III

Modelo Porter
Es el enfoque ms utilizado por muchas empresas para analizar a la competencia. Este lo plante
en 1980 Michael Porter en su libro Competitive Strategy, en donde se plantea el modelo de las
cinco fuerzas competitivas que permite realizar un anlisis externo de una empresa, por medio
del anlisis de la industria o sector a la que pertenece y as disear estrategias para aprovechar
oportunidades y hacer frente a las amenazas.
A partir del anlisis de las 5 fuerzas, se plantean 3 estrategias competitivas para desarrollar
acciones defensivas para posicionarse dentro de una industria.

Libro de Porter
Competitive
Strategy

5 fuerzas
competitivas

1. Amenaza de entrada de
nuevos competidores.
2. La rivalidad entre los
competidores.
3. Poder de negociacin
de los proveedores.
4. Poder de negociacin
de los compradores.
5. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.

MERCADEO APLICADO

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando existe la posibilidad de que fcilmente nuevas empresas entren en una
industria, se aumenta la intensidad de la competencia, porque pueden entrar nuevos
participantes con nuevos recursos y capacidades para ganar una parte del mercado.
Se puede mencionar como barreras de entrada: polticas reguladoras del gobierno,
la posible saturacin del mercado y contraataques de empresas establecidas; lealtad
del cliente y preferencia de la marca; experiencia, acceso a materia prima, capital,
patentes, canales de distribucin y ubicacin de la competencia, para lo que se
necesita economas de escala, tecnologa y conocimientos especializados.
Puede haber muchas barreras, pero las empresas nuevas pueden entrar a travs
de productos de mayor calidad, precios bajos y diferencias importantes en
la comercializacin. Por ejemplo, el mercado de computadoras personales,
Supermercados con descuentos, el mercado de ropa de segunda.
Es importante identificar y vigilar a las empresas nuevas que podran entrar al
mercado, para atacar cuando se necesite y capitalizarse.

2. La rivalidad entre los competidores

Es una de las ms poderosas de las cinco fuerzas.
Es difcil competir cuando los competidores estn bien posicionados o los costos
fijos son altos, porque siempre habr guerra de precios, publicidad, promociones y
nuevos productos.
El xito depende de la ventaja competitiva que se ofrezca en comparacin con la
competencia.
Se debe considerar que al cambiar estrategias se pueden dar contraataques, por
ejemplo, baja de precios, mejora de calidad, ofrecer ms servicios, garantas, publicidad,
entre otros.
La rivalidad aumenta cuando los competidores se igualan, la demanda disminuye, la
reduccin de precios es comn, no hay lealtad de marca, hay fuertes barreras para salir
del mercado, los productos son perecederos, entre otros.

3. Poder de negociacin de los proveedores

El mercado no es atractivo cuando los proveedores estn organizados y tienen fuertes
recursos como para imponer precio y tamao de pedidos.
Tambin afecta si los insumos que suministran son claves, no tienen sustituto, son pocos
y de alto costo o cuando cambiar de materia prima resulta de alto costo.
Asimismo resulta crtico si a los proveedores estratgicamente les conviene integrarse
hacia adelante.
Cuando existen alianzas entre proveedores y productores de precios justos, calidad,
creacin de nuevos servicios y puntualidad, entre otros, se mejora la rentabilidad para
ambas partes.

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MERCADEO APLICADO

 Aplicar una estrategia de integracin hacia atrs puede resultar provechosa para
dominar a los proveedores o si estos no son confiables, son caros o no pueden satisfacer
los pedidos de la empresa con constancia.

4. Poder de negociacin de los compradores

El mercado no ser atractivo cuando los compradores estn concentrados, son
muchos o compran volumen y estn organizados, ya que su poder de negociacin
es mayor en los precios de venta, garantas, accesorios, etctera; y sus exigencias
sern mayores en cuanto a la reduccin de precios, calidad y servicios, cobertura de
garantas o accesorios y el resultado ser menos utilidades.
Tampoco ser atractivo si el producto es estndar o con pocas diferencias, tiene
varios sustitutos, es de bajo costo para el cliente, lo que no permite lealtad de la marca
y que haga sustituciones.
Asimismo resulta crtico si a los compradores estratgicamente les conviene
integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado no es atractivo cuando existen productos sustitutos reales o potenciales.
Resulta crtico cuando estos productos sustitutos son ms avanzados en tecnologa
o pueden entrar con precios ms bajos.
Como ejemplo se puede mencionar los empaques plsticos que compiten con
empaques de cartn o aluminio, el azcar con endulzantes artificiales, leche por el
cereal fortificado, pauelo de tela con pauelo de papel, bebidas gaseosas con las
aguas minerales.

3 estrategias
competitivas

1. El liderazgo de costos
totales bajos.
2. La diferenciacin.
3. El enfoque.

1. El liderazgo en costos totales bajos

Busca mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas, para obtener utilidades arriba del promedio de la industria.
Minimiza costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y otras de las reas de operacin.
Mantiene un riguroso control de costos y en especial de costos variables.

MERCADEO APLICADO

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 Desarrollo de economas de escala.

Generalmente necesita alta participacin en el mercado, acceso a materias primas,
diseo fcil del producto, extensa lnea de productos para diluir el costo, vender a
segmentos grandes para asegurar volumen de venta.

2. La diferenciacin
Es crear en el producto algo que es percibido en toda la industria como nico.
Favorece la lealtad de marca, lo que provoca menor sensibilidad al precio.
Invierte en costos en investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad y
servicio al cliente.
Ejemplos: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin)
y Coleman (tecnologa).

3. El enfoque
Se concentra en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos
o en un mercado geogrfico.
La estrategia es satisfacer a un grupo estratgico reducido, especfico y en forma ms
eficiente.
Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en
los Estados Unidos. En su poca, 1934-1956, limit su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rpida.

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MERCADEO APLICADO