DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL REA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE PACIFIC RUBIALES

LEONARDO RODRGUEZ PABN

TRABAJO DE GRADO

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOT D.C. FEBRERO DE 2013

DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL REA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE PACIFIC RUBIALES

LEONARDO RODRGUEZ PABN

TRABAJO DE GRADO

TUTOR: RAFAEL PIEROS

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
BOGOT D.C. FEBRERO DE 2013

Dedicatoria
Este trabajo de investigacin va dedicado a todas aquellas personas, familiares y docentes,
que hicieron parte de mi formacin, tanto personal como profesional y que durante el curso
de mi carrera de estudios profesionales, actuaron como maestros y me brindaron el apoyo y
la fuerza necesaria para salir adelante ante cualquier tipo de adversidad. A todas las
personas que creen en mis capacidades y habilidades para llegar a ser un profesional
ejemplar y exitoso. Finalmente a todos aquellos colombianos y habitantes de esta redonda
patria azul, que da a da luchan por hacer del mundo un lugar mejor y ms lleno de amor.
Para todos ellos, con gratitud y cario.

iii

Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer a Dios por darme gua, amor, fuerza y voluntad. A mi
padre Uriel Rodrguez por su incondicional apoyo en todas mis decisiones tomadas y sus
sabios consejos que durante todo mi crecimiento, han servido para formarme como persona
ante la sociedad y me han encaminado en mi proyecto de vida. A mi madre Yolanda Pabn
y mi hermana Liliana Rodrguez por su apoyo, su gua, por haberme enseado los valores
ticos y morales que una persona ejemplar debe tener, por su paciencia y perseverancia, y
por darme esperanza y ayudarme a levantar en los momentos de adversidad. A Camilo
Nova, por su apoyo y colaboracin en la construccin de la matriz de variables de esta
investigacin.
A Diana Castillo y Laura Acevedo coordinadoras del rea de sostenibilidad de Pacific
Rubiales, por haber brindado a la universidad la oportunidad de estudiar el caso exitoso de
Pacific Rubiales en RSE y por su colaboracin con la recopilacin de la informacin.
Mi ms especial agradecimiento a Rafael Pieros, por haber confiado y credo en mi al
haberme permitido hacer parte de su equipo de investigacin, por su gua, sus consejos y su
tiempo destinado a los mismos.

A todos, un grato saludo y un fraternal abrazo.

iv

CONTENIDO

Glosario ......................................................................................................................... viii

Abstract ............................................................................................................................xi
Introduccin ..................................................................................................................... 1
Capitulo Preliminar ......................................................................................................... 2
Objetivo General ..............................................................................................................................2
Objetivos Especficos .......................................................................................................................2
Justificacin .....................................................................................................................................2
Metodologa de la investigacin ......................................................................................................3

CAPTULO I: Marco Terico ........................................................................................ 4

1.1. Responsabilidad Social .............................................................................................................4
1.1.1. Historia y Definiciones ................................................................................................ 4
1.1.2. Dimensiones ................................................................................................................. 5
1.2. Estructura Organizacional .........................................................................................................7
1.2.1. Definiciones ................................................................................................................. 7
1.2.2. Principios ..................................................................................................................... 8
1.2.3. Aspectos fundamentales .............................................................................................. 9
1.2.4. Modelos de Estructura Organizacional ..................................................................... 10
1.2.5. Diseo de la Estructura Organizacional ................................................................... 14
1.2.6. Tipos de Relaciones ................................................................................................... 17

CAPTULO II: Marco Contextual ............................................................................... 19

2.1.

Pacific Rubiales ................................................................................................................ 19

2.1.1.

Descripcin Empresarial ..................................................................................... 19

2.1.2.

Antecedentes Histricos ....................................................................................... 22

CAPTULO III: Anlisis del Caso Empresarial ......................................................... 23

3.1.

Anlisis de Variables ........................................................................................................ 23

3.1.1. Definicin y descripcin de variables ........................................................................ 23

3.2.

Matriz de variables ............................................................................................................ 29

3.3.

Herramienta utilizada ........................................................................................................ 39

3.4.

Resultados obtenidos ........................................................................................................ 43

3.4.1. Evolucin del rea ..................................................................................................... 43

3.4.2. Plataforma Estratgica .............................................................................................. 44
3.4.3. Divisin del Trabajo .................................................................................................. 45
3.4.4. Coordinacin del Trabajo.......................................................................................... 48

Conclusiones ................................................................................................................... 51
Recomendaciones ........................................................................................................... 54
Bibliografa ..................................................................................................................... 55

vi

ANEXOS
CONTENIDO FIGURAS
Figura 1. Pirmide de CSR, Carroll .............................................................................................. 6
Figura 2. Estructura de las organizaciones segn Mintzberg. ..................................................... 10
Figura 3. Modelo lineal de la estructura organizativa ................................................................. 12
Figura 4. Modelo funcional de la estructura organizativa ........................................................... 12
Figura 5. Modelo matricial de la estructura organizativa ............................................................ 13
Figura 6. Modelo de hoja de trbol de la estructura organizativa ............................................... 14
Figura 7. Modelo de Sostenibilidad de Pacific Rubiales ............................................................. 21
Figura 8. Caractersticas del ambiente y tipo de estructura organizacional. ............................... 26

CONTENIDO TABLAS
Tabla 1. Matriz metodolgica de la investigacin ....................................................................... 29

vii

Glosario
mbito: Espacio comprendido dentro de unos lmites determinados
pice: Extremo superior o punta de alguna cosa
Burocracia: Conjunto de normas, papeles y trmites necesarios para gestionar una actividad
administrativa.
Chief Executive Officer (CEO): Encargado de mxima autoridad de la llamada gestin y
direccin administrativa en una organizacin.
Comunidad: Conjunto o asociacin de personas o entidades con intereses, propiedades u
objetivos comunes.
Estandarizar: Tipificar, ajustar o adaptar a un tipo, modelo o norma alguna cosa
Estructura: Distribucin y orden de las partes importantes que componen un todo
tica: Conjunto de normas morales que regulan cualquier relacin o conducta humana,
sobretodo en un mbito especfico.
Evolucin: Desarrollo o transformacin de las ideas o de las teoras.
Filantropa: Acciones positivas o de ayuda desinteresada dirigida a otros, entregadas a
travs de elementos tangibles o intangibles.
Global Reporting Initiative (GRI): Institucin independiente constructora de una gua de
lineamientos para la elaboracin de reportes de Sostenibilidad Empresarial.
Grupos de inters: Conjunto de personas o entidades privadas, reunidas y organizadas por
un inters comn, con el fin de actuar conjuntamente en defensa de ese inters, as como de
hacer conocer sus pretensiones o negociar con otros actores sociales.
Hidrocarburo: Compuestos orgnicos formados nicamente por tomos de carbono e
hidrgeno.

viii

Hostil: medio natural difcil o adverso para la supervivencia.

Interdisciplinario: aquello que involucra varias disciplinas.
Jerarqua: organizacin por categoras o grados de importancia entre diversas personas o
cosas.
Munificente: que acta con generosidad extremada.
Orgnico: Aquello que tiene armona y orden.
Organigrama: Sinopsis o esquema de la organizacin de una entidad, de una empresa o de
una tarea.
Organizacin: Formacin social o grupo institucionalmente independiente.
Reclutamiento: Reunin de gente para un propsito determinado.
Responsabilidad Social: Ejercer con tica la actividad del negocio en todas sus
dimensiones, e todo momento, sobre la base normativa y legal vigente.
Sostenibilidad: Modelo organizacional mediante el cual se genera desarrollo para la
sociedad y proteccin ambiental, generando valor econmico.
Staff: Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o
constitucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin.
Subordinado: Persona que depende de otra.
Tercerizacin: contratacin de empresas para que desarrollen actividades especializadas u
obras, siempre que estas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo, cuenten con
sus propios recursos financieros, tcnicos o materiales, sean responsables por los resultados
de sus actividades y sus trabajadores estn bajo su exclusiva subordinacin.

ix

Resumen
El estudio que se presenta a continuacin hace referencia a la Responsabilidad Social
Empresarial, ms especficamente en una empresa del sector petrolero. Inicialmente se hace
una descripcin que lo que es el ser Responsable socialmente, analizando a distintos
autores, su manera de implementarlo en la empresa y como puede llegar a convertirse en
una estrategia a nivel empresarial, haciendo nfasis en la estructura organizacional. De la
misma manera se disea una metodologa aplicable a cualquier tipo de empresa, para la
evaluacin cualitativa de su gestin a nivel de Responsabilidad Social Empresarial,
tomando como sujeto de anlisis a Pacific Rubiales, un caso exitoso en la gestin de actuar
responsablemente, y analizando el mismo con cuatro variables que comprenden la
evolucin del rea, la plataforma estratgica de la empresa y la divisin y la coordinacin
del trabajo.
Luego de obtener los resultados se encuentra que es fundamental un involucramiento de
todas las reas de la empresa con el tema de Responsabilidad Social, teniendo participacin
y una constante comunicacin con la junta directiva de la empresa; Adicionalmente se ve
reflejado lo importante que es el aplicar como poltica a nivel estratgico la
Responsabilidad Social y los beneficios que esto representa para la empresa.
Finalmente se presentan las conclusiones derivadas del estudio realizado y las
recomendaciones para una correcta gestin e implementacin de la Responsabilidad Social
Empresarial.
Palabras Claves: Sostenibilidad, tica, grupos de inters, evolucin, comunidad, procesos,
responsabilidad, organizacin y compromiso.

Abstract
The following is a research about Corporate Social Responsibility, more specifically
on an enterprise of the oil and gas sector. It starts making a description of what it is to be
Social Responsible, analyzing a variety of authors, their way of implementing it and how it
can be applied as a strategy for the enterprise; making an emphasis on the organizational
structure. In addition, a research method applicable to any kind of enterprise is designed, In
order to evaluate the implementation of a Social Responsibility policy in a qualitative way.
Pacific Rubiales, a successful case in the implementation of a Social Responsibility policy,
is taken as subject o research and is analyzed with four variables that include the evolution
of the area, strategic platform, division and coordination of work.
After analyzing the results we could find that is necessary an involvement of all the
areas of the company with the subject of Social Responsibility, being part of it and having a
constant communication with the board of directors. In addition, it is shown the importance
of applying as a strategic policy the Social Responsibility and the benefits that this
represents for the company.
Finally, the conclusions of the research are presented and also some
recommendations for an appropriate implementation of the Business Social Responsibility.
Key words: Sustainability, ethics, groups of interest, evolution, community, processes,
responsibility, organization and compromise.

xi

Introduccin
Actualmente vivimos en un mundo con una poblacin creciente y que da a da presenta
un tipo de consumidores ms exigentes. Por esta razn las empresas deben actualizarse
constantemente innovando y mejorando los productos que ofrecen en el mercado, y as
continuar compitiendo; por otro lado, el fin no justifica los medios, y es precisamente
ah cuando entramos a hablar de la Responsabilidad Social Empresarial.
Una empresa lder y ejemplar no es una empresa que se mantiene lder en el mercado y/o
que reporta el mayor nmero de ingresos anuales. Una empresa lder y ejemplar es
aquella que adems de tener muy buenas ventas, tambin maneja una poltica de
responsabilidad social, ya sea cuidando del medio ambiente, respetando lar normas y/o
aportando de algn modo a la comunidad de la que se rodea.
En Colombia la Responsabilidad Social Empresarial es un tema que an no es normativo
en todas las empresas, pocas empresas aplican polticas de responsabilidad social y no
siempre estn diseadas o enfocadas de una manera correcta.
Es por esa razn que vamos a hablar en este artculo de la Responsabilidad Social
Empresarial en Colombia y cmo la han aplicado prestigiosas empresas como Pacific
Rubiales, analizando la metodologa implementada, para as finalmente disear y
construir un modelo empresarial de Responsabilidad Social aplicable para otras
empresas en Colombia.
Procedamos entonces por definir qu es Responsabilidad Social y como divergen los
distintos tipos de estructuras organizacionales.

Capitulo Preliminar
Objetivo General
Describir la estructura organizacional del rea de responsabilidad social de Pacific
Rubiales.
Objetivos Especficos
Entre los objetivos especficos podemos encontrar:

Describir los conceptos de estructura organizacional y responsabilidad social

empresarial.

Analizar y describir el modelo de responsabilidad social implementado por la

empresa Pacific Rubiales.

Explicar la estructura organizacional del rea de responsabilidad social de

Pacific Rubiales.

Identificar las mejores prcticas en lo relacionado con el diseo e

implementacin de estructuras de responsabilidad social.
Justificacin

En vista de la ausencia de un esquema organizacional para la implementacin de

polticas de Responsabilidad Social, es necesario analizar y describir las estructuras
organizacionales que han implementado empresas internacionales como Pacific
Rubiales, para as crear o disear un modelo comparativo para otras empresas que
deseen implementar polticas de Responsabilidad Social.
Al analizar las estrategias implementadas por Pacific Rubiales, su estructura
organizacional y todo su desarrollo durante el proceso, se podr aplicar de manera
2

comparativa estrategias o procedimientos similares, a otras empresas y de la misma

manera identificar las falencias cometidas durante el proceso para su respectiva
prevencin.
Metodologa de la investigacin
En este estudio se plantea realizar un anlisis de tipo descriptivo de la metodologa
implementada por Pacific Rubiales, donde se pretende al Terminar el proyecto poder
crear una estructura que pueda ser aplicable para otras empresas.
La investigacin tendr en parte describir la estructura organizacional enfocada ms
especficamente en la responsabilidad social empresarial, donde se analizarn fuentes
de tipo primaria y secundaria. Esta recoleccin de informacin de tipo primaria se
realizar a travs de entrevistas realizadas al personal del departamento de
responsabilidad social de Pacific Rubiales y posteriormente, una vez se haya
analizado las diferentes variables determinantes, se proceder al diseo del modelo
para aplicar a otras empresas del sector financiero y de hidrocarburos.

CAPTULO I: Marco Terico

1.1. Responsabilidad Social
1.1.1. Historia y Definiciones
El termino de Responsabilidad Social se empez a utilizar a principios de los 70s
aunque desde el siglo 19 ya venan siendo tema de accin de gobiernos y
organizaciones varios aspectos de la responsabilidad social. Segn la (International
Organization of Standarization IOS, 2010) o ISO en espaol, la RSE consiste en una
integracin balanceada, por parte de las empresas de las preocupaciones sociales,
econmicas y ambientales con el propsito de beneficiar a las personas, las
comunidades y a la sociedad en general. Los elementos de la Responsabilidad Social
reflejan las expectativas de la sociedad en un tiempo determinado, y estn sujetas a
cambio, a medida que la sociedad y sus intereses cambian, sus expectativas hacia las
organizaciones tambin cambian.
Desde la perspectiva religiosa segn el padre Hernando Uribe Carvajal, la
responsabilidad social es el desafo de construir una sociedad, relacin de amor con
todo lo que existe y cuyo fundamento es Dios (Carvajal, 2011)
Pero visto desde una perspectiva mas profesional, segn la Universidad Santiago de
Cali, en un anlisis realizado a evolucin y desarrollo de la misma en Colombia, la
Responsabilidad Socail Empresarial, se constituye en un marco de la poltica social
que posibilita implementar con liderazgo estratgico y cultura organizacional y
mercado polticas pblicas que garanticen reducir paulatinamente los altos ndices de
pobreza, el analfabetismo, la extrema desigualdad, las diversas formas de
4

discriminacin, la marginacin socioeconmica y la exclusin social (Universidad

Santiago de Cali, 2010)
Otro punto de vista podemos encontrar con el artculo publicado por Hernn Murdock
(Murdock, 2008) es que gracias a la globalizacin es que se ha cambiado la
administracin en la empresas y uno de esos factores

influyentes es el de la

responsabilidad social, para Murdock debe haber un equilibrio entre la

Responsabilidad Social, teniendo en cuenta que es importante que una empresa
aumente su capital sin dejar de tener en cuenta la manera en como lo hace, ms
especficamente desde el punto de vista social, poltico y econmico.
1.1.2. Dimensiones
Por otro lado uno de los autores que ha estudiado la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) ha sido Carrol (Carrol, 1991)el cual propone una definicin en la
que expresa cuatro dimensiones principales que caracterizan la responsabilidad que la
empresa debe asumir ante la sociedad, las cuales son:

Econmica: es la responsabilidad de la empresa que se deriva del

cumplimiento de su funcin tradicional, es decir, de la produccin de bienes y
servicios con el fin de obtener rentabilidad.

Legal: las actividades que las empresas desarrollan estn sometidas a una
serie de regulaciones que deben ser acatadas respetadas.

tica: se refiere al conjunto de actividades y prcticas de las empresas que

son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad, an sin estar
escritas en la ley.

Discrecional: actividades que no son una exigencia de la sociedad pero que

son satisfactorias, como son contribuir con recursos financieros a obras de
caridad, apoyar programas educacionales, etc.

Figura 1. Pirmide de CSR, Carroll

Finalmente tenemos la perspectiva que nos ofrece porter y Krammer en su documento
Strategy and Society (Porter & Kramer, 2006) donde exponen que no solo se debe
enfocarse directamente a hacer o desempear polticas de RSE sin antes analizar
claramente los intereses y prioridades de la organizacin, es decir no desperdiciar los
recursos en aspectos que pueda que ayuden a una poltica de RSE pero est evitando
que la empresa contine su crecimiento en utilidades. Se debe encontrar un equilibrio
en las polticas de RSE que no solamente sea un gasto ms para la empresa sino que
tambin le proporcione un valor agregado, ya sea frente a sus competidores o a los
productos.

Como pudimos observar la RSE es la forma de expresar el compromiso de las

empresas hacia un desarrollo sostenible, tanto a nivel econmico, generando empleos
y aportando al crecimiento de la economa; social, respetando las leyes y derechos
establecidos segn los gobiernos en donde se opera; como tambin ambiental,
aplicando polticas de seguridad ambiental y reduciendo o estableciendo un control de
desechos; sin dejar de lado obviamente los intereses de la empresas para continuar
creciendo y crear valor agregado.
1.2. Estructura Organizacional
1.2.1. Definiciones
Segn (Strategor, 1988) la estructura organizacional es el conjunto de las funciones y
de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe
cumplir y el modo de comunicacin de cada unidad. Por otro lado podemos encontrar
la definicin de (Mintzberg, gestiopolis, 1985) que nos dice que la estructura
organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
Segn Delgado y Ventura (Ventura, 2005) la estructura organizacional de la empresa
est formada por:

El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.

Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.

Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los distintos

elementos o cargos.

1.2.2. Principios
Los principios que guan el diseo de la estructura de la organizacin segn (Ventura,
2005) son:

Principio de la autoridad y jerarqua: se fundamenta en la existencia en la

empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarqua segn el
grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la
autoridad principal y de l se desprenden los jefes de rea (finanzas,
mercadeo, produccin y recursos humanos), que dependen de la jerarqua del
director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus
respectivas areas.

Principio de unidad de direccin: debe existir una unidad de direccin nica

encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa.

Principio de departamentalizacin: consiste en la agrupacin de tareas y

funciones en reas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las
diferentes relaciones de la empresa.

Principio de comunicacin: debe existir un sistema de comunicacin en

varios sentidos: Descendente (se superior a subordinado), Horizontal (de jefe
a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).

1.2.3. Aspectos fundamentales

Segn (Mintzberg, gestiopolis, 1985) las partes fundamentales de una organizacin
son:

Ncleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que

realizan funciones bsicas de compra, produccin, ventas, entre otras;
ejemplo: los operarios de una planta de produccin, los vendedores de un
almacn.

pice estratgico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor
jerarqua, y supervisan todo el sistema, son responsables de hacer realidad la
misin, visin y diseo del plan estratgico; ejemplo: los gerentes y
empresarios.

Lnea media: profesionales responsables de las reas funcionales y

departamentos, divisiones y procesos; ejemplo: los jefes de departamentos.

Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeacin y

control en la organizacin, normalizan las actividades de la empresa; ejemplo:
jefes de control de calidad, diseadores, creativos e investigadores de rea.

Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en

temas especficos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que
asesora al gerente en procesos y toma de decisiones.

Figura 2. Estructura de las organizaciones segn Mintzberg.

Se debe tener claro que hay distintos tipos de estructura organizacional, los cuales
dependiendo de las caractersticas de la empresa permitirn guiar al empresario hacia
la elaboracin del diseo organizativo que mejor se ajuste a sus necesidades y
relaciones empresariales, involucrando a los directivos quienes se basan en los
objetivos, misin y visin de la empresa (Ventura, 2005).
1.2.4. Modelos de Estructura Organizacional
Segn (Nadler & Tushman, 1999) en el diseo de la organizacin se debe tener una
perspectiva equilibrada, reconociendo las necesidades tcnicas, la dinmica humana y

10

las demandas estratgicas de un diseo exitoso. Dentro de los temas fundamentales a

tener en cuenta podemos encontrar que el diseo de las organizaciones:

Constituye una parte esencial y continua del trabajo de todo gerente

Emana de una visin global de la compaa, enfocada a un conjunto claro de

objetivos estratgicos, cuya meta es ideal un grupo de estructuras y procesos
formales que en combinacin con un entorno operativo informal adecuado,
proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para
ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos.

Los gerentes deben equilibrar la eficacia del diseo y el efecto del diseo, ya
que ambos son cruciales.

Debe ser de manera creativa, usando los nuevos materiales estructurales y las
tecnologas colaterales, para lograr una arquitectura nueva que se enfoque y
promueva las nuevas cualidades competitivas en cada organizacin.

Los tipos de estructura organizativa sobre los cuales se basan los diseos
organizativos de las empresas son (bogot emprende, 2010):

Modelo Lineal: basado en la jerarqua y la autoridad, con unidad de mando;

la direccin se encuentra en la cspide, los mandos medios se desprenden de
ella y los trabajadores estn en la base, la informacin fluye de forma
descendente; este modelo es el ms utilizado en empresas PYMES, y su
desventaja radica en el exceso de control y deficiente respuesta a los cambios.

11

Figura 3. Modelo lineal de la estructura organizativa

Lineal Funcional: combina los dos tipos de modelos (lineal y funcional),

conformado por una estructura central que maneja la ejecucin, supervisin y
control de la parte especializada, la cual es representada por unidades
horizontales de asesoramiento (staff), que aportan especializacin y apoyo
logstico.

Figura 4. Modelo funcional de la estructura organizativa

12

Modelo matricial: los empleados tienen dos cadenas de mando, una

subordinada de los jefes de departamento, graficada verticalmente, y la
segunda controlada por un director de proyectos o negocios, quien conforma
el equipos de trabajo con empleados de diferentes departamentos; esta cadena
de mando es graficada horizontalmente y en la grfica es sealada con un
recuadro rojo superpuesto.

Figura 5. Modelo matricial de la estructura organizativa

Modelo de hoja de trbol: parecido a un trbol de 4 hojas, donde la hoja

central corresponde a la alta direccin, la hoja superior o ncleo central es un
grupo pequeo de profesionales, la hoja izquierda son las actividades
subcontratadas con empresas financieras, la hoja derecha son trabajadores
temporales, y la hoja inferior los clientes quienes realizan parte del trabajo,

13

ejemplo de ello son las estaciones de autoservicio de gasolina, o los

restaurantes de comida rpida donde el cliente retira la bandeja.

Figura 6. Modelo de hoja de trbol de la estructura organizativa

1.2.5. Diseo de la Estructura Organizacional
Segn (Nadler & Tushman, 1999) hay diez pasos para un diseo estratgico en la
organizacin para la toma de decisiones:
1. Generar los criterios de diseo: creando enunciados que sirvan para evaluar
los diferentes diseos.
14

2. Generar opciones de agrupamiento: con el propsito de cumplir con los

criterios del diseo.
3. Evaluar opciones de agrupamiento: eliminar, modificar y perfeccionar las
opciones de agrupamiento.
4. Identificar los requisitos de coordinacin: por cada opcin de agrupamiento
identificar las necesidades de procesamiento de la informacin.
5. Generar los procedimientos de conexin estructurales: por cada opcin de
agrupamiento, crear un conjunto de procedimientos de conexin estructurales
en respuesta a los requisitos de coordinacin.
6. Evaluar los procedimientos de conexin estructurales: eliminar, modificar y
perfeccionar las opciones.
7. Llevar a cabo el anlisis de los efectos: pronosticar los efectos en los dems
componentes organizacionales, o su adecuacin con estos.
8. Perfeccionar y eliminar diseos: con base al proceso anterior, eliminar y
perfeccionar diseos segn resulte apropiado.
9. Identificar problemas del diseo operativo: con base en el anlisis de los
efectos, identificar donde necesita llevarse a cabo el diseo operativo y los
problemas que debe atender el diseo.
10. Identificar problemas de implantacin: con base en el anlisis de los efectos,
identificar los aspectos clave que se tomaran en consideracin al planear la
implantacin del diseo.

15

Segn (Gilli, 2001) el xito de un proceso de diseo radica en la compresin de sus

elementos como partes de un todo que se influyen entre s. Los elementos del diseo
organizacional que podemos encontrar son:

Estrategia: la cual es la gua para el diseo, un modelo o patrn que permite

la coherencia de las acciones a travs del tiempo. Debemos conocer en qu
mercado y con qu producto la empresa lograr los objetivos para establecer
el diseo que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro.

Estructura: es la disposicin de las partes adecuada a los objetivos, que

comprende el agrupamiento de las mismas y el anlisis de las relaciones. La
estructura formal est determinada por el conjunto de posiciones oficiales que
forman parte del sistema. (Brown, 1960)define 4 tipos de estructura que
aparecen en las organizaciones:
o Estructura Formal: es la que aparece en el organigrama y en el
manual de funciones.
o Estructura presunta: es la que miembros de la organizacin perciben
como real.
o Estructura existente: en la que definitivamente se encuentra a la luz
luego del anlisis sistmico.
o Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.
La coexistencia de estas cuatro formas de estructuras genera difusiones que
propician la ineficiencia y la aparicin de conflictos.

16

Procesos: el diseo de procesos tiene que ver con la visin de la organizacin

en un plano horizontal. No solo se debe contemplar la divisin del trabajo y la
asignacin de las funciones, sino tambin debe ocuparse del estudio de las
causas y condiciones a travs de las cuales se transforman las entradas en
resultados.

Gente: colocando las personas en el lugar en que sus cualidades sean

productivas, se asegura la optimizacin de los recursos humanos,
considerando un equilibrio entre el aporte, la retribucin y el nivel de
capacidad de los individuos.

Tecnologa: la cual permite transformar la materia prima en producto

terminado tiene un papel fundamental en la definicin de la forma que adopta
una organizacin y acta como una de las limitaciones del sistema social.

1.2.6. Tipos de Relaciones

Por otro lado es importante tambin analizar los tipos de relaciones que se van a
llevar a cabo en la estructura, (Gilli, 2001) nos muestra en su libro los diferentes tipos
de relaciones que puede tener una empresa y nos explica sus caractersticas
individuales. Segn Gilli es relativamente fcil implementar estos tipos de relaciones
cuando se trata de una organizacin pequea y estable; sin embargo, los
inconvenientes surgen cuando la organizacin crece, ya que puede volverse
demasiado rgida y al estar centralizadas las decisiones, puede convertirse a una
organizacin autocrtica. Por ejemplo cuando las empresas familiares crecen, algunas
sin importar las opiniones de los familiares, siempre termina tomando la decisin el
dueo de la empresa.
17

Entre los diferentes tipos de relaciones podemos encontrar:

Relaciones de lnea: son las que se dan, por ejemplo, entre el gerente general,
el gerente de comercializacin, el jefe de ventas y los vendedores.

Relaciones de staff o asesoramiento: contribuyen en forma indirecta al logro

de los principales objetivos de la organizacin; las decisiones se
descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actan para asesorar,
aconsejar, planear y controlar. Este tipo de relaciones favorecen las
innovaciones y la rpida adaptacin de la organizacin a los cambios.

Relaciones de lnea staff: una combinacin entre las relaciones de lnea y de

asesoramiento. Los rganos de lnea generalmente estn orientados hacia el
exterior de la organizacin, mientras que los de staff se orientan al interior de
la misma.

Puestos de enlace o grupo de trabajo: surgen cuando se necesita un contacto

importante para coordinar el trabajo de dos unidades. Tambin puede ser un
conjunto no muy numeroso de personas con diferentes habilidades,
antecedentes y conocimientos que se reclutan en distintas reas de la
organizacin y que colaboran en una tarea especfica.

Como pudimos observar para un diseo de la estructura organizacional no basta con

solo disear un organigrama; para la mayor eficiencia de la empresa se requiere un
anlisis del personal, tamao y capacidad de la empresa y la estrategia o estrategias
que se desean implementar, para que as siguiendo con los principios de diseo
estructural y los parmetros anteriormente explicados, se proceda a disear la

18

estructura ms apropiada para la organizacin y as facilitar su crecimiento frente a

sus competidores.

CAPTULO II: Marco Contextual

2.1. Pacific Rubiales
2.1.1. Descripcin Empresarial
Pacific Rubiales es una empresa canadiense con sedes en Toronto, Bogot y Lima,
tambin se encuentra listada en la bolsa de valores de Toronto y Colombia. Es la ms
grande e independiente exploradora y productora de gas y petrleo en Colombia.
Pacific posee el 100% de Pacific Stratus y Meta Petroleum Limited, dos petroleras
Colombianas, los campos petroleros ubicados en la cuenca de los llanos y el campo
de gas natural de la Creciente al norte de Colombia.
Pacific Rubiales se centra en la identificacin de oportunidades de crecimiento y
expansin en casi todas las cuencas de hidrocarburos en Colombia, al igual que en el
este del Per y Guatemala. La compaa tiene una fuerte y creciente base de reserva y
continuamente maximiza los prospectos de produccin con sus actividades de
exploracin.
La visin que tiene Pacific Rubiales es ser la primera empresa independiente en
energa y petrleo de Latinoamrica, distinguindose de sus competidores
demostrando su excelencia tcnica, sus capacidades operativas y su excepcional
capacidad de descubrir, desarrollar y comercializar nuevas reservas de hidrocarburos.

19

La empresa Pacific Rubiales posee una poltica de sostenibilidad la cual es un gran

ejemplo para la Responsabilidad Social Empresarial, gracias a su compromiso y a los
programas de responsabilidad social corporativa, la empresa ha logrado expandir sus
operaciones siendo no solamente lder en la industria de petrleo y gas, sino tambin
un administrador responsable de los recursos bajo su administracin y un buen
ciudadano global en todas las actividades ambientales y globales.
Dentro de las polticas de responsabilidad social Pacific Rubiales aplica siete
objetivos estratgicos los cuales sealamos a continuacin:

Operar con excelencia

Operar en armona con el medio ambiente

Fortalecer la sostenibilidad de la cadena de valor

Tener el mejor talento humano

Actuar con coherencia y transparencia

Contribuir a la sociedad mediante la mejora de la calidad de vida en las

comunidades donde operan

Promover el respeto de los derechos humanos

Gracias a estas ocho prioridades Pacific Rubiales realiza tambin inversiones sociales
como lo son:

Erradicar la pobreza extrema y el hambre

Lograr la enseanza primaria universal

Reducir la mortalidad infantil

Mejorar la salud materna

20

Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

Garantizar la sostenibilidad ambiental

Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo

A continuacin presentamos el modelo de sostenibilidad que maneja Pacific Rubiales:

Figura 7. Modelo de Sostenibilidad de Pacific Rubiales (Pacific Rubiales, 2012)

21

Estos compromisos, anteriormente mencionados y como el modelo lo explica, son

desarrollados con base a la estrategia, a la implementacin, a la gestin, al apropiado
manejo contable y a la implementacin de un ambiente propicio en la empresa.
Como resultado en su labor y compromiso destacado en Responsabilidad Social,
Pacific Rubiales fue galardonada el pasado 20 de Noviembre del 2012 con la primera
versin del Premio Nacional de Responsabilidad Social tica y Desarrollo, premio
otorgado por parte del Centro Internacional de Responsabilidad Social &
Sostenibilidad (Centro RS) y Corporacin y Calidad, por su gestin integral en
materia de RS; por otra parte Pacific Rubiales desde el 2010 se uni al GRI (Global
Reporting Initiative) teniendo inicialmente una calificacin de tipo B y para el 2012
obtuvo una calificacin nivel A, la ms alta en su categora.
2.1.2. Antecedentes Histricos
En septiembre y octubre del 2011 Pacific Rubiales empez a tener un conflicto
laboral con algunos de los contratistas que laboraban en el campo Rubiales
(eltiempo.com, 2011). Los hechos acontecieron inicialmente con denuncias por parte
de los trabajadores, donde demandaban una mejora de las condiciones laborales. La
puja entre los contratistas que laboraban en campo Rubiales y la petrolera Pacific
Rubiales pusieron en ascuas la produccin de 220.000 barriles diarios de petrleo que
salen de este campo. Por un lado Pacific deca que se haban presentado disturbios en
los campos Rubiales y Quifa, producto de la accin de grupos extraos a la operacin
de la empresa; del otro lado de la moneda, encentrbamos a la Unin Sindical Obrera
(USO) que en un comunicado explicaba que cuando una comisin pretenda llegar a
las instalaciones de Pacific Rubiales para conocer la situacin de los 4.000 que se
22

haban declarado en Asamblea permanente, a comisin fue detenida por el ejrcito,

que le impidi la movilidad, esto tuvo como consecuencia una denuncia de la ONG
Proyecto Gramalote. Adicionalmente Timoteo Romero, presidente de la CUT en el
Meta, denunci que en Junio del mismo ao, cuando se iniciaron las protestas, haba
12.000 trabajadores y que ahora solo quedaban 8.000; segn el sindicalista, Pacific
haba estado retirndolos o los enviaba a vacaciones para luego no reanudarles el
contrato laboral. Finalmente se logr llegar un acuerdo entre las partes, el cual
incluy una reforma por parte de Pacific en su manera de operar con los contratistas.
Afortunadamente la produccin de barriles no se vio sustancialmente afectada, ya que
la empresa a pesar de tener parte del personal en paro, supo reaccionar ante la
situacin y mantener una produccin estable.

CAPTULO III: Anlisis del Caso Empresarial

3.1. Anlisis de Variables
3.1.1. Definicin y descripcin de variables
Basados en la informacin descrita anteriormente sobre estructura organizacional y
RSE definiremos una serie de variables a evaluar en nuestra investigacin con la
empresa Pacific Rubiales.

Divisin del trabajo: (Gilli, 2001) cita a varios autores que hacen referencia a
la divisin del trabajo como un factor base para el aumento de la
productividad, siendo un factor que permite reducir el nmero de objetos
sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo.

23

La manera en que vamos a evaluar esta variable ser de tal forma que a menor
nmero de objetos que deban tener atencin, mayor grado tiene la divisin del
trabajo.

mbito de control: hace referencia al tamao de las unidades, segn (Gilli,

2001) el control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que
ingresa, si se trata de personal profesional, o si bien son capacitados una vez
ingresan. Gilli tambin nos dice que el tamao de la unidad aumenta por la
normalizacin y similitud de las tareas desempeadas, por la necesidad de
reducir distorsiones en el flujo de informacin ascendente y por las
necesidades de autonoma y realizacin personal de los empleados; por el
contrario, el tamao disminuye cuando existe la necesidad de estricta
supervisin directa, de adaptacin mutua en complejas tareas independientes,
de acceso frecuente al directivo para consultas y de cumplir con obligaciones
ajenas a la supervisin.
Esta variable se evaluar con base al tipo de reclutamiento que realiza la
empresa y el tipo de asistencia que requieran los empleados, a mayor
asistencia o menos profesionalismo en el reclutamiento, se tendr un menor
mbito de control.

Autoridad: Gilli explica que la autoridad se considera una relacin que

asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las
decisiones del individuo a las decisiones comunicadas de otros. La autoridad
en un grupo hace posible la separacin de los procesos de decisin, de su
ejecucin. (Mintzberg, 1992) nos dice que la autoridad es un subconjunto del

24

poder, y que sta es la capacidad de conseguir que se hagan determinadas

cosas por el puesto que se ocupa.
Esta variable se evaluar segn el nmero de niveles que existan en el
organigrama, a mayor nmero de niveles o pisos, ms autoridad o jerarqua
tiene la empresa.

Ambiente: el ambiente es una variable importante ya que segn (Gilli, 2001)

determina la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la
complejidad y el cambio contribuyen a la incertidumbre, mientras que la
hostilidad y diversidad constituyen restricciones, Mintzberg propone el
anlisis de variables que caracterizan el ambiente las cuales son:
o Simple o complejo: simple cuando posee pocos factores relacionados
entre s y el trabajo no necesita ser calificado. Es complejo cuando las
organizaciones interactan con diversos factores ambientes en el
sector, requiere gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca del
producto o servicio, en este caso el trabajo tiene que ser profesional.
o Estable o dinmico: es estable cuando los cambios son predecibles,
esta estabilidad del entorno contribuye a tener mayor conocimiento
previo respecto al trabajo que se va a realizar. Es dinmico cuando los
cambios no se pueden predecir, por ejemplo con la tecnologa y la
industria de la computacin, estas condiciones cambiantes del entorno
producen mayor influencia en las estructuras que las condiciones
estables.

25

o Munificente: cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y

apoyar a la organizacin, puede aplicarse a la poltica gubernativa y a
la disponibilidad de apoyo financiero entre otros.
o Hostil: cuando la situacin no favorece a la organizacin, porque se ve
afectado por la competencia, por la relaciones que mantiene la
organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos o
la disponibilidad de recursos con que cuenta.
o Integrado: cuando el producto o servicio es nico, o la zona geogrfica
en que se comercializan es una sola.
o Diversificado: cuando la empresa atiende a una amplia gama de
clientes con productos o servicios diferentes o los distribuye en zonas
geogrficas diversas.
Con base en la siguiente grfica, podemos determinar que tan burocrtica u
orgnica puede llegar a ser una organizacin en su estructura ambiental.
CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE

Simple

Complejo

Estable

Dinmico

Munificente

Hostil

Integrado

Diversificado

Burocrtica

ESTRUCTURA

Orgnica

Figura 8. Caractersticas del ambiente y tipo de estructura

organizacional.
26

Tecnologa: comprende tanto a los conocimientos y a las habilidades como al

sistema tcnico y a las capacidades que se utilizan en una organizacin. A un
mayor nivel de tecnologa mayor competitividad en el mercado, mayor
calidad y mayor nivel de produccin.

Cumplir legislacin: comprende la junta de accionistas y se puede medir con

base al nivel de comunicacin entre las reas, presentando informes a tiempo
e incrementando el capital.

Retribucin transparente: comprende todo lo relacionado con las entidades

del gobierno, se cumple a partir de pagar las obligaciones a tiempo,
declarando activos y pasivos de la manera apropiada y cumpliendo las leyes
establecidas en el marco legal.

Sinceridad transparente: involucra a los clientes, sin poseer publicidad

engaosa, respetando garantas, una capacidad de respuesta rpida y
atendiendo quejas o sugerencias.

Honestidad: con respecto a las empresas aliadas, cumpliendo garantas, con

trato respetuoso y con equidad y sobretodo transparencia en la informacin.

Respetar reglas en la competencia: sin publicidad que desprestigie al

competidor y sin difundir informacin falsa.

Respeto a la dignidad humana: esta variable involucra a los empleados y un

trato respetuoso y con equidad, sin discriminacin, con un pago adecuado,
brindando igualdad tanto en oportunidades como en condiciones y respetando
los derechos del empleado con una incentivacin equitativa.

27

No extorsin: informando a tiempo sobre planes, estrategias y/o acciones

relacionadas con el proveedor, estableciendo condiciones justas, con un pago
adecuado y transparencia en los procesos.

Sostenibilidad: esta involucra al medio ambiente, teniendo un uso adecuado

de los desechos industriales, haciendo uso de energas limpias, apoyando
medidas para la preservacin del medio ambiente y midiendo el impacto
generado por la empresa al medio ambiente.

28

3.2.Matriz de variables
La matriz de variables que se presenta a continuacin se disea con el fin de derivar un cuestionario aplicable a las empresas
de estudio, se aclara que los campos marcados con letra color azul, son preguntas dependientes y pueden ser omitidas por el
entrevistador si considera que estas respuestas se han incluido en algunas de las preguntas independientes.

VARIABLE: EVOLUCIN DEL REA: Forma en que ha crecido la unidad del RSE dentro de la organizacin
DEFINICIN

DIMENSIN
Conceptual

Historia

Hechos o fenmenos
trascendentales en la vida
empresarial

INDICADOR

ITEM

Operacional
Identificar los hechos o
fenmenos
Hechos o fenmenos
trascedentes del rea de trascendentes en el rea
RSE
identificar los smbolos y
ritos del rea de RSE

Cules son los hechos o

fenmenos que han
trascendido en la historia del
rea de RSE?

AMPLITUD
DEL INDICE

ESCALA

Libre

N/A

Qu costumbres y smbolos
tienen presencia en el rea de
RSE?
Libre

N/A

Tabla 1. Matriz metodolgica de la investigacin

29

VARIABLE: PLATAFORMA ESTRATGICA: Plan de accin que desarrolla ventaja competitiva de la empresa
DEFINICIN

DIMENSIN
Conceptual

RSE

Enfoque

INDICADOR

ITEM

Operacional

Identificar como la
Cmo incorpora la
compaa incorpora la
Responsabilidad de una
compaa la RSE?
organizacin por el impacto Forma en que la compaa RSE en sus operaciones
de sus decisiones y
integra el concepto de
Identificar los
Cules son los principales
actividades en la sociedad y el
tica y RSE
principales proyectos en
proyectos de RSE de la
ambiente
desarrollo de RSE de la
compaa que se
compaa
encuentran en desarrollo?
Hay presencia de
Presencia de elementos
elementos de RSE en la
de RSE
visin, misin, polticas u
Serie de enunciados que
objetivos?
Direccionamiento que se
definen la direccin de la
desprende para las
Son pertinentes las
compaa; Misin, Visin,
prcticas de RSE
Congruencia
de
las
prcticas
de RSE con el
Objetivos y Polticas
prcticas con el
direccionamiento
direccionamiento
estratgico de la
organizacin?

Ambiente

Factores o tendencias que

influencian la puesta
estratgica

Gobierno Corporativo

Sistema por el cual la

compaa es dirigida y
controlada (comite Catbury,
1992)

Cmo afectaron las

Condiciones o
Forma en que las
circunstancias sociales,
circunstancias sociales y
condiciones
culturales y econmicas de
culturales que impactan la ambientales impactaron
su sector en la puesta de
puesta de RSE
la puesta de RSE
RSE de la Compaa?
Composicin y funciones
de la junta directiva con Composicin de la Junta
respecto a las prcticas de
directiva
RSE

Hay algn miembro o

comit encargado de los
temas de RSE?

AMPLITUD
DEL INDICE

ESCALA

Libre

N/A

Libre

N/A

SI / NO

N/A

SI / NO

N/A

Libre

N/A

SI / NO

N/A

30

Presupuesto

Funciones en la junta
directiva con relacin a
la RSE
Identificar estructura e
incentivos para el rea
Porcentaje de la
asignacin del
presupuesto de la
compaa

Expresin cuantitativa formal

Cantidad de dinero que se
de los objetivos que se
estima ser necesaria para
propone alcanzar la empresa
hacer frente a los gastos
en un periodo (Burbano &
Distribucin porcentual
de RSE
Ortiz, 2005)
del presupuesto en el
rea de RSE

Dentro de las funciones

de la junta directiva hay
asuntos de RSE?
Cmo es la estructura de
incentivos de RSE?
Cul es el porcentaje
asignado del presupuesto
de la compaa al rea de
RSE?
Cul es la distribucin
presupuestal y cmo se
asigna?

SI / NO,
Cules?

N/A

Libre

N/A

Libre

Libre

VARIABLE: DIVISIN DEL TRABAJO: Fragmentacin de trabajo y especializacin entre las fuerzas laborales para la asignacin de cada labor
DEFINICIN

DIMENSIN
Conceptual

INDICADOR

ITEM

Identificacin del
organigrama

Describir el
organigrama

identificar el criterio
para la definicin de
las reas de RSE;
enfocados por
procesos, clientes
directos, zonas
geogrficas, servicios
u otro

Cules fueron los

criterios para
definir el rea de
RSE?

AMPLITUD DEL INDICE

ESCALA

Libre

N/A

Operacional

Proceso de agrupacin
Conjunto de labores y
de actividades o
funciones que
Departamentalizacin
funciones similares,
conforman un rea de
lgicamente
RSE
relacionadas

31

Nmero de
subunidades de RSE
dentro del
departamento
Nmero de
subunidades de RSE
de acuerdo a la
presencia geogrfica
Nmero de
subunidades de RSE
de acuerdo a la
congruencia de sus
procesos

Nmero de
subunidades de RSE
de acuerdo a sus
grupos de inters

Nmero y divisin de
subunidades de RSE
de acuerdo a la
prestacin de sus
servicios

Cules son las

reas del
Departamento de
RSE?
En qu zonas
geogrficas tiene
presencia el rea
de RSE?
Las subunidades
de RSE estn
divididas en sus
respectivos equipos
de acuerdo a la
afinidad entre sus
procesos?
Las subunidades
de RSE estn
divididas en sus
respectivos equipos
de acuerdo a sus
grupos de inters?
Las subunidades
de RSE estn
divididas en sus
respectivos equipos
de acuerdo a los
servicios
prestados?

Libre

N/A

Libre

N/A

SI / NO, CUALES?

N/A

SI / NO, CUALES?

N/A

SI / NO, CUALES?

N/A

32

Analizar los
descriptivos de los
cargos del rea de
RSE

Cargos

Conjunto de tareas,
deberes y
responsabilidades que
pertenecen a un solo
individuo, unificado en
una posicin formal
dentro de una
organizacin

Actividades y
funciones
desempeadas por
cada miembro del
rea de RSE

Nmero de puestos
de trabajo
pertenecientes al
rea de RSE

Identificacin de los
distintos cargos en el
rea de RSE

Construir la jerarqua
de cada subarea de
RSE
Identificar los canales
de reporte de
personal a sus
superiores o colegas

Podramos tener
acceso a los
descriptivos de
cargos del rea? En
caso contrario,
puede
describirnos
brevemente el
perfil de los cargos
claves?
Por favor indique el
nmero de cargos
pertenecientes al
rea de RSE

Cuales cargos
conforman su rea
de RSE?

Libre

Escala numrica

N/A
1 al 5, 5
al 10, 10
al 15, 15
al 20, 20
o mas

Practicantes, Analistas,
Asistentes, Coordinadores,
subdirectores/subgerentes,
otro? Cual?
N/A

Cul es su jefe
directo?

Libre

N/A

Describa su lnea de
reporte

Libre

N/A

33

Cmo se evala el
desempeo laboral
Detallar el mtodo de
en los cargos del
medicin del
rea de RSE?
desempeo laboral
Existe algn
formato?
Cules son los
cuantificar el mtodo indicadores que
de medicin del
evalan el
desempeo laboral
desempeo del
rea?
Identificar las
habilidades y
conocimientos
requeridos

Orgnico o
burocrtico

Describir el nivel de
centralizacin o
descentralizacin de
una empresa

Describir el grado en
el que el rea de RSE
es burocrtica u
orgnica

Simplicidad o
complejidad de los
procedimientos del
rea

Cules son los

conocimientos y
habilidades
requeridos para el
cargo?
Los procesos
requeridos en el
rea son
sofisticados y
requieren de
conocimientos
profesionales?

Libre

N/A

Libre

N/A

Libre

N/A

Libre

N/A

Nivel de dinamismo
en el rea

Qu tan dinmicos
son los cambios en
el rea?

Libre

N/A

Diversificacin de los
proyectos del rea

Qu tan
diversificados son
los proyectos que
presta el rea?

Libre

N/A

34

Considera la
Identificar el grado de rotacin laboral en
rotacin laboral
el rea de RSE alta,
media o baja?

Alta, Media, Baja

N/A

VARIABLE: COORDINACIN DEL TRABAJO: Forma en que todas las fuerzas laborales gestionan en sincrona con las dems fuerzas toda actividad laboral

DIMENSIN

Procesos

DEFINICIN
Conceptual
Conjunto de actividades
mutuamente
relacionadas o que
interactan las cuales
transforman elementos
de entrada en resultados

Valor tico que es

caracterstico de una
empresa que comunica y
Transparencia publica sus actividades
para el conocimiento
pblico de manera clara y
verdica

INDICADOR

ITEM

Operacional
Identificacin de los
Actividades del rea de procesos claves del rea
RSE que son claves para
el logro de sus
Descripcin de los procesos
resultados
del rea
Apertura organizacional
para el adecuado flujo
de informacin y
Proceso de divulgacin de
conocimiento de
informacin de RSE de la
actividades del negocio empresa
que afecten de alguna
manera la RSE

Cules son los procesos del

rea del RSE?

AMPLITUD DEL
INDICE

ESCALA

Libre

N/A

Libre

N/A

Cules son los procesos de

divulgacin de RSE de la
empresa?

Libre

N/A

Cmo el pblico tiene

informacin a las actividades
de la naturaleza del negocio
que afecten directamente a
algn grupo de inters?

Libre

N/A

Cmo se llevan a cabo cada

uno de estos procesos?

35

Qu herramientas emplea
para transmitir la
informacin?

Internet,
Intranet,
extranet, medios
impresos,
televisin, radio,
medios
especializados,
otros cul?
N/A

Por favor indique las

certificaciones que
actualmente posee la
empresa y las que se
encuentra la empresa en
proceso de ser certificados
Garanta que asegura la
Certificaciones certeza o autenticidad de
1
algo

Guas e indicadores que

buscan orientar a las
organizaciones en la
consolidacin de una
gestin responsable

Identificar las distintas

certificaciones y
agrupaciones enfocadas a
una gestin responsable

Libre

N/A

A qu pactos, asociaciones o
grupos enfocadas a una
gestin responsable se
encuentra vinculada la
empresa? (Ej: Principios del
Ecuador, DJSustentability
index)
Libre

N/A

Emplea algn sistema de

reporte estandarizado para la
elaboracin de los informes
de RSE? (Ej: GRI, Indicadores
Ethos)
Si/No, Cules?

N/A

Definicin de Certificacin, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/certificacin

36

Identificar los medios de

comunicacin utilizados al
interior del rea de RSE

Conexin
estructural

Forma de enlace que se

da entre diferentes
2
sistemas

Cules son los medios de

comunicacin utilizados en el
rea?
Libre

N/A

Describir la frecuencia e
importancia de los medios Cules de los medios usados
de comunicacin al interior son los ms frecuentes y
del rea
efectivos?
Libre

N/A

Definir las formas de

comunicacin con el
Forma de comunicacin exterior de la organizacin
del rea de RSE con los
organismos con los que
interacta

Relaciones
Cules considera adecuados pblicas (reas de
RP, agencias
esquemas de comunicacin
externas),
empresarial al exterior?
Publicidad (BTL,
ATL, web, etc.),
Otro, cul?
N/A
Existen equipos de trabajo
interdisciplinarios al interior
del rea RSE en su empresa?
Cul es su funcin?

Identificar los grupos de

trabajo interdisciplinarios o Existen equipos de trabajo
interdisciplinarios al exterior
de staff (misma rea) y su
del rea RSE en su empresa?
funcin
Cul es su funcin?

Si/No

N/A

Libre

N/A

Libre

N/A

Con qu departamentos
trabaja ms frecuentemente
el rea?
Recursos

Procedimiento o medio
del que se dispone para
satisfacer una necesidad,
llevar a cabo una tarea o

Elementos fsicos,
financieros y humanos
que pueden ser
utilizados por el rea de

Identificar las herramientas

Qu herramientas
tecnolgicas asociadas a
tecnolgicas dispone en su
las labores del integrante
puesto de trabajo?
del rea de RSE

Definicin de Conexin, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/conexin

37

conseguir algo

RSE para realizar una

actividad o como medio
para lograr sus
objetivos.

Identificar los procesos del

rea de RSE que estn
tercerizados, las razones y
los contratistas

Qu procesos del rea de

RSE estn tercerizados, con
quin y por qu?

Libre

Reciben algn tipo de

Identificar los asesores
asesora externa en temas de
externos en el tema de RSE
RSE?
Libre
Comprender los criterios
Cul es la ubicacin fsica
usados para la distribucin
del rea de RSE y por qu?
fsica del personal del rea
Libre

N/A

N/A

N/A

Definicin de Recursos, extrado el 01 de Noviembre de 2012 de http://www.wordreference.com/definicin/recursos

38

3.3. Herramienta utilizada

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
PACIFIC RUBIALES
INFORMACIN GENERAL
Nombre:
Empresa:
Cargo:
EVOLUCN DEL TRABAJO
1. Cules son los hechos o fenmenos que han trascendido en la historia del rea
de RSE?
2. Qu costumbres y smbolos tienen presencia en el rea de RSE?
PLATAFORMA ESTRATGICA
3. Cmo afectaron las circunstancias sociales, culturales y econmicas de su sector
en la puesta de RSE de la Compaa?
4. Tenemos entendido que la compaa est muy comprometida con la tica laboral
y su cdigo de conducta, Cmo incorpora la compaa estos aspectos y la RSE
en general?
5. Ustedes como empresa manejan varios proyectos enfocados a las comunidades y
grupos de inters, Cules son los principales proyectos de RSE de la compaa
que se encuentran en desarrollo? cmo administran ustedes estos proyectos?
(los manejan simultneamente, o por separado)

39

6. En la visin de la compaa se pretende que la compaa se distinga frente a sus

competidores, demostrando su excelencia tcnica, capacidades operacionales y
su sobresaliente habilidad para descubrir, en la estrategia de la compaa se
menciona un enfoque dirigido a tres objetivos: Crecimiento continuo, asegurar el
acceso a los mercados y la integracin de activos. Con lo dicho anteriormente
podramos decir que hay presencia de elementos de RSE en la misin, visin,
polticas y objetivos de la empresa?
SI / NO
7. Son pertinentes las prcticas de RSE con el futuro deseado de la Organizacin?
SI / NO
8. En el cuerpo directivo hay algn comit o miembro de RSE?
SI / NO
9. Dentro de las funciones de la junta directiva se discuten asuntos de RSE?
SI / NO
10. Cmo es la estructura de incentivos del rea de RSE? Tenemos entendido que
ustedes manejan unos bonos ocasionales de desempeo, stos tambin aplican
para el rea de RSE?
11. Cul es el porcentaje asignado del presupuesto de la compaa al rea de RSE?
12. Cul es la distribucin presupuestal y como se asigna?
DIVISIN DEL TRABAJO
13. Cules fueron los criterios para definir el rea de RSE?
14. Describir el organigrama (Si responde esta saltar las prximas cuatro preguntas)
15. Cules son las reas del Departamento de RSE?
16. En qu zonas geogrficas tiene presencia el rea de RSE?
40

17. Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo
a la afinidad entre sus procesos?
SI / NO, CULES?
18. Las subunidades de RSE estn divididas en sus respectivos equipos de acuerdo
a los servicios prestados?
SI / NO, CULES?
19. Por favor indique el nmero de cargos pertenecientes al rea de RSE
20. Cules cargos conforman su rea de RSE?
Practicantes, Analistas, Asistentes, Coordinadores, subdirectores/subgerentes,
otro, Cul?
21. Cul es su jefe directo?
22. Podramos tener acceso a los descriptivos de cargos del rea? En caso contrario,
puede describirnos brevemente el perfil de los cargos claves?
23. Cules son los conocimientos y habilidades requeridos para el cargo?
24. Describa su lnea de reporte. A quin debe entregar informes, resultados?
25. Cmo se evala el desempeo laboral en los cargos del rea de RSE? Existe
algn formato?
26. Cules son los indicadores que evalan el desempeo del rea?
27. Los procesos requeridos en el rea son sofisticados (nivel de experticia) y
requieren de conocimientos profesionales?
28. Qu tan dinmicos son los cambios en el rea?
29. Qu tan diversificados son los proyectos que presta el rea?
30. Considera la rotacin laboral en el rea de RSE alta, media o baja?

41

COORDINACIN DEL TRABAJO

31. Cules son los procesos principales del rea del RSE?
32. Cmo se llevan a cabo cada uno de estos procesos? Cul es la dinmica en
trminos generales?
33. Cules son los procesos de divulgacin de RSE de la empresa?
34. Cmo el pblico tiene informacin a las actividades de la naturaleza del
negocio que afecten directamente a algn grupo de inters?
35. Qu herramientas emplea para transmitir la informacin?
Internet, Intranet, extranet,

medios impresos, televisin, radio, medios

especializados, otros cul?

36. Por favor indique las certificaciones que actualmente posee la empresa y las que
se encuentra la empresa en proceso de ser certificados
37. A parte del Pacto Global de Naciones Unidas A qu otros pactos, asociaciones
o grupos enfocadas a una gestin responsable se encuentra vinculada la
empresa? (Ej.: Principios del Ecuador, DowJones Sustentability index)
38. Aparte del GRI Emplea algn sistema de reporte estandarizado para la
elaboracin de los informes de RSE?
39. Cules son los medios de comunicacin utilizados en el rea? Cmo se
comunica con sus colegas de rea?
40. Cules de los medios usados son los ms frecuentes y efectivos?
41. Cules considera adecuados esquemas de comunicacin empresarial al
exterior?

42

Relaciones publicas (reas de RP, agencias externas), Publicidad (BTL, ATL,

web, etc.), Otro, cul? RESPUESTA PUEDE DARSE CON LA SEXTA
PREGUNTA ANTERIOR
42. Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al interior del rea RSE en su
empresa? Cul es su funcin?
43. Existen equipos de trabajo interdisciplinarios al exterior del rea RSE en su
empresa? Cul es su funcin? (Cmo se conecta esta rea con las otras reas
en conjuntos estructurados de trabajo?)
44. Con qu departamentos trabaja ms frecuentemente el rea? Cmo y por qu
se comunican?
45. Qu herramientas tecnolgicas dispone en su puesto de trabajo? (software
especializado)
46. Qu procesos del rea de RSE estn tercerizados, con quin y por qu?
47. Reciben algn tipo de asesora externa en temas de RSE?
48. Cul es la ubicacin fsica del rea de RSE y por qu?
3.4. Resultados obtenidos
3.4.1. Evolucin del rea
Tipo de dimensin:
HISTORIA: dentro de los hechos trascendentales que tuvieron algn impacto en la
compaa se encuentra el ocurrido en Puerto Gaitn con los contratistas durante el
ao 2011, donde la empresa ve la necesidad de tener unos controles mucho ms altos
con los mismos, a partir de ese punto las reas de RSE y de sostenibilidad se

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fortalecieron, empezando a ser tomadas como reas estratgicas para el negocio. A

pesar de su fortaleza, las reas de RSE y de Sostenibilidad no poseen iconos o
costumbres que los distingan de las diferentes reas de la empresa.
3.4.2. Plataforma Estratgica
Tipo de dimensiones:
RSE: en la dimensin de responsabilidad social se encontr que la manera de
incorporar los asuntos de RSE es a travs de un cdigo de conducta y de tica, el cual
actualizan y refuerzan frecuentemente, y no solamente es aplicable a los empleados
sino tambin a los proveedores y contratistas. Este cdigo de conducta se hace con
base en los valores corporativos de la organizacin; Asimismo, la empresa posee
lneas ticas tanto en el campo empresarial como en el campo urbano, fortaleciendo
los lazos de la tica y la responsabilidad social en la compaa.
En trminos de proyectos de RSE la compaa maneja varios proyectos
simultneamente. Estos proyectos son desarrollados con base a los compromisos que
establece la empresa y se dividen entre los diferentes grupos de inters de la empresa.
ENFOQUE: en esta dimensin se pudo encontrar que no solamente hay presencia de
elementos en la responsabilidad social en la misin y visin de la compaa, tambin
la compaa constantemente est reforzando esos elementos, no solamente con los
empleados sino con todos los involucrados con la empresa misma, siendo pertinentes
estas prcticas para el direccionamiento estratgico de la organizacin.
AMBIENTE: se encontr que las circunstancias como el paro social ocurrido en
Puerto Gaitn en el 2011fue un determinante para fortalecer y aumentar la atencin a
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lo que es la RSE tras lo ocurrido, es decir debido a la dinmica presente en la empresa

y a su rpida adaptabilidad a los cambios, sta estratgicamente se acomod y
modific su marea de operar para as reestructurar los modelos ya establecidos.
GOBIERNO CORPORATIVO: En la dimensin de gobierno corporativo se encontr
que hay un comit de sostenibilidad en la junta directiva y a nivel gerencial, este est
localizado horizontalmente de manera estratgica, de forma que todas las reas estn
involucradas con los temas de sostenibilidad y RSE. Para la estructura de incentivos,
se manejan unos bonos ocasionales, los cuales son entregados no a los empleados
directamente responsables del logro, sino que es repartido a todos los empleados de la
empresa, el cual va incluido en el salario.
PRESUPUESTO: en la dimensin presupuestal se encontr que no hay un porcentaje
fijo de asignacin presupuestal para RSE, sin embargo se invierten hasta ms de 20
millones de dlares en inversin social y cada ao esta cifra es cambiante segn las
metas propuestas por la compaa.
3.4.3. Divisin del Trabajo
Tipo de dimensiones:
DEPARTEMENTALIZACIN: se encontr que la empresa a diferencia de la
mayora tiene rea de Responsabilidad Social y otra rea de Sostenibilidad, esta
ltima se divide para generar directrices y monitorear la gestin de cada una de las
reas; y estas mismas estn alineadas horizontalmente bajo la direccin de asuntos
corporativos, la cual est ubicada fsica y estratgicamente cerca a la presidencia y del
CEO. Para definir el rea de RSE inicialmente era una gestin social, luego de pasar
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por una fusin de dos compaas y al ver las distintas perspectivas que ambas
posean, se empez a esquematizar y fortalecer el concepto de RSE y as integrar cada
vez ms los temas en la gestin de los empleados, entendiendo no solo el contexto
interno, sino tambin el contexto externo y generando involucramiento con
comunidades y grupos de inters.
Adicionalmente se encontr que las subunidades de RSE estn divididas de en
distintas reas geogrficas donde tiene presencia la empresa, sin embargo se integra
como un todo.
A continuacin se muestra un fragmento del organigrama estructural obtenido de la
entrevista realizada.

Presidencia
CEO

Comit
de
sostenibilidad

Sostenibilidad

RSE

Vicepresidencia
de
Asuntos Corporativos

Administracin

Seguridad

Comunicaciones

Director del
rea
Coordinadores
del rea

Figura 8. Organigrama del rea de Sostenibilidad de Pacific Rubiales.

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En Pacific Rubiales el rea de Sostenibilidad se encuentra integrada por cuatro

personas. Valera es la lder de Sostenibilidad, ella junto con su equipo se dividen el
trabajo del rea por los compromisos establecidos por la empresa, los cuales son 7, y
cada integrante queda encargado o es responsable por 2 compromisos y as integrar la
sostenibilidad en la operacin y la estrategia corporativa y con los grupos de inters.
Estos compromisos son establecidos y actualizados cada ao por el comit de
Sostenibilidad y la junta directiva, estos son expuestos en talleres de involucramiento
con distintos grupos de inters, donde se evala su conformidad con los mismos.
CARGOS: En trminos de conocimientos y habilidades requeridas para el rea de
RSE y de Sostenibilidad, se encontr que un aspecto clave es el tener experiencia a
nivel social, trabajo con comunidades o conocimiento tcnico con comunidades
indgenas, ya sea psiclogos, antroplogos o socilogos.
La evaluacin del desempeo laboral es desarrollada con base a los objetivos anuales
establecidos por cargo. Este desempeo adicionalmente es apalancado por el rea de
talento humano, la cual apalanca las habilidades del personal, manejando indicadores
de cumplimiento porcentuales.
ORGNICO O BUROCRTICO: se encontr que los procesos requeridos en el rea
son sofisticados y por lo tanto requieren de conocimientos profesionales,
adicionalmente se poseen proyectos que son manejados simultneamente y son
diversificados, los cambios en el rea son muy dinmicos y se tiene una rotacin en el
rea alta, esto se debe a que Pacific no pretende crear una ilusin de estancamiento
entre sus empleados, hay rotacin pero esta rotacin la mayora de veces se da dentro

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del mismo cargo, y por otro lado estn las iniciativas de reconocer y premiar a los
empleados con altos potenciales. Por todo lo anterior podemos determinar que la
empresa es una empresa de tipo orgnica, la cual posee flexibilidad para adaptarse a
cambios y as continuar su crecimiento.
3.4.4. Coordinacin del Trabajo
Tipo de dimensiones
PROCESOS: en los procesos se encontr que el rea de Sostenibilidad se encarga del
involucramiento de los grupos de inters y los de RSE se encargan de implementar
los proyectos en comunidades y con el gobierno local, manejndose simultneamente
los proyectos y dividindose por cada rea de involucramiento o compromiso.
El rea de Sostenibilidad es la encargada de lograr que el negocio se haga de manera
transparente e inclusiva con todos los grupos de inters. La manera en que integra
todo el proceso inicia cuando se dan las directrices y las polticas a implementar en
las reas, recordemos que estas directrices y polticas son basados en los 7
compromisos que establece la empresa. Despus de programar un proyecto para cada
rea, se monitorea y se hace seguimiento de las actividades de las diferentes reas.
As mismo se crean unos indicadores de cumplimiento, los cuales son derivados del
modelo de sostenibilidad con los 7 compromisos, los cuales se establecen con los
grupos de inters realizando talleres de involucramiento, y son actualizados con los
gerentes de distintas reas. De esta manera se desarrolla un modelo dinmico y
flexible alimentado por el comit de sostenibilidad, integrado por lderes naturales de
diferentes reas y el cual est a nivel de la vicepresidencia de Asuntos Corporativos,

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como podemos apreciar en el organigrama Figura 8. Este Comit de Sostenibilidad es

seleccionado por el rea de Sostenibilidad
Transparencia: en los procesos de divulgacin de RSE de la empresa se
encontr que la empresa utiliza los medios de comunicacin internos, tales como
Mundo Pacific, un noticiero para los empleados donde se publica toda la informacin
de los proyectos que se realizan y temas de inters de la empresa, igualmente se
publica una revista trimestral y se divulga informacin a travs de la intranet. Por otro
lado el pblico obtiene acceso a la gestin de la empresa gracias a los informes, las
comunidades, los gobiernos locales y todos los grupos de inters manejan una
comunicacin constante, muchas veces a travs de una socializacin antes de que
inicien los proyectos, y finalmente tambin son aprovechados espacios como los foros
o congresos y as mostrar la gestin de la compaa.
Certificaciones: se encontr que la empresa posee certificaciones en
COMPEX, ISO 26000 e ISO14001 y en estndares que se hayan adherido se
encuentra el Pacto Global, el EITI (Iniciativa para la Transparencia de Industria
Extractiva), y en ndices de sostenibilidad se encuentran en el STOXX, el Jantzi y
planean ser parte de Principios Voluntarios. Finalmente la empresa utiliza un sistema
estandarizado para la elaboracin de los informes de RSE, el cual es el GRI.
CONEXIN ESTRUCTURAL: en esta dimensin se pudo encontrar que los medios
de comunicacin utilizados en el rea son los correos como los ms frecuentes y
tambin se realizan muchas reuniones con las diferentes reas de la empresa.
Tambin se encontraron equipos interdisciplinarios en el rea, estos en su gran

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mayora estn en los campos de exploracin, con auditores externos que se aseguran
que la gestin se est realizando de la manera apropiada. No hay departamentos con
los que el rea de RSC trabaje ms frecuentemente, en general trabaja con un mismo
nivel de intensidad con todas las reas.
RECURSOS: en las herramientas tecnolgicas utilizadas por la empresa se encuentra
una plataforma llamada Synergy, diseada especialmente para monitorear los flujos
de trabajo de cada empleado, igualmente sirve de plataforma de comunicacin e
informacin, y para realizar solicitudes de licencias, permisos o vacaciones.
Por otro lado se encontr que la empresa no tienen ningn proceso tercerizado, pero
si recibe en ocasiones asesoras o consultoras externas segn el tema que se est
trabajando. En cuanto a la distribucin fsica del rea de RSE se encontr que esta
tiene presencia en todas las regiones geogrficas donde la empresa est trabajando, y
esto precisamente hace parte de toda la integracin que tiene el rea con los dems
departamentos de la empresa, actualmente el rea de Sostenibilidad se encuentra en
una sede distinta a la de RSE; sin embargo, es solo temporal, pues la estrategia de la
empresa es de tener estas dos reas en una misma ubicacin fsica y as mejorar la
comunicacin entre las reas.

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Conclusiones
El estudio realizado a la empresa Pacific Rubiales ha demostrado que parte del
crecimiento y prestigio que ha obtenido la empresa, ha sido gracias a su gestin en los
asuntos tanto de Sostenibilidad como de Responsabilidad Social.
Uno de los puntos clave para su sobresaliente gestin es implementar como poltica,
vindose reflejado en la misin y visin de la empresa, una gestin responsable
socialmente. Como se vio en el anlisis realizado, no es simplemente una gestin
aplicada a nivel interno con cdigos de tica y conducta; sino que tambin aplicados a
todos los agentes relacionados con la actividad del negocio, ya sean proveedores o
clientes. Todo lo anterior refuerza la poltica, pues compromete todos los niveles de la
empresa, desde la operacin hasta la junta directiva, y estos cdigos son reforzados
constantemente a travs de capacitaciones.
Adicionalmente para tener una poltica de gestin de Responsabilidad Social es
necesario que sta est implementada en todas las reas de la compaa, tanto a nivel
de oficina como a nivel rural o de campo. Es muy importante para el progreso de esa
poltica una interconexin no solo a nivel de organigrama posicionndola a nivel
horizontal, sino tambin intercomunicndose con las distintas reas y as tener una
visin y percepcin sistemtica de lo que ocurre en la empresa, estado a nivel de la
junta directiva.
Otro de los factores importantes a la hora de realizar una gestin responsable, es el
manejo de auditores, los cuales, adicionalmente al rea de Sostenibilidad,

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constantemente estn monitoreando y controlando el uso de recursos y la gestin

realizada por los diferentes equipos.
El factor experiencia a nivel de trabajo con comunidades y grupos de inters es otro
de los puntos clave para una estrategia slida, no solamente los conocimientos
profesionales que un sujeto pueda llegar a tener. La comunicacin y el contacto
directo con estos grupos de inters y comunidades le permiten a la empresa conocer la
situacin actual y estar al tanto de cualquier acontecimiento que ocurra. Parte de la
estrategia de la empresa es lograr que estos mismos grupos terminen apoyando toda la
gestin de la empresa, por lo cual se maneja una comunicacin sobre todos los
proyectos en donde las comunidades se vean involucradas y as tener una aprobacin
tambin por parte de estos grupos.
El resultado del estudio reflej que la empresa es una empresa orgnica, lo cual
representa para la empresa flexibilidad e independencia a cargos importantes o
personal calificado en el rea de Responsabilidad Social, como pudimos observar, se
maneja una rotacin de tipo alta, esto con el fin de que los empleados estn
relacionados con las distintas reas que tiene la empresa y conozcan de toda su
gestin. Lo dinmico y orgnico de una empresa representa su fcil adaptabilidad a
cambios imprevistos, ya sea por parte de sus empleados o por parte de la sociedad,
como se pudo observar en Pacific con los acontecimientos ocurridos en Puerto
Gaitn.
Igualmente posicionarse a nivel nacional e internacional como una empresa que lleva
una gestin comprometida responsablemente con la sociedad es un aspecto

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importante, ms all de tener certificaciones tipo ISO, presentar informes de la

gestin que realiza la empresa, unirse a iniciativas como el Pacto Global y
comprometerse con la misma, mostrando a nivel mundial transparencia en sus
actividades de negocio.
Finalmente no podemos dejar a un lado las herramientas tecnolgicas, las cuales se
encargan de ayudar a implementar, monitorear y facilitar los procesos del rea.
Gracias a plataformas diseadas especficamente para las actividades del negocio, en
la empresa todas las reas se mantienen interconectadas en distintas regiones del pas,
y se puede llevar un mayor control en los procesos, facilitando y agilizando cualquier
tipo de transaccin. Todo lo anterior hace tambin referencia y fortalece su poltica de
transparencia y anticorrupcin en la compaa.

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Recomendaciones
El estudio realizado tuvo como objetivo analizar un caso sobresaliente en temas de
Responsabilidad Social en Colombia, debido a que en Colombia el tema de
Responsabilidad Social an no se ha formalizado ni regulado por el gobierno o alguna
institucin perteneciente a la misma. Pacific Rubiales, una empresa exitosa no
solamente en relacin con su crecimiento, sino tambin un ejemplo para las dems
empresas de su sector por su gestin en RSE.
Se espera que el estudio anterior sea til para cualquier empresa de cualquier sector,
igualmente que sea til para cualquier tipo de investigadores y/o estudiantes.
Esperamos haber resaltado y sugerimos que una gestin responsable incluye e
involucra a todos los niveles de la compaa y debe ser un tema que se tiene que
implementar a nivel estratgico en las polticas de la empresa.
Finalmente esperamos que el estudio de este caso exitoso sea tomado como un
ejemplo a seguir en las diferentes industrias, asimismo sirva como una gua para la
implementacin de la misma y que a largo plazo ms empresas en Colombia tomen
una gestin responsable como poltica de las mismas.

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