CAPITULO IX

PRESUPUESTOS
VIII.1 INTRODUCCIN
Toda empresa necesita recursos para realizar sus funciones como investigacin y
desarrollo, diseo. Produccin, marketing, distribucin y servicio al cliente. En cada
una de ellos la empresa utilizara recursos tanto en Materiales, Mano de Obra, Costos de
fabricacin y Costos operativos; estos recursos se conseguirn firmaron el del mundo
por medio de inversin o gastos en dinero para contratar y comprar lo necesario para
producir y vender.
Las empresas necesitan saber o estimar cunto de dinero va a invertir, para que no sobre
o falte para lograr la ptima utilizacin de este recurso econmico es que se ha creado
los presupuestos como tcnica que nos permitir distribuir en forma consecutiva este
recurso.
Motivo por el cual muchos directivos sostienen que los presupuestos se hacen
impracticables debido a que existe un gran nmero de viables en empresa, pero los
presupuestos ayudan a los directivos a tratar stas variables y hacen que el proceso de
distribucin de recursos se ha ms efectiva.
Se conocen los costos totales y detallados de los productos fabricados o de los servicios
prestados, para medir cun eficaz han sido se debe comparar con un patrn
(presupuestos) que hacer prepar antes de comenzar la produccin y que marque tan
buen nivel de rendimiento que debe tener.
Los presupuestos son herramientas de la direccin dispone para poder comparar los
costos reales con los presupuestos para el volumen de produccin deseado, adems que
obliga a la gerencia a planificar metas y objetivos para el desarrollo de la empresa y
alcanzar el xito.
VIII.2 DEFINICIN
Se definen como presupuestos a la inaccin de recursos fsicos y monetarios a un plan
de produccin y ventas, donde la organizacin cifra las expectativas econmicas de un
periodo y que influir sobre la marcha del negocio en el futuro, los presupuestos se
realizan deformar integradas para toda la organizacin, los jefes de departamento
podran seguir una marcha que resulten beneficiosa para su seleccin pero no para el
conjunto de la empresa.
An que los presupuestos expresan normalmente datos numricos ( efectivo, horas de
mano obra directa, horas maquinan o unidades) no se deben considerar la vista dos de
requerimientos sino el esfuerzo humano en datos cuantitativos que demuestren el grado

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en el que se alcanzaron los objetivos de la empresa en equipo, materiales, ventas y

personal necesario para ello.
VIII.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
La definicin de planes, mental de una empresa significa a proyectar el desarrollo
econmico futuro en la base a la utilidad que se puedan conseguir.
La implementacin y desarrollo de un presupuesto efectivo, al fin del perodo de
aplicacin, se podra conseguir en la prctica los objetivos propuestos en el plan de
desarrollo de la empresa.
Tambin servir para asignar los recursos econmicos en forma necesaria y no ms,
debido a la escasez de dinero y que jams los inversionistas aprobaran presupuestos
excesivos ya que la diferencia la podran utilizar en otros inversiones.
Posibilita tambin la evaluacin de desempeo al final del periodo, comparando lo real
con lo presupuestado, permitiendo de escribir buenos y malos resultados que se tendra
de superar y mejorar posibilitando que en el siguiente periodo plantear nuevos
presupuestos que sean competitivos en el mercado.
VIII.4 CICLO PRESUPUESTAL
Para la implementacin de los presupuestos se debe considerar la tcnica llamada ciclo
presupuestal.

Etapas ciclo presupuestal

a)
planeacin de toda la organizacin produccin, administracin, ventas
considerando cada una de de sus operaciones. Trabajo que se desarrollar en equipo y el
cual deber reflejar el acuerdo total con lo que debe esperarse en cada uno de sus
secciones.

39

b)
Operacin y puerta en marcha llevar a cabo el presupuesto de acuerdo a lo
acordado.
c)
Evaluacin.- permiten la comparacin de los resultados real presupuestado para
revelar el desempeo de los ejecutivos.
d)
Control.- ajustes en el camino y lo hubiera.
e)
Retroalimentacin.- despus de la evaluacin que permitir volver a planear a
teniendo en cuenta los errores al superar y colocaron nuevas metas y objetivos no slo
teniendo como base en la informacin interna sino tambin la externa.
VIII..5 PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA PRESUPUESTACIN
1.
Apoyo de la gerencia .- En considerado los presupuestos en su real
dimensin, es decir, no como un proceso mecnico, si no, como el esfuerzo integral de
todo el equipo de la empresa, considerando lo como un medio excelente de planeacin y
ejecucin que obtendr beneficios para la empresa. Ya que si lo considera como un
mero proceso mecnico es probable que los empleados al observar y no hay liderazgo,
inters por parte de la gerencia ellos prestarn menos atencin en la prestacin y
operacin de los presupuestos ya que lo consideraron como mero trmite.
2.
Relacin con el contexto de la organizacin
Los sistemas presupuestarios deben considerar las variables de contexto de la
organizacin como sistemas sociales, compensaciones y la tecnologa, ya que al crecer
la organizacin tambin cambia lo contexto o bien la presupuestacin deber
evolucionar de acuerdo a estos cambios.
Los sistemas de control presupuestado no pueden funcionar correctamente cuando se
mantienen a aislados de la organizacin, la separacin con la realidad los hace
inefectivos .La organizacin proporciona toda la informacin para las proyecciones de
empleados en el presupuesto, como la tecnologa, lneas de productos, tamao de
mercado.
Consideraron los factores internos y externos es de vital importancia en la preparacin
del presupuesto, lo internos sern vitales para investigacin y desarrollo, as como, para
marketing, stos a su vez, al considerar la preparacin integral del presupuesto afectarn
en el diseo del mismo que obligatoriamente considerar esta informacin con las metas
y objetivos a lograr.
El tamao y tecnologa de una organizacin afecta tambin el proceso presupuestado,
cuando todo mayor es el tamao y ms compleja es la tecnologa mayor es el grado de
diferenciacin (grado de libertad de que disponen los responsables de los dispositivos
para utilizar sus propios tcnicas de gestin de adoptar sus propias decisiones) o
descentralizacin , as como, tambin marcar el grado de participacin individual de
los participantes (si es pequea participan ms empleados y es grande slo participan
los directivos) .
3.
Comunicacin , coordinacin y flexibilidad
En la preparacin de los presupuestos debe establecer un canal efectivo de
comunicacin de las necesidades claras y objetivas de cada departamento permitiendo

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programar sus requerimientos, as como, ni integrar las necesidades al conjunto del

presupuesto integral coordinando los esfuerzos de todas las Canarias para lograr los
objetivos generales.
La actualizacin de los presupuestos a los cambios dentro y fuera de la empresa es muy
importante ( entrada de competidores, cambi en los precios, sustitutos, etc.) en el xito
a lograr, haciendo flexible nuestro presupuesto podremos ser capaces de anticiparnos a
los cambios.
4.
Comit para el presupuesto
Formacin de un comit que no un cuerpo consultivo para la preparacin del
presupuesto, normalmente formado por un directivo de presupuesto y altos ejecutivos
que debe presentar a todas las reas del empresa.
Sus funciones principales son revisar y evaluar lo informe de requerimientos de las
reas (evitar duplicidad) evaluar y son excesivamente optimistas, conservadores como
hoy flojos para coordinar esfuerzos y ayudar a la planificacin general del presupuesto
integral.

5.
Periodo de validez del presupuesto
Generalmente corresponde al periodo fiscal empleado en el sistema de contabilidad,
pero pueden ser tambin a corto y largo plazo.
Los de largo plazo proporcionan lneas de accin ms amplias para 10 o 15 aos
determinando necesidades y oportunidades en ese periodo.
Los de corto plazo son a detalle y son ms exactos generalmente un ao.
VIII.6 VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
1.
Obliga a la empresa a realizar planeacin y trazos estratgicos (la eleccin
medios para alcanzar objetivos) para lograr objetivos contemplando:
Metas y objetivos globales.
Mercados y su influencia
Competencia y oferta.
Formas de organizacin y estructura financiera.
Riesgo y planes contingencia.
2.
Obliga a la direccin a analizar los problemas futuros de forma que se puedan
identificar las diferentes alternativas.
3.

Dirige en el esfuerzo y la inversin hacia la alternativa ms rentable de todas.

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4.

Promueve la coordinacin y comunicacin

Coordinacin.- el establecimiento de esfuerzos con partidos entre los factores de

produccin de todos los departamentos de manera que se cumplan los objetivos de la
organizacin.
Comunicacin.- lograr que los planes lo aceptan todos los integrantes de los
departamentos de la empresa
5.
Sirve de marcos de referencia para juzgar el desempeo.- al utilizar un
presupuesto la gerencia vlido dar a los de empleados que sobre las cantidad de que se
hagan basado como objetivos y no sobre una base subjetiva o desempeo anterior,
asimismo, obliga a la gerencia a examinar el desempeo del negocio conforme planean
de qu manera pueden detectar las fallas que pasen por inadvertidos, informando al
personal involucrado para corregirlos.
6.
Indica aquellas arias fallos de control proporcionando datos que se puedan
emplear para analizar las variaciones entre los valores y dos presupuestos siendo estos
bases para el estudio de la causa del problema
VIII.7 DESVENTAJAS
1.
En su elaboracin se trazan objetivos inalcanzables por lo que se debe trazar
de ser lo ms objetivo posible.
2.
No siempre reflejan las condiciones reales de la empresa, ya que algunas
veces no se considera de desgaste de mquina.

VIII.8 TIPOS DE PRESUPUESTOS

a)
Reporte de desempeo: comparacin de presupuestos con los resultados
reales.
b)
Presupuestos flexibles: para diferentes objetivos o diferentes niveles de
produccin y ventas.
c)
Presupuestos a corto plazo: Son aquellos que se realiza para un ejercicio
fiscal, es decir un ao.
d)
Presupuesto a largo plazo: Llamados tambin tres supuestos de capital,
instalaciones, proyectos de investigacin, etc.
VIII.9 PRESUPUESTO MAESTRO
Es una expresin amplia del los planes operativos y financieros de la administracin de
una intensa para un periodo dado.
Abarcar decisiones operativas (uso de recursos escasos) y de financiamiento (manera de
obtener dos fondos para adquirir los recursos).

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La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas de decisiones claves
relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos, programacin de la
produccin, gastos de capital, de investigacin y desarrollo, y otros aspectos al elaborar
sus presupuestos se originan muchos interrogantes y de decisiones que conducen a
donadores tradicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
Presupuesto maestro
Programa
Ventas
1a
Produccin
Comprar material directo
1c
Consumo material directo
Marino obra directa
Costo indirecto fabricacin
Costo de artculos vendidos
Gastos ventas
Gastos administrativos
1j
Presupuesto de inventarios

1b
1d
1e
1f
1h
1i
1g

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VIII.10 PRESUPUESTOS DE VENTAS

VIII.10.1 INTRODUCCIN
Siendo los presupuestos una cuantificacin de los rehenes futuros, no slo se cuantifican
los costos de la organizacin (maquinaria, mano de obra, materiales, equipo, servicios)
sino tambin los ingresos esperados, teniendo en cuenta las metas y objetivos, mercados
locales, competencia, planes de contingencia, etc.
Para la realizacin del presupuesto antes de ventas o ingresos debemos conocer primero
cunto podemos vender, es decir, utilizar mtodos para estimar qu cantidad de nuestros
productos va a consumir nuestro mercado, por lo que debemos preparar una proyeccin
de las ventas.
VIII.10.2 PROYECCIN DE VENTAS.-

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Tambin llamado pronstico, estimacin, previsin, es determinar cul es la cantidad de

productos que se va a elaborar en la empresa y se van a vender en el mercado.
Estn importantes conocimientos de esta proyeccin ya que en base a esta, se realizaran
los dems presupuestos como produccin, compras, gastos de ventas y administrativos,
y pronostic es errneo en los presupuestos sern menos confiables.
Las proyecciones de ventas va a determinar el nivel de actividad de la empresa, por lo
que debe tener en cuenta algunos factores que influenciara en la decisin de determinar
cul es la cantidad final a vender.
Podemos destacar:
1.
volumen de ventas anteriores, los que nos permitir realizar algunas
estimaciones de la particin del mercado.
2.
condiciones generales econmicas y de la industria para determinar la
influencia de los actores econmicos (inflacin, deflacin, globalizacin, acuerdos
internacionales, desarrollo social, etc.) en la presencia en el mercado de la empresa.
3.
o
o
o
o
o
o
o
o

estudios de legislacin de mercados:

participacin en el mercado nacional y extranjera.
Las lesiones de preferencias.
Participacin de la competencia en el mercado.
Precios de mercado.
Crecimiento de la empresa.
Crecimiento de la competencia.
Elasticidad de la demanda.
Ciclo del presupuesto.

4.
polticas de precios.- Si el precio es fijado tomando en consideracin
costos o de acuerdo a la influencia del mercado.
5.
publicidad y promociones.- Considera el ciclo de vida del producto con
la penetracin o conquista de nuevos segmentos de mercado.
6.
calidad del personal de ventas, tipo y clase de vendedores que permiten
llegar bien y a mayores mercados.
7.

competencia y otros.

VIII.10.3 MTODOS DE PROYECCIN DE VENTAS.1.

Los pronsticos.- El primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir
estimar la demanda futura de los productos y servicios de los recursos necesarios para
producirlos. Las estimaciones de la demanda no son los pronsticos de ventas, ms bien
son el punto de partida para que los equipos administrativos desarrollen los pronsticos
de ventas.

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Razones por qu los pronsticos son esenciales en la administracin:

1)
planeacin de nuevas instalaciones: Puede tomada hasta cinco aos
disean y construir una fbrica nueva, como a ser un nuevo diseo y poner en prctica
un nuevo proceso de produccin. Estos pronsticos o designaciones sirven a los
gerentes para que con el tiempo anticipado construir fbricas instalar procesos con el fin
de producir productos y servicios que la demanda exige.
2)
Planeacin de la produccin: Es decir conocer la cantidad de recursos
necesarios para la produccin de esos pronsticos.
3)
Programacin de la fuerza de trabajo: Es decir planear la cantidad
de personal para la produccin y ventas en el desempeo de la empresa.
4)
Programacin de ingresos: Para prevenir las utilidades que tendra la
empresa.
Pronsticos como parte integral de la planeacin empresarial.

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2.
a)

mtodos de los pronsticos.mtodos cualitativos:

Es mtodos que se basa en juicios pag apreciaciones respecto a los factores causales de
la venta de productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos
factores sigan precedente en el futuro. Pueden involucrar diversos niveles de
complejidad, desde encuestas de opinin cientficamente conducidas a estimaciones
intuitivas respecto a eventos futuros.
1)
Consenso del comit ejecutivo:
Ejecutivos experimentados de de diversos departamentos dentro de la organizacin
forman un comit responsable de desarrollar pronsticos de ventas. El comit puede
utilizar informacin proveniente de los mbitos de la organizacin de puede utilizar
analistas de apoyo que proporcionan estudios segn se requiere. Este tipo de pronstico
tiene tendencia a ser un pronstico negociado, y por lo tanto no refleja situaciones
extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparado por una persona, es el
mtodo de pronstico ms comn.
2)
Mtodo delfos:
Este se utiliza para lograr el consenso de un comit. Consiste en que cada ejecutivo
responde annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta
se retroalimenta en cada seccin a todos los participantes, y entonces el proceso se
repite. Pudieran requerir hasta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el
pronstico. Este mtodo puede dar como resultado pronsticos en los que la mayora de
los participantes estn finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial
3)
En cuesta a la fuerza de ventas:
Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de
c/u de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de
elaborar una estimacin de las ventas de todas las regiones. Para asegurar estimaciones
realistas, los gerentes en el entonces transformar esta estimacin en un pronstico de
ventas. Se trata un mtodo de pronstico popular en aquellas empresas que tienen un
buen sistema de comunicacin y vendedores que atienda directamente a los clientes.
4)
Encuesta clientes:
Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a
quienes se encuesta individualmente para determinar los volmenes de productos que
prestar pretende adquirir cada periodo en el futuro y se prepara el pronstico de ventas
convidando las respuestas individuales de los clientes. Este mtodo puede ser referido

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en las empresas con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria
automotriz de los contratistas para las fuerzas armadas.
5)
Analoga histrica:
Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el conocimiento
de las ventas de un producto similar. A la estimacin de las ventas de un producto se
aplica el conocimiento de los frentes de un producto similar durante varias etapas de su
ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente til en el pronstico de ventas de
productos nuevos.
6)
Investigacin de mercados:
En las encuestas de mercado, la base para comprobar la hiptesis sobre los mercados
reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas con las entrevistas de
campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o
en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadstica a fin de que abarquen la
totalidad del mercado. Por lo general estos mtodos son los referidos para productos
nuevos o para los ya existentes que se planea producir nuevos segmentos de mercado.
b)

Mtodos cuantitativos:

Los mtodos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que se basan en

datos histricos. Estos modelos con el que los datos histricos son relevantes para el
futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.
La precisin del pronstico se refiere a lo aproximado que los pronsticos
resultan en comparacin con los datos reales. Dado que los pronsticos se preparan
antes conocer los datos reales, la precisin de los pronsticos slo se puede determinar
despus de que haya transcurrido en tiempo. Si los valores del pronstico quedan muy
cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada precisin o que el error del
pronstico es bajo. Determinamos la precisin de los mtodos de pronstico haciendo
una cuenta acumulada de los que se han equivocado los pronsticos en relacin con los
datos reales a travs del tiempo. Y la precisin de un modelo es baja modificamos el
mtodo como escogemos unos nuevo.
1)
Modelo de regresin lineal y correlacin.Es un modelo se establece una relacin entre una variable dependiente y una con ms
variables independientes. Utilizamos nuestro conocimiento de esta relacin de nuestro
conocimiento de los valores futuros de las variables independientes para pronosticar los
valores futuros de la variable dependiente .La frmula para este modelo es (ecuacin de
regresin).

48

Una vez conocidos estos valores constantes, en la ecuacin de regresin puede

introducirse un valor futuro para x y calcular el valor correspondiente de y
(pronsticos). Benedicto
Para esto se necesita saber si la relacin de causalidad entre x, y es la correcta, es decir,
que tan fuerte es la variacin en x que influya directamente en y que haga posible tener
confianza en el pronstico. Se utiliza el coeficiente de correlacin para expresar en
forma de magnitud esta relacin de causalidad.
Donde r puede asumir cualquier
valor entre -1 y +1 . El signo de r
siempre ser igual al signo b.
Una r negativa indica que los
valores de y y de x tienden a
moverse direccin opuesta, una r positiva indica que los valores de y y de x se mueven
en la misma direccin.
Significado de r.
-1 relacin negativa perfecta, conforme y sube, baja x por unidad viceversa.
+1 relacin positiva perfecta, conforme y sube, sube x unidad por unidad y viceversa
.0 no existe relacin alguna entre y y x.
+0.3 relacin positiva y la dbil.
-0.9 relacin negativa fuerte.
A pesar de que el coeficiente de correlacin es til para medir la relacin entre x y y,
adjetivos como fuente, el moderado y dbil no son medidas muy especficas de relacin.
El coeficiente de determinacin
nos permite pasar de medidas subjetivas a unas
especficas, ya que indica que parte de la variacin existente entre los valores de los
pronsticos con respecto a la realidad pueden ser explicados por la variacin de las
variables independientes.
Tanto el coeficiente de correlacin como el determinacin son medidas tiles de la
fuerza de la relacin entre las variables dependientes e independientes y, por
consiguiente, del valor de las ecuaciones de reeleccin como modelos de pronstico.
Mientras ms fuertes que la relacin, mayor ser la probabilidad de que sea ms sosa
aquellos pronsticos que resulten de las ecuaciones de regresin.
Ejemplo:
El Sr. Jack Weis gerente general de una empresa de servicios de ingeniera, supone que
los servicios que su empresa proporciona a las empresas de construccin de carretera es
tan directamente relacionados con la cantidad de contratos de construccin de estas
emitidas en su rea geogrfica.
Weis de preguntas si su suposicin es real y de ser as podra esta informacin ayudarle
a planear mejor sus operaciones Weis pidi a Hill uno de los ingenieros que hiciera un
anlisis de regresin sobre datos histricos. Se desea:
49

a) Predecir el nivel de demanda de los servicios para los cuatro trimestres futuros.
b) Determinar con qu grado de exactitud se relaciona la demanda con la cantidad de
contratos de construccin realizados.
Bill consulta con los representantes de la oficina general de contratos de construccin y
le indican el total de contratos a liberarse en los cuatro trimestres en S/. y le dan las
cifras en 260,290, 300, 270.
Reemplazando en la frmula:

Para el ao se tendr el total 20.827 + 24.346 + 25. 519 + 22 =92.7

Buscando el grado de relacin calculamos:
o

Coeficiente de correlacin:

Coeficiente de determinacin:

En porcentaje es 80%
Entonces podramos decir que el monto de contratos liberados (X) explica el 80% de la
variacin en las ventas de la empresa de Weis (Y). El 20% de la variacin en las (Y)
ventas de los servicios de ingeniera no queda explicado por el monto de los contratos
liberados (X) por lo tanto se atribuyen a otros variables o variaciones al azar.
Indicando un 80% de grados de certeza.
Se tienen la siguiente informacin.
Ao

Trimestre

Ventas de
Servicios

50

Monto total de
Contratos en s/.

1
2
3
4
1
2
3
4

s/.
8
10
15
9
12
13
12
16

150
170
190
170
180
190
200
220

Se desarrolla los cuadros para el clculo de la proyeccin pudiendo utilizarse la misma

en una hoja de clculo.
Periodo Ventas
y
1
8
2
10
3
15
4
9
5
12
6
13
7
12
8
16
totales y=95

Contratos
x
150
170
190
170
180
190
200
220
x=1470

x2

xy

y2

22500
28900
36100
28900
32400
36100
40000
48400
x2=273,300

1200
1700
2850
1530
2160
2470
2400
3520
xy=17830

64
100
225
81
144
169
144
256
y2=1183

Ya que contratos totales es la variable independiente (X) se considera las tajante en

ventas como dependiente (Y).
Calculando los valores de a ,b.

Quedando la ecuacin de regresin:

VIII.10.4 ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTA O INGRESOS.Teniendo como base el anlisis de regresin se utiliza cualquier mtodo cualitativo para
determinar la estimacin de las ventas.

51

Supongas que una empresa tiene la siguiente informacin de pronstico de ventas por el
mtodo de regresin.
Ao 2007

trimestre

Y tenemos informacin relevante de nuestros vendedores de la aceptacin del nuestro

producto y de la quiebra de una empresa de la competencia, adems de la confianza en
nuestra fuerza de ventas la gerencia increment en un 15% el pronstico de regresin
dando el siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de S/. 30 por unidad.
Ao 2007

Proyeccin Ventas

Trimestre 1

3500* 15%=4025

Trimestre 2

4000* 15% = 4600

Trimestre 3

2900* 15% = 3335

Trimestre4

4100* 15% =4715

Total= 16675

Presupuesto
Ingresos
4025 * 30
120,750
4600 * 30
138,000
3335 * 30
100,050
4715 * 30
141,450
Total= 500,250

=
=
=
=

VIII.11 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

VIII.11.1 LA PROTECCIN:
Ese proceso mediante el cual una organizacin toma insumos (materias primas,
personal, mquinas, edificios, tecnologa, efectivo, informacin y otros recursos)
convirtindose en productos bienes y servicios.
Los administradores en la funcin de mercadotecnia crean la demanda de productos, los
que estn en la funcin financiera datan de recursos econmicos, los de produccin son
los que transforman los recursos en productos sin los cuales las empresas no podran
tener xito. Aunque produccin, mercadotecnia y finanzas actan de manera
independiente para lograr sus metas funcionales individuales, actan conjuntamente
para lograr las metas de la organizacin.

52

VIII.11.2 TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN Y OPERACIONES:
La mejor forma de comprender el sistema de produccin es conociendo las decisiones
relacionadas con las actividades del sistema de produccin las cuales son:
1.- Decisiones estratgicas:
Son aquellos que se toman respecto a los productos procesos e instalaciones, que
afectan las operaciones y el plan de accin al largo plazo de la empresa. Estas
decisiones son de tal importancia que generalmente el personal de produccin,
ingeniera, mercadotecnia y finanzas se renen para estudiar con cuidado las
oportunidades de negocio y llegar a una decisin que coloque a la organizacin en la
mejor posicin posible para lograr conseguir metas a largo plazo. Ejemplo de este tipo
de decisiones de planeacin son:
o
Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de un nuevo producto.
o
Decidir sobre el diseo de un producto de proteccin para un nuevo
producto.
o
Decidir la manera designado materias primas, servicios, capacidad de
produccin y personal de escasos entre oportunidades comerciales nuevas existentes.
o
Decidir qu fbricas nuevas se necesita en donde ubicar las.
2.-Decisiones de operacin:
Deben resolver todos los problemas que se refiere a la planeacin para poder cumplir
con las demandas de los clientes de productos y servicios. La responsabilidad principal
de las operaciones es recibir las rdenes de productos y servicios de los clientes,
generadas por la funcin de comercializacin y entregar productos y servicios de forma
que existan clientes satisfechos a un costo razonable. Durante el descargo de esta
responsabilidad, se toman gran cantidad de decisiones. Ejemplos de este tipo de
decisiones son:
o
Decidir que inventarios bienes terminados mantener para c/u. de los
productos.
o
Decidir qu productos y cuantos de cada uno de ellos deben incluirse en
el programa de reduccin del prximo mes.
o
Decidir si en el departamento de fundicin se debe incrementar la
capacidad de produccin del mes siguiente a ciento que si trabaj tiempo extra,
subcontratando parte de la produccin a proveedores.
o
Decidir sobre los detalles de un plan para la adquisicin de las materias
primas con la finalidad de apoyar el programa de proteccin del mes siguiente.
3.- Decisiones de control:
Se preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones. La realidad para los
gerentes de operaciones es que sus trabajadores no siempre se desempean como se
espera, la calidad de los productos puede variar y la maquinaria y produccin puede
descomponer y por lo general lo hace cuando menos se espera. Los gerentes de
operaciones se ocupa de la planeacin, anlisis y control de las actividades de manera
que un mal desempeo de los trabajadores, una calidad inferior de los productos y
descomposturas excesivas de las mquinas no interfieran con una operacin rentable del
sistema de produccin. Ejemplos de este tipo de decisiones son:
53

o
Decidir qu hacer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la
meta planeada de costo por mano de obra.
o
Desarrollar estndares de costo de mano de obra por un diseo revisado del
producto apunt de entrar en produccin
o
Decidir cul debera ser el nuevo criterio de aceptacin de control de calidad
para un producto da han sufrido una modificacin en su diseo.
o
Decidir la frecuencia en que debe efectuarse mantenimiento preventivo en
una pieza clave de la maquinaria de la produccin. Las decisiones cotidianas respecto a
trabajadores, calidad de producto y maquinaria de produccin, cuando se toma en su
conjunto, pueden resultar el aspecto ms agobiante de la tarea del gerente de
operaciones.
VIII.11.3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE PRESIONES EN LA
PRODUCCIN:
Analizan los siguientes secciones:
1.- Posicionamiento del sistema de produccin:
El posicionamiento del sistema de produccin en la manufactura quiera decir
seleccionar el tipo de diseo del producto, el tipo de sistema de procesamiento de la
produccin y el tipo de poltica de inventario de productos terminados para cada grupo
de productos en la estrategia empresarial.
Hay dos tipos bsicos de diseos de producto, sobre el pedido y estndar.
Los productos sobre pedido, a la medida, se disean de acuerdo con las necesidades
individuales del cliente.
La eleccin de este tipo de productos tendr como resultado muchos productos, c/u de
ellos producido en lotes pequeos. Por lo general, para ste tipo de producto es
necesario tener flexibilidad y entrega oportuna. Como ejemplo tenemos un sistema de
imgenes de resonancia magntica para un gran hospital. La eleccin de productos
estndar resulta en pocos modelos de productos que se producen de manera continua o
en lotes muy grandes. Por lo general para ste tipo de producto se necesita una
estrategia rpida y un costo de produccin bajo.
Un televisor es un ejemplo del producto estndar.
Hay dos tipos bsicos de procesos de produccin: Los enfocados al producto y los
enfocados al proceso.
La produccin enfocada al producto tambin se conoce como produccin de flujo en
lnea, lneas de produccin y de ensamblaje. En este mtodo se agrupan las mquinas y
los trabajadores necesarios para a la elaboracin de un producto. Por lo general este tipo
de produccin, es la mejor s solo se fabricarn unos cuantos productos estndar, c/u. de
ellos de gran volumen. Las lneas de ensamblaje, como en las de las fbricas de
automviles son tpicas de estos sistemas. Dado que por lo general es difcil y costos o
modificar estos sistemas para otros diseos y volmenes de produccin, resultaron poco
fiables.

54

Por lo general la produccin enfocada a los procesos en la mejor cuando se traduce en

muchos productos nicos, c/u. de un volumen relativamente bajo cada departamento de
produccin efecta casi siempre un solo tipo de proceso, como por ejemplo pintura.
Todos los productores que necesita pintura seran transportados a ese departamento. Los
productos hechos a la medida o sobre pedidos comnmente requiere en este tipo de
produccin, porque los sistemas enfocados a los procesos son de modificacin
relativamente sencilla y econmica para elaborar otros productos y volmenes,
ofreciendo por lo tanto gran flexibilidad.
Y la estrategia del negocio requiere de producto a la medida, cuya estrategia de
mercado y si prioridades de flexibilidad y entrega oportuna, entonces se prefiere la
produccin enfocada a los procesos.
Hay 2 tipos de polticas de inventario de productos terminados:
Producir para inventario producir segundo pedido. En la poltica de producir para
inventario, los productos se fabrican por adelantado se dejan de inventario. Luego
cuando se reciben las rdenes de ventas de los productos, los productos se enmarcan
de inmediato tomando los de inventario de la poltica de productos ir segundo pedido,
los gerentes de operaciones en Tehern hasta tener las rdenes de los clientes, para
calificar los productos. Si la rpida entrega de los productos es importante, entonces es
por lo general se prefiere la produccin para inventario por qu los productos se
pueden embarcar directamente de inventario de productos terminados. Medonalds
Tienen la poltica de producir para inventarios y Burger King (en su campaa anlogo
a sujet) usar una poltica de producir segundo pedido.
Gran parte de la estructura requerida de una fbrica quedara establecida Hernndez
seleccionado de tipo, de diseo del producto, del proceso de produccin y de poltica de
inventario de productos terminados. Para asistir explorando la estructura de la fbrica,
veamos alcances de las operaciones de una de ellas.
Enfoque de proteccin: Elemento de importancia de la estrategia de las operaciones de
un plan para qu cada instalacin de producciones de alguna manera especializada.
Wickhan Sanner Se refiere a es la idea de la fbrica especializada como fbrica
enfocada: una fbrica enfocada a una mezcla reducida de productos para un nicho de
mercado en particular funcionar mejor que una planta convencional que intenta una
sigui ms amplia . Dado que su equipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos
se pueden concentrar a una tarea limitada para un conjunto de clientes, sus costos y
especialmente los gastos generales probablemente
sern
interiores a los
correspondientes en una planta convencional.
Pero, tambin de mayor importancia, este tipo de planta se puede convertir en un arma
competitiva, ya que todo su aparato est enfocado a acompaar la tarea de
manufactura en particular exigida por la estrategia general de la empresa y el objetivo
de mercadotecnia.
Durante los aos 70 y 80 se dieron funciones corporativas a una velocidad sin
precedente junto en muchas de estas funciones se consolidarn operaciones e
instalaciones de produccin grande, variadas enfocada, y con demasiada frecuencia, el
resultado era que no hacan nada particularmente bien. Hay Una, muchas instalaciones

55

de produccin estado una aman reducido su tamao se eran enfocado ms. Un ejemplo
de esta laminadoras fabrican una lmina de reducida de productos de acero, estn
ubicadas cerca de sus mercados, utilizan cantidades importantes de metal de
desperdicio como chatarra como material base y por lo general tienen planes de
incentivos para sus empleados. Estas laminadoras ms pequeas han resultado ser muy
rentables y estn capturando una participacin creciente del mercado.
Por lo general existen dos maneras de mejorar el enfoque de las instalaciones de
fabricacin y de servicios: Especializarse slo en unos cuantos modelos de productos
en unos cuantos procesos de produccin. Resulta deseable que las fbricas y las
instalaciones de servicio este en especializadas de alguna manera, de forma que no
resulten vulnerables frente a competidores ms pequeos y ms especializados que
puedan dar a un conjunto especfico de clientes un mejor paquete de costos, entrega,
calidad y un mejor servicio al cliente. Naturalmente, no podemos concluir que
instalaciones ms pequeas sern siempre mejores.
Al seleccionar el tamao de las instalaciones de produccin se tiene en que tomar en
consideracin las economas de escala.
Planeacin de la capacidad a largo plazo y ubicacin de las instalaciones. A pesar de
ello, si ha reconocido la tendencia de las instalaciones de produccin a ser grandes y
pesadas.
Planes de productos/servicios: Una parte importante de la estrategia empresarial son
los planes para el diseo desarroll introduccin de nuevos productos y servicios. La
estrategia a de las operaciones estn directamente influida por los planes de productos /
servicios, por esta razn:
1) Al disear los productos, quedan establecidas las caractersticas de detalle de c/u. de
los productos.
2) Cada caracterstica del producto afectan directamente en la forma en que puede ser
fabricado o producido el producto.
3) La manera inquiere productos se fabricar determinan el diseo del sistema de
proteccin, que es el corazn de la maestra teja de las operaciones.
Conforme el producto se disea y se desarrolla, entra en la etapa de introduccin de su
ciclo de vida. En esta etapa, las ventas se inicia, se est desarrollando la produccin y la
mercadotecnia y las utilidades son negativas. Los productos de xito avanzan a la etapa
de crecimiento durante las ventas crecen de manera dramtica, los esfuerzos de
mercadotecnia se tensa significan, la produccin se contrata en ampliar la capacidad con
suficiente velocidad para hacer frente a la demanda y se inician las utilidades. A
continuacin vienen etapa de madurez, cuando la produccin se concentran en
produccin, eficiencia y bajo costo a volmenes elevados; la mercadotecnia cambia a
promociones de ventas competitivas, dirigidas a incrementar una o a conservar la
penetracin en el mercado, y las utilidades estn en su mximo. Finalmente, el
producto entra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida, que se caracterizan por
utilidades y ventas en crecimiento.
Eventualmente el producto puede ser eliminado por la firma o ser reemplazado por
productos mejores.

56

Una tendencia es hacia ciclos de vida de productos ms breves, particularmente

industrias como las computadoras y dos bienes de consumo. Los ciclos de vida
productos reducidos tienen tres aspectos de importancia:
1) Se incrementa en desembols en disea y desarrollo del producto.
2) Los sistemas de produccin tienen tendencia a sufrir oscilaciones al cambiar
manera continua los modelos de productos, lo que genera la necesidad de sistemas
produccin flexibles, que puedan pasar fcilmente de uno a otro producto.

en
de
de
de

3) Las estrategias de las operaciones hace en nfasis en la capacidad de introducir

con rapidez productos de nuevo disea con el flujo.
Procesos de produccin y planes de tecnologa: Una parte esencial de estrategia de las
operaciones es la determinacin de la manera en que se fabricar a los productos, lo que
involucra a planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin.
El rango de tecnologas de produccin disponibles para producir tanto bienes como
servicios es
grande y en continuo crecimiento. Realmente, resulta un reto a la
combinacin de equipo de produccin eficaz.
Un punto fuerte de importancia a utilizarse en la lucha de las empresas para capturar un
segmento de los mercados mundiales es la tecnologa automatizada de la produccin.

57

Asignacin de recursos a alternativas estratgicas: Todas las empresas slo tienen

disponibles para la produccin recursos limitados. El efectivo y capital, laboratorios de
investigacin, trabajadores, ingenieros, maquinarias, materiales y otros recursos
escasean en diverso grados en todas Las empresas.
Dado qu mayor parte de la compaa la gran mayora de sus recursos se utilizan en la
produccin, la carencia de estos recursos intacta con mayor severidad sus sistemas de
produccin.
Estos recursos deben repartirse entre, o asignacin a, productos, unidades de negocio,
proyectos oportunidades de utilidades, de forma que ese maximicen los logros y los
objetivos de las operaciones. Las decisiones de asignacin, restringidas por la
disponibilidad que los recursos, constituyendo una clase comn de decisin estratgica
que desde ser tomada por los gerentes de operaciones de hoy.
Planes de instalaciones; capacidad ubicacin y disposicin fsica: Una parte crtica del
establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar una
capacidad de produccin a largo plazo para producir los productos/ servicios para una
empresa. Se requiere de una inversin enorme en capital para tener disponible una
capacidad de produccin.
Pudiera ser necesario adquirir terrenos y equipos de proteccin, desarrollar tecnologas
especializadas de proteccin, fabricar como adquirir que instalar un nuevo equipo, as
como ubicar y construir nuevas plantas.
Las decisiones lucradas surte efecto en largo plazo y estn sujetas a grandes riesgos. Si
se toman decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez que el
empresa se haya comprometido a una eleccin de alternativas, la empresa tendr que
vivir con los resultados de estas decisiones durante muchos aos. La organizacin
interna de trabajadores, procesos de produccin y departamentos dentro de las
instalaciones es una parte vital de la estrategia de posicionamiento que afectan la
capacidad de proporcionar el volumen , calidad y costos deseados de los productos.
Si las empresas han aprendido algo de nuestros competidores del extranjero, es que en
la atencin a los detalles de la produccin tiene una importancia estratgica. En la
planeacin eficaz de la fuerza de trabajo mantener buenas relaciones laborales con los
sindicatos, administrar el personal, efectuar entregas a tiempo, mantenerse al da en
administracin de la calidad de los productos y conservar la maquinaria de produccin
en excelente calidad de operacin, visto en conjunto puede tener importancia similar a
cualquiera de las decisiones estratgicas analizadas en esta seccin.

VIII.11.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN:

Una vez finalizado el presupuesto de ventas, se enva a produccin para preparar el
nmero de unidades fabricar considerando las decisiones de operacin y el enfoque de
la produccin en empresa

58

En la decisin de presupuestacin de la proteccin se toman en cuenta la poltica de

servicio al cliente, es decir, la rapidez en la entrega y el sistema de produccin como
complemento (lotes o continuaste, estndar) lo que varia el presupuesto con respecto
a las ventas.
Para calcular el presupuesto de produccin se debe considerar la frmula.

ud a producir = inventario final + proyeccion de ventas inventario inicial

Ejemplo la empresa X. Y. Z. tiene la siguiente informacin de la proyeccin de ventas
de sus productos A para el ao:
Meses Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agt. Set. Oct. Nov. dic
PV
100
120 110
115
140
150
145 155 160 150 145 130
En reunin de la gerencia se decidi tener un inventario inicial de 40 unidades, final de
30 y un 20% de la produccin para los meses del ao.
Se solventa se calcule el presupuesto de produccin.
Presupuesto de produccin
Meses
IFPT
Prep.Vn
IIPT
Prep.Pr

Enr.
10
100
30
80

Feb.
12
120
10
122

Marzo
11
110
12
109

Abril
12
115
11
116

Mayo
14
140
12
142

Junio
15
150
14
151

Julio
15
145
15
145

Agt.
16
155
15
156

Set.
16
160
16
160

Oct.
15
150
16
151

Nov.
15
145
15
145

Problema propuesto
Sea el empresa que
ventas.
Mes Enr. Feb
.
PV 1150 980
A
PV 80
770
B

tiene dos productos A y B que tiene la siguiente presupuesto de

Marz
o
1000
650

Abri
l
108
0
600

May Juni
o
o
1200 125
0
680 725

Juli
o
137
5
780

Agt
.
140
0
820

Set.

Oct.

150
0
850

160
0
900

Nov
.
177
0
925

dic
180
0
975

Adems por poltica de ventas tienen menor tiempo de entrega como venta competitiva
debe proveer tener un inventario necesario dar despachados en el tiempo ms rpido
han recibido orden de compra, por lo que plane lo siguiente:
Producto A debe tener un II de 40 unidades y debe tener como inventarios en los meses
de enero, febrero, marzo ---15% de la presupuesto de venta a abril abril, mayo ,
59

dic
30
130
15
145

junio----20%, del lado de entradas Julio, agosto, septiembre-----10%, ventas estarn

octubre, noviembre 25% y cada diciembre un inventario de 50.
Para productos B: debe tener una II de 300 unidades, para los meses enero----- 20%,
febrero----- 10%, marzo---- 12%, abril----- 18%, - mayo---- 25%, junio------ 40%,
Julio----- 10%, agosto---- 15%, septiembre------ 20%, octubre----- 25%, noviembre----15%, diciembre= 200 unidades. Calcule el presupuesto de produccin para la empresa.
PRACTICA
1.
Motors produce motores, durante el ao pasado sus ventas por los 12 meses
fueron
Meses
1
2
3
4
5
6

1000
1300
1800
2000
2000
2000

Ventas unidades Meses

7
8
9
10
11
12

Ventas Unidades
2200
2600
2900
3200
3400
3700

La gerencia esta segura que seguirn creciendo las venta, por lo que necesita realizar un
presupuesto de ventas, el cual tendr como base los pronsticos ce regresin lineal mas
un 10% de esta proyeccin diluido a que una de las empresas competidoras cerro la
planta (Debe tenerse en cuenta la precisin o grado de exactitud de la relacin meses
ventas).
En base a esta informacin prepare el presupuesto de produccin considerando que el
ao pasado quedaron unidades terminales por 200. Asimismo Motores tiene un servicio
de atencin del cliente basado en la rapidez de la entrega de sus productos por lo
contempla un inventario del 20% del presupuesto de ventas para los meses de Enero a
Noviembre. Para el ao siguiente la empresa prepara un perodo de para de 15 das para
inventario de 200 unidades para el mes de diciembre, considere que la capacidad de
planta es de 5500 unidades como mximo mensual.
2.
Sony manufactura aparatos para la televisin para las exportaciones solamente y
tiene la siguientes informacin de los 8 anteriores
Ao
1
2
3
4

Exportacin
33000
32000
34000
35000

Ao
5
6
7
8

Exportacin
36000
37000
38000
39000

La competencia ha sido muy agresiva, por lo que gerencia debe tener un pronstico de
Ventas para los 4 aos siguientes para evaluar si es necesario ampliar la planta. Con los
datos del pronstico prepare un presupuesto de produccin considerando que en el ao
9 quedaron 5000 unidades, y se prevee un inventario mensual de 5% de la proyeccin

60

de ventas como reserva de contingencia o aumento de ventas en el nuevos mercado

chino.
VIII.12 PRESUPUESTO DE COMPRAS
VIII.12.1 PRESUPUESTO DE COMPRAS:
Luego de planear el presupuesto de produccin debemos por obligacin conocer
cuntos de materiales ramos utilizar en el proceso, es decir, tambin realizar un
presupuesto de producto vamos a adquirir del mercado teniendo en cuenta el inventario
de materiales que vamos a tener en planta.
1. Compras:
Ninguna organizacin puede tener todo el material que utilizan, entonces debe adquirir
los materiales a los proveedores, la compra efectiva ofrece una importante oportunidad
de reducir costos y aumentar los mrgenes de utilidad.
La actividad de comprar tiene de razones principales:
a)
Ayuda para identificar los productos y servicios que mejor puede obtenerse
en el mercado.
b)
Desarrollo, evaluar y determina el mejor proveedor, presidida entrega de los
materiales.
2. Administracin de compras:
La administracin de compras est enfocada al costo del inventario, el transporte,
disponibilidad de abastos y calidad de los proveedores, las compras estn combinadas
con varias actividades de almacn y de inventario, el propsito de esta combinacin es
obtener mayor eficiencia en las operaciones a travs de la integracin total de la
adquisicin de materiales, el movimiento y las actividades de almacenamiento en la
empresa.
3. Relaciones con el proveedor:
Slo existe una ventaja competitiva disponible a travs de los compras y es cuando las
relaciones con el proveedor son efectivos. Esta permitir establecer, polticas de crdito,
informacin de nuevas tecnologas de materiales y procesos, tiempo de entrega, tenerlo
cerca cuando se desarrollen cambios en el productor y en el programa de produccin y
que el proveedor se interese en la empresa, productos y clientes.
Estas relaciones con el proveedor tienen tres fases:
a)
Evaluacin del proveedor: Mediante la cual encontramos proveedores
potenciales, seleccionamos a los mejores y establecimos una relacin a largo plazo que
permita negociar en finanzas, calidad, administracin e investigacin de nuevos
materiales y productos.
b)
Desarrollo del proveedor: Mediante el cual compra se asegura que el
proveedor tenga una apreciacin de los requerimientos de la calidad, cambios de
ingeniera, programas y entregadas, sistema de pagos y poltica de compras. En el

61

desarrollo del proveedor podemos incluir varios puntos clave como el entrenamiento, la
ayuda de ingeniera y produccin, los formatos de transferencia electrnica de
informacin.
c)

Negociaciones: Estos pueden ser de cuatro ticos:

1)
El modelo del precio basado costo: Para adquirir los materiales el
proveedor permite a la organizacin de sus costos y verificar que su precio es razonable.
2)
El modelo del precio bajado del mercado: El precio de adquisicin se fija
a travs de ndices publicados o una comparacin de precios de mercado.
3)
El modelo del precio basado en la cotizacin competitiva: Realizar
continuas cotizaciones para negociar el mejor precio.
4)
El modelo de combinacin de los tres sistemas: Proveedor y empresa se
ponen de acuerdo en revisar ciertos datos de los costos o aceptar de alguna forma, los
precios que a establecido que el mercado para materia primas o acordar que el
proveedor deber permanecer competitivo.
Una buena relacin establecer un grado de confianza mutua.
4. Inventario:
Es la cantidad de cualquier artculo (materias primas, productos terminados) que la
empresa ha decidido tender el almacn para no tender para la introduccin o en entrega
de bienes terminados a los clientes.
Los inventarios no sirven para:
a)
Para cumplir con demanda anticipada de clientes (productos terminados).
b)
Separar procesos de produccin y distribucin.
c)
Ventaja de descuentos de compra por cantidad.
d)
Protegerse de la inflacin.
e)
Protegerse contra el inventario agotado por el cliente, escasez de
proveedores, etc.
5. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:
Teniendo en cuenta la funcin de compras y los inventarios que se va a tener en el
proceso de produccin, podemos establecer el presupuesto de compras de materiales, as
mismo, debemos tender informacin sobre el uso de materiales en cada uno de los
productos terminados, con lo que ya podemos hacer entallamiento de compras para cada
periodo u ao.
Ejemplo: sea le interesa Hart que tiene el siguiente presupuesto de produccin para el
siguiente ao.
Meses

En.

Fe.

Mar.

Ab.

May.

Produccin

72000

69300

58500

54000

61200

Jun.
Jul.
Ago.
65250 70200 73800

Set.
76500

Oct.
81000

Nov.
83250

Dic.
87750

62

Para la produccin requiere de dos materiales A y B que su cantidad de usuarios de A= 2

Kg/u, B=3 Kg/u respectivamente para elaborar una unidad. Adems se considera tener
un inventario de inicio de 5000 Kg de A y 8000 Kg de B y tener un inventario 5%
mensual de la produccin por cada mes, considere un precio de s/. 1 por Kg A y s/. 2 por
Kg B. calcule el presupuesto de compras.

Producto
B

Enero
5000

Febrero
7200

Marzo
6930

Abril
5850

Mayo
5400

Junio
6120

produccin
IFMD
compras
IIMD

144000
7200
1462000
8000

138600
6930
138330
10800

117000
5850
115920
10395

108000
5400
107550
8775

122400
6120
123120
8100

130500
6525
130905
9180

produccin
IFMD
compras

216000
10800
218800

207900
10395
207495

175500 162000
8775
8100
173880 161325

183600
9180
184680

195750
9788
196358

Meses
Producto IIMD
A
produccin
IFMD
compras

Julio
6525

Agosto
7020

140400 147600 153000 162000

7020
7380
7650
8100
140895 147960 153270 162450

166650 175500
8325
8775
166725 175950

Producto IIMD
B
produccin
IFMD
compras

9788

12150

10530

Setiem. Octubre Novi.

7380
7650
8100

11070

11475

210600 221400 229500 243000

10530 11070 11475 12150
211342 221940 229905 243675

Total

Diciem Total
8325

12488

249750 263250
12488 13163
250088 263925

51268262563413 *2 s/. 17092751709275 * 1

Producto
A

Meses
IIMD

6836101

VIII.12.2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA:

Complementando los elementos de costo del proceso productivo tenemos la mano de
obra que es de suma importancia para programar los gastos en los planes de produccin
de la empresa.

63

Sabemos que la mano de obra directa son todos los trabajadores que vamos a utilizar en
la elaboracin de bienes y servicios por lo que debemos realizar su presupuesto
considerando la cantidad y los costos que ocasionan.
Para ello tal como se desarroll en el presupuesto de compras debemos calcular la
eficiencia de los trabajadores para elaborar el producto final, podemos revisar los datos
del costeo estndar
Podemos ver la forma de calcularlo mediante el siguiente ejemplo:
Meses
Enero
Plan
de 1850
Produccin
Das Trabajo 22
mes

Febrero
1425

Marzo
1000

Abril
850

Mayo
1150

Junio
1725

19

21

21

22

20

Cost contratacin s/ 200 costo de despido s/250 pag por hora 5/4 horas trabajo 8 h
nmero de trabajadores iniciales 53 horas de produccin por unidad 5 horas.
Presupuesto de mano de obra
Meses
Enero
Febrero
Marzo Abril
Mayo
Junio
Total
Plan produccin
1850
1425
1000
850
1150
1725
Horas requeridas 9250
7125
5000
4250
5750
8625
40000
de produccin
horas
(Plan Prod *
Horas por Unid)
Horas por mes 176
152
168
168
176
160
por Trabajador
(das por mes * 8
horas)
Trabajadores
53
47
30
25
33
54
requeridos
(Horas
para
Prod./ Horas por
mes Trabajados)
Nuevos
0
0
0
0
8
21
Trabajadores
Costo
Contratacin
Trabajadores
Despedidos

1600

4200

17

Costo de Despido

1500

4250

1250

s/. 7000

28500

20000

17000

23000

34500

s/.160000

Costo de horas de 37000

produccin
(Horas produce *
4)

Presupuesto Mano de Obra Total

s/. 5800

s/.172800

64

VIII.12.3 PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

Es determinara cuando de dinero se va a destinar para en este rubro para los diferentes
productos si son varios, en el caso de ser nico ser el monto presupuestado.
Su clculo se basa en los datos anteriores considerando solo algunos cambios por
mayor o cambio de leyes.
Ejemplo:
Coca Cola Fabrica 2 productos tradicionales
Coca Cola Fbrica y Fanta
Los gastos generales de fabricacin fueron los siguientes para el ao presupuestario.

Gastos Generales Variables

Juridirecta.
-

90.000 =
Suministros
6.000 =
Mano de Obra
120.000 =
30.000
Energa
=
Mantenimiento
246.000

Gastos Generales Fijos

cin
s
miento

Deprecia

50.000 =
70.000 =
10.000 =
5.000 =

Impuesto
Seguros
Manteni

135.000
38.000
En el caso que se fabrique un producto los gastos presupuestarios serian de S/. 38.000
Pero si fueran 2 productos Coca Cola y Fanta se tendra que tener otros datos
adicionales como horas necesaria para la produccin.

Coco cola
Fanta

6055 horas
4000 horas

Calculando la TASA asignacin

10.055

TA = 38.000 = 37.89
10.005

Presupuesto para cada producto

Coca Cola
6055 x 37.89
229.423

Fanta
4000 x 37.89 151.560
65

380.983

= 381.000

VIII.12.4 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES

Para preparar estos inventarios se necesita saber la informacin de la poltica de la
empresa de la empresa para este rubro.

Para las materias primas se calcula

Ejemplo.

Una empresa utiliza 2 materiales ALEA 111 y ALEA 112 y tiene como inventarios
propuestos 8000 y 2000 con un precio de adquisicin de 7,10 respectivamente se
consideran gastos de compras, etc Calculando
I. F. Materiales
MAT
ALE 111
ALE 112

Kg. Inventario
8000
2000

Costo
7
10

Soles Inventario
56.000
20.000
76.000

Para bienes terminados

Adems de los datos anteriores debemos conocer el corto unitario de Material directo,
MOD, tasa Asignacin CIF y el uso eficiente de estos rubros para el clculo del corto
inventario del producto Ejm.
Un producto de fbrica en base a las ALE 111, ALE 112 de cada uno su costo de 7, 10,
respectivamente, horas MOD a un corto S/ 20.00 hora y una tasa de asignacin de S/
40xh.
Fabrica 2 productos R, T los cuales tiene un uso de alea 111 de 12 Kg. Y 8 Kg
respectivamente as como de 4 horas y 6 horas MOD respectivamente as como tambin
un inventario final de R de 1100 unidades y T 50 Unidades.
Calculando primero el corto inventario por producto
PRODUCTO
Corto del Recurso
ALEA 111
ALEA 112
MOD
GIF

S/7 x Kg
S/10 x Kg
S/20xh
S/40xh

R
Uso
12
6
4
4

66

T
Costo
84
60
80
160
384

Uso
12
8
6
6

Costo
84
80
120
240
524

Teniendo el costo unitario calculando el presupuesto de Bienes terminados.

PRODUCTO
UNIDADES INU
R
1100
T
50
TOTAL PRESUPUESTO

COSTO
384
524

TOTAL
422.400
26.200
448.600

VIII.12.5 PRESUPUESTO DE BIENES VENDIDOS

Para elaborar el presupuesto de bienes vendidos debemos considerar la informacin de
los anteriores presupuestos.
I. I. M. D
MAT. DIRECTO EN USO
MANO OBRA
GASTO GENERALES FABRICA
COSTO BIENES DISP. PARA VENTA
INVENTARIO FINAL PROD. TER.
PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS

64.600
1.028.00
600.000
1.2000.000
(2.892.600)
(448.6000)
2.444.000

Ejm.
Maquinarias es una empresa de maquinaria que utiliza M. O. altamente capacitada y
aleaciones metlicos. Fabrica 2 presos para la aviacin (R) avionetas y (TP) para
aviones se va realizar el presupuesto para el 2003 teniendo en cuenta la siguiente
informacin.

Inventario de Prod. en proceso insignificantes.

Para el inventario de MD Y Bienes terminados.
Costo inventarios de MAT. y bienes y terminados vendidos constantemente.
Factor de costos Mano Obra base de Asignacin de G. I. F.

Se proyecto las siguientes cantidades

Pieza Regular
(R)
5000
S/.600
1100
100
S/.38.400

Ventas Esperadas unidades

Precio de Venta
Inventario Final Meta
Inventario Inicial
Inventario Inicial Moneda
Adems se tiene la siguiente informacin:
COSTOS E INVENTARIO

67

Pieza trabajo
Pesado(TP)
1000
S/.800
50
50
S/.26.200

MATERIALES RECTOS
ALEACION
ALECION 112
111
COSTO MATERIAL Y MANO
OBRA
Mat. Directo
M.D.O
INVENTARIOS
Inicial Kg.
Final Meta Kg.

S/.7 Kg.
S/.20 horas

S/.10Kg.
S/.20 horas

7000
8000

6000
2000

USO DE MATERIAL
MATERIALES RECTOS
R
PT
USO MATERIAL
ALEACION 111
ALEACION 112
M.O.D

12 Kg.
6 Kg.
4h

COSTOS GASTOS GENERALES DE FABRICACIN

VARIABLES
Suministros
S/. 90.000
Mano Obra Indirecta
S/. 200.000
Beneficios M. O. Ind. S/. 320.000
Energa y Mantenimiento
S/. 160.000

FIJOS
Depreciacin
Impuesto Predial
Seg. Propiedad
S/.
Supervisin
Energa Mantenimiento
S/. 1.200.00

S/. 230.000
S/. 50.000
10.000
S/. 100.000
S/. 40.000

COSTO DE INVESTIG. Y DESARROLLO

Fijos - Sueldos
- Costo Prototipo

S/. 105.000
S/. 31.0000

COSTO MERCADOTECNIA
Fijos - Publicidad y Promocin
S/. 30.000
- Sueldos
S/. 130.000
68

12 Kg.
8 Kg.
6h

- Viajes, Miscelneos

S/. 400.000
200.000

COSTOS DISTRIBUCION
Fijos - Sueldos
S/. 60.000
- Renta Mant. Imp.
S/. 40.000
200.000

COSTO SERVICIO CONSUMIDOR CLIENTE

Fijos - Sueldo
S/. 40.000
- Viajes y Miscelneas
S/. 20.000
60.000
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Fijos - Sueldos Funcionarios S/. 165.000
- Sueldos Empleados
S/. 80.000
- Sueldos Empleados
S/. 75.000
- Papelera y otros
S/. 54.000
S/. 374.000
Preparar los Presupuestos:
1. Ventas
2. Produccin
3.Presupuesto uso M.D y Compras
4. M.O.D
5.Gastos Generales 6. Inventario Final
7. Bienes Terminados 8. Investig.
9. Mercadotecnia
10. Distribucin
11. Servicio Cliente 12. Gastos Administrativos

1. PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESO

PRODUCTO
R
PT

UNIDADES
PRECIO VENTA
5000
600
1000
800
TOTAL INGRESO

TOTAL VENTA
3.000.000
800.000
3.800.000

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Prod. Unidades presupuestadas + Invent. Finac. Invent Inicial
PRODUCTO
R
Ventas (Unidades)
5000
Inventario Final
1100
(Inventario Inicial)
(100)
Total a Producir
6000
3. PRESUPUESTO DE USO Y COMPRAS MAT. DIRECTOS
Presupuesto de uso materiales

PT
1000
50
(50)
1000

A. CANTIDADES
MATERIAL
ALEACION 111
ALEACION 112

Materia a Usarse Producto

69

Kg. Necesarios R

(6000x12)
72000
(1000x12)
12000
84.00

Kg. Necesarios PT
TOTAL PRESUPUESTO

(6000x6)
36.000
(1000x8)
8.000
44.000

B. COSTOS
Kg. MAT. PRIMA I.I.
CANT.
PRECIO
TOTAL
TOTAL A COMPRAR
CANTIDAD (84.000); (44.000-6000)
PRECIO
TOTAL
TOTAL PRESUPUESTO

7000
7
49.000

6000
10
6000

77000
7
539.00
S/.
588.000

38.000
10
380.000
S/. 440.000

109.000

919.000
1.028.00

Presupuesto de Compras
ALEACIN
111
84.000 Kg.
8000 Kg.
(7000) Kg.
85000 Kg.
S/. 7 =
595.000

MAT. A USARSE
MAT. INVENT. FINAL
(INV. INICIAL )
Presupuesto Compra Unidades
PRECIO
Presupuesto Compras Soles

ALEACIN
112
44.000 Kg.
2000 Kg.
(6000) Kg.
40.000 Kg.
S/.10
400.000

995.000

4. PRESUPUESTO MANO OBRA DIRECTA

PRODUCTO

UNIDADES

HORA POR
UNIDAD
4
6

TOTAL

COSTO HORA

R
6000
24000
20
PT
1000
6000
20
TOTAL
3000
5. PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
COST. VARIABLES G.G.F
COSTOS FIJOS G. G. F.

TOTAL
480.00
120.00
600.00

770.000
430.000
1.200.000

6. PRESUPUESTO DE INVENTACION FINALES

PRODUCTO
R
COSTO

USO

PT
CANTIDA

70

USO KG/H

CANT.

KG. U
HORA
7
10
20
40

ALEA 111
ALEA 112
MOD
GIF
COSTO
UNITARIO

KG/UH
INSUMO
12
6
4
4

D COSTO

INSUMO

COSTO

84
60
80
160
384

12
8
6
6

84
80
120
240
524

PRESUPUESTO DE MAT Y BIENES TERMINADOS EN INVESNTARIO

A. MATERIALES
MAT.
KG.
COSTO
INVENTARIO
INVENTARIO
ALEA 111
8000
ALEA 112
2000
TOTAL INVENTARIO
B. BIENES TERMINADOS
MAT.

KG.

7
10

FINAL
56.000
20.000
76.000

COSTO

INVENTARIO

INVENTARIO
1100
384
50
524
TOTAL INVENTARIO
7. PRESUPUESTO BIENES VENDIDOS
I. I. PRODUCTOS INICIAL
DADO EN EL
PROBLEMA
R
T

MAT DIRECTO
MANO OBRA DIRECTA
GASTOS
GENERALES
FABRICACIN
COSTO BIENES FABRICADOS
PARA VENTA
DEVOLUCIN INVENTARIO
FINAL
PRESUPUESTO COSTO BIENES
VENDIDOS

3
4
5

TOTAL
64.600
1028.000
600.000
1.200.000

2.828.000
2.892.600

(448.600)
2.444.000

8. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

DADO EN EL PROBLEMA
S/. 136.000
9. PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA
DADO EN EL PROBLEMA

S/. 200.000

10. PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 100.000

71

FINAL
422.400
26.200
448.600

11. PRESUPUESTO SERVICIOS AL CLIENTE

DADO EN EL PROBLEMA

S/. 60.000

12. PRESUPUESTO GATOS ADMINISTRATIVOS

DADO EN EL PROBLEMA
S/. 374.000
13. PRESUPUESTO DE RESULTADOS
VENTAS
3.800.000
(COSTO BIENES VENDIDOS 7)
2.444.000
MARGEN BRUTO
1.356.000
COSTO OPERACIN
- INVESTIGACIN
8 : 136.000
- MERCADOTECNIA
9 : 200.000
- DISTRIBUCIN
10 : 100.000
- SERVICIO CLIENTE 11 : 60.000
- ADMINISTRACIN
12 : 374.000
(870.000)
486.000

TRABAJO PRCTICO
La compaa Australia vende 2 productos Rico y Exquisito. Se tiene los siguientes
datos.
PRODUCTO
RICO
EXQUISITO

VENTAS

PRECIO

INVENTARIO

INVENTARIO

PROYECTADAS
60.000
40.000

$ 165
$ 250

INICIAL
20.000
8.000

FINAL
25.000
9.000

Para produccin Rica y exquisita se necesitan los siguientes materiales:

MAT.
DIRECTO
A
B
C

PRECIO

INVENT. INICIAL

INVENTARIO

32.000 lb
29.000 lb
6000 unid.

FINAL
36.000 lb
32.000 lb
7.000 lb

$ 12 por lb
$ 5 por lb
$ 3 por lb

DATOS DE MANO OBRA

PRODUCTO
RICO

HORA POR UNIDAD

2

72

PAGO POR HORA

$ 12

EXQUISITO

Se aseguran gastos generales de fabricacin $ 20 por hora

Se pide:
a) Presupuesto Venta
b) Presupuesto Produccin
c) Presupuesto compras MAT. Directo unidades y Dlares
d) Presupuesto de mano Obra Directa
e) Presupuesto de Inventarios
Presupuesto de Bienes Terminados

73

$ 16