Manual del

Participante

Introduccin a la
Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL

MANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICIN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

ESTRUCTURA DEL MDULO

Introduccin a la
Calidad Total
UNIDAD

Fundamentos de la Calidad

UNIDAD

Gestin de Calidad Total

Contenido
1.

CONTROL DE CALIDAD................................................................................................................................. 7
CONCEPTOS RELACIONADOS................................................................................................................................ 7
FUNCIONES DE LA CALIDAD.................................................................................................................................. 7

2.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.............................................................................................................. 11
MOTIVACIN HACIA LA CALIDAD......................................................................................................................... 11
COMPENSACIN ECONMICA.-...................................................................................................................... 12
COMPENSACIN SOCIAL, SIMBLICA Y NO MATERIAL.-............................................................................... 12
CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO.. 12
QU ES UN PROCESO DE PRODUCCIN?........................................................................................................... 14
CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD........................................................................................................ 14
VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS......................................................................................................................... 14
CMO SE MEJORA UN PROCESO?..................................................................................................................... 15
RELATIVIDAD DE LAS COSAS:............................................................................................................................ 16
LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS:..................................................................................................................... 16
LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:.............................................................................................................. 16
CAUSAS DE LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS................................................................................................ 17
TIPOS DE PROCESOS.............................................................................................................................................. 18
DETERMINACIN Y CONTROL DE CAUSAS.......................................................................................................... 18

3.

GESTIN DE LA CALIDAD............................................................................................................................. 18
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA............................................................................................................................... 19
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA .......................................................... 23
DISEO................................................................................................................................................................... 23
EL SERVICIO............................................................................................................................................................ 24
LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.......................................................................................................... 27
CALIDAD DEL PRODUCTO...................................................................................................................................... 29
NIVELES DEL PRODUCTO....................................................................................................................................... 29
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO............................................................................................................................ 30
CALIDAD EN EL PRODUCTO................................................................................................................................... 32
COSTOS DE LA CALIDAD........................................................................................................................................ 32
LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.- ........................................................................................................... 32
LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.-......................................................................................................... 34
EL CLIENTE.............................................................................................................................................................. 35
IMPORTANCIA DEL CLIENTE............................................................................................................................. 35
SATISFACCIN AL CLIENTE................................................................................................................................ 35
IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE..................................................................................................... 35
TIPOS DE CLIENTE.................................................................................................................................................. 36
NORMALIZACIN................................................................................................................................................... 37
NORMA TCNICA................................................................................................................................................... 37
TIPOS DE NORMAS TCNICAS............................................................................................................................... 37
NIVELES DE APLICACIN................................................................................................................................... 37
ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION)....................................................................... 38
SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)............................................................................................................. 39
EL SISTEMA DE GESTIN DEL SENATI................................................................................................................... 39

4.

APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD............................................................................................ 40

DIFERENCIAS ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD...................................................................... 40

5.

MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ................................................................................... 40

DIAGRAMA DE FLUJO............................................................................................................................................ 40

CONSEJOS PARA LA ELABORACIN E INTERPRETACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO........................................ 42

PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE FLUJO................................................................................... 42
EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO.................................................................................................................. 43
PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI..................................................................... 43
PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO................................................................ 44
DIAGRAMA CAUSA / EFECTO................................................................................................................................ 45
PARA QUE SE UTILIZA EL DIAGRAMA CAUSA / EFECTO.................................................................................. 45
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA CAUSA/EFECTO.................................................................... 46
LAS 4 M 5 M............................................................................................................................................ 47
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA / EFECTO............................................................................................... 47

UNIDAD TEMTICA II

GESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

1. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para
detectar la presencia de errores.
CONCEPTOS RELACIONADOS

FUNCIONES DE LA CALIDAD
Las funciones de calidad son:
A. Calidad de Diseo.
B. Calidad de Produccin.

C. Calidad de conformidad.
D. Calidad certificada
E. Calidad de servicio.

a. CALIDAD DE DISEO.Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado. Es el grado de concordancia
entre el diseo y el fin para el cual fue creado.
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y producir

el producto segn las especificaciones planificadas.

Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se puede llevar a cabo mediante una
actividad planificada, utilizando alguna tcnica como AMFE o aplicando normas para
diseo como las ECSS.

Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.

b. CALIDAD DE PRODUCCIN.Consiste en realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene
la calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el
producto es entregado al cliente para su utilizacin.

Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son:

Minimizar costos.
Maximizar la satisfaccin del cliente.
Es muy importante la Planificacin del control de la calidad en la produccin, ya que es
donde se definen:

c. CALIDAD DE CONFORMIDAD.Tambin se conoce como calidad de aceptacin, calidad de concordancia o calidad

compatible. Es el grado de fidelidad con que el producto fabricado se cie a las especificaciones del diseo, esto implica que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseo
y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

d. CALIDAD CERTIFICADA.La Certificacin es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los procesos
de trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Direccin por Calidad, y una
metodologa de evaluacin con validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora
Continua y la Competitividad.
Modelos de Calidad
Son herramientas que guan a las Organizaciones a la Mejora continua y la competitividad, algunas son las siguientes:

Modelo de Direccin por Calidad 2006-2008 (SMCT)

Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005

Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin (FUNDIBEQ).

Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM)

Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)

Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)

Modelo Deming (Japn)

Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se encarga
de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los encargados de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica.

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e. CALIDAD DE SERVICIO.Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Solo as se podrn orientar los productos y
servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
Funciones del control de calidad
Se distinguen tres funciones:

Legislativa: Es la realizacin de las normas de control.

Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de acuerdo al
diseo.

Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es un conjunto de acciones planificadas y sistemticas implementadas al sistema de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o
servicio satisfaga las exigencias de calidad (segn ISO 9000).
El sistema de calidad, en una organizacin debe hacerse de forma planificada. La direccin de la gestin en las empresas asume una poltica de calidad, con objetivos y compromisos. Se deben definir las responsabilidades, competencias y relaciones entre todo el
personal. Se debe documentar un sistema de calidad como medio de aseguramiento de la
conformidad con los requisitos especificados.
MOTIVACIN HACIA LA CALIDAD
En el mundo acadmico se han venido produciendo una serie de escritos en los que se
pona de manifiesto experiencias sobre la motivacin de los trabajadores en sus centros

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de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto Chiavenato, quien ha escrito entre otros
temas sobre la teora general de la administracin. Seala dicho autor que la teora de
la motivacin puede explicar el comportamiento de las personas. Ahora bien, se conoce
que los trabadores tienen diferentes formas de motivacin, sin embargo existen dos que
son ms relevantes en los actuales tiempos: mediante una compensacin econmica y
mediante una compensacin social, simblica y no material.
COMPENSACIN ECONMICA.Este tipo de motivacin est referida a la motivacin exclusivamente por la bsqueda de
dinero y por las recompensas salariales y materiales de trabajo. Muchas veces esta forma de
hacer que los trabajadores acten con mayor
esmero en la calidad no necesariamente es la
que rinde mejores resultados, toda vez que la
mira esta puesta en solo ganar, cuando en realidad la calidad est referida no solo a lo material sino tambin aquello que no es material,
especficamente al servicio que viene acompaando a al producto, es decir a lo material. Sin
embargo no podemos negar que esta forma si
tiene una gran influencia, pero no es la ideal.
COMPENSACIN SOCIAL, SIMBLICA Y NO MATERIAL.Muchos trabajadores se sienten motivados por el buen trato que se tiene con ellos en las
organizaciones, por los brotes de amistad y familiaridad, por la confianza que la organizacin deposita en ellos, por la sinceridad de los gerentes con los trabajadores. Cuando
se trata de moldear a un trabajador para que en su mente y conciencia se establezca la
calidad este medio de motivacin es ms eficaz. El trabajador estar ms dispuesto a brindarse a los clientes, y esto puede hacerse de dos maneras: contribuyendo decididamente
en la produccin de la calidad en los procesos de la organizacin y en su manifestacin
conductual para satisfacer a los clientes con su comportamiento frente a ellos, as el cliente no solo recibir un buen producto sino tambin recibir una buena atencin.
CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL
PRODUCTO
Antes de sealar las variables del proceso de produccin, es importante que pongamos
sobre el papel que significa el proceso de produccin, la importancia que tiene para la
empresa producir bienes o servicios, o ambos a la vez. Primero debemos tener en cuenta
algunas preguntas que nos permitan ubicarnos en el contexto de la produccin:

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a. Por qu producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo no es

todo, porque tambin debemos producir para contribuir con la solucin de problemas
del mercado, y por el crecimiento de la poblacin. Todo esto requiere que el motivo de
producir es la calidad de vida trasmitida mediante un producto o servicio que se produce.
b. Qu producir? Al respecto Thomas Faulhaber seala que esta pregunta debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas para valorar las caractersticas de
las utilidades que se espera obtener de una actividad de fabricacin, seala, asimismo,
debe resolverse aplicando tcnicas para la valoracin anticipada del desempeo y competencia administrativos. Es decir, frente a que producir se debe tener en cuenta lo
que se espera obtener de lo que se va a producir, quien produzca un bien o servicio, debe
hacerlo sabiendo que puede producir con facilidad aquello que se propone, que posee las
cualidades y competencias para hacerlo, y como consecuencia de esa actividad productiva
obtener bienes o servicios de calidad.
c. Cundo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores, maestros de obra,
especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la oportunidad. En muchos textos de negocios se seala que los factores de xito son importantes a la hora de valorar
la oportunidad del negocio, y es que esta pregunta se relaciona con las dos anteriores, y
estn interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente posee caractersticas, cualidades, competencias, habilidades (producto de su preparacin) especiales
para una determinada tarea podr producir aquello que se propone, y de acuerdo a la
oportunidad que se le presente, y no escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos.
El cuando, en buena cuenta, se encuentra relacionado a la preparacin obtenida y a la
oportunidad. Cuando estos requisitos se cumplan entonces se podr obtener valor en la
produccin, es decir calidad.
d. Dnde producir? Esto significa que el lugar para producir debe tener todas las condiciones tcnicas que permitan obtener valor o calidad en el producto final.
Todas estas preguntas nos llevarn a responder CMO PRODUCIR, y en este cmo est
incluido lo que muchos compradores requieren en sus productos y servicios;pero tambin
lo que todos los operadores, maestros, o empresarios deben tener en cuenta en todo
cuanto hagan: lacalidad. Sin embargo, eso no es suficiente ya que el producir no solo es
para satisfacer necesidades de los productores, de los trabajadores, ni de los consumidores, sino tambin para producir cambios en la forma de vida de quienes adquieren los
productos y servicios, por eso que la calidad es de suma importancia, y debe estar en
todos los procesos de la produccin.

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QU ES UN PROCESO DE PRODUCCIN?
La funcin de produccin, segn Thomas Faulhaber, tiene una definicin tridimensional, y
es que el proceso de producir un producto o un servicio es aquel que se encuentra sujeto
al uso de niveles competitivos que van a permitir generar utilidades y producir cambios
en los consumidores.

Funcin fsica de generar productos.- Esta es una funcin competitiva de la produccin ya que de ello depende que estos productos sean de buena calidad y se oferten
con xito al mercado.

Funcin econmica de generar utilidades.- Y si la funcin competitiva genera expectativa en los consumidores entonces genera utilidades.

Funcin social de generar cambios.- Esta es la nueva corriente de los generadores de

valor, que se produzcan cambios en la nueva forma de vivir de los consumidores, a eso
se encuentra abocada ltimamente la calidad.
En este sentido, el proceso de produccin posee algunas variables, que deben ser controladas para asegurar la calidad del producto o servicio.

CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD

Todo proceso de produccin debe verse como un sistema de acciones cuyas partes se
encuentran ntimamente interrelacionadas, que requiere de la entrada de ciertos factores
o elementos que van a ser transformados, y que de esa transformacin se obtendr un
producto o servicio. Este resultado servir para satisfacer ciertas necesidades o resolver
problemas en los consumidores.
VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
Antes de sealar que es la variabilidad de procesos, primero debemos instalarnos en el
conocimiento de los procesos y su relacin con la calidad.
Proceso: Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en la produccin de un
bien o servicio; podemos sealar que es un conjunto de actividades o eventos que se
llevan a cabo, en un determinado tiempo, y en condiciones especificadas para establecer
un buen producto o servicio. Este concepto se relaciona con la creacin de valor, que en
esencia est relacionado con la calidad. El proceso tiene un inicio pero no tiene un final,
solo que culmina cuando se logra el objetivo, por ejemplo el proceso de aprendizaje de
una persona, y que mientras ms se capacita ms calidad posee, y entonces se convierte
en una persona de calidad.

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Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton, quien estableci
la calidad en sus procesos, y seala que es una serie de causas y condiciones que se dan
conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados. Esto nos conduce
a pensar que cuando se emprende el mejoramiento de la calidad lo que est llevando a
cabo en realidad es mejorar la calidad de los procesos. En s, un determinado proceso est
relacionado con una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente
para transformar los insumos en resultado.
Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a travs de un determinado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los procesos para mejorar la
calidad de los productos. Podemos dar algunos ejemplos de procesos: programa de embarques, programacin de capacitacin, mantenimiento de equipos, la compra de materia
prima, etc.
CMO SE MEJORA UN PROCESO?
A continuacin le mostraremos un modelo para mejorar la calidad:

Esto nos permite sealar que para que se produzca el mejoramiento de la calidad en un
proceso de produccin debe establecerse un objetivo claro, determinar el conocimiento
actual del proceso y determinar el ciclo de mejoramiento.

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RELATIVIDAD DE LAS COSAS:

Todo es relativo, nada es absoluto, incluso la produccin de bienes y servicios puede estar
dentro de esta afirmacin, y es que al ser relativo todo proceso un bien no sera igual a
otro bien, o, un servicio no sera igual a otro servicio, aun cuando este diseado y producido por una misma mquina o brindado por una misma persona.
LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS:
Todo vara, nada es igual, los tiempos no son iguales, las personas no son iguales, las decisiones no son iguales, los productos no son iguales, aun cuando se disee un proceso.
LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:
En un proceso de produccin existe variacin en el resultado del mismo, debido a que est
afectado por factores que varan, como la mano de obra, la materia prima, etc.
Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas experiencias, y entre los principales estudiosos de este tema se encuentran los siguientes personajes: W. A. Shewhart,
Dr. Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. Crosby, Genichi Taguichi, entre otros renombrados personajes de la calidad, sin embargo, el principal observador de la variabilidad en los
procesos es Shewhart.
Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que todo varia, entonces podemos sealar que las cosas que se parecen, huelen, saben o actan de forma semejante difieren en algo de alguna manera, aun cuando no sea perceptible a simple vista.
Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y saben que cualquier actividad (proceso) genera resultados, y que estos varan aun cuando esa actividad
se repita de la misma manera. Podemos poner un ejemplo simple para comprender esta

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variacin en los resultados: si una persona se conduce diariamente a su trabajo en moto

se puede observar que en apariencia las condiciones son las mismas, sin embargo a pesar
que sigue las mismas veredas, pistas, reglas de trnsito, no siempre llega a la misma hora,
puede demorarse algn tiempo diferente uno que otro da. A qu se debe? A la presencia de variables en esta rutina que siempre estn presentes pero que influyen de manera
diferente da tras da en el traslado: el clima, el impedimento por parte de la gente, por
parte de los vehculos, etc., y tambin por la existencia de otro tipo de variables que son
inusuales pero que afectan de manera directa al conductor como el desgaste de las llantas, la falta de gasolina, etc.
Cmo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el trabajador se demore al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar la influencia de estos factores se
debe evaluar la variacin para comprender esas causas, de manera que su comprensin
nos permitir tomar la accin ms efectiva para eliminar cualquier retraso en el traslado.
La medicin de la variacin puede ser mediante ciertas herramientas bsica, pero algunos
tambin aplican mtodos estadsticos para tal fin.
CAUSAS DE LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS
Existen dos tipos de causas:
1 CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que afectan a los trabajadores, estn siempre presentes pero que pueden cambiar ligeramente de un da para
otro. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden denominarse procesos estables.
2 CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o que no afectan a
todos los trabajadores, pero que est ah debido a motivos especiales. Por ello es importante trabajar para eliminar las causas especiales de variacin de manera que solo estn
presentes las causas comunes. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden
denominarse procesos inestables.
Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas especiales parapoder
tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la mejor calidad del producto,
debe ser importante para estos jefes saber si la variacin de los procesos de produccin
esdominada por causas especiales o causas comunes antes de tomar decisiones en la
mejora. La forma que emplean los responsables de los procesos es mediante una grfica
de control.

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TIPOS DE PROCESOS
1 PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de variacin
permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la variacin es predecible dentro de los lmites estadsticos establecidos. Siempre habr variacin en los resultados del
proceso, aun cuando puede ser pequea, pero que al mismo tiempo satisfaga los requerimientos de produccin
2 PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados son afectados
por los dos tipos de causas, es decir por causas comunes y causas especiales. Una caracterstica que se debe tomar en cuenta en este tipo de procesos es impredecible en la
variacin de un periodo a otro de produccin.
DETERMINACIN Y CONTROL DE CAUSAS
Es importante sealar que a medida que las causas especiales se identifican y se eliminan
el proceso se va convirtiendo en estable, recin en este estado es ms fcil para los jefes
de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicacin del mejoramiento de los procesos frente
a las causas comunes y especiales es la empresa Halliburton, que seala que si un proceso
es estable respecto a un indicador particular de comportamiento, tal como los costos, entonces se necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.
Existen algunas herramientas bsicas para el mejoramiento de los procesos, entre ellas
podemos sealar: flujogramas, diagrama de causa y efecto, diagrama de Pareto, histograma, grafico de control, entre otras.

3. GESTIN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en
particular las empresas tecnolgicas, realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil, orientadas
hacia la competitividad y mejora constante de sus procesos y productos, teniendo siempre como objetivo la
satisfaccin de los clientes, considerando que depender de estos ltimos, la continuidad y permanencia de la
empresa en el futuro.
Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o cualquier
otra organizacin sea el sector donde realiza sus actividades, gira en torno a la calidad
como una estrategia fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin de la Calidad Total.

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La Gestin de la Calidad (Total Quality Management) son actividades coordinadas para

dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Una estructura define el trabajo en una organizacin.
Esta debe definirse como el conjunto de posiciones
que permitan hacer las funciones ms cmodas y fciles para el cumplimiento de los objetivos. Una estructura no define posiciones por s sola, se sustenta
en la estrategia de la organizacin, y sirve para establecer orden en la ejecucin de las funciones, para colocar al hombre adecuado, y para
distribuir de manera ptima los recursos. En esa funcin de la estructura se define la
calidad, el control de la calidad, y la posicin de las personas que ejecutan y controlan la
calidad. La estructura de la organizacin se representa mediante un organigrama formal.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera clara, que visualice
claramente y determinante, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados.
Para determinar la estructura, es importante plantear primeramente la estrategia de la organizacin. Se entiende por Estrategia Organizacional, aquella que determina el presente
y el futuro, los objetivos, y el camino a seguir para que esta se consolide en el mercado.
Una Estrategia Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre ellos, los
siguientes:
1. Misin. Determina lo que la empresa u organizacin, va a hacer en la actualidad. Por
ejemplo, la misin de SENATI es la siguiente:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta productividad, en apoyo
a la industria nacional en el contexto global, y para contribuir a la mejora de la calidad de
vida de la sociedad
2. Visin. Establece como se ver la organizacin empresarial en el futuro, en el tiempo
que el empresario lo desee. Ahora veamos la visin de SENATI, es la siguiente:
Liderar en el Per y en Amrica Latina la educacin tcnica para el desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las unidades productivas
3. Objetivos. Son aquellos propsitos que la organizacin desea alcanzar para que la misin y visin se lleguen a concretizar. Los objetivos expresan lo que la organizacin quiere
alcanzar, y que lo determina en su estrategia general. Los objetivos por tanto sirven de

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apoyo para el cumplimiento de la misin y visin. Podemos sealar algunos objetivos

luego de conocer la misin y visin. Por ejemplo si analizamos la misin, ah podemos
encontrar dos frases claves para plantear los objetivos:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos
De alta productividad
Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:
a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de exigencia profesional, con alto
nivel de productividad
b. Crear reas de capacitacin y formacin para trabajadores de alto nivel de productividad
c. Crear reas que controle la calidad de formacin y capacitacin, a fin que el valor creado no solo se establezca en la organizacin sino tambin en las personas que van a ser
formadas en niveles de competitividad.
4. Estrategias. Estas constituyen el camino que la organizacin va a emplear para que los
objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, Qu podemos hacer para que estos objetivos
se cumplan? Podemos disear las siguientes estrategias:
a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se brindarn, para que
las personas que decidan capacitarse en SENATI logren la exigencia profesional requerida
b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes reas de gestin educativa,
para que la formacin y capacitacin sea verdadera
c. Disear la metodologa ms adecuada para que estos objetivos se cumplan exitosamente.

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Una vez que se ha diseado estos elementos estratgicos, a partir de ellos, se disear la
Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General. Es decir, esto requiere que
la organizacin elabore una estructura organizacional que contemple reas de formacin
y capacitacin de exigencia profesional, pero al mismo tiempo que estos trabajadores
sean de alto nivel de productividad para que las personas que decidan seguir sus estudios
en SENATI egresen como aquellos determinados por la misin y la visin, es decir personas aptos para empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad.
Es importante sealar que toda estructura debe tener dos caractersticas inseparables del
diseo:
a. La diferenciacin. Como hemos sealado en la misin, SENATI, tiene dos grandes tareas, una de formacin y capacitacin y otra de gestin. Ambas son la clave que va a determinar el diseo de la estructura organizacional. Las dems reas son importantes pero
que sin embargo cumplen una funcin secundaria, ya que todas deben contribuir para
que la misin se cumpla, en ese sentido existen funciones principales diferenciadas de las
funciones de apoyo o secundarias, aun cuando no menos importantes.
b. La integracin. Una vez que las funciones han sido diferenciadas, sealando las principales y las secundarias, se tomar en cuenta la actividad determinante para que estas se
cumplan con lo planificado, y ah es donde se toma en cuenta el para que se pone en
funcionamiento una organizacin; tratndose de SENATI, la misin seala lo siguiente:
LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA VIDA DE LAS PERSONAS

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Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar orientadas a la calidad,
y por ende se constituye en el factor decisivo de la organizacin, utilizando para este propsito la coordinacin. La estructura organizacional, por tanto se disear tomando en
cuenta estas dos caractersticas y el factor de calidad establecido en la misin, como algo
de impostergable e imprescindible ejecucin.
Otra funcin de la integracin es que todas las reas estn supeditadas al trabajo integrado y sistmico. Es decir, todas se interrelacionan entre s y tienen interdependencia,
tomando a la calidad como su mejor aliado.
Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez organizacional, tiene su
ubicacin funcional en la estructura de la organizacin, encargada de velar por la creacin
y distribucin de valor.

Las partes fundamentales de una organizacin segn Mintzeberg, H. (1985), son:

22

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

DISEO
Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber elaborado el organigrama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones principales y secundarias
de la organizacin, incluida el rea de calidad, se tomarn decisiones sobre el diseo organizacional, que con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos:
a. La cultura de la organizacin
b. El poder y los comportamientos polticos
c. El diseo de trabajo
d. La calidad como poltica y estrategia.
La cultura es el conjunto de caractersticas que constituyen el quehacer de una persona,
una organizacin y un pueblo. Es determinante para lograr la trascendencia de la organizacin, puesto que tiene elementos importantes que determinan una conducta aprendida,
orientada a generar productividad y competitividad.
Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo que se propone. Sobre ello existe un dicho: todo es posible si puedes creer, que nos ensea que el
poder determina lo imposible y lo posible, siempre que la persona u organizacin crea que
puede. Una cultura de poder va a determinar con certeza los comportamientos orientados
hacia la calidad. Esto significa que las personas deben constituirse en personas de calidad,
orientadas por una cultura de la calidad, y la calidad en nuestros tiempos si es posible,
siempre que exista un propsito de instalarlo en el quehacer diario.
La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que sealan un estndar mnimo de la
calidad. Existen productos de calidad, servicios de calidad, personas de calidad, organizaciones de calidad, y todo ello constituye una cultura de calidad que cada uno de ellos debe
cumplir para que la sociedad tenga mejor calidad de vida.

23

En la actualidad la calidad es una caracterstica de toda organizacin, debido a que el

mundo globalizado as lo exige. Nadie puede soslayar la calidad, porque de lo contrario
estara nadando contra la corriente, puesto que el mercado ahora exige, sobre cualquier
precio del producto o servicio, calidad de producto o calidad de servicio. Ahora bien, no
existe organizacin que pretenda obtener productos o servicios de calidad y que no tenga
un diseo de trabajo en donde la calidad este por delante de cualquier tarea o meta. Es as
como la calidad se constituye en poltica y estrategia organizacional.
Para disear una organizacin se debe tomar en cuenta que esta incluye agrupaciones
internas, tamao de las unidades, planificacin, control, formalizacin y toma de decisiones. Todos estos elementos organizacionales son ajustados o diseados en base al diseo
mayor. Sin embargo, cuando hablamos de diseo en el trabajo debemos considerar las
lneas de autoridad, responsabilidad, empoderamiento, mando, comando, y todo aquello que conlleve a armonizar y sistematizar el conjunto organizacional. La nica manera,
dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el diseo organizacional,
toda vez que en ello estn diseados los canales de productividad y competitividad, de
efectividad y xito. En s, el diseo nos indica cmo se ordena y distribuye internamente
la organizacin, como se visualiza los niveles y especialidades dentro de la organizacin.
En este ltimo aspecto podemos ubicar al rea de calidad organizacional, aquella que se
encarga mediante los diversos aspectos de gestin que se generen productos y servicios
de calidad, que las personas desarrollen sus capacidades y competencias en busca del
mejoramiento continuo, y que la organizacin se consolide como se haba previsto en la
misin y la visin.
Como podemos apreciar, el diseo tiene que ver con un concepto aglutinador que, como
dice Hodge& Anthony, incluye aspectos relacionados con los procesos y la estructura, en
consecuencia es un concepto ms amplio. La pregunta sera entonces, Cmo podemos
disear la calidad dentro de la organizacin? Seguramente muchos dirn, elaborando las
lneas de gestin que permitan hacer funcionar no solo los procesos sino tambin la estructura, pero queremos darle un toque adicional a este concepto integrador, que tambin es necesario la presencia de personas de calidad, que generen calidad a travs de
esos procesos, y que vendan calidad mediante los niveles de competitividad.
EL SERVICIO
Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un anlisis del servicio y su relacin con el producto, con los clientes y con los prestadores.
Servicio proviene del latn servitium que significa esclavitud, pero que sin embargo en la
actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los pases generan servicios para que

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sus economa se vea sustentada en ingresos slidos. Muchas

economas se sostienen de los servicios.
Cmo nace un servicio? Este nace como un valor agregado a la
venta de un producto, sin embargo, con el tiempo el servicio fue
adquiriendo notoriedad e importancia al punto de convertirse
en un factor de la economa de un pas. Los servicios siempre
tienen relacin con bienes tangibles, y es que desde el momento que una persona brinda el servicio este es considerado un
medio tangible, sin embargo no es el nico, toda vez que desde
el momento en que se trata de vender un producto ahest el
servicio.
En la venta del producto ah nace el servicio, y el servicio guarda relacin con la calidad. Y
es que es lo ms visible en toda venta, como es que las personas y organizaciones utilizan
de la calidad para agregarle valor a la venta; de esta manera la organizacin se ve obligada
a la utilizacin del servicio tomando en cuenta la calidad.
Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo que seala Josep
Chias cuando seala que el servicio es inherente a todos los procesos de intercambio y por
lo tanto constituye el elemento central de la transferencia
Servicio en si mismo
Servicio aadido a un producto
Segn Josep Chias, stas son las caractersticas del servicio:
a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad del servicio
b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuarioLa participacin del
cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios la produccin y el consume son inseparables, por lo tanto ambos se constituyen en actores activos del proceso de produccin.
Ahora bien, segn el anlisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el producto tiene
tres palabras claves:
a. Produccin (proceso)
b. Producir (accin)
c. Producto (resultado)

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En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras claves:

a. Servir (accin)
b. Servicio (resultado)
En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia de alguna expresin que considere a la produccin que exprese el proceso de creacin, de fabricacin
del servicio. Frente a este vaco, estos autores crearon la expresin de SERVUCCION, que
designa el proceso de creacin del servicio. Con esta creacin se han venido consolidando en los actuales tiempos los puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen
podemos aplicar esta palabra en su esencia de produccin, veamos cmo. Vamos a tomar
como referencia los conceptos de Eiglier y Langeard
a. Cuando preguntamos a un amigo sabes dnde encontrar tal o cual cosa? la respuesta de este amigo est referida a un servicio que va a ofrecer
b. Si se le dice a este mismo amigo voy andando, puedes dejarme en tal sitio, creo que
es tu recorrido esto constituye un servicio que se le solicita a este amigo.
c. Ahora si se le pregunta si est satisfecho con su vehculo, es una pregunta relacionada
a conocer si est satisfecho con la posesin de su producto, pero sobre todo el uso que
hace de l, es decir, los servicios que ese producto le presta
Entonces, viendo desde este ngulo las tres situaciones anteriores, podemos sealar lo
siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con sus elementos, sus relaciones,
y el objetivo (o su resultado), que es el servicio en s.
Como vemos en la produccin de un servicio, a diferencia de la produccin de un producto, interviene de manera directa el cliente como beneficiario. Esta es una forma directa de
considerar a la calidad como un elemento necesario en la produccin del servicio, puesto
que ah interviene directamente la persona interesada que exigir que esta interrelacin
satisfaga sus necesidades de manera complaciente. Sobre esta relacin se basa de manera
directa el marketing de servicios.
Para concluir con este anlisis, entonces podemos sealar una definicin que Eiglier y
Langeard nos ofrecen acerca de SERVUCCION:
Es la organizacin sistemtica y coherente de todos los elementos fsicos y humanos de la
relacin cliente-empresa necesaria para la realizacin de una prestacin de servicio cuyas
caractersticas comerciales y niveles de calidad han sido determinados
Con este concepto podemos sealar los elementos del sistema de Servicio:
a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio

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b. El soporte fsico. Es lo que se utiliza para la produccin del servicio, como una fotocopiadora, un taxi, etc. , en la que se servirn el personal en contacto y el cliente,
c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el servicio pactado.
d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se lleva a cabo entre
el cliente, el soporte tcnico y el personal en contacto.
LA GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Como hemos podido apreciar es ms difcil brindar calidad en el servicio que en el producto, en razn que para la produccin del servicio interviene directamente el cliente, y
es quien est escrutando de manera directa que la calidad sea elocuente o satisfactoria.
Muchos en su afn de prestar un mejor servicio agregan muchos elementos indicadores
de la calidad en el servicio, sin embargo, eso significa tambin que mayor ser el riesgo
de insatisfaccin del cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que
ofrece muchos servicios a sus miembros es mucho ms difcil de gestionar que un servicio
de piscina y juegos para nios, ya que el club tiene ms tiempo de permanencia mientras
que el servicio de piscina y juegos para nios es solo de horas.
Como seala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo tiempo, es
instantneo, no existe control de calidad posterior, de tal manera que el error cometido
no puede subsanarse, en todo caso, tal como lo seala el autor, el error en el servicio solo
puede preverse. Como ejemplo el autor seala que si en un restaurant se ofrecen ostras
en mal estado no puede ser devueltas una vez consumidas, por ello resulta imposible
hacer un control de la calidad luego de prestado el servicio, en s, seala, que en la produccin de un producto el acto de prevenir el error significa reducir los costos, en cambio
en un servicio reducir el error es una garanta de ingresos.

a. Los costos en los servicios:

Mucho se habla de calidad y la reduccin de costos en los servicios, pero debemos sealar
que en este rubro es difcil reducir los costos por produccin de servicios. Es importante
entender que mejorar la calidad en los servicios es una decisin muy importante para mejorar las utilidades, incluso en los pases se habla del rubro de los servicios como un factor
de crecimiento y desarrollo. En la actualidad, las empresas se preocupan mucho acerca de
los servicios, podemos ver que muchas empresas de ventas de productos o de prestacin
de servicios maximizan la atencin al pblico, brindan post venta, entre otras acciones
orientadas a mejorar el servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las ganancias considerablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los servicios para mejorar no
solo la imagen de la persona, de la organizacin, o de un grupo de personas que realiza

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cualquier actividad social, sino que tambin mejorar los resultados.

Debemos recordar lo que seala Jacques Horovitz, y que sealamos lneas arriba, en el
sentido que la mejora de la calidad de los servicios ofrece escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de no incurrir en errores son considerable.

b. Los beneficios de la calidad en los servicios:

Como sealan las experiencias en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio,
mejor dicho un servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios
o clientes, quienes satisfechos buscan nuevas satisfacciones con los prestadores de servicios de calidad; llegan incluso a hacer recomendaciones veraces a otros usuarios de la
prestacin satisfactoria recibida. En los servicios la recomendacin de persona a persona
es lo ms comn y eficaz, siempre que se trata de servicios que se gestionan con calidad.
Sin embargo, debe considerarse tambin que un servicio defectuoso va a acarrear insatisfacciones para el prestador de servicios, por cuando una persona insatisfecha tambindifundir el mal servicio recibido, lo cual es ms contundente y eficaz a la hora de recibir
los resultados.
Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos cuando de la prestacin de servicios se trata, que cual sea sean las cantidades en juego, el costo de la calidad
es inferior al de la falta de calidad y el rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:

Es ms oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente satisfecho

Es importante en la prestacin de servicios comparar las inversiones preventivas de

errores para mantener la calidad, con los costos de los fallos internos y externos.

Que toda inversin en calidad va a contribuir grandemente en otras ventas complementarias.

c. El costo total de la calidad

Costo de prevencin. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir los fallos.

Costos de inspeccin y control. Aquellos que se producen para controlar la calidad

Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido a la falta de
calidad.

Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos clientes por la
prdida de los clientes por falta de calidad en la prestacin de los servicios.

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d. Gestin de la calidad en los servicios: hombre mtodo:

Si observamos a las organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos elementos importantes en sus actividades:

El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestacin del servicio, y es quien traduce mejor la calidad en este rubro.

Los mtodos. El mtodoms productivo para los servicios est referido a mejorar los
pasos del servicio en simples y eficientes, simplificando y centralizando las respuestas
frente a los requerimientos de los clientes, salvo que se trate de clientes con servicios
ms personalizados.

CALIDAD DEL PRODUCTO

Es todo aquello que se oferta en un mercado especfico para un determinado comprador,
para uso o consumo, y que va a satisfacer una determinada necesidad o para la solucin
de un problema. El producto contiene un conjunto de caractersticas o atributos fsicos y
de servicios.
NIVELES DEL PRODUCTO
Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener ciertos niveles
de calidad.
Estos niveles son:
1 Producto Central. Es el conjunto de caractersticas que determinan el ncleo de beneficios, es todo aquello de lo que realmente est adquiriendo el cliente. Por ejemplo si una
ejecutiva de negocios compra un auto ltimo modelo es por su comodidad al transportarse, pero tambin podra estar adquiriendo status, todo esto como principal propsito, sin
embargo todos sabemos que el auto sirve como medio de transporte.
2 Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera objetiva, y que comprende un conjunto de elementos como presentacin, funciones, diseo, marca y nivel de
calidad.
3 Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van de la mano
con el producto real, como la instalacin, garanta, servicio post venta, crdito.

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que en todas ellas conserve la calidad en su fabricacin, ya que de ello depende su permanencia en el mercado.
La calidad ya no es algo excepcional, es un objetivo que toda empresa debe considerar
en el diseo, fabricacin, y presentacin de un producto cualquiera. Estas son las etapas
del ciclo de vida del producto, y su relacin con la calidad: Introduccin. En esta etapa se
determina que es importante no solo recuperar la inversin, sino introducir el producto al
mercado, y para eso hay que disearlo con los mejores niveles de calidad, ya que no solo
el cliente requiere calidad cada vez con mayor insistencia, sino que las empresas consideran que para mantenerse en el mercado o para el crecimiento y desarrollo es importante
la calidad en todos los niveles incluido el producto.

1 Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la principal estrategia de producto es la obtencin de la mayor cantidad de clientes para consolidar a la organizacin, y
como tal al producto en s. Es importante que se tenga la firme conviccin de crecimiento
del producto en el mercado, y para ello la herramienta ms importante es la calidad. Sin

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calidad es imposible lograr el liderazgo, menos el crecimiento y desarrollo del producto en

el mercado.
2 Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una estrategia de
crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a su producto como elemento de
obtencin del mayor porcentaje del mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo
atrs, ahora la lucha es por la obtencin de la mayor cantidad de porcentaje (%) de la
torta de reparticin.

3 Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo mismo que la
cantidad de competidores. Los mercados decaen por diversas causas. A caso lo ms obvia
sea la obsolescencia tecnolgica. La desaparicin del carruaje es un caso evidente. Pero
tambin puede deberse al caso en el gusto del pblico

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CALIDAD EN EL PRODUCTO
Es el conjunto de caractersticas mnimas que un producto posee, y que es el arma ms
poderosa en la proyeccin de ventas. Se puede decir que es el conjunto de valores que
hacen sobresalir a un producto y que van a satisfacer an ms la necesidad, o resolver un
problema del mercado.
En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que un producto carece de valor en s, es decir que carece de calidad. Y es que la calidad es valor agregado al
producto en s.
En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en sus productos, ya
que de ello depende la confianza que el cliente deposita en la organizacin, y es que la
calidad, o el valor agregado, seala la ruta de la confianza del cliente, o el mercado, en la
organizacin quien ofrece un producto que va a brindar satisfaccin, mientras ms satisfaccin brinde se seala que ms calidad posee.
COSTOS DE LA CALIDAD
Juran, uno de los gurs en materia de calidad, define que los costos asociados a la calidad
son de 2 tipos: los evitables y los no evitables.
Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de difcil disponibilidad.
Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador comn: la rentabilidad.
LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.Se asocian a los errores cometidos en los procesos desde que se fabrica hasta que llega al
consumidor. Se dividen en:
a. LOS COSTOS DE PREVENCIN.- Son las inversiones que permiten mejorar los niveles de calidad. El efecto de estos costos se
manifiesta en las fallas internas y las fallas externas.
Los costos de prevencin abarcan entre otras actividades:

Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento

y fomento de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en
todos los niveles de la empresa, el grado de concientizacin

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del personal en lo referente a la calidad.

Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad, sobre todo cuando se va a

trabajar con procedimientos o productos nuevos o modificados.

Preparacin de las pruebas y desarrollo de experimentos.

Anlisis y/o evaluacin de proveedores.

Los costos de prevencin surgen de los esfuerzos de la compaa durante el proceso de
diseo y elaboracin del producto, que previenen la no conformidad con las especificaciones. La prevencin refleja la filosofa de hacerlo a la primera sobre la calidad.
b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de los errores cometidos durante su proceso de fabricacin antes del envo del producto al mercado, estos
aparecen cuando los productos o los mtodos de fabricacin no corresponden a las exigencias establecidas en las especificaciones y/o planos tcnicos, los que a su vez deben
reflejar los requisitos de los clientes.

Productos defectuosos.

Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se venden con gran descuento (con yaya, de segunda)

Pruebas y ensayos que deben repetirse.

Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas, debido a unidades
falladas.

Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas para detectar y corregir las causas de la falla.

Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio del envo del producto hasta que lo recibe el consumidor se llaman fallas externas (ejemplo costos
de garanta, quejas de los clientes, materiales devueltos, descuentos por productos
defectuosos, etc.).
c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados que ocurren como resultado de errores que NO se detectaron en los productos o servicios antes que stos
lleguen al consumidor externo, como por ejemplo:

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Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al cliente.

Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el campo.

Costos y gastos por demanda/indemnizacin debido a malos productos o servicios

que provocaron dao a los clientes.

Administracin de quejas y reclamos

LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.Son aquellos que se incurren con la finalidad de mantener los costos evitables en un nivel
bajo. Se divide en:
a. COSTOS DE EVALUACIN.- Son los gastos generados por todas las actividades que se
deben realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, con la finalidad de que
no lleguen al consumidor. Los costos de evaluacin ms representativos son:

Inspeccin y comprobacin de operaciones.

Procedimientos de los datos de la inspeccin y comprobacin de los informes

respectivos.

Mantenimiento de aparatos de prueba y medicin.

Pruebas durante y al final de la produccin.

Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos.

Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las empresas como la CONTABILIDAD DE COSTOS.

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EL CLIENTE
El cliente es aquella persona o empresa con la que
se realiza o no una operacin comercial, estos son las
personas ms importantes en el negocio.
IMPORTANCIA DEL CLIENTE.
El cliente es la razn de ser de todo negocio, y actualmente las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una
visin clara y directa hacia sus clientes.
Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben
fabricar productos que los clientes deseen y compren gustosos.
SATISFACCIN AL CLIENTE
La satisfaccin al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto o servicio en
s, adems proporciona un nivel placentero y de emociones con respecto al consumo es
decir si respondi a sus necesidades y expectativas. Sus elementos son:

Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento de la entrega del servicio.

Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente espera (valor agregado) de un producto

o servicio.
IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE.
Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo
hace con ocho y una persona insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas.
Si se da la importancia debida a los clientes se obtendr:

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TIPOS DE CLIENTE
Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que est en
juego aspectos tales como la reputacin de la empresa, satisfaccin del cliente y lealtad.
1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES): Es todo aquel personal que de forma directa
o indirecta es parte de las labores de produccin y/o prestacin de nuestros productos o
servicios.
Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia media, etc., y son
en gran medida los responsables de la calidad que como organizacin ofrecemos a los
clientes externos.
Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confan en sus jefes y
gerentes, pero tambin es donde los colaboradores se sienten orgullosos de su trabajo,
independientemente de la labor especfica que realizan. Adems, es un lugar donde el
trabajador la pasa bien con sus compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para la empresa.
Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la posibilidad de confianza y comunicacin
efectiva en la empresa, lo que finalmente genera un clima laboral tenso, sin confianza y
con temores.
EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecnica, usted normalmente grita a sus trabajadores por algunas fallas cometidas o porque no hay un nmero de clientes adecuado para
los objetivos de venta de la empresa, pensando que as los presionar para obtener lo que
usted desea.
Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda rpidamente y de la
forma como se lo ha indicado; lo que suceder en realidad es que su colaborador no pueda ocultar su insatisfaccin por la forma como es tratado, es ms, adoptar esa conducta
empresarial como propia y as tratar al cliente.
2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas a la organizacin que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes externos son aquellos
que compran un pasaje de bus, mercadera en un supermercado, etc.
Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado, conllevar a que ste maltrate
tambin al CLIENTE EXTERNO, en perjuicio de toda la empresa.

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NORMALIZACIN
Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de un conjunto
de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento dentro de un campo
determinado, con el fin de procurar a una institucin, empresa, al pas o a la comunidad
internacional, ciertos beneficios econmicos o sociales.
NORMA TCNICA
Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y precisa, se
materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se especfica:El nombre del objeto, bien o servicio, los requisitos y/o valores numricos que debe tener para
adecuarse a sus funciones de uso, el mtodos de ensayo para probar o comprobar estos
requisitos y la Identificacin, rotulado, envase y/o embalaje, de ser el caso.
TIPOS DE NORMAS TCNICAS
Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin (obligatoria o voluntaria)
y por su contenido (terminologa, elaboracin, mtodos de ensayo, muestreo, rotulado,
clasificacin, de uso de embase y rotulado).
NIVELES DE APLICACIN
A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de las normas tcnicas:
Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin, especificando detalladamente la manera como se elaboran los productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos
usar o adquirir, qu mano de obra emplear, etc.
Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de personas o empresas que
desempean actividades en un campo de inters comn, ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).
Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el Organismo Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en nuestro caso INDECOPI.
Normas Internacionales.- Son las establecidas por organizaciones regionales y/o internacionales de normalizacin. Por ejemplo: ISO, COPANT, CEL.

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ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION)

Es una federacin con sede en Ginebra (Suiza) integrada por 162 pases. Esta organizacin
fue establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)

Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestin de una empresa con la
finalidad de reducir costos y maximizar resultados. Generalmente los SIG, se integran en:
Sistemas de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y de Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad Industrial). Tambin en algunas empresas integran otros modelos como la
gestin de IT (Tecnologas de Informacin), el R+D (Investigacin y Desarrollo) entre otros.
El gran impulso a los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS 1800:2007, ISO
14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar el proceso de implementacin desarrollo de una documentacin y normativa comn para todos los sistemas.
Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que anteriormente estaba
compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones, documentos, y personal exclusivo para cada proceso en un solo mdulo que va a auditar y supervisar todo el
proceso reportando directamente a la Gerencia de la organizacin.
EL SISTEMA DE GESTIN DEL SENATI
El Sistema de Gestin Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales ISO 9001
de Gestin de la Calidad, ISO 14001 de Gestin Ambiental y OHSAS 18001 de Seguridad y
Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios rectores a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes de la organizacin.
En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones de:
1 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente;
2 Asegurarse de que los objetivos y metas de la organizacin correspondan a las necesidades y expectativas del cliente;
3 Medir la satisfaccin del cliente y el impacto de los servicios ofrecidos, a fin de actuar
en procura de una mejora continua.
El Sistema de Gestin Integrado del SENATI tiene identificados como clientes:
Los estudiantes de sus programas
Los empleadores/productores
La sociedad peruana.

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4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

DIFERENCIAS ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD
En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos de principio y herramienta de la
calidad, ahora veamos sus diferencias.
PRINCIPIO DE LA CALIDAD
Son reglas para dirigir una organizacin.

HERRAMIENTA DE LA CALIDAD
Son instrumentos que permiten llegar a un
objetivo.
Est enfocada a la mejora continua.
Su enfoque va hacia la mejora continua y a
la solucin de problemas.
Se centra en los clientes.
Trabaja con toda la organizacin.
Principios en que se basa la empresa para Como se mide los principios mediante las
desarrollar la calidad.
herramientas.
Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati, desarrollando tu clase prctica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles una tarea especfica con
calidad.
Veamos ahora: Cul sera el principio y cul la herramienta?
El principio sera: Trabajar en silencio, lo cual es una norma implantada por el instructor.
Una recomendacin para que desarrolles adecuadamente el trabajo encomendado.
La herramienta sera: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para llegar a tu objetivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algn equipo o una mquina de soldar si vas
unir piezas.

5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a conocer 2 nuevas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama Causa / Efecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de las actividades que conforman un proceso,
muestra la secuencia de pasos que se realiza para obtener un cierto resultado,
este resultado puede ser un producto, un servicio o una combinacin de ambos.

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Esta herramienta es til para:

a) Identificar un problema.
b) Anlisis de sntomas.
c) Identificacin de Posibles Soluciones.
d) Diseo de soluciones y controles.
e) Formulacin de Teoras sobre las causas.
f) Evaluacin de posibles soluciones.
g) Evaluacin de la solucin.
Smbolos utilizados segn norma ANSI (American National Standard Institute) para elaborar diagramas de flujo -documentacin administrativa.
Inicio o termino: Indica el principio o fin del diagrama.
Operacin: Representa un cambio o actividad. Denota
cualquier clase de actividad.
Decisin: Indica un anlisis de situacin y toma de decisin entre dos o ms opciones.
Archivo: Indica que se guarda un documento en forma
temporal o permanente.
Documento: Representa cualquier documento que ingrese, se utilice, se genere o salga de la operacin.
Conector de pgina: Representa una conexin o enlace
con otra hoja diferente.
Conector: Conexin o enlace de una parte del diagrama
con otra parte del mismo.
Lnea de unin: Conecta los smbolos e indica el flujo del
proceso.

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CONSEJOS PARA LA ELABORACIN E INTERPRETACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Definir claramente los lmites del proceso.
Utilizar los smbolos ms sencillos posibles.
Asegurarse de que cada paso tenga una salida.
Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de no ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:
1. Tener bien en claro el objetivo del diagrama de Flujo.
2. Para definir los lmites del proceso, puede hacerlo a travs de estas dos preguntas:
a)

Qu nos indica que empieza el proceso?

b)

Cmo sabemos que el proceso ha terminado?

3. Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.

4. Cuando una decisin implica algn tipo de aprobacin, existe un conector que hace
retroceder el proceso hasta un paso anterior, esto debe hacerse slo si es necesario.

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EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

A continuacin observa el flujo de la informacin en los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI
Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO
PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

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PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

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DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el ao 1943 por
el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Tambin se le denomina Diagrama
Ishikawa, Diagrama 5 M o Diagrama Espina de Pescado por su parecido
con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y determinadas situaciones.

PARA QUE SE UTILIZA EL DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:
a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
b) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de soluciones.
c) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
d) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con
soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
e) Educa sobre la comprensin de un problema.
f) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organizacin sobre un determinado problema.
h) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa
del proceso.
i) No basta con decir trabajen ms, esfurcense!!!. Hay que sealar pasos, y valorar
las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

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PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA CAUSA/EFECTO

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son
1. Identificar con exactitud el problema: ste debe plantearse de manera especfica y
concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el recuadro principal o cabeza del pescado.
2. Identificar las principales categoras: Se definen las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique
debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos
especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera,
generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que
confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas
es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ltimas se ubican en
nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de
la causa principal.

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LAS 4 M 5 M
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5 emes, dependiendo del contexto:
1M: Mquinas, aqu pensemos en equipos y maquinas empleados para producir.
2 M: Mano de obra, que es el personal de la institucin, la empresa, etc.
3 M: Mtodo, que puede ser por ejemplo la forma de enseanza en una institucin o
si se trata de una empresa, a los mtodos, procedimientos usados en el trabajo.
4 M: Materiales, que si es una institucin educativa podemos referimos a los textos
de estudio. Si es una empresa pensemos a los insumos, la materia prima que se emplea
para producir, etc.
5 M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar de trabajo
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA / EFECTO
En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de ensamble
al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a realizar una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.
El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas, Mano de obra, Mtodos,
Materiales, Mediciones, Medio ambiente
Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias.
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a partir de
estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

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