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Module 303

Gestion de Projets

Pilotage d'un projet

Bibliographie

Grard-Michel Cochard
cochard@u-picardie.fr

Pilotage d'un projet

La gestion des ressources humaines


L'organisation du projet
Le suivi du projet

La gestion des ressources humaines


Un projet se ralise avec une quipe. L'un des rles du chef de projet est de manager cette quipe ce qui est certainement le
rle de plus difficile. On ne peut donc pas ngliger le management des ressources humaines : c'est un facteur de russite ou
d'chec d'un projet. Mais qu'est-ce qu'un bon manager ?
Un petit questionnaire permettra de vous situer dans le hit parade des "bons managers" :
Un bon manager
ne parle que de travail avec son quipe
effectue des sorties en bote avec des membres de son quipe
parle d'autre chose que du travail avec ses collaborateurs
Un bon manager
demande ce qu'on l'appelle "monseigneur"
souhaite montrer qu'il appartient l'lite
se met la porte de ses collaborateurs
Un bon manager
ne fait confiance personne
sait dlguer
a confiance en tout le monde
Un bon manager
fait tat largement des pressions extrieures non justifies
responsabilise chaque membre de l'quipe quant aux pressions extrieures non justifies
fait en sorte que les quipes travaillent dans la srnit
Un bon manager
communique le plus possible
ne communique que ce qu'il juge utile
ne communique que de temps en temps
Un bon manager
considre que chaque collaborateur a les mmes capacits
prend en compte les atouts et les faiblesses de chacun
considre que ses collaborateurs a priori sont tous nuls
Un bon manager
a toujours raison
donne raison quelquefois ses collaborateurs
se range toujours l'avis global de ses collaborateurs

Un bon manager
sait prendre des sanctions envers ses collaborateurs
considre que tout peut se rsoudre l'amiable
rgne par la terreur
Un bon manager
sait reconnatre des performances de la part de ses collaborateurs
considre qu'un trs bon travail est un travail normal
considre qu'il est le meilleur
Un bon manager
valide les travaux de ses collaborateurs sur le fond
se borne corriger les fautes d'orthographe de ses collaborateurs
refait tout le travail de ses collaborateurs
Un bon manager
arrive avant tout le monde et repart aprs tout le monde
a un horaire normal
arrive aprs tout le monde et repart avant tout le monde
Un bon manager
se doit d'tre mthodique et rigoureux
laisse passer des carts professionnels
fait la chasse aux erreurs de ses collaborateurs

Rsultat

Reset

Le choix et la composition de l'quipe charge du dveloppement du projet sont des aspects cruciaux, hlas pas toujours
matrisables par le chaf de projet (notamment o l'quipe lui est impose). Qu'est-ce qu'une bonne quipe projet ? Le bon
sens (mais oui !) permet de rpondre cette question :
l'quipe doit comprendre des personnes comptentes sur le plan de la matrise des technologies (que peut-on faire de
quelqu'un qui ne sait pas programmer ?) et sur le plan de l'exprience (si tous les memebres de l'quipe sont
nophytes, c'est dangerueux !). Il faut donc s'assurer que l'quipe comprend quelques "valeurs sres". On n'vitera pas
la prsence dans l'quipe de personnels moins confirms, voire inexpriments, mais il faut que ces personnels soient
minoritaires sinon on risque de la payer trs cher.
l'effectif de l'quipe doit tre raisonnable. Pour couvrir les dlais prvus d'abord, pour une bon management de la part
du chef de projet par ailleurs. Il ne faut pas oublier que plus l'quipe est nombreuse, plus elle est difficile grer.
la stabilit de l'quipe projet est aussi un facteur important. Rien n'est plus dstabilisant qu'un turn over du personnel
(en gnral au moment critique !). Il faut donc s'assurer que l'quipe ne bougera pas (c'est malheureusement
gnralement pas le cas !) jusqu' la fin du projet et donc limiter les risques. En effet, un changement de personnel
implique un effort de continuit qui n'est jamais vident et qui n'est pas incompressible au niveau des dlais. Un cueil
viter particulirement est l'ajout important de personnels lorsque l'on s'aperoit d'un retard dans la ralisation ; la
consquence immdiate est un retard supplmentaire d l'intgration des nouveaux personnels : l'ancienne quipe
passe son temps expliquer aux nouveaux venus tout ce qu'ils doivent savoir sur le projet (et cela ne se fait pas en un
jour !).

L'organisation du projet
Pralablement son lancement, le chef de projet se doit de "penser" son organisation. Celle-ci doit porter sur plusieurs
aspects, notamment :
la rpartition du travail
le systme d'information du projet
les structures de consultation ou de dcision
la dfinition des "livrables"
la plan d'assurance-qualit
Ce dernier point est examin plus loin. On se limitera donc aux prcdents.

La rpartition du travail
Le dcoupage d'un projet en phases, tapes, modules, .... implique une rpartition des membres de l'quipe projet entre ces
diffrents composants. Cette rpartition doit bien videmment prendre en compte les comptences de chaun des memebres
de l'quipe projet et viter certains points de blocage. Par exemple, il ne faut pas confier une tape importante du projet
une seule personne ; si celle-ci tombe malade (ce qui arrive forcment), le projet sera bloqu si personne d'autre ne peut
remplacer le personnel dficient. Dans la pratique on sera amen trouver un compromis entre la spcialisation (comptences
aigues dans certains domaines) et la polyvalence (coomptences moyennes dans tous les domaines).
L'inconvnient vident de la division du travail est le risque de manque de cohrence. Une coordination doit donc accompagner
la rpartition des tches.
Cette coordination peut se manifester de relationnelle : relations entre concepteurs ou dveloppeurs pour prciser un aspect
du projet ; relations entre le chef de projet et les membres de l'quipe projet ; ce type de relation est videmment spontan.
Ce qui est moins spontan, mais au contraire priodique est la vrification de l'avancement des travaux auprs de chaque
membre de l'quipe projet.
La coordination peut aussi exister sous une forme codifie : elle correspond une relative standardisation
des rsultats livrer : une "normalisation" de la prsentation des rsultats peut tre prvue
des processus : adoption de mthodes et modles communs
des modes de liaison : plannings de rencontre prvus l'avance pour faire le point sur le projet et discuter de certains
aspects.
de la documentation sur le projet

Le systme d'information du projet


Nous reprenons ici le dernier point du paragraphe prcdent. Le systme d'information du projet est un rfrentiel pour tous
les membres de l'quipe projet sur les lments caractristiques du projet. Dans la plupart des cas, le SI projet sera
constitu d'une partie "actualits" prcisant l'objectif, le dcoupage, le planning, les acteurs, .... (avec mise jour
permanente) et d'une partie "dictionnaires" rpertoriant tous les objets constituants du projet de manire ce que le
vocabulaire soit commun tous les membres de l'quipe projet.

Les structures de consultation et de dcision


En dehors du comit directeur du projet (qui est une instance au niveau de la matrise d'ouvrage), l'instance importante est
le comit de pilotage qui rassemble des reprsentants de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre. Le comit de
pilotage aura pour rle d'effectuer un suivi du projet sous tous ses aspects. Il devra se runir priodiquement et prendre des
dcisions d'ordre oprationnel, souvent suggres par le chef de projet.
Le chef de projet est, quant lui, l'lment pivot d'un projet. Son rle est trs important (et pas facile !). Il se dcline en
les tches suivantes :
fixer les objectifs, quelquefois la stratgie, dfinir les horaires, les tapes et les moyens
coordonner les actions
matriser, c'est--dire modifier les horaires, les tapes et les ressources si l'objectif volue (et il voluera !) et
modifier les tapes suivantes en consquence.

optimiser la rpartition des ressources en vue d'arriver une solution optimale au moindre cot
Pour les dcisions importantes, le chef de projet peut demander l'avis ou se faire appuyer par le comit de pilotage.

La documentation
C'est un point relativement important. Un projet sans documentation n'a pas d'existence.
Le systme documentaire est une composante du systme d'information du projet. Il constitue une rfrence commune tous
les acteurs du projet et, par consquent, concourt la coordination gnrale.
Comment constituer un systme documentaire ? On commencera par rpondre de manire ngative cette question en
conseillant ce qu'il ne faut pas faire :
la course la certification ISO. C'est un pige courant car les documents prconiss par la certification ne sont pas
toujours (loin s'en faut !) agrables, ni adapts un projet particulier. Il convient donc de prendre quelques distances
avec le processus de certification (mais ne le rptez pas !).
empiler les document. L'inaccessibilit des documents est un rpulsif puissant. Quand on cherche un document, c'est
qu'on en a vraiment besoin et qu'on souhaite le retrouver au plus vite. il faudra donc prvoir une architecture et une
indexation adquates du systme documentaire.
pas de structure impose. La conception des documents doit tre "pense" ; un document complet et bien rdig ne
pose pas de problmes.
inclure dans le systme des documents inutiles. Si on peut trouver ces documents ailleurs, inutile de perdre son temps
les dupliquer ; il suffit d'indiquer o on peut les trouver. Le systme documentaire ne doit comporter que les
documents directement utiles au projet (donc pas question d'y incorporer un tutoriel sur le C++).
Quelques rgles gnrales :
Concevoir, aprs rflexion et discussions, l'architecture du systme documentaire, en particulier le systme de
classement des documents ce qui implique une stratgie d'indexation
Proposer, puis imposer une structure type de chaque sorte de document. En particulier, pour chaque document, doivent
figurer son titre, son type, sa date de rdaction ou de mise jour, son ou ses auteurs, sa version. Il faut aussi donner
des directives en ce qui concerne la forme : prsentation, polices de caractres, ... En rgle gnrale, un document
devrait commencer de la manire suivante :
page de garde : nom du projet, titre du document, version, date de mise jour, auteurs, rsum du sujet trait
introduction : objectif du document, description rsume du contenu, destinataires, indication de documents de
rfrence ou annexes
Faire signer chaque document par ses auteurs ; c'est une opration de responsabilisation des collaborateurs.
Rdiger un document ne s'improvise pas. Si le document est en franais, il faut qu'il soit en bon franais (et de mme
pour les autres langues). Rappelons qu'une phrase comprend au moins un sujet, un verbe et un complment (si, si....). Il
ne faut pas perdre de vue qu'un document est destin tre lu et doit permette de renseigner ! Signalons aussi
l'importance d'avoir un vocabulaire commun pour viter les ambiguts (un glossaire serait le bienvenu). Il est bon de
prvoir une formation la rdaction de documents.
Les documents principaux relatifs un projet dpendent bien videmment du projet, mais il y a de larges points communs. Les
familles de documents que l'on est en droit de trouver dans un systme documentaire sont :
la formalisation des besoins : objet du produit dvelopper, description des fonctionnalits requises, perspectives sur
les moyens pouvant tre mis en oeuvre
le cahier des charges dtaill : prsentation dtaille du projet, description dtaille des fonctionnalits du produit
raliser, description des schmas d'utilisation du produit, liste des donnes concernes par le produit
le cahier des spcifications techniques : architecture logique du produit, spcifications logicielles, description
technique des diffrents composants, moyens matriels et logiciels mis en oeuvre,...
le cahier de recette : recensement des tests de validit (reprise des fonctionnalits requises)
la procdure de mise en oeuvre : mode d'emploi de l'installation du produit : installation du logiciel, paramtrage,
cration des bases de donnes, ventuellement installation de moyens matriels nouveaux ou complmentaires.

Le suivi du projet
Un projet tant organis et planifi, il faut maintenant en effectuer le suivi afin de prendre des dcisions au bon moment.
Divers facteurs ncessitent souvent un r-ajustement : besoins mal identifis l'origine, non validation d'tapes, sousestimation des charges, changement de l'environnement, alas divers.
D'une manire gnrale, le suivi d'un projet s'effectue par tenue et examen d'un tableau de bord qui peut comporter divers
composants, notamment
un suivi individuel des ressources humaines affectes au projet
un suivi global du projet
Ce tableau de bord peut tre complt par un journal de bord analogue ce que l'on peut trouver sur un bateau o au fil des
jours sont consigns les vnements.
Enfin, en fin de projet, un rcapitulatif global permet de capitaliser des connaissances sur le projet (elles pourront servir de
guide pour l'estimation de projets ultrieurs).

Suivi individuel
Le suivi individuel rcapitule les tches affectes chaque personne. Pour chaque tche, les paramtres suivants sont
consigns :
la charge initiale ncessairement estime
la charge affecte (qui dpend de la personne, en particulier de ses performances)
la charge actualise (r-ajustement continuel au cours du temps)
l'activit priodique : temps T pass sur la tche pendant la priode (consommation de ressource humaine) et "reste
faire" R (valeur de la diffrence :(charge affecte ou actualise - temps pass) ou valeur estime de cette
diffrence).

exemple :
priode : mois
de juin 2001,
semaine 1

tches

Alex Trieur

programmation du module traitement


cong annuel

Jacques Huse

tests de l'interface de saisie


activit syndicale

Marie Vaudage

programmation du module sorties


imprimes
maladie

charge
initiale

charge
charge
affecte actualise

temps
pass
T

reste

faire
R

24

22

23

3
2

20

4
1

12

12

11

2
3

Il peut tre intressant d'avoir des indicateurs se rapportant l'avancement du projet, la productivit et la
performance des personnels. On dfinit alors les paramtres suivants :
avancement en fin de priode n : A(n) = R(n-1) - R(n)

productivit de la priode n : Prod(n) = A(n)*100/T(n) ; ce paramtre mesure la vitesse d'excution.


performance : Perf = (Charge affecte*100)/(temps total pass + reste faire) ; ce paramtre mesure le degr
d'atteinte des objectifs.
Ces paramtres peuvent apparatre dans deux documents : le rcapitulatif individuel mensuel et le bilan individuel mensuel.

exemple : rcapitulatif individuel mensuel


moi de
juin
2001

Alex
Trieur

total

tches

semaine
2

semaine 1

charges
affectes

semaine
3

semaine
4

total mois

A T

A T

11

16

14

2 14 2 3 11 3

11

prog. module
traitement

23

20

prog. module
Web

16

tests module
interface

43

22 23 20

4 14

On notera que pour la semaine 2 et la premire tche, le reste faire a t estim par le chef de projet.

exemple : bilan individuel mensuel


mois 6
(20
jours)

Alex
Trieur

tches

charges
affectes

R(2)

T(3)

R(3)

A(3)

Prod(3)

Rcapitulatif
depuis le
dbut du
projet
temps
total
pass

Perf

prog. module
Compta.

23

114,29

21 104,54

prog. module Web

16

11

10

10

100,00

15 100,00

100,00

4 100,00

43

23

20

21

105,00

40 102,38

tests module
saisie
Total

suivi global
Le suivi du projet reprend la comptabilisation des travaux effectus par les diffrents membres de l'quipe. A priodes
rgulires, on peut ainsi valuer
l'volution globale de la charge dfinie par :
evol = temps total pass + Reste faire - charge estime
et son quivalent en pourcentage :
%evol = evol*100/charge estime

l'avancement :
avan = (charge estime - reste faire)*100/charge estime
ainsi, ventuellement, que divers paramtres conomiques : CBTP (Cot Budgt du Travail Prvu) , CRTE (Cot Rel du
Travail effectu), CBTE (Cot Budgt du Travail Effectu).

exemple : tableau d'avancement du projet


mois
Tches n-1

mois n

Evolution
charge
T R T T A restante

Temps
Charge
Evolution
total
initiale
globale
pass

%avancement

capitalisation
Il est videmment intressant, en fin de projet, de procder une capitalisation du savoir-faire. On dresse alors une fiche
de bilan du projet dont la physionomie ressemble la figure suivante :

charge
initiale
estime

tches

nombre de
jours
d'cart

charge
constate

%cart par
rapport la
charge
estime