MASP

Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas

MASP
METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO
DE PROBLEMAS

Elaborado por:

Felipe Morais Menezes

Porto Alegre
2013

Sumrio

QUALIDADE ........................................................................................................................... 5

O CICLO PDCA ........................................................................................................................ 9

MASP METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS .................................... 11

3.1

Identificao do Problema .......................................................................................... 13

3.2

Observao.................................................................................................................. 14

3.3

Anlise ......................................................................................................................... 15

3.4

Plano de Ao .............................................................................................................. 17

3.5

Ao ............................................................................................................................. 18

3.6

Verificao ................................................................................................................... 19

3.7

Padronizao ............................................................................................................... 20

3.8

Concluso .................................................................................................................... 22

FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................................................... 23

4.1

Diagrama de Pareto..................................................................................................... 23

4.1.1
4.2

Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle ............................................................. 26

4.2.1
4.3

Como construir .................................................................................................... 24

Como construir .................................................................................................... 27

Fluxograma de Processo ............................................................................................. 28

4.3.1

Simbologia ........................................................................................................... 29

4.3.2

Como construir .................................................................................................... 29

4.4

Estratificao/ Folha de Verificao ............................................................................ 31

4.4.1
4.4.1.1
4.4.2
4.4.2.1
4.5

Estratificao ....................................................................................................... 31
Como construir ................................................................................................ 32
Folha de Verificao ............................................................................................ 33
Como construir ................................................................................................ 34

Brainstorming .............................................................................................................. 35
3

4.5.1.1
4.6

Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa ....................................................................... 37

4.6.1.1

4.7

Como construir ................................................................................................ 39

Diagrama de Disperso ............................................................................................... 40

4.7.1.1

4.8

Como aplicar.................................................................................................... 36

Como construir ................................................................................................ 41

Histograma .................................................................................................................. 42
4.8.1.1

Como construir ................................................................................................ 43

4.8.1.2

Interpretao................................................................................................... 46

4.9

GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) ..................................................................... 48

4.10

Porqus ....................................................................................................................... 50

4.11

5W2H ........................................................................................................................... 51

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 52

QUALIDADE

Os requisitos de qualidade do cenrio mercadolgico atual variam e evoluem

conforme o processo de evoluo tecnolgica. Cada dia mais necessrio o
aperfeioamento dos processos para atender as necessidades dos clientes.
Considerando que as necessidades do pblico consumidor alteram-se
constantemente, pode-se analisar que a busca pela melhoria dos processos
deve ser contnua tambm, para que o conceito de qualidade no perca seu
sentido na percepo do consumidor.
Classificar qualidade e defini-la em palavras um tanto complexo uma vez que
as variveis que influenciam na sua classificao so subjetivas a cada ser
humano em sua singularidade.
Consideremos algumas definies de qualidade:

Qualidade adequao ao uso. (Joseph Juran)

Qualidade conformidade aos requisitos. (Philip Crosby)

Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas

inerentes satisfaz requisitos. (ISO 9000:2000)

O movimento da qualidade se iniciou por volta da dcada de 20 quando os

gestores comearam a notar a necessidade de satisfazer os clientes com seus
produtos a um custo menor. Por muitos anos aps a II Guerra Mundial, a
qualidade foi vista mais como uma funo defensiva do que como uma arma
competitiva para utilizao no desenvolvimento de novos mercados e no
aumento da participao de mercados j conquistados.
Logo aps a Guerra, aumentou a demanda por mercadorias nos EUA devido
nfase dada qualidade durante a Guerra. Neste contexto, Juran e Deming
deram incio ao processo de ensinar aos gestores japoneses a necessidade de
fazer certo da primeira vez, gerando menores custos e aumentando o nvel de
qualidade.
A Figura 1 apresenta graficamente a evoluo da qualidade ao longo dos anos
e ao mesmo tempo as aes naturais que as empresas desenvolvem em busca
da qualidade. Para cada estgio pode-se analisar como funciona a fbrica, o
que o cliente recebe, qual poderia ser o slogan ou falcia dentro da empresa,
qual a estratgia adotada e que tipo de inspeo utilizado.

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Operaes

Erros

Erros

Defeitos

Defeitos

Defeitos

Inspees

Inspees

Inspees

Inspees

Cliente

Defeitos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Itens no
defeituosos

Slogans

Muitos Defeitos
Muitas
Reclamaes

Procure evitar
reclamaes

No deixe
defeitos
recorrerem

No passe
defeitos adiante

Evite que os erros

se transformem
em defeitos

Estratgia

Feche a fbrica?

Mais inspetores

Intensificar
Melhorias no CQ

Treinar
trabalhadores

Adotar produo
zero defeitos

Inspees

Sem Inspeo

Inspeo por
Julgamento

Inspeo
Informativa

Inspeo no
Processo

Inspeo na
Fonte

Fbrica

Erros

Erros
Defeitos

Erros

Melhoria

Zero Defeitos

Processos

Defeitos NO
saem do
processo

Melhoria

Reduzir
Defeitos

Processos

Defeitos NO
saem da
empresa

Melhoria

Defeitos saem
da empresa

Situao

Figura 1 A busca da Qualidade

Na primeira situao, onde os defeitos saem da empresa, a fbrica no conta

com qualquer tipo de inspeo, fazendo com que os clientes recebem produtos
defeituosos. comum em uma situao destas, ouvir falar na empresa que h
muitos defeitos e muitas reclamaes. No pode ser considerado que uma
empresa que atue desta forma tenha uma estratgia, pois atua sem inspeo
de qualidade.
Em um estgio um pouco mais evoludo a empresa faz com que os defeitos
deixem de sair da empresa, instalando uma inspeo ao final de todo o
processo produtivo, fazendo com que os defeitos sejam filtrados e no
cheguem aos clientes. Neste cenrio o lema evitar reclamaes e isto muitas
vezes implica na estratgia de aumentar cada vez mais o nmero de
inspetores. O problema desta estratgia que, apesar de no deixar os
defeitos chegarem no cliente, o defeito detectado tarde demais no
permitindo aes para solucionarem os problemas, pois trata-se de uma
inspeo por julgamento.
Reduzir os defeitos o passo seguinte situao anterior. Neste caso o
controle de qualidade atua conjuntamente com a fbrica na busca de melhoria
para que os mesmos defeitos no ocorram novamente. fundamental para o
sucesso desta estratgia a intensificao de melhorias no controle de
qualidade, utilizando-se de ferramentas de qualidade e de um mtodo de
6

soluo de problemas. Esta inspeo denomina-se inspeo informativa, pois

alm de no deixar os defeitos chegarem nos clientes, informam a produo
acerca do que est ocorrendo.
A evoluo natural ao estgio anterior passar a inspecionar os produtos em
cada etapa do processo e j realizar a melhoria no prprio local de trabalho. A
ideia neste caso no deixar que os defeitos passem adiante, evitando custos
desnecessrios de retrabalho. Para que seja possvel adotar a inspeo no
processo, imprescindvel que os operadores sejam bem treinados e que
estes possam seguir mtodos de soluo de problemas e estejam aptos a
utilizarem ferramentas de qualidade.
A ltima e deseja etapa a que no conta com defeitos no processo produtivo,
ou seja, que a inspeo ocorra antes mesmo do defeito ocorrer. Este tipo de
inspeo conhecida como inspeo na fonte, ou produo zero-defeitos. A
tcnica utilizada para que se elimine os defeitos foi desenvolvida pelos
japoneses e denomina-se Poka Yoke, que definido como um sistema a prova
de falhas.
Obviamente que extremamente difcil uma empresa ter todos os seus
processo trabalhando com inspeo na fonte. Tradicionalmente as empresas,
ao compararem-se com este modelo grfico, identificam processos em quase
todos os estgios, porm benfica a busca incessante para se aproximar ao
nvel de zero-defeito, pois inspecionar na fonte geram menores custos na
produo como pode ser visto na Figura 2.
Um problema que no detectado na fonte, e sim no final da linha, acarreta
outros custos, como retrabalho, refugo e possvel atraso na entrega, pois no
momento da inspeo entende-se que o produto deveria estar pronto.
Se o defeito chegar no cliente, o custo eleva-se ainda mais. Os custos de
garantia, administrativos e de ps-vendas podem ser medidos, porm os
custos decorrentes de perda de mercado e descontentamento dos clientes so
muito difceis de medir e infinitamente maiores que os anteriormente citados.

Custo dos Defeitos

No Cliente
Custos de garantia
Custos administrativos
Descontentamento do cliente
Perda de participao no mercado

No Final
da Linha

Retrabalho (possvel refugo)

Aumento do custo de inspeo
Atrasos na entrega

Na Fonte

Menores atrasos na produo

Onde Detectado

Figura 2 Deteco e o Custo dos Defeitos

Todos estes custos decorrentes da m qualidade so gerados por perdas e

insatisfaes, que por sua vez so gerados por problemas. Um problema um
efeito indesejvel que envolve qualquer situao que resulte em insatisfaes
do cliente ou perdas (resultado) para organizao. Neste sentido, entende-se
que fundamentos mtodos e ferramentas que auxiliem as empresas a
solucionar problemas.

O CICLO PDCA

O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o

alcance das metas necessrias a sobrevivncia de uma organizao.
A partir desse conceito, cabe destacar que existem dois tipos de metas: metas
para manter e metas para melhorar. As metas para manter, tambm so
conhecidas como metas padro e estas so atingidas atravs de operaes
padronizadas. Ex: atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. As
metas para melhorar no atendem a um tipo de padro e normalmente
estipulado um prazo de alcance. Ex : Aumentar as vendas da regio Sul em
10% at junho do decorrente ano.
O ciclo PDCA representado pela Figura 3. O PDCA uma abordagem
sistemtica para evitar concluses erradas e buscar solues otimizantes, pois
dados esto acima de personalidades e de egos.

Action

Plan

Concluir

Padronizar

Check

Verificar os
efeitos do trabalho
executado

Executar as
aes
propostas

Do

Figura 3 O Ciclo PDCA

O PDCA divido em 4 etapas que consistem em:

P - PLAN (Planejar) - antes da execuo de qualquer processo as atividades
devem ser planejadas, com as definies de onde se quer chegar (meta)
e do caminho a seguir (mtodo). Esta , sem dvida, uma das principais
fases do gerenciamento. O contra-senso est na rotineira
desconsiderao do Planejamento. Em parte, devido aos curtos prazos
do dia-a-dia, normal se privilegiar o agir em detrimento ao planejar.
Nossa cultura claramente estimula o fazer. No planejamos porque
no temos tempo e no temos tempo porque no planejamos. Visando
o comprometimento de todos e uma melhor qualidade do plano,
devemos planejar de forma participativa.
D - DO (Executar) - a execuo do processo com o cuidado do registro de
dados que permitam o seu controle posterior. Nesta fase essencial a
capacitao, o treinamento e a educao bsica. Assim como o
treinamento, o registro dos dados necessrios deve fazer parte
integrante da tarefa e no ser encarado como um complemento desta.
C - CHECK (Verificar) - a fase de monitorao e avaliao, onde os
resultados da execuo so comparados com o planejamento (metas e
mtodos) para, a seguir, registrar-se os desvios encontrados
(problemas). Devemos cultivar o hbito de avaliar e monitorar durante o
processo, e no, como muito comum, somente ao final das tarefas.
A - ACTION (Atuar Corretivamente) - definio de solues para os
problemas encontrados com contnuo aperfeioamento do processo.
Quando tomamos alguma atitude para resolver um problema e este volta
a aparecer alguns dias depois, sinal de que nossas aes foram
paliativas e no corretivas.
O Ciclo PDCA, em uma abordagem mais simples, pode ser usado para manter
ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo est
estabilizado, o planejamento (P) consta de procedimentos padres (Standard)
e a meta j atingida aceitvel, utiliza-se o Ciclo PDCA para manuteno dos
resultados. Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas que
precisam ser resolvidos, utiliza-se o Ciclo PDCA para melhoria de resultados
(Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas - MASP).

10

MASP METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Uma das principais causas do insucesso de muitas empresas a falta de

mtodos e padres. Por mais que os gestores busquem se qualificar e
qualificar seus colaboradores, em muitos casos o que aprendido na teoria
no realizado na prtica, devido ao fluxo de trabalho que cada vez mais
rpido exigindo decises rpidas para a soluo dos problemas.
Visto que o processo de tomada de deciso exige certa habilidade, o MASP foi
desenvolvido para que os gerentes e operadores adquiram essa habilidade e
eficincia.
O MASP um processo dinmico na busca de solues para uma determinada
situao. No um processo rgido e sim um processo flexvel em cada caso
com que de se defrontar. Ele procura encontrar respostas tais, como:

Priorizao do problema.

Diviso do problema em partes que possam ser analisveis.

Verificaes das situaes que necessitam de ateno.

O objetivo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma

situao onde um problema tenha surgido. A soluo de problema um
processo que segue uma sequncia lgica, comeando pela identificao do
problema, continuando pela anlise e terminando com a tomada de deciso.
A anlise do problema um processo lgico de estreitar um corpo de
informao durante a busca por uma soluo. A cada estgio, a informao vai
surgindo, medida que o processo se movimenta para o que est errado,
passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possveis causas
que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provvel com
uma ao corretiva especfica em relao ao problema.
O MASP composto por 8 etapas, onde sua estrutura baseada no PDCA,
conforme apresentado na Figura 4.

11

Figura 4 O Ciclo PDCA e suas fases

A seguir sero detalhadas cada uma das fases apresentadas na Figura 4. Para
cada fase ser descrito o objetivo, as tarefas a serem realizadas e as
ferramentas que podem ser utilizadas.

12

3.1

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

OBJETIVO
Definir claramente problema e sua importncia.

TAREFAS

Escolha/Definio do problema: O problema escolhido deve ser o mais

importante e urgente, baseado em fatos e dados.
Levante o histrico do problema: Deve-se levantar todos os dados relacionados
ao problema em questo por meio de dados histricos, fotos, grficos, etc.
Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos: Mostre para a empresa a
importncia da resoluo do problema, as vantagens que sero obtidas e fixe
as metas.
Nomeie os responsveis ou equipes: Nomeie os responsveis, propondo datas,
limites para a soluo do problema.

FERRAMENTAS

Diagrama de Pareto
Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle

RESUMO

13

3.2

OBSERVAO

OBJETIVO
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e
sob vrios pontos de vista.

TAREFAS

Descoberta das caractersticas do problema por meio da coleta de dados:

Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por caractersticas.
Descoberta das caractersticas do problema por meio de observao no local:
Caracterizar o problema no prprio local da ocorrncia para coleta de
informaes adicionais.

FERRAMENTAS

Fluxograma de Processo
Estratificao/ Folha de Verificao

RESUMO

14

3.3

ANLISE

OBJETIVO
Descobrir as causas fundamentais do problema.

TAREFAS

Definio das causas influentes: O grupo de trabalho procura descobrir as

causas provveis do problema.
Escolha das causas mais provveis (hipteses): Caracterizar o problema no
prprio local da ocorrncia para coleta de informaes adicionais.
Anlise das causas mais provveis (verificar hipteses): Testar e confirmar se
as causas escolhidas (hipteses) de fato so as responsveis pelo problema.

FERRAMENTAS
15

Brainstorming
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Disperso

Histograma
GUT
5 Porqus

RESUMO

16

3.4

PLANO DE AO

OBJETIVO
Elaborar um plano de ao para bloquear o problema, eliminando suas causas
fundamentais.

TAREFAS

Elaborar o plano de ao: Definir aes para bloqueio do problema,

certificando-se que elas eliminaro as causas e no somente os efeitos
colaterais. Em caso afirmativo, adotar aes tambm contra os efeitos
colaterais.
Definio do cronograma, oramento e metas: Formular o cronograma e
oramento para soluo do problema. Definir metas quantitativas e itens de
controle.

FERRAMENTAS

5W2H

RESUMO

17

3.5

AO

OBJETIVO
Bloquear as causas fundamentais do problema

TAREFAS

Treinamento: Divulgar as aes, certificando-se que todos os envolvidos

entenderam e capacitar os executores sempre que necessrio.
Execuo da Ao: Implementar as aes e registrar todos os resultados (bons
ou ruins).

FERRAMENTAS

5W2H

RESUMO

18

3.6

VERIFICAO

OBJETIVO
Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema no ocorrer
novamente.

TAREFAS

Comparao dos resultados e anlise dos efeitos secundrios: Utilizar dados

antes e depois da ao de bloqueio para a comparao dos resultados. Utilizar
o mesmo tipo de apresentao de dados (no mudar de ferramenta).
Verificao da continuidade ou no do problema: base nos dados coletados na
etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem
satisfatrios, verificar se todos as aes foram tomadas. Se as aes tomadas
no funcionaram, voltar fase 2 (observao).

FERRAMENTAS

Diagrama de Pareto
Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle
Histograma

RESUMO

19

3.7

PADRONIZAO

OBJETIVO
Previnir o reaparecimento do problema.

TAREFAS

Elaborao ou alterao do padro: Estabelecer o novo procedimento

operacional ou revisar o antigo.
Comunicao: Por meio de reunies e circulares.
Educao e treinamento: Transmitir as alteraes nos padres para todos os
envolvidos no processo.
Acompanhamento: Fazer verificaes peridicas (auditorias) para garantir o
cumprimento do padro.

FERRAMENTAS

5W2H

RESUMO

20

21

3.8

CONCLUSO

OBJETIVO
Recapitular todo o processo de soluo do problema para aproveitar em
situaes futuras.

TAREFAS

Reflexo: Relao dos problemas remanescentes.

Avaliar o que foi feito, questionando:
o Houve atrasos ou folgas no cronograma?
o Houve participao do grupo?
o O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?
o As reunies foram produtivas?
o A distribuio de tarefas foi bem estruturada?
o O grupo utilizou todas as tcnicas?
o Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura
aplicao do MASP.

RESUMO

22

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Nas prximas pginas tomaremos conhecimento de timos auxiliares para o

gerenciamento da rotina e das melhorias em uma organizao.
As ferramentas da qualidade, associadas ao mtodo de anlise e melhorias de
processos, permitem que uma equipe chegue, com relativa facilidade, a
resultados positivos na soluo de problemas.

4.1

DIAGRAMA DE PARETO

Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma frmula que

mostrava a desigualdade na distribuio de salrios. Teoria semelhante foi
apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M.C.Lorenz,
em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior parte da riqueza
pertencia a muito poucas pessoas.
No campo do controle da qualidade, o Dr. J.M.Juran aplicou o mtodo como
forma de classificar os problemas da qualidade em "poucos vitais" e "muitos
triviais", e denominou-o de Anlise de Pareto. Demonstrou que a maior parte
dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero
pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se
possvel a eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo "80/20". " comum que 80%
dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais"
(Scherkenbach). "Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80%
das dores de cabea" (Wheeler & Chambers). A Figura 5 representa esta ideia.

MUITOS TRIVIAIS

MAGNITUDE DO IMPACTO

POUCOS VITAIS

CATEGORIAS ENVOLVIDAS
23

Figura 5 - Diagrama de Pareto

Basicamente, a Anlise de Pareto usada para, correta e objetivamente,

identificar os problemas mais importantes e, se necessrio, possibilita dividi-los,
atravs da estratificao, em problemas menores que so mais fceis de
serem resolvidos.
O Diagrama de Pareto pode ser usado para:

Auxiliar a equipe a priorizar suas aes sobre as causas que tero o

maior impacto se resolvidas;

Demonstrar a importncia relativa dos problemas num formato visual,

simples e rpida interpretao;

Ajuda na preveno da mudana de problemas, onde as solues

removem algumas causas piorando outras;

O progresso medido em um formato altamente visvel fornecendo

incentivo na busca de mais melhorias.

4.1.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo do diagrama de Pareto.
1) Primeiro preciso coletar dados e organiz-los em uma tabela, para
isso:
a) determine o tipo de assunto que voc quer investigar;
b) especifique o aspecto de interesse do tipo de assunto. Por
exemplo, na produo de perdas com defeito existem vrios
aspectos de interesse: tipo de defeito, localizao do defeito,
mquinas que produzem o defeito;
c) organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto
que voc decidiu investigar;
d) preencha a folha de verificao;
e) faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente
de frequncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequncia
sob a denominao "Outros" e calcule o total.
2) Calcule as frequncias relativas, as frequncias acumuladas e as
frequncias relativas acumuladas, apresentadas na tabela da Figura 6.
Para obter a frequncia acumulada, some a frequncia da categoria com
as frequncias das categorias anteriores.
24

Distribuio de peas segundo o tipo de defeito

Tipo de
defeito

Freqncia

Freqncia
relativa

Freqncia
acumulada

Freqncia
relativa
acumulada

Salincias
Asperezas
Riscos
Manchas
Cor
Outros

19
18
12
11
11
9

23,75
22,50
15,00
13,75
13,75
11,25

19
37
49
60
71
80

23,75
46,25
61,25
75,00
88,75
100,00

Total

80

100

--

--

Figura 6 - Clculo do Pareto

3) Desenhar o diagrama de Pareto:

a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas partes iguais
quantas forem as categorias listadas na tabela;
b) Trace um eixo vertical e escreva nele as frequncias;
c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e altura igual
frequncia da categoria. A figura resultante o diagrama de
Pareto;
d) Complete a figura colocando titulo, unidades, data e nome do
responsvel pela coleta de dados.
4) Para desenhar a curva de Pareto:
a) Desenhe um segundo eixo de abscissas com uma escala em
percentual.
b) Para cada categoria, marque um ponto com abscissa igual ao
extremo direito da base da categoria e ordenada igual a
frequncia acumulada
c) Ligue os pontos.

25

Figura 7 Diagrama de Pareto

Observaes:

4.2

indesejvel que o item "outros" tenha percentagem muito alta. Se isso

acontecer, provvel que os itens no estejam classificados de forma
adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao.

Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado

imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o
grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que
ataquemos somente os pontos vitais. Se determinado item parece ter
importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva
simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de
problemas.

GRFICO DE TENDNCIA OU GRFICO DE CONTROLE

So grficos com limites de controle que permitem o monitoramento dos

processos. Estes grficos servem para identificar o aparecimento de causas
26

especiais nos processos, verificar se o processo est estvel e detectar quanto

a variabilidade do processo est excessiva. aplicado para:

Permitir que a equipe analise as tendncias ou padres de

comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um
perodo de tempo.

Monitorar processos para detectar tendncias, mudanas ou ciclos;

Permitir a equipe comparar o desempenho antes e depois da

implementao de uma soluo e medir o seu impacto;

Focalizar sobre as verdadeiras mudanas vitais nos processos.

4.2.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de um grfico de controle.
1) Decidir qual processo ser avaliado;
2) Obter os dados. Geralmente coletar de 20 a 25 dados para detectar
padres significativos;
3) Criar um grfico com o eixo vertical (eixo y) representando a varivel
que est sendo medida. Construa o eixo y de forma que cubra toda a
variao (1,5 vezes a amplitude dos dados). No eixo horizontal (eixo x)
desenhe uma escala sequencial ou de tempo;
4) Registrar os dados. Calcule a mdia e represente no grfico com uma
linha;

Sugesto: No recalcule a mdia toda vez que dados so adicionados.

Recalcule apenas quando existir uma mudana significativa no
processo.

5) Interpretar os resultados. Verifique a posio da linha mdia. Est

prxima as especificaes ou necessidades dos clientes? Est prxima
aos objetivos do negcio?

Sugesto: Um risco no uso de grficos de tendncia tratar toda

variao como sendo importante. Os grficos de tendncia deveriam ser
usados para focar apenas sobre as mudanas importantes no processo.

A Figura 8 apresenta um exemplo de grfico de controle.

27

8
7

Quebras

6
5
4

3
2
1
0
1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ms
Figura 8 Grfico de Controle ou tendncia

4.3

FLUXOGRAMA DE PROCESSO

um mtodo para descrever graficamente um processo existente, ou um novo

processo proposto, usando smbolos simples e palavras, de forma a apresentar
as atividades e a sua sequncia no processo.
O objetivo de um fluxograma fornecer uma representao grfica dos
elementos, componentes ou tarefas associadas a um processo. Os
fluxogramas so teis para o propsito de documentao de um processo,
proporcionando o conhecimento das suas etapas e relaes de dependncia.
O Fluxograma aplicado para:

Demonstrar complexidades, reas problemticas, redundncias, laos

(loops) desnecessrios, e onde a simplificao e a padronizao so
possveis.

Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar

oportunidades de melhorias.

Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do

processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na
performance do processo.
28

Identificar reas onde dados adicionais podem ser coletados e

investigados.

Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por

completo.

4.3.1 Simbologia
Antes de entender como construir um fluxograma necessrio conhecer os
smbolos envolvidos e seus significados, conforme apresentado na Figura 9.

Terminal (incio/fim)
de um processo
Executante
ou responsvel

Deciso
Demora

Arquivo definitivo

Documento

Arquivo provisrio

Material

Operao

Conector de rotina
Fluxo (sentido de circulao)

Figura 9 Simbologia do Fluxograma

4.3.2 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de um fluxograma.
1) Determinar os limites ou fronteiras do processo. Definir claramente onde
o processo em anlise comea (entrada) e termina (sada). Os membros
da equipe devem concordar sobre o nvel de detalhamento a ser
utilizado;
2) Determinar as etapas do processo. Elabore uma lista (brainstorming)
com as principais atividades, entradas, sadas e decises em um
flipchart do incio at o final do processo;
3) Colocar as etapas em seqncia. Coloque as etapas na ordem em que
elas so realizadas;
4) Desenhar o fluxograma usando os smbolos apropriados;
29

Seja consistente com o nvel de detalhe demonstrado

o Um macro-fluxo ir mostrar as atividades chaves e no caixas de
decises;
o Um nvel intermedirio ir apresentar aes e pontos de decises;
o Um micro-fluxograma ir mostrar detalhes minuciosos.

Nomeie cada etapa do processo com palavras que sejam entendidas

pelos usurios.

Desenhe as setas para mostrar a direo do fluxo das etapas dos

processos. Para facilitar o entendimento do fluxograma, voc pode
desenhar todas as setas de deciso sim para baixo e no para o
lado.

No se esquea de identificar o seu trabalho.

5) Revisar o fluxograma:

Os smbolos foram utilizados corretamente?

As etapas do processo (entradas, sadas, aes, decises, esperas /

atrasos) foram claramente identificadas?

Verifique que cada lao de feedback esteja fechado, isto , cada passo
leva a frente ou de volta para outro passo.

Verifique se todo o ponto de quebra tem o seu correspondente ponto de

continuidade no fluxograma na mesma ou em outra pgina.

Usualmente s existe uma seta de sada de uma caixa de atividades. Se

existir mais de uma seta de sada, voc pode precisar de um losango de
deciso;

Valide o fluxograma com pessoas que no pertenam a equipe e pelos

que operam o processo. Traga e discuta com a equipe as
recomendaes e incorpore no fluxograma final.

6) Analisar o fluxograma:

O processo est operando como deveria?

As pessoas seguem o processo conforme o fluxograma?

Existem complexidades ou redundncias que podem ser reduzidas ou

eliminadas?
30

O quanto diferente o processo atual diferente do ideal? Desenhe o

fluxograma ideal. Compare os dois (atual versus ideal) para identificar
discrepncias e oportunidades para melhorias.

A Figura 10 apresenta um exemplo de fluxograma que demonstra o processo

de compra de um terno.
Incio
Pesquisa modelo, cor e preo

Modelo, preo,
cor, ok?

no

sim
Provar tamanho
Ajusta-se
bem?

no

sim
Fechar negcio
Pagar o valor no caixa
Retirar mercadoria e NF
123
Fim
Figura 10 Exemplo de Fluxograma

4.4

ESTRATIFICAO/ FOLHA DE VERIFICAO

Nesta seo ser tratada a estratificao e a folha de verificao. Estas

ferramentas so utilizadas conjuntamente conforme apresentado a seguir.
4.4.1 Estratificao
Estratificao o processo de agrupar os dados em estratos (= subgrupos)
com base em caractersticas, categorias ou quaisquer outras condies
existentes na hora da coleta. Serve para possibilitar uma melhor avaliao da
situao, identificando o principal problema. Sua aplicao envolve:

Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;

31

Dividir os dados em categorias ou caractersticas significativas como o

objetivo de direcionar aes corretivas;

Separar os dados de modo a expor padres latentes;

Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua soluo;

Focalizar os dados em subgrupos para anlise dos seus efeitos;

Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na

identificao de um problema.

A ideia da estratificao que, ao se comparar, por exemplo, os dados

referentes a diversos operadores, pode-se detectar uma diferena significativa
no desempenho deles. Pode-se, ento, aplicar uma ao corretiva especfica de treinamento para um deles, por exemplo. Isso poder diminuir a diferena
entre eles, reduzindo a variao do processo.
4.4.1.1 Como construir
A seguir, seguem os passos para a construo de uma estratificao.
1) Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variveis
que possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para
cada uma delas, preveja que fatores podem controlar mudanas nos
seus respectivos comportamentos estatsticos. Uma forma fcil de fazer
isto pr em discusso as relaes entre cada varivel e os 6Ms do
diagrama de Ishikawa;
2) Selecionadas as variveis que sero medidas e os agrupamentos que
sero organizados, prepare listas de verificao para a coleta dos
dados. Os resultados sero tratados estatisticamente, calculando-se, por
exemplo, a mdia e amplitude e montando os histogramas para cada
grupo.
A Figura 11 apresenta categorias de estratificaes.

32

1. Por material

Fabricante, comprador, marca, local de produo, data de compra,

lote recebido, lote de produo, componentes, pureza,
tamanho, cdigos, tempo de estocagem, local de estocagem,
etc.

2. Por mquina, equipamento ou ferramenta

Tipo de mquina, nmero, modelo, performance, idade, fbrica,

linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

3. Por operador

Indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero, etc.

4. Por procedimentos ou condies operacionais

Temperatura, presso, velocidade, frequncia de rotao,

velocidade da linha, local da operao, iluminao,
temperatura do ar, umidade, etc.

5. Por medio e inspeo

Instrumento, procedimento de medio, local de medio,

inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.

6. Por tempo

Tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo, estao,

incio (ou final) do turno

7. Por ambiente e clima

Temperatura do ar, umidade, etc

8. Outro

Produto novo x antigo, mtodo de embalagem, mtodo de

manuseio, mtodo de transporte, etc.

Figura 11 Categorias de Estratificao

Observaes:

A estratificao de ordenamento o primeiro tratamento que os dados

recebem, dentro da estatstica descritiva;

A organizao dos dados em uma determinada ordem simplifica, por

exemplo, o clculo da amplitude e permite uma representao grfica
que seja mais expressiva e visualizvel do que a tabulao.

Para coletar os dados de forma estratificada necessria uma folha de

verificao.
4.4.2 Folha de Verificao
Folha de verificao uma planilha para a coleta de dados que serve para
facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema. utilizada quando
preciso colher dados baseados em observaes amostrais com o objetivo de
definir um modelo. Este o ponto lgico de incio na maioria dos ciclos de
soluo de problemas.
Seu objetivo permitir que a equipe registre e compile dados coletados de
fontes histricas ou de observaes realizadas durante a ocorrncia dos
processos ou fenmenos, permitindo que padres e tendncias possam ser
claramente detectados e apresentados. Suas aplicaes compreendem:

33

Obter dados de fcil entendimento, por meio de um mtodo simples e

eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer rea para avaliao de
desempenho;

Construir, com cada observao, uma figura clara dos fatos em oposio
a opinies pessoais;

Construir um consenso sobre as definies de cada condio ou evento

(cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa);

Identificar padres bvios nos dados coletados.

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira

consistente;

Detectar tendncias no desempenho do processo e comparar com

especificaes;

Contribui para compilar e otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.

4.4.2.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de uma folha de verificao.
1) Escrever uma clara definio dos eventos ou condies que esto sendo
observados (definio operacional);
2) Decidir quem ir coletar os dados, durante que perodo, e de quais
fontes;
3) Projetar uma Folha de Verificao clara, completa e fcil de usar;
4) Coletar os dados de forma consistente e precisa.
o Sugesto: A pessoa que ir coletar os dados deve estar segura
para registrar e relatar ms notcias, caso contrrio os dados
podero ser filtrados.
o Sugesto: Gerentes e membros da equipe podem fazer a sua
parte para incentivar o responsvel pela coleta de dados a fazer
um bom trabalho pela simples demonstrao de interesse no
projeto.
A Figura 12 apresenta 2 exemplos de folha de verificao.

34

(a) Projeto: Atraso na Admisso

(c) Nome: se aplicvel

(b) Localizao: Sala de Emergncia

(e) Turnos: Todos

(d) Datas: 10/3 16/03

(f) Motivos

(g)Datas
10/3

11/3

12/3

13/3

(i)Total
14/3

15/3

16/3

Atraso Laboratrio

Sem leitos disponveis

Registros de
Acidentes
Emergncia
Abril /03

52
IIII IIII

IIII

II

IIII II

IIII I

II

IIII I

III

IIII IIII II

IIII IIII II

IIII

IIII

IIII III

III

31

XX

XX

X
X
X

X
Informaes incompletas dos
pacientes

(h)Total

IIII II

III

II

II

33

28

36

30

25

IIII

IIII

47

38

24

(j) 237

Figura 12 Exemplos de Folha de Verificao

4.5

BRAINSTORMING

Desenvolvido por Alex Osborn em 1950 para uso em publicidade, o

brainstorming baseado no princpio da total suspenso do julgamento, o que
requer esforo e treinamento. Segundo Osborn, dos dois tipos de pensamento
humano, o criativo e o crtico, usualmente predomina o ltimo. Assim, o objetivo
da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de ideias,
sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. S aps a gerao de um
nmero suficiente de ideias que se far o julgamento de cada uma.
Outro princpio do brainstorming sugere que quantidade origina qualidade.
Quanto maior o nmero de ideias geradas, maior ser a possibilidade de
encontrar a melhor soluo do problema. Maior ser tambm o nmero de
conexes e associaes que geram novas ideias e outras solues.
O Brainstorming uma tcnica utilizada com o intuito de romper paradigmas,
oportunizar momentos de criatividade e encontrar diversidade nas ideias e
opinies dentro da equipe de trabalho. A tcnica de Brainstorming um
processo destinado gerao de ideias/sugestes criativas, possibilitando
ultrapassar os limites/ paradigmas dos membros da equipe.
O Brainstorming pode ser de dois tipos: Estruturado, ou no estruturado. No
estruturado, todos os membros do grupo devem lanar uma ideia a cada
rodada, o que acaba obrigando a participao de todos. No no estruturado os
membros do grupo vo lanando ideias de acordo com o que vem em suas
mentes, essa forma oportuniza um ambiente mais livre e relaxado, porm, pode
h o risco de dominao de alguns participantes mais desinibidos.

35

Apesar de todo esse aspecto liberal, essa tcnica possui algumas regras de
aplicao, apresentadas na Figura 13, para que seja possvel atingir o objetivo
proposto com ela que coletar o mximo de ideias e opinies possveis e fazer
com que todos participem.

Figura 13 Regras do Brainstorming

4.5.1.1 Como aplicar

Feitas as todas as consideraes sobre o Brainstorming, importante

contemplar sua forma de aplicao. No Brainstorming estruturado, a questo
central deve ser escrita em um local onde todos os membros possam
visualizar, importante que todos tenham entendido a questo ou o problema
para iniciar.
Aps a exposio da questo, cada membro do grupo tem que dar uma ideia
ou passar a vez, assim como j destacado nas regras as ideias no podem ser
criticadas e durante o giro, o lder deve estimular e motivar o grupo a
participao, direcionando ateno com cautela principalmente aos mais
inexperientes e tmidos.
36

Todas as ideias lanadas devem ser escritas em letras grandes e visveis aos
participantes da forma como foram geradas, sem abreviaes ou substituies.
O giro prossegue at que todos passem a vez, indicando que as ideias
esgotaram. Deve durar de 05 a 20 minutos, dependendo do assunto. Depois
que acaba o processo, a lista de ideias deve ser revisada, e descartadas
apenas as ideias em duplicidade.
No mtodo no estruturado a diferena no processo o giro de ideias que no
obrigatrio que cada um lance sua ideia ou passe a vez. Os membros vo
falando conforme lembram ou surgem novas ideias e sugestes.

4.6

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO / ISHIKAWA

Tambm chamado de "diagrama de espinha de peixe" ou "diagrama

Ishikawa", foi aplicado pela primeira vez, no Japo, em 1943. Professor
Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar
opinies dos engenheiros de uma fbrica, quando discutiam problemas
qualidade.

de
da
as
da

No incio, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar

organizao s pesquisas. Hoje aplicado no mundo inteiro para equacionar
problemas da qualidade e de vrias outras reas.
No Japo, seu uso generalizado nas empresas. O diagrama de causa e efeito
est, inclusive, includo na terminologia de controle da qualidade da JIS "Japanese Industrial Standards" (Normas Industriais Japonesas).
O diagrama recebe o nome de espinha de peixe pelo seu formato. Sua
estrutura consiste em ordenar as causas iniciais para os seus efeitos finais, ou
seja, os problemas so colocados do lado direito do grfico (onde seria a
cabea do peixe) e suas causas do lado esquerdo, conforme Figura 14. A
principal utilidade do diagrama identificar as causas de um problema.

37

CATEGORIAS

MTODO

MO DE
OBRA

MEDIO

Efeito desejado:
Caracterstica

CAUSAS
SECUNDRIAS

PROBLEMA A
SER RESOLVIDO

CAUSAS
TERCIRIAS

CATEGORIAS

MQUINA

MATERIAL

MEIO
AMBIENTE

CAUSAS

Efeito
indesejado:
Problemas

EFEITO

Figura 14 Diagrama de Ishikawa

O diagrama d uma ideia clara das causas provveis que contribuem para um
efeito. As categorias de causas mais utilizadas so: mtodo, mo-de-obra,
material e mquina, meio ambiente e medies (6M). A explicao de cada
categoria dos 6Ms podem ser verificadas na Figura 15.
MTODO

Procedimentos, mtodos, maneiras de executar cada

trabalho

MO DE OBRA

Conhecimentos e habilidades necessrias para o bom

desempenho das pessoas

MATERIAIS

Tipo de materiais e disponibilidades para utilizao no

processo

MQUINA

Condies e capacidade das instalaes e recursos

fsicos

MEIO AMBIENTE

Condies de fatores relacionados ao ambiente de

negcio

MEDIO

Referentes medies (medidas)

Figura 15 - Categorias 6M

Dentre as aplicaes do diagrama de Ishikawa pode-se destacar:

Capacitar a equipe para focar sobre o contedo do problema;

Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe sobre o

problema, formando uma base para os esforos de melhoria;
38

Focalizar as aes da equipe sobre as causas e no sobre os sintomas.

4.6.1.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de um Diagrama de Ishikawa.
1) Definir claramente o problema (o que , onde ocorre, quando ocorre,
etc.).
2) Levantar as possveis causas atravs de:
o Brainstorming (sem prvia preparao);
o Folhas de verificao (com dados levantados pela equipe antes
da reunio).
3) Construir o diagrama de causa e efeito:
o Escreva a definio do problema dentro de um retngulo, ao lado
direito da folha de papel e no final de um eixo;
o Escreva as causas primrias do problema sob investigao em
retngulos e os disponha em torno do eixo. Ligue esses
retngulos ao eixo por seguimentos de reta.
o Identifique as causas secundrias dentro de cada causa primria.
Escreva essas causas ao redor da respectiva causa primria.
o Quando examinar cada causa, observe os fatos que mudaram,
como, por exemplo, desvios das normas ou dos padres.
o Identifique a causa, no o sintoma. As causas so encontradas
atravs de sucessivas perguntas do tipo Porqu esta causa
ocorre?. Use vocabulrio simples e direto (economize palavras).
Questione o porqu de cada causa;
4) Obtenha consenso do grupo sobre causas a serem sanadas. Afinal, se
as causas de um problema no podem ser removidas, o diagrama de
causa e efeito no ter aplicao prtica;
5) Use o diagrama de causa e efeito como uma ferramenta de discusso
para entender melhor como proceder nos esforos de melhoria. O
diagrama tambm pode ser utilizado para comunicar as muitas causas
potenciais de qualidade que podem influenciar um efeito, resultado ou
meta de melhoria.
A Figura 16 mostra um diagrama de causa e efeito tendo como efeito uma
derrota em uma partida esportiva.
39

Moral

Sade

Orgulho

Relaxamento
Nutrio

Descanso
Divertimento

Coragem
Esprito
de luta

Calorias

Dedicao

Pacincia

Alimentao

Calma

Tempo
Cuidado

Compostura

Quantidade

Sono

Confiana

Profundidade
Fora

Informao

Planejamento
Regras

Programa

Estudo do
adversrio

Teoria

Exerccio

Cooperao

Quantidade

Qualidade

Recomendao

Bom
senso

Estratgia

Movimento
Velocidade

Anlise
Observao

Derrota em uma
partida esportiva

Avaliao
da situao
Experincia
em partidas

Trabalho
de equipe

Forma

Funo

Modelo

Repetio

Tcnica

Figura 16 Exemplo de Diagrama de Ishikawa

4.7

DIAGRAMA DE DISPERSO

Diagrama de Disperso um grfico cartesiano que representa a relao entre

duas variveis. Serve para verificar a existncia ou no de relao entre duas
variveis.
Dizemos que h uma correlao entre duas variveis x e y quando y aumenta
ou diminui com x:

Se y aumenta com o aumento de x, dizemos que h uma correlao

positiva entre x e y

Se y diminui com o aumento de x, dizemos que h uma

correlao negativa entre x e y

O Diagrama de Disperso utilizado para identificar quais fatores, dentre

vrios que tenham influncia nas caractersticas de qualidade, tm correlao
forte com caractersticas de qualidade. Serve ainda para determinar a faixa
ideal para controle de variveis que influenciem uma caracterstica de interesse
ou para comparar resultados de medies precisas e medies simples, testes
destrutivos e no destrutivos, e para escolher caractersticas ou mtodos
substitutos para realizar medies ou experimentos.
Suas principais aplicaes so:

Fornecer dados para confirmar a hiptese que duas variveis so

relacionadas;
40

Fornecer informaes sobre a fora de relao das variveis;

Suportar a anlise de um diagrama de causa e efeito, determinando se

existe mais do que apenas um consenso da equipe na relao de uma
causa com um efeito.

4.7.1.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de um Diagrama de Disperso.
1) Coletar de 25 a 100 pares de dados que possam ser correlacionados;
2) Desenhar os eixos horizontal e vertical. O diagrama de disperso
construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores
da varivel independente (causa) e o eixo vertical (eixo y) represente a
varivel dependente (efeito);
3) Plotar cada par de pontos no grfico. Se houver pontos repetidos,
circule-os quantas vezes quanto for necessrio;
4) Interpretar o diagrama de disperso:
o

A direo e a espessura do grupamento de pontos indica a

intensidade e a forma de relao entre as variveis.;

Voc s pode afirmar que X e Y tem correlao, mas no que um

a causa do outro.

Varivel Y

Varivel Y

A Figura 17 apresenta possveis resultados de correlaes.

Correlao Negativa

Varivel X

Varivel Y

Varivel Y

Varivel X

Possvel Correlao Positiva

Correlao Positiva

Varivel X

Varivel Y

Varivel X

Nenhuma Correlao

Varivel X

Possvel Correlao Negativa

Figura 17 Diagrama de Disperso

41

4.8

HISTOGRAMA

O Histograma um diagrama de barras que representa a distribuio de

frequncias de uma populao. uma representao grfica na qual um
conjunto de dados agrupado em classes uniformes, representado por um
retngulo cuja base horizontal so as classes e seu intervalo e a altura vertical
representa a frequncia com que os valores desta classe esto presente no
conjunto de dados Serve para verificar o comportamento de um processo em
relao especificao.
A Figura 18 apresenta graficamente a definio de um Histograma e a sua
relao com a distribuio normal. A distribuio normal uma das mais
importantes distribuies da estatstica, conhecida tambm como Distribuio
de Gauss ou Gaussiana. Alm de descrever uma srie de fenmenos fsicos e
financeiros, possui grande uso na estatstica inferencial. inteiramente descrita
por seus parmetros de mdia e desvio padro, ou seja, conhecendo-se estes
consegue-se determinar qualquer probabilidade em uma distribuio Normal.

Histograma

Curva Normal
(Sino)
Figura 18 Histograma e Distribuio Normal

O Histograma apresenta as seguintes aplicaes:

Apresentar uma grande quantidade de dados que so difceis de serem

interpretados em uma tabela;

Mostrar a freqncia relativa de ocorrncia de vrios valores de dados;

42

Revelar a centralizao, disperso (variao) e forma da distribuio dos

dados;

Ilustrar rapidamente a distribuio do conjunto de dados;

Fornecer informaes para previso de desempenho futuro dos

processos;

Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudana no processo;

Auxiliar a responder a questo: O processo capaz de atender os

requisitos do cliente?

4.8.1.1 Como construir

A seguir, seguem os passos para a construo de um Histograma.
1) Decida sobre a medio do processo:
o Os dados devem ser variveis, isto , medidos sobre uma
escala contnua. Por exemplo: temperatura, tempo, dimenses,
peso, velocidade.
2) Coletar os dados:
o Colete pelo menos de 50 a 100 pontos de dados se voc planeja
procurar, padres, centralizao (mdia), disperso (variao), e
forma. Voc pode tambm considerar colher dados para um
perodo especificado de tempo: hora, turno, dia, semana, etc;
o Use dados histricos para descobrir padres ou como base de
medio de desempenho passado.
3) Preparar uma tabela de frequncia conforme o exemplo da Figura 19.

43

9,9
9,8
9,7
10,2
9,9
9,3
9,0
10,0
9,5
9,6
10,3
9,5
9,9
9,9

9,3
9,8
9,4
10,1
10,7
10,2
9,5
9,7
9,7
9,4
9,6
9,5
10,4
10,2

10,2 9,4 10,1 9,6 9,9 10,1

10,1 9,9 9,7 9,8 9,9 10,0
9,6 10,0 9,8 9,9 10,1 10,4
9,8 10,1 10,3 10,0 10,2 9,8
9,3 10,3 9,9 9,8 10,3 9,5
9,2 9,9 9,7 9,9 9,8 9,5
9,7 9,7 9,8 9,8 9,3 9,6
9,4 9,8 9,4 9,6 10,0 10,3
10,6 9,5 10,1 10,0 9,8 10,1
10,1 9,5 10,1 10,2 9,8 9,5
9,7 9,7 10,1 9,8 9,7 10,0
9,8 9,9 9,2 10,0 10,0 9,7
9,3 9,6 10,2 9,7 9,7 9,7
9,8 9,3 9,6 9,5 9,6 10,7

9,8
9,6
10,0
10,7
9,9
9,4
9,7
9,8
9,6
9,3
10,0
9,7
10,7

Figura 19 Exemplo de Dados para Histograma

a) Contar o nmero de dados, n, na amostra. No exemplo existem 125

dados, n =125.
b) Determinar a amplitude, R, para conjunto de dados da amostra. A
amplitude o valor mais alto da amostra subtrado do valor mais
baixo. Para o nosso exemplo:
R = Xmx Xmin = 10,7 - 9,0 = 1,7.
c) Determinar o nmero de intervalos de classe, k necessrios. Tire a
raiz quadrada do nmero total de pontos de dados, e arredonde para
o nmero inteiro mais prximo.

d) Determinar a largura (amplitude da classe) de classe, H:

A frmula para isto :
H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17
Onde, R a amplitude geral dos dados e k o nmero de classes.

o Arredonde primeiro o seu nmero para o valor mais prximo, com

a mesma quantidade de decimais dos dados da amostra. Depois
acrescente mais uma casa decimal. No exemplo, poderamos
ajustar para 0,20.
e) Determinar as fronteiras de classes, ou pontos finais.
44

Use o menor ponto de medio individual da amostra, ou

arredonde para o prximo nmero inferior. Este ser o ponto final
inferior para o primeiro intervalo de classe. No nosso exemplo
deveria ser 9,0.

Adicione a largura de classe, H, ao ponto final inferior. Este seria

o ponto final inferior para o prximo intervalo de classe. No nosso
exemplo:
9,0 + H = 9,0 + 0,20 = 9,20

o Sugesto: Cada intervalo de classe deve ser mutuamente

exclusivo, isto , cada dado (medio) ir se ajustar dentro de um
e apenas um intervalo de classe.
o

Consecutivamente adicione a largura de classe ao limite inferior

de classe at que os k intervalos de classe ou a amplitude de
todos os nmeros sejam obtidos.

f) Construir uma tabela de frequncias baseado nos clculos do item

e. A tabela de frequncias baseado no nosso exemplo
apresentada na Figura 20.

Classe
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Limites de Ponto
Classe
Mdio Frequencia
9,00 - 9,19
9,1 I
9,20 - 9,39
9,3 IIII IIII
9,40 - 9,59
9,5 IIII IIII IIII
9,60 - 9,79
9,7 IIII IIII IIII
9.80 - 9,99
9,9 IIII IIII IIII
10,00 - 10,19 10,1 IIII IIII IIII
10,20 - 10,39 10,3 IIII IIII II
10,40 - 10,59 10,5 II
10,60 - 10,79 10,7 IIII
10,80 - 10,99 10,9

I
IIII
IIII
IIII

IIII
IIII
II

II
IIII

Total
1
10
16
27
31
22
12
2
5
0

Figura 20 Tabela de frequncias do Histograma

4) Desenhar um histograma da tabela de freqncia:

o Sobre a linha vertical (eixo y), desenhe a escala de contagem
considerando o intervalo de classe com contagem mais alta;
45

Na linha horizontal (eixo x), desenhe a escala relacionada com a

varivel que est sendo medida;

o Para cada intervalo de classe, desenhe uma barra com a altura

igual contagem daquela classe.

Figura 21 - Histograma

4.8.1.2 Interpretao
importante saber interpretar um histograma, para tal, seguem algumas
situaes bsicas de resultados.
Figura 22: Centralizao: Onde a distribuio est centrada? O processo est
rodando muito acima? Muito abaixo?

46

Requisitos do Cliente

Processo
Centralizado
Processo Acima
dos Requisitos

Processo
Abaixo dos
Requisitos
Figura 22 Anlise do Histograma quanto centralizao

Figura 23: Variao: Qual a variao ou disperso dos dados? A variabilidade

grande ou pequena?

Requisitos do Cliente

Pequena
Variabilidade
Grande
Variabilidade

Figura 23 Anlise do Histograma quanto variao

Figura 24: Forma: Qual a sua forma? parecida com uma normal
(distribuio com forma de sino)? positivamente ou negativamente inclinada,
47

isto , os dados esto mais concentrados para a esquerda ou para direita?

Existem dois (bi-modal) ou mais picos?

Normal

Multimodal

Positivamente Inclinada

Bimodal

Negativamente Inclinada

Figura 24 Anlise do Histograma quanto forma

Sugestes:

4.9

Alguns processos so naturalmente inclinados, no espere que toda

distribuio tenha a forma de sino.

Dois ou mais picos podem indicar que os dados podem vir de fontes
diferentes, isto , turnos, pessoas, fornecedores, mquinas. Se isto for
evidente, os dados devem ser estratificados.

Desconfie da preciso dos dados se o histograma termina subitamente

(tal como um limite de especificao) sem um prvio declnio nos dados.
Isso poderia indicar que produtos defeituosos esto separados e no
includos na amostra.

Da mesma forma que um grfico de controle, um histograma

normalmente distribudo ter quase todos os seus valores dentro de +/3 desvios padres da mdia.

GUT (GRAVIDADE, URGNCIA E TENDNCIA)

48

Essa ferramenta utilizada como um auxlio para definir prioridades quando h

vrias atividades para serem realizadas. Em resumo, ajuda a tratar os
problemas. A matriz recebe esse nome por considerar Gravidade, Urgncia e
Tendncia como quesitos de prioridade para cada problema.
Segue a definio de cada quesito:

Gravidade: Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados,

processos, ou organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso
o problema no seja resolvido.

Urgncia: Relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver

o problema.

Tendncia: Potencial de crescimento do problema, avaliao da

tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

A Figura 25 apresenta o funcionamento da Matriz GUT bem como as

pontuaes a serem atribudas.

Figura 25 Matriz GUT

Como possvel ver na Figura 25, a pontuao para a GRAVIDADE

representa o DANO ou PREJUZO que a situao acarreta e responde pelo
nvel desse dano ou prejuzo em cinco casos.
O grau de URGNCIA representa o TEMPO que se dispe para resolver a
questo e responder por duas categorias de tempo:

Quantidade: a disponibilidade do tempo relacionado a PRAZO;

Qualidade: a disponibilidade do
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

tempo

relacionada

A prioridade de tempo pesada pelas cinco questes expostas na coluna 3.

49

Na sequncia, a atribuio de TENDNCIA, que representa o que pode

acontecer se nada for feito a respeito; responde por aspectos ou fatores mais
desvantajosos da situao; caracteriza-se pelas cinco perguntas expostas na
coluna 4.
Aps todas as atribuies e preenchimento da matriz GUT, possvel, atravs
da multiplicao demonstrada na coluna 5, identificar as causas mais
prioritrias do problema, ou seja, onde se deve atacar primeiro.
Refora-se que sempre prefervel a utilizao do Pareto para a priorizao
das causas, e que esta matriz, por ser subjetiva, deve ser utilizada quando no
h dados quantitativos para a priorizao.

4.10 PORQUS

Tambm conhecida como tcnica dos 5 porqus ou why-why, Teve sua

origem na Toyota no Japo, e at hoje utilizada como tcnica de anlise
sobre determinada necessidade, Buscando identificar a causa-raiz de um
problema, podendo ser utilizada individualmente ou em pequenos grupos.
A tcnica 5 por qus aplicada na soluo de anomalias com a finalidade de
descobrir a sua principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, deve-se
ter a definio clara da causa, devido ao processo de anlise.
Para aplicao desta tcnica deve-se analisar as possveis causas de maneira
crtica, considerando a sua real participao no problema detectado, ou seja,
qual o fator de importncia que esta causa tem para a ocorrncia deste
problema.
Em suma, a tcnica serve para identificar a causa-raiz de um problema atravs
do questionamento sucessivo de porqus atravs das suas causa diretas ou
contributivas, conforme apresentado na Figura 26.

50

Porque (1)?
Porque (2)?

Porque (3)?
Porque (4)?
Porque (5)?

PROBLEMA
CAUSA DIRETA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA CONTRIBUTIVA
CAUSA-RAIZ

Figura 26 5 Porqus

A quantidade de porqus tem relao direta com a probabilidade de sucesso

na identificao da causa. Poucas vezes pode identificar uma causa direta ou
contributiva, ou seja, uma causa oculta, da mesma forma que um excesso de
perguntas pode chegar uma soluo no realista, conforme apresentado na
Figura 27.

Soluo
no realista

Probabilidade de Sucesso

Causa oculta

Quantidade de porqus
Figura 27 5 Porqus e a probabilidade de sucesso

4.11 5W2H
Sabe-se da importncia que o planejamento representa para o bom
funcionamento de uma empresa. Com as atribulaes dirias da rotina de
trabalho, a cada dia torna-se mais indispensvel a estruturao de um bom
planejamento a reviso do mesmo periodicamente.

51

As aes que compe um planejamento so orientadas atravs do Plano de

Ao. Alm de orientar essa implementao das aes, o plano de ao serve
tambm como referncia para a tomada de decises, pois permite que seja
realizado o acompanhamento do andamento do projeto.
A sigla 5W2H tem origem nos seguintes termos da lngua inglesa:

Why- Por que deve ser executada a tarefa ou projeto (justificativa);

What- O que ser feito (etapas);

How- Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo);

Where- Onde cada tarefa ser executada (local);

When- Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo);

Who- Quem realizar as tarefas (responsabilidades);

How much/ How many- Quanto custar cada etapa do projeto (custo).

A Figura 28 apresenta um exemplo de plano de ao elaborado atravs da

ferramenta 5W2H.
Contramedida

Responsvel

Prazo

Local

Justificativa

Procedimento

Investimento

O qu?
What?

Quem?
Who?

Quando?
When?

Onde?
Where?

Porque?
Why?

Como?
How?

Quanto?
How much?

Abril/2009

Superviso

.
.
.

.
.
.

Reduzir
interferncia na
placa de
assinantes

.
.
.

Joo

.
.
.

Evitar
propagao
de
radiointerferncia

.
.
.

Trocando
placa tipo A
por placa tipo
B

.
.
.

R$ 100.0

.
.
.

Figura 28 Plano de Ao 5W2H

REFERNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte, MG:
INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de
processos. 6. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
52

53