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SO CARLOS
2014
SO CARLOS
2014
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
The high mortality rate of small businesses in Brazil reveals that the domestic market is
extremely competitive. About 64 % of businesses (SEBRAE - SP , 2008) do not survive the
seventh year of existence . As a solution to this problem, this paper assumes that the adoption
of some strategies could prevent the failure of many businesses. Henderson (1989 ) explains
that a competitive advantage can be achieved taking strategic placements , which allow better
performance and / or lead to the path of survival. So, the objective of this project was to find
the meaning of strategy applied in small business and compare it with the existent literature
about the subject. Since the understanding of the concept of strategy is wide, firstly a
literature review on business strategy has been held, then, about strategy in small business. In
this way, the research was introduced, through two case studies to find out what is the strategy
in small firms. Among the results, it was found some differences between the purpose of
strategy for small and large businesses. For smaller business strategy exists, but it is presented
informally and for short-term plans.
Key
words:
Strategy;
Small
Enterprise;
Planning.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
TABELA DE QUADROS
SUMRIO
1
INTRODUO ............................................................................................................................ 12
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
2.3
3.2
3.3
QUESTES DA PESQUISA................................................................................................ 41
4.1.1
Empresa 1 ...................................................................................................................... 43
4.1.2
Empresa 2 ...................................................................................................................... 44
4.2
4.2.1
Empresa 1 ...................................................................................................................... 45
4.2.2
Empresa 2 ...................................................................................................................... 47
4.3
4.3.1
Empresa 1 ...................................................................................................................... 48
4.3.2
Empresa 2 ...................................................................................................................... 51
4.4
4.4.1
Empresa 1 ...................................................................................................................... 54
4.4.2
Empresa 2 ...................................................................................................................... 59
4.5
CONCLUSO .............................................................................................................................. 72
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 74
Anexo 1 ......................................................................................................................................... 77
Questionrio .......................................................................................................................................... 77
12
INTRODUO
13
(SEBRAE-SP, 2008). Esses itens so alguns dos elementos que conformam o planejamento a
mdio e longo prazo.
Na realidade, esse tipo de planejamento tambm conhecido como
planejamento estratgico das empresas, pois inclui decises que direcionam o rumo que elas
tomaro durante os perodos futuros (HAYES, PISANO, et al., 2004; HENDERSON, 1989;
MINTZBERG, 1987; PORTER, 1979; PORTER, 2004). Por conseguinte, o problema da falta
de planejamento est fortemente atrelado e alinhado s decises estratgicas de uma
empresa/empreendedor.
Porm, o planejamento estratgico uma ferramenta utilizada para delinear a
estratgia. A partir dos pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas
do ambiente de negcios, ela define um conjunto de aes e um caminho a ser seguido
(BERTERO, VASCONCELOS e BINDER, 2003). Ela no , no entanto, sinnimo de
processo da formulao, este um processo muito dinmico e no deve se limitar ao
planejamento fixado (MINTZBERG, 1994).
1.1
14
2008 reduziu em 30% o nmero de empregados nas pequenas empresas, enquanto que nas
grandes esta porcentagem foi de 24% (CNI, 2010). E assim como as primeiras, a estratgia
pode definir o sucesso ou decadncia de um pequeno negcio. Por essa razo, o presente
trabalho procurar responder a questo: o que estratgia, na prtica e na teoria, em pequenos
negcios?
1.2
15
1.3
OBJETIVOS DA PESQUISA
Diante do problema apresentado anteriormente, este trabalho se dedicar a
OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and
Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal
of Management and Business Studies, 2012.
16
1.4
MORAES; TERENCE;
17
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO
Estratgia
Estratgia
Corporativa
Estratgia
de Pequenas
Empresas e
contexto
Brasil
Estudo de
caso
Comparao
com a teoria
Relao
com as
grandes
empresas
Estratgias
Competitivas
Estratgia
De
Negcios
Estratgia
de
Operaes
Estratgia
Funcional
18
19
2.1
CONCEITO DE ESTRATGIA
A palavra estratgia de origem grega, e foi inicialmente utilizada e aplicada
20
Nesse sentido Rumelt 3 (1982) apud Mintzberg (1994) define que estratgia a
criao de situaes de rentabilidade econmica e tambm formas de encontrar e manter essa
rentabilidade, levando em considerao a competio existente, mas procurando desviar dela
e super-la. Ou seja, copiar a prtica ou ideia de um concorrente e depois fazer igual no
seria uma estratgia, visto que a meta da estratgia vencer a concorrncia (OHMAE, 1998).
No existem duas empresas com a mesma estratgia.
Ohmae (1998) ressalta que estratgia lutar contra a tendncia da
padronizao de oferta e prticas, pois ela no deveria ser utilizada de forma reativa. Por
exemplo, o desenvolvimento e vendas de aplicativos de celular esto em alta, investir e entrar
nesse mercado, no seria, sob a viso do autor, uma operao estratgica. A concorrncia
existente alta e o esforo para venc-la ser muito maior caso fosse encontrada uma
alternativa mais estratgica de se alcanar esse mercado ou um mercado novo.
Segundo o autor, estratgia resistir s perguntas fceis e procurar melhores
formas de fornecer valor ao cliente; fazendo perguntas simples sobre a utilidade do produto, e
o mais importante, conscientizar a gerncia sobre a importncia da implantao da real
estratgia, evitando-se a confuso com eficcia operacional e tendncias de mercado.
Como se pode perceber, esta palavra adquire diversas definies, que variam
de acordo com o entendimento e viso do autor. Porm, todas as explicaes em conjunto
melhoram seu entendimento. Mintzberg (1987) define a estratgia com cinco termos: Plano,
Pretexto, Padro, Posio e Perspectiva.
A estratgia considerada como um plano por dois motivos: construda
antes das aes as quais esta se refere e so construdas de forma consciente e proposital.
Conjuntamente, ela pode ser vista como um pretexto, no sentido que se trata de uma
manobra para superar um concorrente ou oponente. Por exemplo, pode-se ameaar uma
expanso de mercado mesmo que isto no seja a real inteno da companhia a fim de que
entrantes se desmotivem e desistam de ingressar (MINTZBERG, 1987).
Alm de ser aferida como uma deciso antecedente ao, a estratgia contm
uma definio que engloba o comportamento resultante. Por isso, ela tratada como
padro, pois pode ser aplicada como uma consistncia no comportamento, pretendida ou
no. A Ford Motor Company ilustra esta percepo com o caso do modelo T preto. Assim,
deixa-se de lado a faceta de plano, passando a ser uma atitude (padronizada) includa no
21
cotidiano de uma empresa. Um plano bem diferente de um padro, ele pode no se realizar,
enquanto que o padro pode aparecer sem ser preconcebido (MINTZBERG, 1987).
Unindo estas trs definies surge uma quarta, posio. A posio um meio
de localizar uma organizao dentro do ambiente (mercado) no qual ela est inserida. Ou seja,
o posicionamento aspirado por uma empresa tem um cunho estratgico sobre as aes que ela
toma ou tomar futuramente, preferencialmente, de acordo com as caractersticas do mbito
que a envolve (MINTZBERG, 1987).
A partir desses quatro conceitos, a estratgia, ento adota o sentido de
perspectiva. Definidos os planos e pretextos, colocando em prtica padres e determinandose a posio da organizao, tem-se um entendimento particular dos resultados desejados e
tambm se determina sua personalidade. Segundo Mintzberg (1987) a perspectiva da
organizao o anlogo personalidade de um indivduo. Ou seja, uma caracterstica que
pode definir seu trajeto e futuro, pois cada personalidade possui objetivos, afinidades,
pensamentos prprios.
Todas essas cinco faces da estratgia esto relacionadas, dando maior sentido
ao significado da palavra. A criao de um padro dentro da companhia permite concepo de
um planejamento formalizado. A aceitao e incorporao desse padro tem como
consequncia a conformao da perspectiva, como carter da empresa, ela define o jeito de se
visualizar e entender o ambiente interno e externo. Assim, a empresa determina o
posicionamento que ela deseja transparecer aos demais.
A estratgia pode ser entendida de acordo com diversos aspectos, alm de
poder ser implantada em diferentes ambientes e contextos. Nos tpicos seguintes sero
abordados o contedo da estratgia e a classificao na qual ela se submete no ambiente de
negcios, de acordo a finalidade e proposio de onde ela definida. Lembrando que nos
negcios, a finalidade primordial da estratgia brindar vantagem competitiva.
22
Porter (1979) nomeia esses fatores como foras (Figura 2), e as classifica em
cinco: rivalidade entre concorrentes, as ameaas de novos entrantes, a ameaa de produtos ou
servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, e o poder de barganha dos
clientes.
2.1.1.1 Rivalidade entre concorrentes
Os concorrentes conformam a fora considerada como a mais significativa
entre as demais, afinal so aqueles que vendem um mesmo produto/servio no mesmo
mercado que a organizao em questo. So considerados os concorrentes diretos.
Isto se evidencia devido s evidentes disputas por posicionamento, atravs de
propagandas, da introduo de novos produtos, do aumento do servio ao consumidor, da
definio de preos, de melhorias nos canais de distribuio, entre outros. A rivalidade alta,
por exemplo, quando:
O nmero de concorrente volumoso;
A taxa de crescimento do mercado baixa;
Os custos fixos so altos;
Os custos de estocagem so altos.
23
24
Ameaas de
novos
entrantes
Poder de barganha
dos fornecedores
O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
existentes
Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos
Poder de barganha
dos clientes
25
Alm dos fatores que influenciam a estratgia, existem outros elementos que
determinam seu contedo e suas diretrizes. Hayes (2004) classifica trs tipos de estratgia, de
acordo com a estrutura organizacional de uma empresa. O nvel mais elevado a estratgia
corporativa, seguida da estratgia de negcios e da estratgia funcional. Todas esto
interligadas, porm cada uma possui um contedo e fatores de influncia prprios.
alternativas
estratgicas
so
resultados
da
combinao
entre
oportunidade e a capacidade da corporao, com um nvel aceitvel de risco, que pode ser
chamado de estratgia econmica. importante destacar que alm do lado financeiro, as
estratgias corporativas tambm devem considerar os benefcios e impactos relativos durante
seu desenvolvimento, planejamento e implantao (Figura 3).
26
FORMULAO
(Decidindo o que fazer)
1. Identificao da
oportunidade e risco
2. Determinao dos
recursos da companhia:
material, tcnico,
financeiro e
administrativo
3. Valores pessoais e
aspiraes do
administrador snior
ESTRATGIA
CORPORATIVA:
Padro de propostas
e polticas
definidoras da
companhia e seus
negcios
4. Reconhecimento de
responsabilidades noeconmicas para a
sociedades
27
28
assim, ele no ignora algumas bases de diferenciao. Se o produto dele no visto como
aceitvel e/ou comparvel aos do mercado, o produtor obrigado dar maiores descontos
abaixo de seus competidores.
J na diferenciao, a empresa escolhe um ou mais atributos que a indstria
considera como importante se posiciona para atender essas necessidades. Um diferenciador
deve sempre procurar algo que justifique um preo premium. No entanto, no se deve ignorar
a estrutura de custos, para que no se ultrapassem o preo.
O terceiro tipo, foco, por sua vez, se fundamenta na escolha de um segmento
ou um grupo de segmentos da indstria (nichos) e centraliza as estratgias para atender esse
alvo em detrimento de outros grupos. Assim, se decide entre a procura pela liderana de custo
dentro desse nicho, ou pela diferenciao.
No aconselhvel manter mais de um tipo de estratgia (PORTER, 1985;
HAYES et al, 2004). Ao dedicar-se a diversos tipos de estratgia uma empresa pode diminuir
suas chances de obter boas performances e resultados. Normalmente diferentes estratgias, se
aplicadas simultaneamente, exigem aes inconsistentes entre si. Ademais, necessrio
considerar o risco atrelado a cada uma, para prevenir, mensurar e decidir qual estratgia
ALVO
ESTRATGICO
encarar.
VANTAGEM ESTRATGICA
Diferenciao
29
30
como todo, visto que seu objetivo entender melhor a necessidade do cliente e atingi-lo da
melhor forma.
A estratgia de operaes contm decises e aes que englobam o papel, os
objetivos e as atividades da operao. importante ressaltar que estratgia de operaes no
pode ser confundida com conotaes operacionais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2007).
Essas deliberaes so suportadas por diferentes aspectos da unidade de
negcio. Primeiramente, devem-se levar em considerao os recursos que a companhia
possui, e qual uso pode-se fazer destes. Tantos os recursos fsicos como os intangveis (por
exemplo, as relaes com fornecedores) precisam ser estudadas, pois ambos compem os
sistemas e processos da produo. O entendimento das operaes, a partir de seus
componentes, permite que as decises estratgicas se direcionem melhor utilizao de seus
recursos, desenvolvendo capacidades e aptides mais adequadas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2007).
Dentro das decises estratgicas a serem concludas, Hayes et al (2004) as
classificam duas categorias: decises estruturais relacionadas aos atributos fsicos da
organizao e decises infra-estruturais sistemas, polticas e prticas que determinam
como os aspectos estruturais precisam ser gerenciados (Quadro 2). A unio dessas duas
classes define o escopo da estratgia de operaes.
A fragmentao das decises em diversos aspectos auxilia na viso geral dos
processos da produo, visto que diferentes questes influenciam no desempenho das
atividades de cada unidade de negcios. Todo processo, produo, unidade de negcios,
precisa ser entendida como uma situao particular.
Sendo assim, no existe um padro, um jeito certo de se fazer (KOTLER,
1993; SKINNER, 1969). Em cada caso, as escolhas de uma unidade devem ser baseadas em
seu prprio contexto, metas, recursos e pessoal. Por isso, a estratgia de negcio traduzida
em diferentes estratgias de operaes (prdios, equipamentos, pessoas e procedimentos
adequados) que aperfeioem a produo desejada. A organizao da produo eficaz no
significa eficincia nem perfeio do processo. Na verdade, a eficcia surge da organizao
que atende s necessidades competitivas da unidade de negcios.
Uma vez desenvolvidas as estratgias, neste nvel, necessrio estabelecer
algumas prioridades, para indicar manufatura em quais reas focar esforos. A maioria dos
autores, segundo Garvin (1993), menciona quatro(ou cinco) prioridades: custo, qualidade,
31
Decises estruturais
32
Custo
Perfomarnce
Custo Inicial
Recursos
Custo Operacional
Confiana
Custo de Manuteno
Durabilidade
Servios
Flexibilidade
Produto
Esttico
Novos Produtos
Qualidade percebida
Customizao
Entrega
Modificaes
Acurcia
Volume
Completa
Pontualidade
Disponibilidade
Processo
Rapidez
Acessibilidade informao
Set up
Qualidade
Facilidade do pedido
Substituio de matria-prima
Flexibilidade da ordem
Sequnciamento do processo
Flexibilidade na expedio
Facilidade de devolues
33
Fatores Qualificadors
Benefcio
Competitivo
Neutralidade
Neutralidade
Performance
Performance
34
Maturidade e Declnio (Quadro 4). Dentro delas existem algumas aes e deliberaes tpicas,
as quais so caractersticas em razo da situao em si.
Por exemplo, durante a introduo de um novo produto/servio, os clientesalvo so aqueles que procuram inovaes, dificilmente h concorrentes. Os ganhadores de
pedidos sero diferentes dos da etapa de declnio, pois durante o lanamento, o cliente visa
desempenho tcnico de excelncia (fator que o atrai ao consumo). J no declnio, o
produto/servio j conhecido, este no necessita comprovar utilidade, eficincia ou outro
atributo, por isso, o principal ganhador de pedido se torna o preo.
A partir da reflexo sobre as decises estruturais e infraestruturais, as
prioridades estratgicas, os fatores ganhadores de pedidos e qualificadores, o ciclo de vida do
produto, se desenham as estratgias de operaes. Estas, em conjunto com as demais
estratgias funcionais impulsionam as demais estratgias dentro da estrutura hierrquica
Volume de Vendas
(negcios e corporativa).
Crescimento (mercado
sob aprovao)
Introduo ao
mercado
Maturidade do
mercado, nvel de
vendas estvel
Declnio devido a
saturao do
mercado
Cliente
Inovadores
Adeptos Recentes
Massa
Retardatrios
Concorrentes
Poucos/Nenhum
Surgimento crescente
Nmero estvel
Nmero declinando
Ganhadores de pedido
Especificao de
produto/servio
Disponibilidade
Preo baixo
Fornecimento confivel
Preo baixo
Qualificadores
Qualidade
Gama
Preo
Gama
Gama
Qualidade
Fornecimento
confivel
Objetivos Dominantes
da Performance das
Operaes
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Custo
Confiabilidade
Custo
Quadro 4. Ciclo de vida do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)
2.2
Uma pequena empresa caracterizada pelo faturamento anual de 360 mil 3,6
milhes de reais, emprega de 10 a 19 pessoas, no comrcio e de 20 a 99 no caso de indstria
(SEBRAE-SC, 2013; IBGE, 2012). Tanto no Brasil, como no exterior, ela tratada de forma
diferente das organizaes de porte maior, devido s suas peculiaridades. Entre elas so: a
forte relao que existe entre o proprietrio-dirigente com seu negcio (GIBB, 1984) e a
35
elevada carga de trabalho dele, a qual impossibilita, muitas vezes, uma maior dedicao sobre
as questes estratgicas da empresa (KRAKAUER, FISCHMANN e ALMEIDA, 2010).
Ademais, as pequenas empresas so caracterizadas por: restrio de recursos,
alta personalizao da gesto, forma estrutural orgnica, pouca burocratizao e relaes
informais, grande dependncia perante o ambiente externo. Com tantas particularidades, elas
no podem ser tratadas como miniaturas de grandes empresas. Suas diferenas com as
grandes no se fundamentam somente nas escalas de produo (ALVES FILHO et al., 2011)
Entre as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil, 59% de seus
dirigentes dizem que se pudessem enderear seu tempo, recursos e esforos atuais, boa parte
do tempo da gesto seria destinada a pensar em estratgias para empresa (DELOITTE e
EXAME, 2012). Entretanto, este tempo consumido com as dificuldades do ambiente de
negcios (problemas como burocracias do governo, dificuldades para exportao, precria
infraestrutura pblica, etc.).
Devido a essa falta de tempo e outros atributos, a estratgia na pequena
empresa entendida e estruturada de forma diferente das encontradas na seo anterior
(CONCEITO DE ESTRATGIA). O assunto ainda recente, apesar da abundncia de
estudos sobre estratgia, e poucos trabalhos consideram as especificidades do pequeno
negcio (TERENCE e ESCRIVO FILHO, 2010).
Alguns autores defendem a similaridade do processo de desenvolvimento da
estratgia e de planejamento em todos os portes empresarial (GIMENEZ et al., 1999;
CIMINO; SIMO, 2007; NETTO, 2007). Netto (2007) sugere que as empresas pequenas de
tecnologia devem, assim como as grandes empresas, definir a misso seguida da viso para
realizar a montagem da estratgia. Tambm indica a utilizao do modelo PEST, a reflexo
sobre os quatro Ps de marketing e a importncia da cultura organizacional.
Porm, o mesmo autor ressalta algumas diferenas sobre os fatores que
influenciam o direcionamento e contedo estratgico de uma organizao menor, como a
existncia de uma sexta fora (referindo-se as foras de Porter) e a reviso peridica do
planejamento, devido dinamicidade, no caso, do segmento tecnolgico.
Essa sexta fora se trata da presso dos familiares mais prximos,
principalmente do cnjuge. A falta de suporte e apoio desta ltima dificulta as decises do
empreendedor, que tem a necessidade de resultados rpidos e acaba se concentrando em um
nico objetivo: estabilidade financeira.
36
OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and
Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal
of Management and Business Studies, 2012.
37
processos, identificando as organizaes como universos integrados que interagem com seus
ambientes.
Essas categorias se diferenciam de acordo com as respostas das empresas a trs
problemas. O primeiro relacionado ao empreendedor, sobre a definio de um domnio de
produto/mercado. O segundo um problema de engenharia, isto , a escolha de sistemas
tcnicos, e o terceiro se trata do problema administrativo, relacionado estrutura e aos
processos organizacionais.
Esses trs problemas formam o ciclo adaptativo que uma empresa vive durante
sua existncia. Durante a transio de uma situao para outra, ela adota alguma estratgia
competitiva de Miles e Snow. Estas se dividem em quatro: prospectora, defensiva, analtica,
reativa.
A estratgia prospectora, marcada por uma grande busca de mercados e
inovao de produtos e processos. A defensiva se caracteriza por um estreito domnio dos
produtos e mercados, o que coloca a eficincia como nfase. A postura analtica uma
mistura entre as duas anteriores, pois se abrange reas de negcios estveis, cujos
componentes so dinmicas e tratadas de forma prospectora. A ltima, est relacionada a
situao quando a empresa no possui nenhuma estratgia, ela somente possui reaes
impulsivas de acordo com os eventos do ambiente, por isso so reativas.
A taxonomia apresentada aplicvel tanto as pequenas como as grandes
empresas, contradizendo ao defendido por outros autores. Esta problemtica um dos
assuntos abordados por este trabalho, pois este visa entender e comparar as teorias sobre
estratgia com a realidade das pequenas empresas.
2.3
38
Porte da Empresa
Micro
Pequenas
Mdias
Grandes
Total
Quantidade
Absoluta
4 080 168
446 884
60 111
12 717
4 599 880
Quantidade
Relativa (%)
88,5
9,9
1,3
0,3
100,0
Pessoal Ocupado
Absoluto
4 497 579
7 433 850
5 685 412
13 224 960
30 841 801
Pessoal Ocupado
Relativo (%)
14,6
24,1
18,4
42,9
100,0
Unidades
Locais
Unidades
Locais
Pessoal Ocupado
Pessoal Ocupado
Absoluto
Relativo (%)
Absoluto
Relativo (%)
Brasil
5 51 915
100,0
43 000 578
100,0
Norte
198 811
3,6
2 369 536
5,5
Nordeste
875 559
15,8
7 899 809
18,4
Sudeste
2 854 568
51,4
21 994 265
51,1
Sul
1 210 689
21,8
7 293 551
17,0
Centro-Oeste
412 288
7,4
3 443 417
8,0
39
40
MTODO DE PESQUISA
Considerando o conceito definido por Lakatos (1991), mtodo um conjunto
de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar
o objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do
cientista.
Para alcanar os objetivos da pesquisa, se utilizou o estudo de caso como
mtodo. Este uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo em
profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e o contexto no so claros (YIN, 2010).
Semelhante mtodo foi escolhido pelo fato de que este trabalho contm uma
pesquisa exploratria cujo objetivo o de proporcionar maior familiaridade de um
fenmeno/problema, tornando-o mais explicito e permitindo a construo de hipteses. Nesse
sentido, o levantamento bibliogrfico, as entrevistas com pessoas que tiveram ou tm
experincia relacionado ao problema e a anlise de exemplos que colaborem na compreenso
do problema so meios de alcanar este objetivo. Por essa razo se decidiu pelo estudo de
caso como mtodo a ser utilizado no trabalho (GIL, 2007).
3.1
ESTUDO DE CASO
3.2
41
3.3
QUESTES DA PESQUISA
O questionrio das entrevistas (Anexo 1) composto de perguntas que no
parte
investiga
as
estratgias
competitivas
adotadas,
consciente
ou
42
Em seguida, ser feira a comparao com a bibliografia consultada e com a realidade das
grandes empresas (Figura 5).
Caracterizao
geral Empresa 1
Caracterizao
geral Empresa 2
Transcrio das
respostas
Transcrio das
respostas
Estratgia
Corporativa/
Negcios
Estratgia
Corporativa/
Negcios
Estratgia
Funcional
Anlise das
respostas
Estratgia
Funcional
Anlise das
respostas
Comparao das
respostas
Comparao com
a literatura e
grandes empresas
43
4.1
CARACTERIZAO GERAL
4.1.1
Empresa 1
Trata-se de um salo de beleza, localizado no centro de Jundia, interior de So
Paulo. Esta empresa existe desde 2005, fundada aps a resciso de uma sociedade do atual
dono em outro salo. Atualmente trata-se de uma sociedade limitada, cujos scios so um
casal (marido e esposa). O salo conta com 42 funcionrios, sendo que 21 deles so familiares
do dono.
No incio, a empresa possua apenas 3 cadeiras e um lavatrio, destinados para
o empreendedor, sua esposa e seu filho. Os trs exerciam a funo de cabelereiro, e no havia
secretria, e, o pai da famlia administrava as atividades. medida que o salo foi se
expandindo, em uma primeira etapa, foi adicionada uma cadeira destinada aos servios de
cabelereiro da irm do proprietrio , posteriormente, a rea de trabalho foi duplicada
(totalizando trs lavatrios e oito cadeiras). O staff era todo composto por familiares do casal.
Mas, como a demanda aumentou, h aproximadamente trs anos o salo se
transladou para um local maior. O terreno possui 350 m, com doze cadeiras disponveis para
44
4.1.2 Empresa 2
A empresa 2 localiza-se na regio de Cumbica, em So Paulo (SP). Consiste
em uma metalrgica, com 17 funcionrios. Sua atividade principal a usinagem de peas
metlicas. Foi fundada em 1985, por dois irmos cuja formao tcnico em mecnica. Antes
da criao da empresa, um dos irmos trabalhava na companhia que hoje um dos clientes
mais importantes.
Assim como a Empresa 1, esta uma sociedade limitada (LTDA), cujos
acionistas ainda so somente os dois fundadores, ambos com a mesma porcentagem de
participao. Contam com uma planta, a qual se divide em dois galpes vizinhos (um alugado
e um prprio).
Os servios e produtos comercializados se destinam a outras empresas (B2B).
Seus meios de comunicao principais so: telefone, e-mail e fax.
4.2
45
4.2.1 Empresa 1
Os valores, a cultura e a misso da empresa so normalmente definidos pelas
grandes empresas, pois so eles que do sentido aos objetivos, metas e planejamentos
estratgicos da empresa. E a comunicao destes elementos para seus membros essencial na
implantao de melhorias/mudanas e no cotidiano da empresa.
A empresa 1 no possui formalmente nenhum desses trs conjuntos. A
compreenso dos termos foi obtida atravs da explicao e exemplificao. Porm, possui
dentro do negcio valores familiar de forma muito expressiva. Como metade dos funcionrios
parente do casal proprietrio, os assuntos do salo so discutidos como um tema de famlia,
prezando pela unio e consenso de todos.
Durante as atividades do dia a dia, no salo, observa-se a informalidade
existente entre os funcionrios. O proprietrio mencionou, de forma espontnea, que sempre
relembra seu staff que a finalidade do negcio atender bem seus clientes e tentar beneficiar a
todos os funcionrios da melhor forma. Assim, ele transmite uma mensagem que alinha o
comportamento da sua equipe. Mesmo que no seja uma atitude intencionalmente estratgica,
pde ser considera como tal.
Foram os valores, cultura e misso, que, indiretamente, levaram o casal a
mudar-se de local, para onde o salo se situa atualmente. O objetivo era promover aos clientes
maio conforto, atrair novos clientes, oferecer diferentes servios. Neste novo espao, a
variedade de profissionais e servios aumentou, mas o foco e a maior parte do faturamento
provm dos relacionados ao cabelo.
Segundo o empresrio, foram os valores e cultura familiar que levaram
mudana do sistema de remunerao dos cabelereiro. Estes eram comissionados de acordo
com o volume de seus clientes e pagavam uma quantia pela utilizao do salo. Porm, esse
sistema no os satisfazia. Ento, migrou-se para o formato de cooperativa. A parte dos
servios que envolvem cabelo uma cooperativa. Cada profissional recebe de acordo com o
volume de servios prestado e colabora com as despesas de forma proporcional.
Alm disso, a fim de melhorar o atendimento aos clientes, facilitando o acesso
s informaes e ao agendamento, o salo possui uma pgina de internet, uma pgina de
facebook (canal mais utilizado ultimamente), onde igualmente so colocadas tendncias, fotos
46
47
4.2.2 Empresa 2
Durante a entrevista com o representante desta empresa, questionou-se e
observaram-se os componentes dos valores, misso e cultura. Estes no so definidos
formalmente e to pouco so comunicados aos funcionrios, tratando-se de um assunto
nebuloso para o entrevistado. A justificativa encontrada se deve a natureza do servio dos
operrios, a qual no exige competncias extraordinrias para usinagem de pea. Por isso, eles
no passam por nenhum processo de treinamento e nenhum contedo ou direcionamento
passado a eles.
A metalrgica em questo possui uma hierarquia formalizada. Os irmos,
apesar de serem scios, com igual participao, ocupam cargos distintos. Um deles o diretor
corporativo, sendo responsvel por assuntos administrativos pagamentos, funcionrios,
bancos, entre outros. O outro o diretor de produo, encarregado de todos os temas que
envolvem o cho de fabrica, desde a parte comercial at a entrega de pedidos. As decises de
carter corporativo so feitas por ambos.
Os filhos de cada um deles trabalham na empresa: o entrevistado, que pode ser
considerado como um operrio multifuncional, trabalhando no cho de fbrica, auxiliando
diversas pessoas em diferentes atividades; e sua prima, responsvel pela gesto da qualidade
com a finalidade de cumprir os requisitos da norma ISO e pela gesto dos pedidos e
produo de um cliente especfico (atendimento preferencial). A produo conta ainda com o
encarregado de produo, quem lidera os demais operrios e auxilia na organizao das
atividades.
Dentro da empresa no existe o conceito de planejamento estratgico, pois
muitas das deliberaes ocorrem prontamente. De acordo com o surgimento de
necessidades e/ou ideias, decises so tomadas, sem haver a necessidade de uma reunio ou
reflexo formalizada sobre um tema. A maioria das questes tratadas operacional, que
surgem de situaes cotidianas.
Mudanas representativas no ocorreram durante os ltimos anos. Nenhum
aprimoramento/desenvolvimento foi implantado nesse perodo, e pouco se discute sobre
planos futuros. Existia uma ideia de diminuir a planta, em razo da demanda em declnio,
porm se trata de um assunto que foi discutido no ano passado e que no tem perspectivas
48
para acontecer. A transio da diretoria para os filhos outro plano, que tambm no tem
previso para ser implementado, pois depende da vida e deciso pessoal dos scios.
4.3
4.3.1 Empresa 1
O salo de beleza participante oferece uma gama diversa de servios:
tratamentos para cabelo (luzes, colorao, penteado, corte, relaxamento, hidratao), escova
progressiva, dia de noiva, podologia, manicure, depilao, esttica facial, maquiagem,
maquiagem definitiva, curso de especializao para cabelereiros. Durante cada atendimento
servido aos clientes caf e gua, na sala de espera existem televises e revistas. O salo
comercializa produtos de beleza e sanduches e bebidas aos clientes (pensados para as pessoas
que permanecem por longo tempo durante algum tratamento).
Todos os servios so prestados por profissionais do prprio salo. Apenas
alguns deles so registrados. Os cabelereiros (independentemente de serem registrados ou
no) participam do sistema de cooperativa. Os demais recebem uma porcentagem sobre o
valor cobrado. No entanto, todos so considerados como funcionrios, no existindo
contratao de terceiros.
A agenda de cada profissional controlada por um sistema, e divide o tempo
de atendimento em perodos de trinta minutos. Segundo cada tipo de tratamento, preenche-se
a agenda ocupando mltiplos de meia hora. Para facilitar a leitura, cada servio possui uma
cor especifica.
49
50
caf, entre outros) essencial na escolha de um salo, pois isso que transmite confiabilidade
e credibilidade para os clientes. Em outras palavras, a porta de entrada para novos clientes.
Em segundo lugar a entrega (velocidade e eficincia no atendimento), pois o
cliente no gosta de esperar muito tempo antes de ser atendido. Caso o salo esteja muito
cheio, e exista muita espera, o cliente pode adiar o servio ou procurar outro lugar. Em
terceiro a especificao tcnica (a qual representada pelas qualificaes e competncias do
profissional). Ou seja, caso o cliente seja novo, primeiramente ele atrado pela aparncia e
simpatia do salo e associa isto a qualidade do profissional.
Na sequncia est o preo, a customizao, a localizao do salo. O cliente,
neste caso, no to sensvel ao preo devido ao tipo de relacionamento desenvolvido com o
profissional, a qual pode se tornar intima, e por tanto, o valor do servio tem um peso
simblico/sentimental. Como a natureza destes servios so altamente personalizados,
razovel que o entrevistado tenha considerado este aspecto em quinto lugar.
Com a mudana do salo para o novo local os preos tiveram reajuste. Mas isto
no significou uma barreira para os clientes antigos (maioria de classe B) e novos (classe A e
B). O estilo do estabelecimento foi construdo pensando em atrair clientes de maior poder
aquisitivo, por isso, o preo foi elevado valor do corte com o proprietrio maior que dos
demais profissionais. Como a imagem do salo passou a ter um melhor status, os clientes
antigos se dispuseram a pagar os novos preos. A medida tambm atraiu novos clientes,
comprovando que os clientes no so to sensveis ao preo.
A localizao, em ltima posio, foi um resultado inesperado. Antes de
solicitar esta tarefa de classificao, o empreendedor havia enfatizado a importncia da
localizao. Por causa desse fator, h mais de vinte anos, ele trabalha na mesma regio,
havendo poucas quadras de diferena entre um local e outro. Diz o profissional que o
cabelereiro no deve fugir da sua rea de atuao, pois sempre os clientes iro procura-lo
naquela regio. Porm, a sexta posio provm da sensibilidade do cliente, o qual no
percebe a localizao como um fator de peso em sua deciso na escolha do salo.
Assim como nas relaes com o cliente, o anlogo ocorre com o
relacionamento com fornecedores. Os produtos utilizados so comprados por fornecedores
conhecidos. Isso se deve a marca utilizada, que trabalha com representantes exclusivos. Por
tanto, so eles que vo at o salo para vender e negociar. Tambm se deve a demanda dos
clientes, que de certa forma, exigem produtos de qualidade e assim, condicionam o tipo de
fornecimento necessrio.
51
4.3.2 Empresa 2
A Empresa 2 presta servios de usinagem, em geral, de peas metlicas. A
metalrgica recebe o projeto da pea de seus clientes e a fabrica de acordo com as
especificaes. Os pedidos so majoritariamente feitos por encomenda, sendo raros os casos
em que so vendidos produtos prprios. A especialidade da empresa so os cilindros.
A galvanizao e o banho de cromo so procedimentos terceirizados. Aps a
fabricao da pea, elas so enviadas para este servio e retornam para ser entregues. A
usinagem um processo quase contnuo, produz-se uma pea at termin-la, o operador no
inicia outra antes do termino de uma. Por essa razo, no existe estoque de produtos
intermedirios. To pouco existe estoque de produtos finais.
52
53
54
4.4
ESTRATGIA FUNCIONAL
4.4.1 Empresa 1
Conforme foi mencionado anteriormente, a Empresa 1 mudou-se de local h
pouco menos de trs anos. Aproveitando este fato, questionou-se sobre o planejamento e
projeto do novo estabelecimento.
Primeiramente, a planta de um salo de beleza deve atender somente as normas
de segurana do corpo de bombeiros, e estas foram consideradas durante o projeto. A
dimenso do salo em termos de capacidade de atendimento foi calculada tendo com base o
local anterior somada demanda no atendida. O empreendedor enfatizou que trocaram de
lugar, pois a agenda dos cabelereiros estava sempre preenchida, dessa forma, muitos clientes
no conseguiam horrios quando desejados. As doze cadeiras alocadas no novo espao foram
estimadas devido a demanda existente, isto , no houve uma inteno de expandir para atrair
um volume calculado de novos clientes (previsto), mas atender melhor os atuais clientes.
Segundo o entrevistado, dono do salo, eles no tomam nenhuma atitude,
envolvendo contratao de funcionrios, ampliao do salo, aquisio de mveis, sem que
55
haja uma demanda j existente. No existem muitos esforos de marketing para atrair clientes
e promover mudanas/produtos/servios. Isto foi justificado pela preferncia de seguir
caminhos mais seguros.
Decises mais ousadas, cuja demanda se baseia em previses, como o
lanamento de novos servios, so mais utilizadas nesse sentido, isto , na promoo de novos
tratamentos. Estes, normalmente, so captados em feiras, novelas, revistas, e propostos aos
clientes como uma novidade.
A escolha do local foi determinada, segundo o entrevistado, pela premissa de
que um cabelereiro no pode se afastar de sua regio de trabalho, pois os clientes sempre vo
procur-lo naquela rea habitual. Ao decidir expandir e mudar de edifcio, o empreendedor
buscou, ento, opes prximas ao seu antigo estabelecimento (duas quadras de distncia).
O endereo se localiza no centro de Jundia, ao lado do terminal central da
cidade. A rua movimentada, com pouco local para estacionar, pois no existe
estacionamento prprio. Este inconveniente assumido pelo entrevistado, que entende que
este quesito um elemento essencial para um salo de beleza como o estudado.
Por essa razo, foi adquirido um terreno, a poucos metros de distncia, onde
ser construdo um novo salo com melhor acessibilidade e comodidade para o pblico. O
projeto j est sendo desenhado, e contempla estacionamento, elevador e dispositivos para
pessoas com necessidades especiais.
O prdio em que o salo estava localizado anteriormente e o atual so
alugados. O pagamento do aluguel no representa uma grande parte dos custos, por isso, no
era visto como necessria a posse de um edifcio prprio. Porm, como a estrutura dos
imveis no pode ser totalmente modificada, as necessidades do salo devem se adequar as
reas j estabelecidas. Ento, o empreendedor preferiu construir um imvel, a fim de erigir
um salo desde sua planta.
O desenvolvimento ainda est em fase de projeto, com previso de dois anos
para o inicio das obras. A famlia tambm anseia abrir uma rede de sales, sendo cada um
administrado por um dos filhos do casal (proprietrios). Enquanto isso, se pretende realizar a
reforma do estabelecimento vigente (o qual possui aproximadamente trs anos). Segundo o
proprietrio, existem estudos especializados que revelam que um salo de beleza deve passar
por uma revitalizao a cada trs anos.
Neste caso, alguns dos diferenciais competitivos so a aparncia do local de
atendimento e tambm os produtos utilizados. Os equipamentos (tesoura, secador, chapinhas,
56
57
lavagem dos cabelos, de preparar o cliente para os servios posteriores, servir gua ou caf, e
secar e pentear.
Lavatrios
Entrada
Copa
Escola
Caf
Hall
Jardim
Banheiro
Recepo
e Caixa
Sala de
Espera
Piso Trreo
Sala de
Espera
Cabelereiros
Piso Superior
Call
Center
Depilao
Sala de
Noivas
Sala de
Espera
Maquiagem
Definitiva
Podologia
Escova
Definitiva
Esttica
58
vale
refeio,
etc.),
considera-se
uma
vantagem
elevado
grau
de
liberdade/flexibilidade da carga horria. O profissional pode reservar uma parte de sua agenda
para resolver assuntos pessoais. Porm, cada um recebe proporcionalmente ao que se
trabalhou, portanto se prefere aproveitar a carga mxima de atendimento.
59
4.4.2 Empresa 2
A metalrgica estudada existe no mesmo lugar desde sua fundao. O nmero
de mquina e o tamanho galpo no foram formalmente planejados. A nica mudana foi a
alocao do galpo vizinho, devido expanso da planta. medida que a demanda e o
nmero de clientes aumentava era feita a aquisio de novos equipamentos. O entrevistado
acredita que este o motivo da alta taxa de ociosidade de mquinas atual.
Caso a estrutura fosse planejada, e os equipamentos atualizados, na poca
certa, talvez tivessem menos mquinas desocupadas, relatou o filho do empresrio. A
companhia est analisando a reduo da rea de trabalho, implicando a venda de maquinrio,
para adequar a produo dentro de um s galpo.
O centro produtivo constitudo por diferentes tornos mecnicos, fresadoras,
centro de usinagem, tornos CNC, mquina para balanceamento de peas cilndricas, serras,
soldas e diversas furadeiras. O esquema planta ilustra-se na Figura 7.
Os processos de produo iniciam-se com a requisio do oramento das peas
pelos clientes. Este fornecem os desenhos tcnicos, com todas as especificaes. Assim, o
diretor da produo analisa o custo do material e da hora/mquina em alguns casos, o
prprio cliente fornece a matria prima, dessa forma se considera apenas o custo da
hora/mquina.
Esses dois fatores so crticos para se decidir em aceitar ou rejeitar o pedido. O
custo de transporte no to relevante, dada a proximidade geogrfica dos clientes, os quais
em alguns casos optam por buscar as encomendas. Aps a entrega do oramento e aprovao
60
Entrada
Entrada
Tornos
CNC
Tornos
Serra
Tornos
Fresadora
Tornos
Balana
Refeitrio
Centro de
Usinagem
Escritrio
Fresadora
Solda
61
62
63
conhecer a misso, e pelos relatos, a empresa preza pelo atendimento com qualidade aos
clientes da regio.
Explcita ou implicitamente esse conjunto de conceitos direciona e caracteriza
as decises dos negcios. No caso do salo, pelo fato de os valores e da cultura familiar ser
considerada nas decises e no cotidiano, a estrutura de pagamento dos cabelereiros foi
alterada, de forma a beneficiar todo o staff uniformemente.
O mesmo ocorre na metalrgica, se no fossem os valores e a cultura da
empresa, os filhos dos donos poderiam ter outras metodologias de aprendizado. Eles
comearam desde pequenos a trabalhar, durante as frias, com seus pais e no cho de fbrica,
para aprender (na prtica) as atividades. Eles no recebem nenhum suporte de seus pais e to
pouco o restante dos funcionrios (os quais devem possuir experincia prvia).
Esta parte da anlise permitiu a constatao dos estudos realizados por Netto
(2007). A sexta fora, completar as foras de Porter, foi identificada. Nas duas empresas a
famlia uma fora muito influente, a qual determina e condiciona relacionamentos,
atividades, gesto, clientes, entre outros fatores. Tambm a interao e a afetividade que os
empresrios possuem com a empresa intensa, afinal eles so os fundadores e dirigem a
empresa.
Abordando a questo do planejamento estratgico, nos dois casos no existe,
atualmente, esforos para sua formalizao. Na realidade, esta prtica no aplicvel para o
salo, pois a dinamicidade do setor encurta o tempo para a tomada das decises. Os projetos e
ideias devem ser lanados em um prazo de no mximo dois anos. Este fato corresponde a
proposio de Netto (2007).
A metalrgica poderia executar o planejamento, pois seu mercado aparenta ser
menos dinmico. Assim, previses e estudos poderiam ser feitos. Talvez isto pudesse ter
amenizado os problemas de ociosidade das mquinas.
Pelo observado, as Empresas 1 e 2 concebem uma ideia, discutem com o scio,
e prontamente executam-na. As decises so tomadas atravs de informaes (mercado,
demanda, economia do pas, clientes, etc.) cuja vigncia no ultrapassa quatro anos (dois anos
anteriores e dois anos futuros). Ou seja, so deliberaes baseadas na realidade presente.
Por exemplo, como a demanda aumentou, tanto no salo como na metalrgica,
resolveu-se aumentar a capacidade. E esse acrscimo baseou-se no volume de servios
requisitados. A compra de equipamentos e a locao de um novo imvel no consideraram
outros aspectos, ou futuros acontecimentos/possibilidades/variveis. Tambm foi constatado
64
65
concorrncia. Ohmae (1998) ainda enfatiza: estratgia lutar contra a padronizao de oferta
e prticas, pois ela no deveria ser usada de maneira reativa. Ou seja, segundo eles, estas
empresas no estariam agindo estrategicamente como deveriam, ou seja, ter um
comportamento consciente e estruturado visando se diferenciar e, assim, superar os
concorrentes.
Assim como as ferramentas de suporte ao planejamento estratgico (como a
anlise PESTEL), o nome da empresa no se revela um componente que fornece diferencial
competitivo, como no caso das grandes empresas. O dono do salo de beleza explicou que
seus clientes no tm um vnculo com o nome do salo, mas sim com o trabalho dos
profissionais. O mesmo ocorre com a metalrgica, visto que os produtos usinados no
recebem o logo da empresa, seu nome no divulgado e no tem relevncia para os clientes
finais.
O principal diferencial das empresas analisadas, podendo ser considerado com
uma atitude estratgica, se trata do fato de os empresrios terem aberto e dado andamento a
um negcio relacionado suas profisses iniciais, possibilitando a ambas as empresas
produzirem um produto ou servio de qualidade a seus clientes graas a competncias
tcnicas possudas por seus empresrios. Nenhum deles trabalha em um ramo, que
inicialmente foi desconhecido. Existe um conhecimento praticamente integralizado das
atividades internas da empresa. Somente a metalrgica terceiriza um servio (de
galvanizao), porm no um procedimento frequente.
Sumarizando as estratgias de negcios do salo e da metalrgica dentro das
definies (5 Ps) de Mintzberg (1987), pode-se encontrar coerncia com os conceitos de
plano, padro, posio e perspectiva mas em nenhum caso plenamente. De certa forma, as
duas empresas possuem um sistema de planejamentos, isto , formao de planos futuros, mas
so de curto prazo, alm de no serem estruturados e estarem centralizado na figura dos
proprietrios.
As decises tomadas pelos dirigentes, a gesto da empresa, a cultura, a misso
e valores direcionam as atitudes e atividades gerando um padro de comportamentos em um
determinado posicionamento no mercado (baseado nos clientes alvo, desempenho, portflio
de servios e produtos) entretanto, este posicionamento carece de uma melhor avaliao por
parte das empresas, visto que no se sabe a correta dimenso do segmento em que se atuam e
to pouco a situao da concorrncia.
66
Fator determinante
Empresa 1
Empresa 2
Servio
Velocidade/Entrega
Especicao tcnica
Preo
Customizao
Localizao
67
funcionrios para atender aos pedidos, com o mnimo de qualidade e cordialidade, a empresa
no poderia satisfazer as necessidades de seus clientes.
Como estes fatores devem estar alinhados com as prioridades estratgicas
(GARVIN, 1993) custo, qualidade, entrega, flexibilidade e servio foi preenchida outra
escala pelos entrevistados (Quadro 6). A partir desta classificao pode-se analisar tanto as
prioridades estratgicas com a estratgia genrica adotada (PORTER, 2004). No caso da
Empresa 1, a qualidade foi considerada como o foco de ateno de sua gesto. E,
diferentemente desta, a Empresa 2 aborda o custo como sendo o elemento estratgico de
maior vigilncia e cautela.
Prioridade Estratgica
Empresa 1
Empresa 2
Custo
Qualidade
Velocidade/Entrega
Flexibilidade
Servio
68
deficincia, dizendo que seria necessrio realizar maiores esforos de marketing para atrair
clientes e divulgar seus servios.
Dentro do escopo da operao, algumas decises de cunho estratgico foram
encontradas. O layout, por exemplo, de ambos os casos, aparentemente, segue uma lgica
funcional. Os equipamentos, tanto do salo como da metalrgica, esto posicionados de
acordo com a funcionalidade destes. Exemplificando, as cadeiras dos cabelereiros esto
agrupadas em uma parte especfica e os lavatrios em outra; as fresas ficam dispostas em
conjunto, assim como os tornos.
Ademais, observou-se que em conformidade com o layout existe um fluxo de
atividades e operaes pr-estabelecidos. Os processos (produtivos) esto definidos e so
cumpridos, de forma a atender as prioridades e objetivos estratgicos, para satisfazer os
Volume de Vendas
clientes.
Crescimento (mercado
sob aprovao)
Introduo ao
mercado
Maturidade do
mercado, nvel de
vendas estvel
Declnio devido a
saturao do
mercado
Cliente
Inovadores
Adeptos Recentes
Massa
Retardatrios
Concorrentes
Poucos/Nenhum
Surgimento crescente
Nmero estvel
Nmero declinando
Ganhadores de pedido
Especificao de
produto/servio
Disponibilidade
Preo baixo
Fornecimento confivel
Preo baixo
Qualificadores
Qualidade
Gama
Preo
Gama
Gama
Qualidade
Fornecimento
confivel
Objetivos Dominantes
da Performance das
Operaes
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Custo
Confiabilidade
Custo
Empresa 1
Empresa 2
69
70
Empresa 2
Estratgia Corporativa
No
No
Estratgia Competitiva
Miles e Snow:
Reativa
Miles e Snow:
Reativa
Estratgia de Marketing
Estratgia de Produo
Localizao
Layout Produtivo
Fluxo e processos de produo
Atualizao e manuteno das instalaes
Software de Gesto
Recrutamento
Experincia dos donos
Localizao
Layout Produtivo
Fluxo e processos de produo
Software de Gesto
Recrutamento
Experincia dos donos
71
72
CONCLUSO
Por meio deste trabalho foi possvel investigar a realidade de duas pequenas
empresas, de setores diferentes, quanto as suas prticas e comportamentos estratgicos. O
mtodo de estudo de caso, via entrevistas, foi adequado para se explorar as questes
necessrias.
Dessa forma, pode-se constatar a defasagem entre as definies de estratgia
encontradas na literatura com as praticadas pelas empresas. Por exemplo, de acordo com
Hayes et al (2004) e Ohmae (1998) as estratgias so criadas afim de superar o desempenho
dos concorrentes. Porm, as Empresas 1 e 2 direcionam para melhorar o atendimento dos
clientes sem analisar a concorrncia em demasia.
No entanto, os conceitos de estratgia genricas de Porter e de Miles e Snow
foram adequados para classificar os dois empreendimentos, os quais possuem o mesmo
comportamento em ambas as definies. Eles adotam a estratgia de foco e com carter
reativo (KRAKAUER, FISCHMANN e ALMEIDA, 2010; NETTO, 2007; OYEDIJO e
AKEWUSOLA, 2012).
A estratgia reativa no considerada por Ohmae como uma atitude
estratgica. Mas como as empresas de pequeno porte possuem atividades e cotidianos muito
mais dinmicos que as grandes corporaes, o empresrio obrigado a tomar decises no
curto prazo, reagindo demanda do mercado. Isto, no significa que o empresrio no pense
ou aja de forma estratgica.
Observou-se, todavia, que h uma falta de melhor planejamento, mesmo que no
curto prazo. Algumas aes so iniciadas sem anlises ou sem informaes que poderiam
contribuir para o sucesso de um plano ou ideia. Como os proprietrios dos negcios
conversam e decidem somente entre si, a base de critrios e opinies se restringe aos seus
conhecimentos, podendo gerar deliberaes tendenciosas.
Os empreendedores
possivelmente por falta de instruo. Eles comearam seus negcios a partir de sua formao
profissional, desenvolvendo suas empresas atravs de suas prprias experincias.
Mas, como a literatura sobre estratgia extrapola a realidade das pequenas
empresas, requerendo variveis e elementos complexos, as quais no so encontradas nelas,
os pequenos empresrios ficam desprovidos de recursos e informaes de apoio.
73
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77
Anexo 1
Questionrio
1.
2.
Nome Fantasia:
3.
4.
Quantidade de plantas/lojas:
5.
Endereos:
6.
Website:
7.
8.
Quantidade de funcionrios:
9.
Setor da empresa:
10.
Proprietrio(s) da empresa:
12.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
anos?
fundao?
78
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
empresa?
motivos?
os de sua empresa?
17.
18.
19.
Preo 3
b.
Especificao Tcnica 1
c.
Customizao 6
d.
Servio 5
e.
Entrega 4
f.
Localizao do fornecedor 2
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
com eles?
79
28.
29.
) Custo
b.
) Qualidade
c.
d.
)Entrega
e.
)Servio
Estratgia de Operaes
Decises estruturais
30.
32.
aumento ou diminuio?
34.
Por que a empresa est localizada no (s) endereos (s) atual (ais)?
35.
ponta?
36.
37.
80
40.
41.
45.
como para controle de qualidade? (Existe alguma equipe especfica que se dedica a esse
tema?)
46.
47.
48.
49.
funcionrio?
50.