Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
billones de dlares que afecta a todos los aspectos de nuestra vida, de nuestra
factura de la luz a la forma en que compramos, lo que hacemos en Internet sobre
cmo que conmutar.
Con tantos recursos atado en cada vez ms grande y cada vez ms
megaproyectos, en ningn momento tiene el la gestin de este tipo de proyectos,
por tanto, ha sido ms importante. Los beneficios potenciales de la construccin
de la derecha proyectos en la forma correcta son enormes y slo son igualados
por los residuos de la construccin de la potencial proyectos equivocadas, o
proyectos de construccin errneamente. Nunca ha sido ms importante para
elegir el ms FIT-proyectos ting y conseguir su desarrollo econmico, social e
impactos ambientales derecha (Flyvbjerg, Bruzelius, y Rothengatter,
2003). Nunca tiene un conocimiento sistemtico y vlido sobre megaproyectos
por lo tanto han pasado ms importante informar a la poltica, la prctica, y el
debate pblico en esta zona altamente costosa de los negocios y gobierno.
Las cuatro Sublimes
Qu impulsa el auge megaproyecto descrito anteriormente? Por qu son tan
atractivas para los megaproyectos decisin los responsables? La respuesta se
puede encontrar en los llamados "cuatro sublima" de la gestin megaproyecto
(ver Tabla 1). El primero de ellos, el "sublime tecnolgico", es un trmino
diversamente atribuido a Miller (1965) y Marx (1967) para describir la recepcin
histrica positivo de la tecnologa en la cultura estadounidense durante el del
siglo XIX y principios del XX. Frick (2008) introdujo el trmino para el estudio
de los megaproyectos y aqu se describe lo sublime tecnolgico como los
ingenieros y tecnlogos xtasis obtienen de edificio grandes e innovadores
proyectos, con sus ricas oportunidades para ampliar los lmites de lo que la
tecnologa puede hacer, como la construccin del edificio ms alto, el puente ms
largo, el avin ms rpido, el ms grande de turbinas elicas, o el primero
de nada. Frick aplicar el concepto en un estudio de caso de la multimillonaria
Nueva San Francisco-Oakland Bay Bridge, concluyendo "el diseo del puente
tecno- lgica sublime influido de manera espectacular, proyecto resultados, el
debate pblico y la falta de rendicin de cuentas por su coste excesivo carreras
sobre- [del puente] "(p.239).
Flyvbjerg (2012; 2014) propone tres sublima adicionales, comenzando con el
"sublime poltico" que aqu se entiende que es el rapto polticos reciben de la
construccin de monumentos para s mismos y para sus causas. Megaproyectos
se manifiestan, atraer la atencin y dan un aire de proactividad a su
promotores; adems, son imanes de los medios, que apela a los polticos que
parecen disfrutar de algunas cosas mejor que la visibilidad que obtienen de los
megaproyectos de partida, excepto, tal vez, la de listn ceremoniosa corte durante
la apertura de uno en compaa de miembros de la realeza o presidentes, que son
propensos a estar presente, atrados por la monumentalidad nica e importancia
documentado por las grandes desviaciones estndar que se aplican a los excesos
de costes y dficit de beneficios (Flyvb jerg et al., 2002; 2005). Por lo tanto,
podemos no asumir, como se hace a menudo, que en promedio de todos los
proyectos estn mal representadas en aproximadamente el mismo grado y, por
tanto, todava estamos construyendo los mejores proyectos, incluso si no son tan
buenos como parecen en el papel. La verdad es que no sabemos, y A menudo los
proyectos llegar a traer una prdida neta a la economa, en lugar de una
ganancia. La cura para el modelo de break-fixes conseguir que los proyectos
desde el principio para que no se rompan, a travs de la gestin de front-end
apropiado.
Ocultacin de la mano de Hirschman, Revisited
Uno puede argumentar, por supuesto, como famosamente realizado por
Hirschman (1967a, pp 12-13) que si la gente supiera de antemano los costos
reales y los desafos involucrados en la entrega de un gran proyecto, "que
probablemente nunca habran tocado "y no sera jams ing conseguir
construido; as, es mejor no saber, porque la ignorancia ayuda a conseguir
proyectos iniciado, de acuerdo con este argumento. El siguiente extracto es una
articulacin reciente y sobre todo sincera de la nada, hara-siempre-Getargumento construido, por el ex presidente de la Asamblea del Estado de
California, y el alcalde de San Francisco, Willie Brown, discutiendo un gran
sobrecoste en la Transbay Terminal San Francisco megaproyecto en su San
Francisco Chronicle columna (27 Julio de 2013, con nfasis en el original):
"La noticia de que la Terminal Transbay es algo as como $ 300 millones por
encima del presupuesto no debe venir como una sorpresa para nadie. Siempre
supimos que la estimacin inicial era de camino bajo el costo real. Al igual que
nunca tuvimos un coste real para el [San Francisco] Central de metro o el [San
Francisco-Oakland] Puente de la Baha o cualquier otro proyecto de construccin
masiva. As bajarse l. En el mundo de los proyectos cvicos, el primer
presupuesto es realmente slo un pago inicial. Si la gente supiera el costo real de
el principio, nada sera aprobado nunca. La idea es ponerse en
marcha. Comienza la excavacin de un agujero y lo hacen tan grande, no hay
alternativa a subir con el dinero para rellenarlo ".
Rara vez el uso tctico de los defensores del proyecto de la subestimacin de
costos, costos hundidos, y el lock-in de conseguir proyectos comenzaron sido
expresadas por una informacin privilegiada con mayor claridad, aunque algo
cnicamente. Es fcil obtener tales declaraciones fuera del registro, pero pocos
estn dispuestos a prestar oficialmente su nombre por el de ellos, porque legal
y razones ticas, a la que volveremos ms adelante. Sin embargo,--get construida
sera siempre la nada- argumento ha sido influyente con ambos profesionales y
Admiti el estudio considera slo un "tipo muy especial de caso" y deja de lado
los proyectos que estaban "fracasos" con el fin de centrarse en proyectos que eran
"xito" en el sentido de que "un bruto originales error de clculo sobre las costas
estaba felizmente compensada por lo menos una subestimacin correspondiente
de demanda ". Los resultados de Sawyer, por lo tanto, no describen una
caracterstica general de los grandes proyectos, pero una caracterstico de su
muestra sesgada que incluye slo los proyectos la suerte de haber tenido grandes
subestima los costos compensados por similarmente grandes o ms grandes
subestimaciones de la demanda. Algunos sera llamar a esta pesca datos dudosa,
y el nico que se salvaba es que Sawyer era desarmante honesta y la lengua en la
mejilla humorstico respecto. Parece no haber esperado a ser tomado totalmente
en serio, que por desgracia estaba por algunos, incluyendo Hirschman.
Hoy tenemos mucho mejores datos y teoras sobre el rendimiento megaproyecto
que en el momento de Hirschman y Sawyer. Ahora sabemos que, aunque puede
haber elementos de verdad en las teoras de estos autores para determinados tipos
de proyectos y contextos, sus muestras y las conclusiones no son representativos
del proyecto poblacin. En particular, su supuesto asimtrica extrao que se
aplicara optimismo cost estimaciones, sin embargo, pesimismo a las
estimaciones de beneficios, ha sido slidamente desmentida por Kahneman y
Tversky (1979a, 1979b) y por los economistas del comportamiento sobre la base
de su trabajo. Encontraron que el sesgo de optimismo se aplica a las estimaciones
de ambos los costos y beneficios. Una estimacin de costos optimista es baja y
lleva a costar rebasamiento, mientras que un optimista clculo de beneficios es
alta y se traduce en dficit de beneficios. Por lo tanto, los errores de estimacin
no se anulan entre s a cabo, como Hirschman lo tendra; exactamente lo
contrario sucede-errores generalmente se refuerzan mutuamente. Planificadores y
administradores de megaproyectos sera, por tanto, ser poco aconsejable contar
con ocultacin de la mano, errores creativos, o cualquier otro principio general
segn el cual subestima los costos seran equilibrados por subestimaciones
similares de beneficios. Tambin sabemos ahora sera igualmente insensato
suponer que la creatividad humana aguas abajo puede ser generalmente contar
para resolver los problemas que los planificadores y gestores ignorar o
subestimar cuando se tom la decisin de seguir adelante con un proyecto. Los
datos muestran que para demasiados proyectos con problemas de front-end,
como la creatividad nunca se materializa y proyectos terminan en serio
deteriorada o no viable. Problemas iniciales, si no se tratan hasta frente, tienden a
no ir lejos. La ley de hierro de los megaproyectos, descrito anteriormente,
triunfos de ocultacin de Hirschman Mano en un alto nivel de significacin
estadstica, y sabemos por qu. La mano de ocultacin es en s mismo un ejemplo
de optimismo y no tanto, Por lo que no capta la realidad de la gestin del
megaproyecto. Para tal captura, y verdadero poder explicativo, debemos recurrir
(Morris & Hough, 1987, p. 214). Se podra aadir que tambin existen proyectos
que no contine sino que debe tener, si no hubieran perdido, no para mejores
proyectos pero a los proyectos con "mejor" error creativa; es decir, las
estimaciones "mejores" manipulados de costos y beneficios.
La luz al final del tnel?
Afortunadamente, los signos de mejora en la gestin del megaproyecto han
aparecido recientemente. El tcito consenso que la falsificacin es un modelo de
negocio aceptable para el desarrollo del proyecto est bajo ataque. Poco despus
de asumir el cargo, el presidente estadounidense, Barack Obama identific
abiertamente "los excesos costosos, el fraude y el abuso, las excusas
interminables "en la contratacin pblica para grandes proyectos como la poltica
clave problemas (de la Casa Blanca, 2009). La Washington Post llama con razn
esta "una nueva forma dramtica discurso "(Froomkin, 2009). Otros pases estn
viendo una evolucin similar. Antes de Obama entr en oficina, no era comn en
el gobierno o negocio a hablar abiertamente sobre los excesos, el fraude y el
abuso en relacin a los megaproyectos, aunque eran tan extendida como
ahora. Los pocos que lo hicieron fueron ostracismo; Sin embargo, como subraya
Wittgenstein (2009), no podemos resolver problemas que no podemos hablar
sobre. As hablar es el primer paso.Un conductor ms material de mejora es el
hecho de que los proyectos ms grandes ahora son tan grandes y consecuentes en
relacin con las empresas individuales y las agencias que cuestan excesos,
deficiencias de beneficios, y los riesgos de incluso un solo proyecto pueden hacer
caer los ejecutivos y corporaciones enteras. Esto ocurri con el avin superjumbo
Airbus A380, cuando las demoras, sobrecostos y dficit de ingresos cuestan al
CEO y otros altos directivos de sus puestos de trabajo. El consejero delegado de
BP fue igualmente obligado a dimitir y la empresa perdido ms de la mitad de su
valor cuando la plataforma de perforacin costa afuera de petrleo de Deepwater
Horizon se incendi y caus derrame ms grande del mundo de petrleo en el
Golfo de Mxico en 2010. En Kmart, un gran minorista de Estados Unidos, la
totalidad la empresa se declar en quiebra cuando un nuevo multi-millones de
dlares sistema empresarial de las TIC, que se supona que hacer Kmart
competitivos con Wal-Mart y Target, sali de los carriles (Flyvbjerg y Budzier,
2011). En China, la corrupcin y los problemas de seguridad relacionados con los
US $ 300 mil millones del programa de alta velocidad ferroviaria del pas tienen
causado dao a la reputacin masiva, y cuestan el ministro ferroviario su carrera
poltica en el ao 2011. Hoy en da, si usted es un CEO, ministro, secretario
permanente, u otro alto directivo y quieres estar seguro de mantener su trabajo,
usted querr manejar sus megaproyectos correctamente. Episodios como estos
han provocado lderes para comenzar a buscar una mejor prestacin
megaproyecto.
que los muchos fallos en la entrega megaproyecto y cmo evitar ellos. Por
ejemplo, ahora entendemos que el sesgo de optimismo y tergiversacin
estratgica son significativamente mejores explicaciones de los resultados
megaproyectos que las explicaciones anteriores, incluyendo Ocultacin de
Hirschman La mano y el de Sawyer error creativa discuti anteriormente. Y con
una mejor comprensin de las causas de una mejor comprensin de curas ha
seguido, desde la gestin de front-end (Williams Y Samset, 2010) para hacer
referencia a la clase Foremost casting (Kahneman, 2011, pp 243-254; Flyvbjerg,
2006) para diseo institucional para una mejor rendicin de cuentas (Scott,
2012;. Bruzelius et al, 1998). Por otra parte, la investigacin es comenzando a
ayudarnos entender el xito y cmo replicarlo. Quizs lo ms importante, los
investigadores han comenzado a tomar en serio la tarea de alimentar a sus
resultados de investigacin en el mbito pblico para que puedan formar parte
integrante de la deliberacin pblica, la poltica y la prctica (Flyvbjerg, 2012;.
Flyvbjerg et al, 2012). Con estos acontecimientos, las cosas se estn moviendo en
la direccin correcta para la gestin de proyectos mega. Es demasiado pronto
para decir si las medidas de reforma estn implementando en ltima instancia
tener xito. Parece poco probable, sin embargo, que las fuerzas que han
desencadenado las medidas se invertirn, y es a esas fuerzas que los individuos y
los grupos reformistas deben apoyar y trabajar con el fin de mejorar
megaproyecto gestin. Este es el "punto de tensin", donde se rene la
convencin de reforma, los equilibrios de poder cambiar y nuevas cosas estn
sucediendo. En pocas palabras, es el lugar para ser como un planificador
megaproyecto, gerente, estudioso, estudiante, propietario o ciudadano interesado.