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Gestion de projet

GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS

Table des
matires
Introduction

I - Gestion de projet - partie 1

A. Dfinition d'un projet....................................................................................7


1.
2.
3.
4.
5.

Dfinitions........................................................................................................................7
Certifications....................................................................................................................8
Principales caractristiques d'un projet.................................................................................9
Les parties prenantes d'un projet......................................................................................14
typologie des projets.......................................................................................................16

B. Les actions mener lors de ces grandes phases.............................................24


1.
2.
3.
4.

La phase d'avant-projet...................................................................................................24
Exemple d'tudes de faisabilit.........................................................................................24
La phase de dfinition du projet........................................................................................26
La phase de ralisation du projet ......................................................................................32

Solution des exercices rdactionnels

37

Introduction

Gestion de projet
- partie 1

I -

Dfinition d'un projet


Les actions mener lors de ces grandes phases

I
7
24

A. Dfinition d'un projet


1. Dfinitions
Dfinition
"Un projet est une action spcifique, nouvelle, qui structure mthodiquement et
progressivement une ralit venir, pour laquelle on n'a pas encore d'quivalent"
(AFNOR)
Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini,
dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi
non seulement un dbut, mais aussi une fin.
AFITEP, Dictionnaire de management de projet [1996]
processus unique, qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et
matrises comportant des dates de dbut et de fin, entreprises dans le but
d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques telles que des
contraintes de dlais, de cots et de ressources
[ISO10006, 1997]

Remarque
Il existe une contradiction dans le projet entre la novation, l'inconnu, le risque
d'une part, et la ncessit d'une mthode, d'une rigueur, bref d'une conduite
d'autre part.
La notion d'objectif est clairement explicite (Afitep et Iso)
La notion d'ensemble d'activits ou d'actions est retenue mais il faut tout de mme
distinguer le projet d'un ensemble d'oprations.
Les principales distinctions sont que les activits ou actions d'un projet
sont temporaires et prsentent un caractre d'unicit.

Gestion de projet - partie 1

Exemple
Un grand constructeur automobile produit 2000 vhicules par jour, il s'agit
d'oprations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on
parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractre d'unicit prvaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des oprations il s'agit plutt d'actions
rptitives.
D'autres caractristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractre original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile dcide de produire un nouveau
modle, au dbut du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation,
les versions etc. ne sont pas dfinies.
Par contre aussitt que la fabrication srie dbute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'oprations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractristiques du vhicule sont dfinies.

Remarque
Temporaire ne signifie pas de courte dure.
Certains projets peuvent durer plusieurs annes mais ils ont tous une fin prvue
lorsque les objectifs du projet sont atteints.
Si les objectifs ne peuvent tre atteints alors le projet est abandonn.
Activits Projet

Activits oprations

Non rptitives

Rptitives

Dcisions irrversibles

Dcisions Rversibles

Incertitude forte

Incertitude faible

Influence forte des variables externes

Influence forte des variables internes

Tableau 1 Diffrences entre Activits projet et Activits opration

2. Certifications

Ce cours ne vise aucune certification, il est plutt destin donner les bases de la
gestion de projet .
Toutefois il existe un grand nombre de certifications dans le monde qui utilisent des
mthodologies spcifiques.
Nous ne les citerons pas toutes mais il est bon de connatre les principales.

a) PMI
Le Project Management Institute propose plusieurs certifications bases sur ses
diffrents standards, tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project
Management, qui ne ncessite aucune exprience professionnelle mais uniquement
d'avoir suivi une formation de prparation, puis le plus connu, le PMP(r) ou Project
Management Professional, qui en plus de la formation (35h) ncessite de pouvoir

Gestion de projet - partie 1

justifier de 4500h au moins de pratique en management de Projets.


Ces deux certifications sont bases sur le PMBOK Guide(r), A guide to the Project
Management Body of Knowledge.

b) Prince2
(PRojects IN Controlled Environnements) : Prince2(tm) est la mthodologie de
Project Management dite par l'OGC britannique (Organization of Governmental
Commerce).
Elle comporte deux niveaux : Prince fondamental qui valide les connaissances de
base de la mthode et Prince 2 praticien qui certifie une matrise parfaite de la
mthode .

c) IPMA
L'IPMA, International Project Management Association, base en Suisse, est une
fdration d'associations locales (1 par pays), dont par exemple l'AFITEP est le
reprsentant pour la France, la GPM pour l'Allemagne, ou la SMP pour la Suisse,
etc.
Le programme de certification se prsente de la manire suivante :
- Level D : quivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas prsenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spcifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance. (matrise des cots)

3. Principales caractristiques d'un projet

Il existe une telle varit d'activits regroupes sous le nom de projet que nous
allons essayer de dfinir les principales caractristiques communes la majorit
des projets.

a) Caractre d'unicit
Le produit ou le service d'un projet est unique ou a un caractre d'unicit.

Remarque
Le produit ou le service peut tre unique mme s'il fait partie d'un ensemble trs
important. Citons comme exemple : un appartement dans une rsidence
immobilire.
Les appartements sont tous uniques car ils n'ont pas le mme propritaire et/ou le
mme emplacement.

b) Dure limite
Tout projet a un dbut et une fin explicite.

Gestion de projet - partie 1

c) Objectifs
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement dfinis
permettent la satisfaction d'un besoin spcifique et particulier.

qui

Exemple
Exemple de problmes rencontrs dans un projet o les objectifs finaux n'avaient
certainement pas t clairement dfinis.
Le projet consiste mettre en place de nouvelles passerelles au dessus d'une voie
ferre.
Problmes rencontrs (rels) :
mauvais gabarits des passerelles : les wagons ne passent pas.
Une 1re fois modifies, les contrepoids tapaient dans les conduites.
Une 2me fois modifies elles se positionnaient mal sur le dme.
Une 3me fois modifies, les pieds ne tombaient plus sur les massifs, suite aux
dernires modifications, elles ne remontaient pas assez haut ....

d) Novation
La novation est toujours prsente dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.
La novation peut tre partielle si le produit final de deux projets est similaire mais l'
excution du projet peut tre compltement diffrente.

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Gestion de projet - partie 1

Exemple

: Construction d'une autoroute

Si une autoroute n'est pas une chose nouvelle en soi, ce qui est nouveau chaque
fois ce sont les particularits des terrains traverss (couches gologiques, accidents
naturels tels que rivires, collines ..., type d'habitat rural, citadin, etc..) qui font de
chaque autoroute un projet nouveau.

e) De l'incertitude
Dans tout projet il y a une part d' incertitude lie au caractre unitaire mais aussi
l'environnement extrieur qui peut tre difficile apprhender.

Exemple

: Ralisation d'un tunnel

Il est difficile de prvoir exactement l'avance la duret des matriaux que l'on va
rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d'avancement des travaux.

f) Des contraintes : de dlai, de qualit et de cot

Schma
Sur le schma l'objectif est situ au centre de gravit du triangle ce qui veut dire
que les contraintes(cot,qualit, dlai) sont quivalentes mais cela peut diverger
suivant le type de projet .

Schma

Exemple
Dans le cas o le projet doit se faire une date fixe (manifestation) le centre de
gravit va se dplacer plus vers le sommet du triangle dlai .

Un travail d'quipe multi-comptences


Il est trs rare de trouver un projet ne comportant qu'un seul mtier, dans de
nombreux cas la ralisation d'un projet mobilise plusieurs corps de mtier ou
plusieurs comptences.

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g) Irrversibilit forte
La capacit d'action est trs forte au dbut mais au fur et mesure que le projet
avance et que des dcisions sont prises, elle diminue car les choix faits en dbut de
projet limitent les possibilits d'action en fin de projet.

Schma

Exemple

: Un nouveau produit

Au dbut du projet tout (ou presque) est ouvert et la capacit d'action est trs
forte; en revanche la connaissance du produit final est trs faible. Au fur et
mesure de l'avancement du projet la conception et la dfinition du produit avancent
et des dcisions sont prises qui limitent ensuite les choix et la capacit d'action
(voir schma de Midler 1993). Par contre la dfinition du produit est de plus en plus
prcise.

h) Exercice rdactionnel
L'entreprise Sacavano a dcid de raliser un nouveau produit et de le prsenter au
prochain grand salon professionnel dans un an. L'entreprise compte sur la
nouveaut de ce produit qui va la dmarquer de la concurrence en prenant de
l'avance et lui permettre ainsi de dynamiser ses ventes.
Une enveloppe budgtaire de 600.000 a t prvue pour le projet.
L'investissement consenti dans ce nouveau produit reprsente pour l'entreprise une
trs forte charge et ne peut tre dpass. Toutefois afin de pouvoir rivaliser avec
les produits concurrents dj existants qui sont de qualit irrprochable, le nouveau
produit devra tre ralis avec des normes qualit trs strictes.

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Gestion de projet - partie 1

Question
[Solution n1 p 35]
Dans l'exemple de projet ci dessus classer par ordre d'importance les contraintes
suivantes : contraintes de qualit, contrainte de cot, contrainte de dlai.

4. Les parties prenantes d'un projet

Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui
peuvent avoir des intrts parfois divergents.
Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent jouer plusieurs rles la
fois.
Nous allons prsenter les principales parties prenantes qui peuvent tre des
individus ou des organisations.

a) Le matre d'ouvrage (ou Porteur du projet ou


Commanditaire)
Dfinition
Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est ralis,
responsable de la dfinition des objectifs du projet et de la dcision d'investir dans
le projet.
Le terme matre d'ouvrage est issu des projets de construction de btiments ou de
gnie civil, il s'est rpandu dans des projets de tous ordres (dveloppement
informatique,campagne commerciale..)
Le porteur du projet peut tre :
un client externe
l'entreprise elle-mme qui dcide de raliser le projet pour son propre compte

b) Le matre d'uvre du projet (ou Ralisateur)


Dfinition
Personne physique ou morale qui, pour sa comptence, est charge par le matre
d'uvre de la ralisation du projet.
Le chef de projet choisit l'quipe projet et l'anime, organise le projet et le conduit; il
est responsable du rsultat du projet devant le matre d'ouvrage.

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Gestion de projet - partie 1

Schma

c) L'quipe projet
Elle est choisie par le chef de projet.
Elle comprend les personnes prenant une part active dans la ralisation du projet,
les responsables de lots de travaux ou de tches.
Elle doit tre limite en taille (une dizaine de personnes par exemple).

d) Les responsables hirarchiques


Lorsque les membres de l'quipe sont mis disposition pour la dure du projet,
ils dpendent de leurs responsables hirarchiques.

e) Partenaires
Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son
quipe projet qui peuvent tre des fournisseurs, des sous-traitants ou des
laboratoires de recherches ou tout autre partenaire utile au projet.

f) Le comit de pilotage
Il intervient pour des dcisions politiques importantes que le chef de projet ne
peut prendre seul.
Il est choisi par le matre d'ouvrage.

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Gestion de projet - partie 1

5. typologie des projets


a) Taille des projets
Les mthodes de gestion de projets vont bien sr dpendre de la taille des projets
et aussi de la complexit des projets.
Taille du projet
Grand projet
Projet moyen
Petit projet

Equipe projet
>100 personnes
De 10 100persones
110

Budget Moyen
Quelques Geuros
Quelques Meuros
Quelques Keuros

Dure
Quelques
Quelques
Quelques

moyenne
annes
mois
semaines

Exemple
Tunnel sous la manche
Lancement d'un nouveau modle d'quipements
Informatisation d'une procdure de gestion
Management de projet 3 Gidel et Zonghero

Tableau 2 Tableau

b) Les structures organisationnelles


Les organisations peuvent tre classes en deux types :
- Les organisations gres par projets :
C'est le cas des entreprises ayant adopt le management par projets ou celles dont
l'activit consiste essentiellement raliser des projets pour d'autres entits
comme des cabinets d'architectes,des socits d'ingnierie, des entreprises de BTP.
- Les organisations dont la structure ne se rfre pas aux projets :
Comme le sont les manufactures, les usines de montage, et qui ont rarement un
systme de gestion convenant effectivement et efficacement aux besoins de
projets.
Les organisations ou les entreprises ont des structures organisationnelles couvrant
une large gamme de structures qui va depuis le type fonctionnel (hirarchique)
jusqu'aux organisations par projet.

Schma

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Gestion de projet - partie 1

L'organisation fonctionnelle classique repose sur la hirarchie, o chaque employ a


un suprieur bien identifi.
Elle est organise autour de grandes fonctions telles que bureau d'tudes,
production, marketing, finance.

Exemple
Si le dveloppement d'un nouveau produit est entrepris dans une organisation
purement fonctionnelle. La conception sera ralise par le bureau d'tudes, si une
question se pose au niveau de la production il faut remonter au responsable du
bureau d'tudes qui posera la question au responsable production.
La rponse sera transmise par le responsable du bureau d'tudes au chef de projet
nouveau produit du bureau d'tudes.
Il n' y a pas de communication transversale.

Schma
A l'autre bout de la gamme se trouve l'organisation par projet dans laquelle les
membres de l'quipe projet sont souvent regroups dans un mme local. Le
pouvoir hirarchique des chefs de projet est plus important ainsi que leur
autonomie.

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Gestion de projet - partie 1

Schma
Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conserve mais la
coordination du projet peut se faire en partie transversalement via un
coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute la structure hirarchique.
Les diffrences entre les types de structure matricielle (faible forte) viennent
principalement du rle du chef de projet, de la part de personnel affect au projets
ainsi que la part de l'quipe de gestion affecte aux projets (voir tableau).

Structure mixte
Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncirement
hirarchique, et lorsque le projet est critique pour la survie de l'entreprise, une
quipe spcialement affecte ce projet.
Cette quipe aura beaucoup de caractristiques d'une organisation par projet
(travaillant plein temps sur le projet,en autonomie par rapport au systme
hirarchique).

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Gestion de projet - partie 1

Tableau rsumant les principales caractristiques des diffrentes


catgories de structures.
Type d'organisation
Caractristique du projet
Autorit du chef de projet
Par de personnel affect aux projets
Rle du chef de projet
Affectation de l'quipe de gestion
Source: PMBOK

Fonctionnelle
Faible ou nulle
Pratiquement pas
Temps partiel
Temps partiel

Faible
Limite
0-25%
Temps partiel
Temps partiel

Matricielle
quilibre
Faible modre
15-60%
Plein temps
Temps partiel

Forte
Modre forte
50-95%
Plein temps
Plein temps

Organisation par projets


Forte presque totale
85-100%
Plein temps
Plein temps

Tableau 3 Tableau

c) Les grandes phases d'un projet

Il existe une grande varit de modles de description des phases d'un projet
(modle en V, en spirale....) qui varient en fonction du type de projet s'il s'agit par
exemple de la conception d'un nouveau produit, de la construction d'un btiment,
d'un produit pharmaceutique, du dveloppement d'un logiciel.

i Exemples

Exemple
logiciels

: Exemple de cycle en V utilis en programmation de

Schma

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Gestion de projet - partie 1

Exemple

: Exemple de cycle en spirale

Schma
1.
2.
3.
4.

dtermination des objectifs, des alternatives et des contraintes


analyse des risques, valuation des alternatives
dveloppement et vrification de la solution retenue
revue des rsultats et vrification du cycle suivant.

Chaque spcialit (btiment, automobile, pharmacie..) va dfinir un cycle type de


vie du projet. Afin de simplifier nous allons dfinir un ensemble de phases pouvant
s'appliquer un grand nombre de petits projets.
Ces phases peuvent tre dcoupes en sous-phases comme par exemple dans la
phase d'avant-projet on peut trouver une phase d'avant-projet sommaire puis une
phase d'avant-projet dtaille.
L'achvement d'une phase de projet est en gnral marqu par la ralisation d'un
ou plusieurs livrables. Un livrable est un rsultat rel produit directement par le
projet cela peut tre par exemple une tude de faisabilit, un prototype...
En gnral une revue de projet est ralise la fin de chaque phase, elle permet de
dcider si le projet doit passer la phase suivante mais aussi de vrifier et
d'approuver les livrables de la phase.
Toutefois lorsque les risques sont jugs suffisamment faibles certaines phases
peuvent se chevaucher et la phase amont dbuter avant la validation des livrables
de la phase aval.

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Gestion de projet - partie 1

Principales phases dans un petit projet


On retrouve souvent dans un petit projet 4 grandes phases. Ces phases peuvent
tre dcoupes en sous-phases comme par exemple dans la phase d'avant-projet
on peut trouver une phase d'avant-projet sommaire puis une phase d'avant-projet
dtaille.
Plus la taille du projet sera importante plus la partie avant projet sera dtaille, elle
pourra comporter une tude d'opportunit valuant et slectionnant les diffrentes
ides de projet.
Cela donne la possibilit au matre d'ouvrage (client) de raliser des choix de faon
progressive et avec une meilleure connaissance du projet tant donn les
investissements plus importants.
De mme la phase de ralisation est souvent dcoupe en plusieurs phases
correspondant gnralement des jalons importants du produit du projet.
Par exemple pour un produit nouveau on retrouvera les phases de conception, de
production d'essais/mise en place du produit.

Schma

ii La phase d'avant-projet
Permet de passer de l'ide initiale au projet formalis elle aboutit la dcision du
matre d'ouvrage de dmarrer ou non le projet.
Le matre d'ouvrage doit vrifier la faisabilit de l'ide en ralisant ou en
faisant raliser une tude de faisabilit technico-conomique ; si la
dcision de poursuivre est prise, un cahier des charges plus prcis doit tre
tabli.

Schma

iii La phase de dfinition du projet


Est celle de la mise en place du projet, de l'organisation du projet et des outils de
gestion associs.
Le matre d'ouvrage a dcid de dmarrer le projet, il a choisi un matre d'uvre et
le chef de projet a t dsign.
Celui-ci doit constituer l'quipe projet, prciser le contenu du projet et laborer le

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Gestion de projet - partie 1

rfrentiel de gestion ou le plan du projet qui servira de guide tout au long du


projet.
Cette phase est parfois nglige pour pouvoir dbuter plus rapidement la phase de
ralisation du projet mais c'est une erreur car la ralisation du projet va forcment
prendre du retard s'il n'est pas correctement dfini au dpart.

Exemple

Schma
Dans le cas du projet 1 c'est--dire sans phase de dfinition du projet le projet
prendra invitablement des retards car on n'aura pas anticip par exemple des
tches ayant des dures incompressibles telles que la commande de fournitures ou
alors pas prvu des actions permettant de pallier des alas courants ou prvisibles.
Dans le cas du projet 2 la phase de ralisation du projet dbute aprs la phase de
dfinition mais le projet progressera beaucoup plus vite et rattrapera le projet 1.

iv La phase de ralisation du projet


La phase de ralisation est pour le chef de projet, une phase de pilotage l'aide du
rfrentiel ou du plan de projet labor dans la phase de dfinition.
Il supervise l'excution des diffrentes tches ncessaires la ralisation du projet
et gre les modifications qui apparaissent au fur et mesure de la ralisation.

v La phase de clture
Livraison et rception du produit du projet, transfert aux utilisateurs, prvision du
reclassement des membres de l'quipe clture des contrats avec les fournisseurs et
sous-traitants capitalisation.
Un bilan doit tre ralis en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-faire et
l'exprience acquise.
Souvent nglige cette phase est trs importante pour l'organisation car elle
permet pour les projets futurs de capitaliser la fois sur les erreurs viter pour de
futurs projets similaires et aussi sur de bonnes pratiques ou de bonnes solutions.

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Gestion de projet - partie 1

B. Les actions mener lors de ces grandes phases


1. La phase d'avant-projet
L'objectif de cette phase tant de disposer d'informations pertinentes pour clairer
la dcision de dmarrer ou non le projet. Ces informations sont techniques et
permettent de savoir si les comptences et les moyens techniques de l'organisation
(ou du groupe d'organisations) qui mnent le projet sont mobilisables en interne ou
en externe.
Elles sont aussi conomiques et permettent de dfinir le bilan conomique du projet
en terme de retour sur investissement mais elles donnent aussi des prcisions par
rapport au march.
Le rsultat de cette phase est gnralement une tude de faisabilit technicoconomique.
Lorsque plusieurs projets sont en concurrence les mthodes utilises peuvent tre
des mthodes d'valuation du profit ou des mthodes d'optimisation des
contraintes afin de dfinir le projet le plus rentable.
Le futur chef de projet peut tre sollicit pour participer ces tudes en tant
qu'expert.

2. Exemple d'tudes de faisabilit


Ce projet de construction d'un nouveau modle de voiture est dclin tout au long
du cours (toute ressemblance avec une entreprise existante ou ayant exist serait
fortuite).
C'est un projet long (plusieurs annes) qui connatra des volutions successives.
La plus grande partie des termes utiliss sera prcise ultrieurement.

1. Prsentation du projet
Le Conseil de direction d'une grande entreprise automobile a arbitr, en janvier
2006, entre plusieurs projets :
1. Lancement d'une nouvelle version d'un modle en cours de dclin
2. Rachat d'une entreprise concurrente, dans un pays loign, et lancement de
modles bon march.
3. Dclenchement d'un nouveau modle de voiture.
Aprs des dbats arguments (que nous retrouverons dans la partie financire), la
troisime solution a t retenue, compte tenu des prvisions de forts changements
dans le secteur de l'automobile.
Une grande partie de l'anne 2006 est consacre prciser le cahier des charges
qui est arrt en octobre.
Le vhicule sera :
- une voiture familiale (5 places), de milieu de gamme
- consommation moins de 4,5 litres pour 100 km, un moteur hybride est souhait
- normes de pollution les plus basses de sa catgorie
- 90 % recyclable
- Prix infrieur 10000
- Fiabilit haute
- Vitesse maximum 150 km/h, avec une acclration convenable

22

Gestion de projet - partie 1

- L'habitabilit doit permettre le transport de 4 personnes avec des bagages


Chaque point est prcis et dclin avec des indicateurs prcis.
L'objectif est de disposer de cette berline en octobre 2012, dans le cadre d'un
budget maximum de 25 millions d'euros et avec un niveau de qualit de 90 %.
Monsieur Roupie, ingnieur confirm, est nomm chef de projet

2. Analyse des objectifs


Ds sa nomination, Monsieur Roupie s'interroge sur le calendrier, la dmarche, les
grandes tapes et la faisabilit.
Il dispose d'un dlai de 2 mois pour fournir un avant-projet qui sera examin par le
conseil de direction.
Le dlai de 6 ans sera-t-il suffisant ? le budget conviendra-t-il ? pourra-t-on
atteindre tous les objectifs ?
Quelle est la priorit ? Respecter les dlais ? Respecter le budget ? Respecter les
caractristiques ?
Application 1 : dans cet exemple, il est possible (on le verra plus tard) que la mise
au point d'un moteur hybride fiable exige un budget total de 25 M et 8 ans de
mise au point ou 40 M et 5 ans de mise au point.
(dans les triangles, le point se dplace).
Si on renonce au moteur hybride, peut-on tenir les autres objectifs de qualit
(pollution, consommation, ...) en restant dans les dlais et le budget ?

3. Constitution de l'quipe projet


L'urgent pour le chef de projet est de constituer autour de lui une quipe projet
comptente.
Dans un premier temps il a besoin de plusieurs spcialistes :
a. Un spcialiste moteur qui viendra d'une usine du Sud
b. Un spcialiste carrosserie qui vient d'une usine de l'Est
c. Un expert chssis qui arrive du Sud
d. Un habitu des transmissions qui est dj dans la rgion
e. Un architecte d'intrieur qui travaille sur les prototypes
f. Un dessinateur qui travaille en CAO qui viendra des bureaux d'tudes de l'Ouest.
Cette quipe de 7 personnes se consacrera temps plein au projet et une runion
projet est programme tous les lundis 15 h.
Application 2 : l'quipe projet est transversale (ses membres arrivent de directions
fonctionnelles diffrentes).
Cette quipe sera complte ultrieurement selon les besoins.
L'quipe projet dispose de 2 mois et d'un budget de 300 000 pour remettre une
tude de faisabilit.
Chaque responsable de tche se voit confier un objectif prcis.

4. L'tude de faisabilit
Tous obtiennent des rsultats en accord avec les objectifs, sauf le motoriste qui,
comme on le pressentait, se heurte des obstacles.
Le rapport remis au comit de direction prsente plusieurs hypothses :
a. Un dlai supplmentaire de 3 ans sera ncessaire (octobre 2015)
b. Un budget de 42 M sera envisag
c. On renonce un moteur hybride et aux objectifs en matire de pollution
d. On propose de dvelopper ce moteur hybride avec un partenaire (partage des

23

Gestion de projet - partie 1

cots)
e. On propose d'acheter un moteur hybride existant un concurrent
Application 3 : avantages et inconvnients de chaque solution ?
Rponses :
a) dlai trop long,
b) budget trop grand,
c) projet perd de l'intrt,
d) le moteur ne sera pas unique, donc moins vendeur,
e) on ne matrisera pas la technologie ni les dveloppements ultrieurs et on sera
dpendants.
Compte tenu des contraintes financires en cette fin d'anne 2006, la direction
refuse les solutions c, d, e.
La dcision est prise de modifier le budget et le calendrier. On fixe le budget 30
M avec une sortie du prototype pour dcembre 2013.
L'avant projet doit tre rendu pour le 30 juin 2007.La dcision de lancer la
ralisation de l'avant projet est prise sur cette base.

3. La phase de dfinition du projet


Objectifs
L'objectif de cette phase est de dfinir compltement le
rfrentiel du projet en dveloppant les concepts dfinis
dans la phase d'avant projet en dtaillant suffisamment
pour passer la phase de ralisation.
Les principaux lments du rfrentiel du projet sont :
- la note de clarification (contenu du projet)
- la structuration du projet
- le planning de rfrence
- le budget de rfrence
- analyse des risques
- systme d'information
- plan de management de la qualit

a) La note de clarification (contenu du projet)


Elle est rdige par le chef de projet ds le lancement du projet pour toutes les
personnes appeles travailler sur le projet, ainsi que la hirarchie, les chefs de
service concerns, c'est un document de rfrence usage strictement interne pour
les informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses
risques,...
Elle comporte :
- Les lments de contexte prcisant l'origine du projet, les enjeux et la demande
du march ou d'un client ou tout autre lment ayant incit le lancement du projet.
- On peut y trouver aussi des documents d'entre tels que des tudes antrieures,
des expriences analogues, des documents de projets antrieurs.
- L'objet du projet doit y tre dtaill : primtre et phasage du projet et dfinition
du produit du projet.

24

Gestion de projet - partie 1

- La description du produit issu du projet prsente les caractristiques du produit ou


du service pour la cration duquel le projet est entrepris. Elle doit prendre en
compte les lments qui ont gnr le lancement du projet. Mme si le produit du
projet volue au cours du projet la description du produit doit tre la plus prcise
possible afin de permettre la ralisation du projet. Elle comprend la liste des
livrables du projet.
- Les objectifs du projet doivent tre prciss sans ambigut : cot, performances
(indicateurs qualit) et dlai du projet.
- Les parties prenantes du projet matre d'ouvrage, matre d'uvre, partenaires
etc...
- Les contraintes telles que normes, rglements, brevets, pnalits de retard etc...
- Evaluation des principaux risques.

b) La structuration du projet
WBS : Work Breakdown Structure
La structure de dcoupage du projet (WBS :Work Breakdown Structure ou
organigramme des tches OT) organise et dfinit la totalit du contenu d'un projet.
Elle se prsente sous forme d'organigramme dont le premier niveau est le projet
entier, dans les niveaux suivants le projet est dcoup de faon arborescent et
hirarchique. Les lments du deuxime niveau sont souvent les livrables et le
management de projet mais on peut trouver d'autres formes de dcoupage telles
des fonctions du produit, des zones gographiques ou des tapes du cycle de vie du
projet.
Les lments qui se trouvent au niveau infrieur de la WBS sont appels lots de
travaux et correspondent des rsultats livrables du projet.
Ce dcoupage simplifie le projet mais aussi affecte chaque lot de travaux un
responsable, un code unique. Cela permet d'amliorer la prcision des estimations
de cot, de dlais et de ressources, d'tablir une rfrence de base pour toutes les
parties prenantes du projet de faciliter l'affectation claire des responsabilits.
La structuration du projet dpend de nombreux paramtres (type de management,
complexit du projet, la structure de l'organisation, la disponibilit des
ressources ...) mais l'objectif est de dcouper le projet en lments plus petits donc
plus faciles grer afin que l'on puisse dfinir des cots et des dures pour chaque
lment ainsi que des rsultats tangibles et mesurables.
Bien que chaque projet soit unique beaucoup de projets raliss par la mme
organisation sont similaires et peuvent utiliser la mme WBS. Dans certaines
organisations des WBS standard sont utilises comme modles.

c) Exemples de WBS
Cration d'un MBA
Si par exemple une universit a le projet de crer un MBA. Chaque cours sera une
tche raliser par un seul professeur responsable. Il y a nanmoins plusieurs
faons d'organiser le contenu du projet.
La premire est de dcouper le projet en lots de travaux : s'il y a 30 cours dans le
programme du MBA et que chaque cours est ralis par un professeur alors il y
aura 30 lots de travaux.

25

Gestion de projet - partie 1

Schma
Une autre faon de raliser le dcoupage est de regrouper tous les cours par
grandes disciplines : Finances, Grh, Comptabilit ...

Schma
Une troisime option pour le chef de projet est de diviser le travail raliser en
sparant les cours de premire et de deuxime anne et ensuite de sparer par
grandes disciplines.

Schma
Dans les trois structures (WBS ou OT) les 30 tches sont prsentes au niveau le
plus bas de l'organigramme et ralises par des professeurs. Cependant chaque
WBS induit une approche diffrente d'organisation du projet.
Dans le premier cas, il n'y a que deux niveaux et du point de vue organisationnel

26

Gestion de projet - partie 1

chaque professeur est en lien direct avec le chef de projet qui doit grer, assurer la
cohrence et intgrer 30 cours.
Dans le deuxime cas, il y a un niveau intermdiaire o pour chaque discipline
diffrente il y a un comit de professeurs qui est responsable de l'intgration et de
la cohrence des cours.
Dans le dernier cas, il y a un niveau supplmentaire pour grer l'intgration des
cours.
Cet exemple simple montre que pour un mme contenu de projet il peut y avoir
plusieurs structures qui vont changer les modes de gestion et d'organisation d'un
projet. En effet les responsabilits, la planification et le contrle vont tre diffrents
en fonction de la structure du projet.

Exemple de wbs pour la conception et lancement d'un nouveau


produit

Schma

d) Les lots de travaux


Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS il doit au minimum tre dfini par
les lments suivants :
- Objectifs : une liste de ce qui doit tre ralis lorsque le lot de travail est termin.
Ce sont des lments tangibles et vrifiables telle que la ralisation russie d'une
partie d'un produit, mais aussi des ralisations intangibles comme l'apprentissage
d'un nouveau langage informatique.
- Responsabilit : une personne ou un groupe de personnes doit tre dsign pour
assurer la responsabilit de la bonne ralisation de chaque lot de travaux.
- Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent tre des composants
mcaniques ou lectroniques,des rapports,des logiciels,des tudes,des analyses
conomiques, des recommandations ....
- Donnes d'entre : informations,documents et tout autre lment ncessaire la
ralisation du lot de travaux.
- Ressources : le responsable de l'excution du lot de travaux devra estimer les
ressources pour le raliser (heures de travail,quipement,fournitures ..)
- Dure : de mme le responsable de l'excution du lot de travaux devra estimer le

27

Gestion de projet - partie 1

temps de ralisation en prenant en compte les disponibilits/capacits des


ressources.
- Budget : un budget prvisionnel devra tre tabli pour chaque lot de travaux
prenant en compte les ressources alloues et la dure de travail.
- Performance : chaque lot de travaux doit comporter des indicateurs de
performance et/ou de respect aux normes et standards qui seront utiliss lors du
suivi de la phase de ralisation.

e) Liste des tches


Pour tablir la liste des tches (ou des activits ) il faut partir de la WBS et
notamment dcomposer chaque lot de travaux en tches. Il est possible lors de
l'tablissement de la liste des tches que l'quipe projet trouve des livrables
manquants ou mal dfinis, la WBS doit alors tre corrige en consquence.
Une tche est un ensemble d'oprations lmentaires indispensables l'obtention
du contenu du projet dfini dans la WBS.
La liste des tches doit comprendre un descriptif de chaque tche explicitant le
travail raliser et qui peut prendre la forme d'une fiche de tche(voir exemple).

Exemple
Dans l'exemple de cration d'un MBA chaque lot de travaux est la ralisation d'un
cours.
Les tches associes ces lots de travaux peuvent tre par exemple :
- criture d'un syllabus
- criture d'un polycopi de cours
- ralisation d'un fichier powerpoint de prsentation du cours
- ralisation d'un cours pour le web.
Date de cration :
Date de mise jour :

PROJET
FICHE DE tche
N du Lot de travaux dans la WBS :

Nom de la tche :
Responsable :
TRAVAUX A REALISER
Objectif :
Descriptif des travaux raliser :
Donnes dentre (documents, matriel,...) :
Donnes de sortie (rsultats mesurables):
DELAIS RESSOURCES ET COUTS
Date de dbut (ou tche antcdente ) :
Date de fin (ou successeur) :
Dure :
Jalons intermdiaires :
Ressources ncessaires et dure d'utilisation:
Budget :
VISAS
Responsable de la tche

dont heures :
Chef de projet

Chef de service

Tableau 4 Fiche de tche

28

Gestion de projet - partie 1

f) Planification
La planification sera dtaille dans la deuxime partie du cours.
Elle consiste tablir dans un premier temps le graphe du projet. Il est souvent
appel PERT (acronyme de Program Evaluation and Review Technique) et permet
d'obtenir le dlai du projet .
Pour obtenir le PERT du projet il faut tablir les liaisons qui existent entre les
tches.
Ces liaisons dfinissent les liens temporels qui existent entre les tches comme par
exemple les liens d'antriorit mais aussi les liens avec des contraintes et
vnements extrieurs.
Le Pert ne prend pas en compte la disponibilit des ressources, aussi en fonction du
Pert il faut ensuite tablir le diagramme Gantt pour tablir le calendrier/planning
qui tient compte la fois des contraintes comme les jours fris les congs ainsi
que la disponibilit des ressources.
Ce planning de rfrence servira tout au long du projet.

Exemple de planning

Exemple de PERT

g) Budget
L'tablissement du budget sera dtaill dans la troisime partie du cours.
Le budget de rfrence du projet sera tabli partir de la liste des activits, des
ressources associes et du planning de rfrence.

h) Analyse des risques


L'analyse des risques est dtaille dans la partie 4 du cours.

29

Gestion de projet - partie 1

4. La phase de ralisation du projet

La phase de ralisation est l'aboutissement des phases prcdentes car c'est dans
celle-ci qu'est ralise le produit du projet pens et dcrit dans la phase de
dfinition.
Le chef de projet et son quipe doivent respecter le rfrentiel de gestion du projet
en mesurant les carts dans deux domaines cls : la matrise des dlais et la
matrise des cots.
Ils doivent aussi s'assurer de la matrise de la qualit de la ralisation du projet et
de la conformit du produit du projet par rapport aux cahiers des charges ainsi que
de la gestion des modifications et de la gestion documentaire du projet.
La matrise des dlais et des cots ncessite la mise en place d'un suivi intgr et
ne peut se contenter d'une transmission formelle de l'information.
Elle ncessite la mise en place d'outils et de mthodes pour le recueil de l
'information sur l'avancement du projet, l'analyse des carts, des tendances et de
la valeur acquise (total des sommes dpenses une date donne) ainsi que pour
la diffusion de l'information.
Le chef de projet organisera avec l'quipe projet et les partenaires externes
concerns des runions de suivi d'avancement rgulires.
Il doit aussi planifier des revues de projet (avec le matre d'ouvrage) la fin de
chaque phase de la ralisation qui correspond en gnral l'obtention d'un jalon
important du projet.

a) Matrise des dlais


Le planning de rfrence du projet est distribu tous les acteurs.
Le chef de projet recueille l'information sur l'avancement rel du projet et
enregistre le dbut, le pourcentage d'avancement et/ou la fin de chaque tche du
projet dans un logiciel de gestion de projet.
Le recueil de l'information peut se faire par la transmission au chef de projet via les
responsables de lots de travaux de fiches de suivi d'avancement physique des
tches des intervalles de temps rguliers (chaque semaine par exemple ).
Lors des runions de suivi d 'avancement programmes par le chef de projet
doivent tre analyss les carts entre la situation relle et le planning de rfrence.
Les logiciels de gestion de projets gardent en mmoire le planning de rfrence et
peuvent aussi recalculer le planning en fonction des dates relles permettant ainsi
de voir les consquences de l'tat actuel du projet sur les tches futures.
Certains logiciels montrent par une ligne brise symbolisant la date du jour les
retards/avances des diffrentes tches du projet.
Lors des runions de suivi d'avancement le chef de projet et son quipe mettent en
place des actions correctives permettant de corriger les carts condition que
celles-ci ne dpassent pas les prrogatives du chef de projet dfinies dans sa
mission.
Ces actions correctives peuvent tre des modifications du planning, si les
modifications du planning interviennent sur le chemin critique d'autres actions
peuvent tre envisages afin de ne pas modifier la date de fin du projet.
Par exemple l'augmentation des ressources affectes une tche afin de rattraper
le retard constat peut tre une action corrective, la ralisation de la tche par un
partenaire extrieur, la ralisation de la tche en plusieurs parties ...

30

Gestion de projet - partie 1

Exemple

: Fiche d'avancement

PROJET

Demoaunege
Temps pass (heures)

Semaine
du 15 novembre
au 19 Novembre
% Avancement Charge restante (heures)

40
24
3,2
32

100%
100%
10%
100%

Responsable :

CG
N Tche

2
3
4
7

Intitul

- Conception dtaille
- Cahier des charges technique
- Ralisation d'un prototype
- Dfinition gamme de produits

0
0
29
0

Tableau 5 Fiche avancement

31

Gestion de projet - partie 1

b) Matrise des cots


Lors des runions de suivi d'avancement le chef de projet peut utiliser la mthode
du cot total prvu.
Elle consiste recueillir les engagements raliss et estimer le reste engager
calcul en fonction du reste faire.
Le reste faire est mesur en fonction de l'avancement physique des tches.
Cot total prvu = engagements + reste engager.
Le cot total prvu compar au budget de rfrence permet d'analyser et
d'anticiper des carts ainsi que d'identifier les causes de dpassement.
L'analyse des causes de dpassement va conduire le chef de projet mettre en
place des actions correctives :
S'il s'agit d'une mauvaise valuation des cots et des dlais, revoir ce moment-l
avec le matre d'ouvrage (client) les prvisions des travaux terminer ou
modifier.
S'il s'agit de mthodes de travail inadaptes (mauvaise organisation, utilisation des
ressources non optimale...) mettre en place les actions correctives afin d'liminer
les causes.

Exemple

: Suivi budgtaire

Dans l'exemple ci -dessous le suivi budgtaire est ralis partir des dpenses
engages et des dpenses prvues pour l'achvement.
Le budget de rfrence du dbut de projet a t chang suite aux modifications
survenues depuis le dbut du projet pour aboutir au budget rvis.
Aprs la runion de suivi d'avancement de novembre 2012 le chef de projet a les
montants des cots engags cette date, l'avancement physique des tches ainsi
que le reste engager pour l'achvement des tches. Il devra analyser les causes
des carts pour les tches (en rouge dans le tableau) o le cot total prvu dpasse
le cot du budget rvis.
Suivi budgtaire du projet 11/2012
Budget reference
Heures
Dpenses internes
Conception et prototypage
- Conception dtaille
110
Cahier des charges technique
50
-Ralisation d'un prototype
200
-test du prototype
40
400
Commercialisation
-Dfinition gamme de produits
75
-fichiers prospect
80
Communication commerciale
100
-rseau de distribution
50
305
Industrialisation
-Gammes de fabrication
200
-Mise en place production
300
-organisation sous traitance
150
-formation oprateurs
100
750

Total gnral

1455

Budget engag 11/2012


Reste engager
Euros Heures
Euros vanct PhysiqHeures

Budget rvis
Heures

Euros

45
40
50
60
195

4950
2000
10000
2400
19350

120
70
200
40
430

45
40
50
60
195

5400
2800
10000
2400
20600

96
49
182
27,2
352,6

45
60
80
60
245

3375
4800
8000
3000
19175

80
90
120
50
340

45
60
80
60
245

3600
5400
9600
3000
21600

45
60
50
120
275

9000
18000
7500
12000
46500

210
300
160
120
790

45
60
50
120
275

715

85025

1560

715

Cout total prvu


Euros

45 4320
40 1960
50 9100
60 1632
195 68757

80,00%
70,00%
91,00%
68,00%
82,00%

60
21
25
12,8
77,4

45
40
50
60
195

2700
840
1250
768
15093

7020
2800
10350
2400
83850

20
18
12
5
0

45
60
80
60
245

25,00%
20,00%
10,00%
10,00%

70
72
108
45
340

45
60
80
60
245

3150
4320
8640
2700
83300

4050
5400
9600
3000
83300

9450
18000
8000
14400
49850

21
0
32
0
53

45
60
50
120
275

10,00%
0,00%
20,00%
0,00%

189
300
150
120
759

45
60
50
120
275

8505
18000
7500
14400
48405

9450
18000
9100
14400
50950

92050

405,6

82,00% 1176,4

715

146798

218100

900
1080
960
300
0
0
945
0
1600
0
2545

715 71302

Budget rfrence : estimation faite lors de ltablissement du budget prvisionnel de rfrence,


partir des fiches de tche
Budget rvis en vigueur : budget initial, dans lequel ont t intgres les modifications prises en compte
en cours de ralisation
Engag : dpenses dj engages la date du suivi
Reste engager : il est valu en fonction du % davancement physique et prend en compte
les cots du reste faire jusqu' achvement
Cout total prvu = Budget engag+reste engager

Tableau 6 Suivi budgtaire

32

Euros

Gestion de projet - partie 1

La mthode des en cours ou analyse de la valeur acquise peut tre utilise, elle est
dtaill dans la troisime partie du cours : elle permet d'analyser les carts entre le
cot rel des travaux raliss et le cot budgtis des travaux prvus . Cette
analyse va diffrencier les surcots dus des retard de planning et ceux dus des
drives budgtaires.

c) Matrise de la Qualit
Le management de la qualit doit concerner la fois le produit du projet
(conformit aux spcifications ou au cahier des charges) et le management du
projet.
Le plan de management de la qualit tabli dans la phase de dfinition prcise la
manire dont l'quipe projet met en uvre la politique de la qualit.
Le plan de management de la qualit dcrit la structure organisationnelle, les
responsabilits, les procdures et les ressources ncessaires au management de la
qualit.
Sont aussi dfinies toutes les activits planifies mises en uvre dans le cadre du
systme de la qualit pour assurer le respect des standards de qualit exigs par le
projet.
L'assurance qualit peut tre ralise en interne ou par une structure externe non
implique dans la ralisation du projet.
Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir l'amlioration de la qualit qui
englobe les actions dcides afin d'amliorer l'efficacit et l'efficience du projet.
Ces actions conduisent raliser des demandes de modifications ou mettre en
place des actions correctives.

d) Matrise des modifications


Les demandes de modifications peuvent apparatre sous plusieurs formes et
conduire un largissement ou une limitation du contenu.
Elles sont le rsultat d 'vnements extrieurs tels qu'un changement de
rglementation ou un changement demand par le client, d'erreurs ou d'oublis dans
la dfinition du contenu du produit ou dans la structure du projet (WBS).
Ces demandes de modifications doivent tre traites grce un ensemble de
procdures crites formalises qui dfinissent comment les documents du projet
peuvent tre modifis ainsi que les niveaux d'approbations ncessaires pour
autoriser les modifications.

e) Matrise des risques


La matrise des risques permet d'identifier, de quantifier, de rduire et de suivre les
risques.
Ces processus interviennent tout au long de la vie du projet et seront dtaills dans
la partie 4.

33

Solution des
exercices
rdactionnels
> Solution n1 (exercice p. 13)
1 Contrainte de dlai
Il est important de se positionner sur le march et de prsenter le nouveau produit
au salon.
Le lancement commercial des produits se fera au moment du salon.
Si le nouveau produit n'est pas prsent au salon le projet est gravement en
danger car le produit ne pourra tre prsent que l'anne d'aprs. Il sera peut tre
dpass ce moment l par un produit concurrent.

2 Contrainte de cot
Compte tenu de la capacit financire de l'entreprise, il est important de respecter
ce budget afin de pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.

3 Contrainte de qualit
L'objectif de l'entreprise est de se diffrencier des concurrents par les performances
du produit. Il faut donc concevoir et industrialiser une gamme de produits ayant au
moins des performances identiques celles obtenues pour le prototype.

35