento con enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista
de los dems. Hago una diferencia positiva ante mis colegas y las distintas
comunidades.

buSCA lA MEjORA
CONTINuA
Estoy enfocado en alcanzar el xito y aportar valor agregado a mis clientes.
Planteo metas ambiciosas y me desafo a m mismo y a los dems para
mejorar, brindar y buscar retroalimentacin sincera en el camino. Con
frecuencia brindo coaching y proporciono desarrollo a los dems. Trabajo bien
bajo presin.

TRAbAjA CON
CAlIDAD
Me desempeo con pasin en la ejecucin consistente de trabajo de alta calidad,
para cumplir con las necesidades de mis clientes y las necesidades de mi equipo.
Me
enorgullece la forma eficaz y eficiente en que estructuro los proyectos de mi
equipo
y mis clientes. Me organizo bien y siempre planeo contingencias.

APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
Demuestro experiencia profesional en todos los aspectos de mi trabajo.
Comprendo el panorama en el sentido ms amplio y tomo las decisiones
correctas. Demuestro integridad y mantengo objetividad e independencia en
todo momento. Llevo a cabo un anlisis efectivo, consulto de manera
adecuada y administro el riesgo.

CAuSA
IMPACTO
Demuestro confianza y pasin. Puedo inspirar a mis colegas y tener infuencia
en las partes interesadas para cambiar su manera de pensar. Simplifico lo
complejo en mi comunicacin verbal y escrita, mediante la presentacin de
informacin clara y concisa. S escuchar y adaptar mi enfoque para satisfacer
a mi audiencia.

El resto de las pginas de esta gua describen cada una de las


habilidades con
mayor
detalle.

48 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
DE NEGOCIO
DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

APROVECHAR OPORTuNIDADES DE
NEGOCIO
Establezco relaciones de largo plazo con mis clientes y
colegas. Demuestro perspicacia de negocios y
comercial al aplicar mi conocimiento con clientes
globales y locales. Detecto y desarrollo oportunidades,
anticipo cambios y respondo a las necesidades del
cliente.

Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada


nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO

Busca en forma proactiva construir relaciones positivas y de larga duracin


con los clientes.
Muestra un compromiso personal para comprender, responder y cubrir
las necesidades de los clientes.
Desarrolla la capacidad de comprensin del negocio de los clientes y
los mercados globales en los operan.
Trabaja para aportar valor agregado a las relaciones con los clientes.
Demuestra conocimiento sobre los objetivos comerciales y las medidas de
xito.
Muestra conocimiento de todas las ofertas de servicios de KPMG.
Anticipa las necesidades futuras de los clientes, as como los
requerimientos y planes para los mismos en los casos apropiados.
Identifica oportunidades que pueden aportar valor agregado para el cliente.
Comprende la manera en que los proyectos y actividades impactan el
negocio en un sentido ms amplio.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Motiva a que los dems eleven sus estndares con relacin a los niveles de
servicio al cliente y la calidad en el trabajo.
Promueve la necesidad de que el cliente se vuelva esencial en la
toma de decisiones .

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

de

Supervisa los estndares de servicio al cliente y emprende acciones para


resolver el servicio de baja calidad.
Mantiene relaciones globales y busca en forma activa a los mejores expertos
la red global, para tratar las necesidades del cliente.
Es proactivo en la identificacin y seguimiento de las oportunidades de
negocio para beneficio a largo plazo de KPMG y el cliente.
Aporta valor agregado mediante la habilitacin de mejoras en los procesos del
cliente.
Considera tanto las implicaciones financieras como las del cliente al tomar
decisiones.

Comprende la gama de
servicios de KPMG en trminos
ms amplios, para

poder identificar oportunidades de negocio.

Utiliza la retroalimentacin del cliente para elaborar planes y


prioridades de negocio.
Se mantiene al tanto de las tendencias del mercado, as como de las
actividades, productos y servicios de la competencia.
Contribuye al diseo de propuestas y ofertas en pases, funciones,
sectores y cuentas.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Anima a los dems a utilizar su iniciativa y lograr mejores servicios para el


cliente.
Alienta a los dems a localizar oportunidades de negocio.
Promueve y reconoce el servicio de alta calidad al cliente.
Predica con el ejemplo, asegurndose de que las necesidades, calidad y
valor
agregado para el cliente sigan siendo una prioridad en la toma de decisiones.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO

la

de

Revisa en forma continua la estrategia de negocio, en apego a las


necesidades cambiantes y demandas del cliente.
Demuestra una amplia visin del negocio y un criterio comercial
slido al momento de generar planes para aportar valor agregado a
los clientes.
Garantiza que se acte en beneficio de los intereses del cliente,
incluyendo el hecho de no asumir trabajo cuando no se adapta a
nuestras capacidades.
Se asegura que el cliente sea una parte esencial en la toma de decisiones y
planificacin de
negocios.
Demuestra conocimiento y conciencia profundos de las tendencias del
mercado actual y las actividades de la competencia clave.
Construye relaciones de larga duracin y de confianza con las organizaciones

los clientes, basadas en la aportacin de valor agregado a su negocio.


Se enfoca en mejorar la rentabilidad a la vez que administra el riesgo del
negocio.
Invierte y apoya iniciativas que conducen a resultados con enfoque en el
cliente y el negocio, ms all de funciones y fronteras.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Implementa procesos y procedimientos que apoyan y fomentan la


cultura de servicio al cliente.
Apoya iniciativas que promueven y reconocen la aportacin de valor
agregado y el cumplimiento de mayor calidad en el servicio.
Inspira y apoya una cultura de servicio al cliente.
Identifica oportunidades para que la Firma ample sus ofertas.
Alinea los objetivos de negocio ms all de funciones y pases, para
garantizar el
cumplimiento de la estrategia de negocio.

Indicadores Negativos

No reconoce a clientes internos, ni externos.


Trabaja con calidad inconsistente para los clientes.

No sabe decir no al cliente cuando es necesario.


Muestra poco inters por costos internos o consideraciones presupuestarias.
Pierde oportunidades para desarrollar negocio y/o relaciones.

52 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
DE NEGOCIO
DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

DEMOSTRAR CuRIOSIDAD y
CAPACIDAD DE
INNOVACIN
Me adapto a circunstancias variables y respondo a
ambientes inciertos. Propongo y desarrollo soluciones;
estoy dispuesto
a aprender y conducirme a travs del cambio. Aporto valor
agregado mediante la bsqueda de nuevas perspectivas y
criterios; el desarrollo de nuevas ideas y la
implementacin de soluciones prcticas.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO
Es proactivo en la concepcin de ideas nuevas y creativas.
Expresa opiniones e ideas alternativas.
Demuestra curiosidad y mente abierta ante nuevos enfoques y
perspectivas.
Adopta un enfoque positivo hacia la experimentacin.
Entiende con rapidez nuevas formas de hacer las cosas.
Se adapta y acepta nuevas tecnologas y sistemas.
Comprende la necesidad de cambio y responde en forma positiva.
Ayuda a impulsar iniciativas y proyectos de cambio.
Demuestra voluntad por aprender y tratar nuevos enfoques.
Desafa supuestos y valida informacin.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Apoya a los dems durante diversas circunstancias.


Anima a los dems a que sean creativos en sus criterios y enfoque.
Desarrolla y mejora las ideas creativas de los dems.

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

Propone soluciones realistas y mejoras a las prcticas actuales.


Presenta un argumento fuerte de negocios para adoptar nuevas ideas.
Administra en forma proactiva el riesgo inherente a la innovacin.
Reconoce el valor de diversas perspectivas en la generacin de
ideas y soluciones.
Comprende que la capacidad de innovacin puede aumentar la ventaja
competitiva.
Demuestra tolerancia ante la ambigedad.
Establece el valor de ideas e iniciativas de cambio, tomando en cuenta
objetivos
de negocio.


Mantiene impulso al fomentar
los procesos de administracin de
cambio.

LIDERAzGO CON LA GENTE


Responde en forma positiva a nuevas ideas, enfoques y perspectivas.
Apoya a los dems en la toma de decisiones valientes.
Comunica de manera eficaz los beneficios del cambio para obtener
compromiso.
Impulsa soluciones innovadoras que mejoran el desempeo.
Motiva en los dems la curiosidad y el cuestionamiento.
Comunica el valor de aprender de los errores para seguir adelante.
Promueve y apoya en forma proactiva el cambio.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO
Localiza oportunidades de cambio que brinden una ventaja competitiva para
los
clientes de KPMG.
Impulsa soluciones pragmticas que fortalezcan el desempeo en los
negocios, haciendo la diferencia de KPMG frente a la competencia.
Implementa estrategias de cambio dentro de KPMG para mejorar el
desempeo y la eficacia.
Promueve la innovacin como enfoque para aportar valor agregado.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Crea un ambiente en el que la gente cuenta con apoyo para


innovar y experimentar.
Conduce a la gente a travs del cambio y la incertidumbre.
Apoya las opiniones creativas en todo KPMG.
Distingue y reconoce la capacidad de innovacin y creatividad.
Crea un ambiente en que se fomenta la generacin de ideas y la visin
creativa.
Propone iniciativas de cambio estratgicas, a la vez que
considera las necesidades de negocio a corto plazo.
Garantiza la implementacin exitosa de ideas y soluciones innovadoras.

Indicadores negativos
Responde en forma negativa y se resiste a los cambios.
Siempre utiliza enfoques comprobados.
No est abierto a nuevas formas de hacer las cosas.
No se conduce a travs del cambio, ni percibe los beneficios de la
innovacin.
No crea sugerencias o soluciones.
Acepta informacin sin cuestionarla.

DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

INCluSIN
Comparto conocimiento y trabajo ms all de las fronteras.
Establezco relaciones laborales positivas a nivel interno y
externo. Soy respetuoso con los valores culturales, cuento con
enfoque global y respeto las opiniones y puntos de vista de los
dems. Hago
una diferencia positiva ante mis colegas y las distintas
comunidades.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO

Construye relaciones constructivas y positivas, dentro y fuera de KPMG.


Busca en forma proactiva las opiniones y puntos de vista de los dems.
Demuestra voluntad para sostener conversaciones recprocas.
Demuestra conciencia del el impacto de su comportamiento con los dems.
Reacciona en forma constructiva ante las sugerencias y peticiones de los dems.
Invierte tiempo en aprender acerca de los dems y sus experiencias.
Valora y respeta de manera abierta diferentes opiniones, incluso si no
coinciden con las propias.

Comparte en forma proactiva el conocimiento con las dems personas,


equipos, funciones y pases.

Contribuye con iniciativas para la comunidad.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Fomenta el trabajo en equipo para mejorar las relaciones y la eficacia.


Participa en forma proactiva en comunicar y compartir informacin entre
diferentes funciones.

Se anticipa cuando los dems requieren apoyo y ofrece ayuda.


Da la bienvenida e involucra a nuevos miembros en el equipo.

Intermedio (Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

Comparte informacin acerca del aprendizaje, xitos y mejores prcticas claves


en
KPMG.

Invierte tiempo en establecer relaciones laborales constructivas entre


diferentes equipos, funciones, pases, culturas, gneros, etc.

Busca en forma proactiva diversas gamas de opiniones y perspectivas que


hagan reconocer que cierta visin no es la nica o la correcta
necesariamente.

Demuestra conciencia y sensibilidad cultural.


Desafa el uso de estereotipos y tendencias.

56 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
Respeta la necesidad
de
DE NEGOCIO

equilibrar trabajo y vida familiar.

FOMENTAR lA

Demuestra ser proactivo al colaborar


COlAbORACIN
E con comunidades locales.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Promueve el trabajo en equipo entre funciones, ms all de las fronteras, para


utilizar
conocimientos, valores y prcticas globales.

Demuestra conocimiento de los modelos de inclusin y exclusin en sus equipos.

Construye relaciones cooperativas y fomenta un ambiente en el que se


valora la opinin de todos.

Promueve la diversidad de valores e infuencias.


Desafa el comportamiento que se opone a la colaboracin y a la inclusin.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO

Construye y mantiene en forma proactiva relaciones estratgicas con los


interesados internos y externos.

Invierte tiempo en escuchar las opiniones de colaboradores de todos los niveles.


Se asegura que los canales de comunicacin estn vigentes y se utilicen de
manera efectiva.

Predica con el ejemplo, busca ser l mismo y motivar a los dems a hacerlo de
igual
forma.

Busca en forma activa retroalimentacin sobre su propio desempeo, as


como distintos estilos de comunicacin con personas de una cultura o
demografa diferentes.

Demuestra comprensin del alcance de los programa de RSE [Responsabilidad


Social Empresarial] y propone iniciativas y proyectos relacionados.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Impulsa iniciativas que promueven comunicacin, trabajo en equipo e informacin


compartida entre diversas funciones en todos los niveles.
Forma equipos de diferentes reas de KPMG para afrontar problemas y
asuntos compartidos.

Implementa polticas y procesos que respaldan una cultura inclusiva.

Predica con el ejemplo en la creacin de un ambiente que fomente la


comunicacin
abierta y
honesta.

Recurre a interdependencias de diferentes funciones para mejorar el desempeo


y
efectividad
organizacionales.

Indicadores
negativos

No ve ms all del entorno de trabajo inmediato para envolverse en experiencias


relevantes.

Opera con favoritos evidentes o un grupo de moda.


Ignora las necesidades y perspectivas de los dems.
Persigue sus intereses a costa del equipo y negocio.
Se niega a compartir informacin y conocimiento en KPMG.

Acta en forma contraria a los valores de KPMG.

DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON

Estoy enfocado en alcanzar el xito y aportar valor agregado


a mis clientes. Planteo metas ambiciosas y me desafo a m
mismo y a los dems para mejorar, brindar y buscar
retroalimentacin sincera en el camino. Con frecuencia
brindo coaching y proporciono desarrollo a los dems.
Trabajo bien bajo presin.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO

Presenta un enfoque positivo y efectivo.


Responde en forma positiva a tareas demandantes y desafiantes.
Supera con rapidez los contratiempos.
Se compromete a alcanzar metas desafiantes.
Se responsabiliza de su desarrollo profesional y la calidad de su trabajo.
Busca desarrollar con regularidad un alcance de conocimiento y experiencia.
Ampla su experiencia y habilidades mediante la bsqueda de auto-desarrollo

oportunidades de aprendizaje.
Busca y acepta retroalimentacin de su desempeo con el fin de mejorar su
plan
de desarrollo personal.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Brinda retroalimentacin oportuna y constructiva a los dems.


Alienta a sus colegas a emprender actividades de aprendizaje y desarrollo.
Inspira y motiva a los dems a obtener logros.
Comparte experiencias con los dems para ayudarlos a aprender y entender.
Acta como mentor de nuevos miembros del equipo.

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

Toma la iniciativa para impulsar mejoras en el desempeo.


Demuestra la capacidad de trabajar a niveles constantes de alta intensidad.
Demuestra ambicin tanto para s mismo como para KPMG.
Reconoce la importancia del auto-desarrollo y busca activamente alcanzarlo.
Demuestra perseverancia y tenacidad ante los contratiempos.
Establece metas desafiantes y ambiciosas.

LIDERAzGO CON LA GENTE


Promueve y motiva a los miembros del equipo a alcanzar objetivos.
Establece objetivos que refejan prioridades estratgicas clave, a mediano y
largo
plazo.

60 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
Busca comprender
lo que
DE NEGOCIO

motiva a la gente.

buSCAR lA MEjORA
CONTINuA

Apoya a las personas cuando cometen errores.


Administra las expectativas de la gente con respecto su desarrollo y
crecimiento profesional.
Maneja el desempeo insatisfactorio en forma proactiva, lo mismo en
individuos que en equipos.
Proporciona retroalimentacin, coaching y acta como mentor en forma
continua para apoyar as las necesidades de desarrollo de las personas.
Establece metas simples, fciles de comprender que se traducen
en una estrategia de negocio.
Ayuda a los dems a comprender cmo contribuye su trabajo con el
xito en general de un proyecto y de KPMG.

Avanzado (Lder)
LIDERAZGO PROPIO

Mantiene gran energa durante largos periodos.


Invierte tiempo de manera proactiva en actividades de desarrollo personal,
para mantenerse un paso adelante de las ltimas tendencias.
Localiza e implementa en forma proactiva oportunidades que permiten que
KPMG aprenda y se
desarrolle.

LIDERAZGO CON LA GENTE

Promueve la visin y objetivos de KPMG, tanto a nivel interno como externo.


Desarrolla una visin clara y ambiciosa que haga que el negocio garantice
una ventaja competitiva constante.
Revisa en forma continua la estrategia actual, para asegurar que
conserve su enfoque original dentro del cambiante entorno de los
negocios.
Ayuda a los dems a comprender la manera en que contribuyen a la
estrategia
general del negocio.

plazo.
Desarrolla una estrategia de comunicacin para establecer objetivos en
cascada.
Apoya iniciativas que se enfocan hacia una Cultura de Alto Desempeo.
Invierte en el desarrollo y retencin del las personas con mayor
talento y motivacin.
Crea un ambiente en el que se fomenta y reconoce abiertamente el
aprendizaje y el desarrollo.

Indicadores
negativos

Slo proporciona retroalimentacin positiva.

No delega de manera
efectiva.
Es poco colaborador con su equipo y sus necesidades de desarrollo.
No acepta
retroalimentacin.

2012 KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are
affiliated with KPMG
International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other
member firm vis--vis

DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

Me desempeo con pasin en la ejecucin consistente de


trabajo de alta calidad, para cumplir con las necesidades de
mis clientes y las necesidades de mi equipo. Me enorgullece
la forma eficaz y eficiente en que estructuro los proyectos de
mi equipo y mis clientes. Me organizo bien y siempre planeo
contingencias.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO

Organiza y programa la carga de su trabajo para garantizar el cumplimiento


efectivo de los proyectos.
Asume la responsabilidad de cumplir con trabajo de alta calidad, a nivel
interno y
externo.
Desglosa el trabajo en tareas identificables y medibles.
Muestra compromiso personal para garantizar la calidad del trabajo.
Da prioridad a tareas de manera adecuada con base en la urgencia e
importancia.
Propone procedimientos para supervisar el avance y calidad del trabajo.
Pide a otros que revisen los resultados del trabajo para garantizar la calidad.
Integra contingencias en los planes de trabajo.
Asume la responsabilidad personal de mantenerse informado y notificar
constantemente al equipo sobre el avance.
Tiene la capacidad de hacerse cargo de mltiples demandas en forma eficaz.
Demuestra conocimiento sobre las prcticas y estndares de la
administracin de riesgo y se apega a ellos segn lo apropiado.
Consulta y escala de forma fiable, a niveles superiores, los problemas que
van
ms all de su propia experiencia o habilidades requeridas.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Revisa con su equipo que las tareas o proyectos avanzan conforme al plan.
Responde de manera positiva a solicitudes de revisin de trabajo.
Comprende y comunica el beneficio de entregar trabajos de alta calidad.

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

Comprende al cliente y garantiza entregar un trabajo de mayor calidad.


Toma en cuenta los resultados obtenidos en su rea de negocios y/o
cuenta de cliente.

64 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
DE NEGOCIO

Considera una perspectiva de


planificacin a corto y largo plazo.

TRAbAjAR CON
CAlIDAD
Muestra excelentes habilidades en administracin de programas.

LIDERAzGO CON LA GENTE


Asegura que se lleve a cabo la capacitacin adecuada para la gente.
Garantiza que individuos y equipos cuenten con los recursos apropiados.
Manifiesta la importancia, para el equipo, de cumplir con trabajo de alta
calidad y
la administracin de
riesgos.
Revisa el trabajo para garantizar la calidad del mismo.
Motiva a que los dems consideren y revisen la calidad de los resultados.
Expresa con claridad, a todos los miembros del equipo. las expectativas
con respecto a los resultados laborales, tiempo, esfuerzo y plazos.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO

Comprende al cliente y garantiza entregar un trabajo de mayor calidad.


Toma en cuenta los resultados obtenidos en su rea de negocios y/o
cuenta de cliente.
Considera una perspectiva de planificacin a corto y largo plazo.
Muestra excelentes habilidades en administracin de programas.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Se conduce a travs de iniciativas que permiten planeacin


efectiva y administracin de la calidad en KPMG.

Reconoce y ejecuta mejoras en la calidad.


Interpreta e implementa requisitos de calidad y riesgo para del rea de
negocio y/o cliente.
Sostiene revisiones de tareas o proyectos concluidos, que mejoren la calidad

planeacin a
futuro.
Supervisa las prcticas de administracin de riesgo.

Indicadores negativos

Compromete la calidad del trabajo con el fin de entregar proyectos en tiempo

dentro del
presupuesto.
No toma en cuenta los recursos que se requieren para concluir los
proyectos.
Revisa pocas veces el avance de los proyectos, con regularidad pierde los
objetivos y fechas
lmite.
Slo se enfoca en el desempeo a corto plazo.
No sigue las polticas y procedimientos adecuados de KPMG, por ejemplo, el
KAM, el manual GQ&RM.
No consulta con los dems, segn sea apropiado, las deficiencias en la
calidad.

66 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
DE NEGOCIO
DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

APlICAR uN CRITERIO
PROFESIONAl
Demuestro experiencia profesional en todos los aspectos de

mi
trabajo. Comprendo el panorama en el sentido ms amplio y
tomo las
decisiones correctas. Demuestro integridad y mantengo
objetividad
e independencia en todo momento. Llevo a cabo un anlisis
efectivo,
consulto de manera adecuada y administro el riesgo.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO
Acta con integridad y demuestra un comportamiento tico.
Detecta con rapidez problemas e identifica modelos, tendencias y
soluciones.
Toma decisiones adecuadas dentro de su rea de responsabilidad.
Evala informacin con rapidez y obtiene conclusiones correctas.
Ve ms all del problema inmediato de negocios para identificar soluciones.
Evala un problema desde mltiples ngulos, garantiza que todos los
aspectos importantes sean tomados en cuenta.
Determina informacin clave a partir de datos.
Explora las causas de los problemas desde raz, antes de emprender
acciones.
Hace preguntas relevantes para aclarar aspectos clave.
Analiza la informacin que recibe con escepticismo profesional.
Busca y utiliza el conocimiento y la experiencia para tomar decisiones.
Desarrolla una gama de posibles soluciones prcticas ante problemas.
Recopila los hechos y pruebas adecuados con el fin de tomar
decisiones de manera eficaz.
Reconoce los errores cometidos y aprende de ellos.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Comparte por voluntad propia el conocimiento y la experiencia.

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO

Considera el panorama en el sentido ms amplio al momento de


evaluar los problemas.
Aclara y simplifica situaciones complejas, las hace comprensibles para los
dems.
Comunica soluciones convincentes y bien pensadas ante los problemas.
Toma decisiones relevantes y adecuadas para sacar las situaciones adelante.

Retrocede en las situaciones


para considerar las
diferentes perspectivas que
los dems sostienen.

Identifica inconsistencias en los resultados, procesos o sistemas de negocio.


Comprende las posibles implicaciones que pudiera presentar un
problema ya existente o potencial.
Da prioridad a problemas complejos que se interrelacionan.

Proporciona soluciones de calidad al incorporar elementos de diferentes


ideas en una sola.
Reconoce sus propias limitaciones en experiencia o conocimiento,
busca asesora cuando se requiere.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Apoya a los dems a tomar decisiones adecuadas dentro de su


rea de responsabilidad.
Desafa la capacidad del equipo y los ayuda a simplificar lo complejo.
Comparte el conocimiento y la experiencia con su equipo y dems colegas.
Comunica la importancia del comportamiento tico y la integridad.
Brinda coaching a los miembros del equipo sobre la manera de
completar los procedimientos de administracin de riesgos y su
importancia.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO

Garantiza que actuemos a favor del inters pblico una vez considerados
los intereses de nuestros clientes, as como toma en cuenta los intereses
de instituciones financieras gubernamentales, patrones, empleados,
inversionistas y la comunidad financiera y de negocios en el sentido ms
amplio.
Toma con confianza decisiones firmes y estratgicas.
Se mueve en forma efectiva entre el micro y macro anlisis al enfrentar
desafos de negocio.
Analiza situaciones de negocio complejas para identificar problemas y
prioridades
clave.
Anticipa problemas potenciales y oportunidades, incorporndolos en
planes y estrategias de negocio a largo plazo.
Proporciona soluciones con base en el mejor conocimiento y experiencia de
KPMG, hace consultas segn sea apropiado.
Brinda soluciones con base en un anlisis de tendencias, en el que
reconoce el impacto de negocio.
Mantiene una opinin profesional bajo anlisis.
Consulta en forma activa los problemas difciles y tcnicos.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Utiliza en forma efectiva habilidades para la solucin de problemas en KPMG.


Acta como modelo de conducta tica e integridad.
Aconseja a los dems en decisiones complejas.
Difunde experiencia y conocimiento en el negocio.
Acta como modelo de conducta para promover la importancia de
una administracin de riesgos slida.

Indicadores negativos
No identifica las causas de los problemas, ni es honesto en cuanto a los
errores.
No hace consultas en forma adecuada antes de tomar decisiones.
Evita tomar decisiones.
Reacciona a un problema sin pensar en el impacto potencial a futuro
Se niega a utilizar informacin, datos y hechos clave al buscar soluciones.
No obtiene pruebas apropiadas de parte del cliente para respaldar
una conclusin.

DEMuESTRA
CuRIOSIDAD
y CAPACIDAD DE
INNOVACIN
FOMENTA lA
COlAbORACIN E
INCluSIN
buSCA lA MEjORA
CONTINuA TRAbAjA CON
CAlIDAD
APlICA uN CRITERIO
PROFESIONAl
CAuSA
IMPACTO

Demuestro confianza y pasin. Puedo inspirar a mis colegas y


tener
influencia en las partes interesadas para cambiar su manera
de
pensar. Simplifico lo complejo en mi comunicacin verbal y
escrita,
mediante la presentacin de informacin clara y concisa. S
escuchar
y adaptar mi enfoque para satisfacer a mi audiencia.
Las Habilidades de Comportamiento Globales son acumulativas, cada
nivel incluye el grado de desarrollo de la habilidad que se tuvo en los
niveles anteriores.

Bsico (Staff)
LIDERAzGO PROPIO
Adapta comunicacin, para diferentes situaciones, individuos o equipos, con
un
un estilo infuyente.
Vende sus ideas conectndolas con los valores, necesidades y metas
de su audiencia.
Enfrenta desafos con seguridad y responde con fundamentos que
respaldan su argumento.
Comunica de forma rpida y clara las necesidades de los dems.
Se comunica en forma clara, elocuente y audible.
Produce comunicacin escrita clara, estructurada y concisa.
Utiliza mtodos apropiados de comunicacin.

LIDERAzGO CON LA GENTE

Escucha en forma activa a los dems con el fin de tomar en cuenta sus
opiniones y preocupaciones.
Desarrolla soporte de opiniones e ideas.

Intermedio
(Gerente)
LIDERAzGO PROPIO
Se compromete en forma proactiva para promover iniciativas.
Desarrolla un plan de impacto diseado para diferentes audiencias y/o
grupos.
Negocia en forma eficaz, con nfasis en los posibles beneficios de algn
enfoque sugerido.
Proporciona respuestas persuasivas, con confianza y credibilidad.
Transmite con confianza mensajes difciles por medio de un lenguaje claro y
sencillo.
Anticipa los puntos de vista de los dems, escucha y trata los problemas.
Simplifica mensajes complejos, remarca y resume puntos clave.

70 Development Makes the Difference: Gua para Gerentes de


Desempeo

Habilidades de Comportamiento
APROVECHA
OPORTuNIDADES
DE NEGOCIO

Crea un ambiente abierto y


constructivo de negociacin.

CAuSAR
IMPACTO

LIDERAzGO CON LA GENTE

Fomenta el entusiasmo y la motivacin, obtiene el compromiso de los


dems a travs de comunicacin con estilo.
Promueve en los dems un sentido de confianza y convencimiento.

Avanzado (Lder)
LIDERAzGO PROPIO

Desarrolla confianza y consigue la aceptacin de ideas y estrategias, al


adaptar comunicacin con estilo y contenido, en los diferentes grupos de
las partes interesadas.
Desarrolla y mantiene un perfil de credibilidad e infuencia en su sector o
especialidad
industrial.
Demuestra criterios con liderazgo, tanto a nivel interno como externo.
Ejerce gran persuasin y credibilidad en situaciones en las que existe
fuerte oposicin o posible conficto.
Demuestra presencia personal y obtiene confianza y respecto.

LIDERAzGO CON LA GENTE


Brinda coaching e instruye a los dems con el fin de tener un impacto
efectivo,
tanto a nivel interno como
externo.
Transmite una visin convincente que motiva e inspira a los dems.
Tiene infuencia en las partes interesadas para cambiar su forma de pensar.

Indicadores
negativos

Su infuencia se basa en expresar su propia postura, no considera las


necesidades, opiniones y perspectivas de los dems.
Carece de diplomacia en su estilo de comunicacin.
Utiliza un solo estilo en el modo de infuenciar, sin tomar en cuenta a la
audiencia.
Utiliza poder y autoridad para persuadir en vez de tratar que la gente
compre
ideas.
Responde a la defensiva cuando los dems desafan las ideas.
Transmite mensajes cuya complejidad es innecesaria.

52 Development Makes the Difference: Gufa para Gerentes de


Desempefio

Notas

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