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Le Club ESSEC Business & Technologie a organis une confrence le 26 fvrier 2013 sous lgide de

lInstitut G9+ et co-organise avec les clubs Informatique et Tlcom Arts et Mtiers, e-business
RMS, Groupe Numrique AIN7 et le Pole Economie Numrique et Internet dHEC. La confrence sest
droule la Maison des ESSEC, suivi dun buffet permettant des changes directs sur le thme :

Transformation digitale vers lentreprise numrique :


opportunit ou contrainte ?

Selon une tude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT auprs de 400 entreprises,
les rsultats montrent que les entreprises les plus avances numriquement sont plus rentable de
26% par rapport aux autres. Lutilisation de la technologie pour amliorer radicalement la
performance ou la porte dune entreprise a la transformation digitale, est un sujet majeur pour les
organisations ce jour.
Les produits ainsi que les services recherchs par les clients se virtualisent, les clients sont
surinforms et connects en permanence, ces nouveaux usages obligent les entreprises acclrer
leur transformation et repenser leur stratgie pour rester comptitive. En plus de transformer les
organisations, le numrique ouvre lentreprise la porte de nouveaux marchs, voir de nouvelles
activits. Dans lensemble des secteurs dactivits, les entreprises trouvent des opportunits de
modifier leur modes de fonctionnement grce aux technologies qui les rendent plus mobiles,
collaboratives ou mieux informs.
Cette mutation a dj transform lunivers des mdia, de ldition ou du divertissement. Londe de
choc est en train de gagner rapidement le B2C, comme dans la grande distribution par exemple ou
dautres secteurs.
Questions : quest-ce quune entreprise numrique ? Quels sont les enjeux de la transformation
numrique et les opportunits ? Quelques exemples dentreprises numriques innovantes ? Quelles
sont les nouvelles relations pour le multi canal ? Quelles sont les leviers actionner pour amliorer la
viabilit de la transformation digitale ? Trois points clefs retenir ?
Lanimation a t assure par Jean-Michel Huet du club e-business RMS et par Guy de Swiniarski du
Club ESSEC Business et Technologies. Plus de 125 personnes taient prsentes.

Pour rpondre ses questions, nous invitons :

Compte rendu de la confrence du 26-2-13 sur la Transformation Digitale des Entreprises

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LES INTERVENANTS

Jrme Bourreau, Directeur du Business dveloppement & contrle financier, Thomas


Cook Europe

Pascal Buffard, Prsident d'AXA Group solutions, Prsident du Cigref

Richard Collin, Professor & Director Enterprise 2.0 Institute a Grenoble Ecole de
Management. Executive Partner Nextmodernity

Patrick Ferraris, Senior Vice President Capgemini Consulting, Head of Digital


Transformation.

Michel Ducroizet, Prsident d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l're du numrique"

Thomas Gourand, Directeur Commercial France, Google entreprise

Compte rendu de la confrence du 26-2-13 sur la Transformation Digitale des Entreprises

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Introduction & dfinition


Cest Monsieur Richard Collin de proposer une dfinition de ce quest une entreprise numrique. Il
est difficile de donner une dfinition prcise. Lacclration des usages personnels et professionnels
des technologies de linformation transforme les modles de cration de valeur. Penser lentreprise
numrique, cest dabord penser de quelle faon le numrique peut contribuer la comptitivit du
modle daffaires.
Le constat est quil existe ce jour encore beaucoup dentreprises dconnectes:
En interne (dun pays lautre; dune fonction lautre par exemple les cols blancs versus les
cols bleus)
Davec leurs clients (alors quelles auraient beaucoup y gagner)
Par exemple, un CEO dun grand groupe qui dcide dadresser ses vux lensemble de son staff
ralise que ses outils et technologies internes ne sont pas assez performantes, alors quinternet
permettrait beaucoup plus de choses.
Monsieur Collin constate un immobilisme fulgurant dans beaucoup dentreprises face un futur fait
dinattendu, lattitude actuel est plutt comme on ne sait pas exactement ce qui nous attend et
que tout volue tellement vite, on prfre ne rien faire ! . Lenjeu principal est dtre acteur de ce
changement et exploiter au mieux le potentiel de cet inattendu.
Pour vraiment savoir si une entreprise a russi sa transformation digitale, la mesure des aspects
technologiques ne suffit pas, idalement il faudrait pouvoir mesurer le changement dtat desprit au
sein de lentreprise, ce qui est complexe.
Monsieur Collin nous propose des ordres de grandeur, par exemple, il a fallu 1000 ans l'humanit
pour assimiler l'criture, 100 ans le livre et 10 ans internet. La digitalisation de lentreprise amne les
consquences suivantes :
1. Le passage d'une conomie de la proprit une conomie de l'usage. On passe d'une
notion de proprit une notion d'usage, avec par exemple : sites de prt de matriel de
bricolage, voitures, maison d'htes...
2. Notre socit est passe de la ville foire du moyen ge la ville industrielle, puis la ville
numrique, nous sommes a ce stade dans une logique de socialisation
3. La notion de culture franaise est bas sur lindividualisme, le hirarchique, sur le on ne
copie pas ou je peux penser la place des autres et enseign dans les grandes
coles.
Les organisations doivent donc rflchir la faon dont elles peuvent se transformer de faon
traiter la complexit apporte par les afflux de donnes lis aux nouveaux usages, et anticiper un
monde par essence inattendu . Pour traiter la complexit, il faut organiser la complicit . Il est
intressant de lire ce sujet le dernier ouvrage de Jol de Rosnay, publi en 2012 et intitul Surfer
la vie . Louvrage expose une nouvelle approche pour construire ensemble lavenir et sur-vivre la
complexit du monde et son acclration.
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Cest Monsieur Pascal Buffard de prendre la parole : sil ny a pas de dfinition universelle de
lentreprise numrique, il est possible den dterminer le design . Cest ce que le Cigref a entrepris
en lanant son programme international ISD associant les plus grands laboratoires de recherche du
monde entier. Une intelligence ouverte et collective mise en place via la Fondation Cigref cre en
2008. Lintensit de la transformation numrique dune entreprise est lie la prise de conscience et
la volont de ses dirigeants de bousculer les choses, de remettre en cause les situations tablies.
Une entreprise numrique a une vision numrique et un plan numrique pour toutes les
dimensions de son modle daffaires

Pourquoi digitaliser, quelles sont les mesures de la russite et la profitabilit


de la transformation numrique ?
Cest Monsieur Michel Ducrouzet (Prsident d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation
des entreprise a l're du numrique") daborder ses points : Pourquoi digitaliser et comment
mesurer la russite de la transformation numrique ? Russir, ce nest pas la russite dun coup ;
il faut communiquer de manire diffrente et attaquer de nouveaux marchs.
Pour Monsieur Patrick Ferraris (Snior Vice Prsident Capgemini Consulting, Head of Digital
Transformation), le sujet de la digitalisation est actuellement un enjeu majeur pour les entreprises. Il
nous voque une tude mene conjointement par Cap Gemini & le MIT intitul The Digital
Advantage : how digital leaders outperform their peers in every industry . Le rsultat de ltude
montre 4 points.
1. Le premier point apport par cette tude montre la forte corrlation entre la digitalisation et
la performance financire de lentreprise. Lanalyse de 400 socits cotes sattachant au
degr de maturit numrique de lentreprise, partir de lintensit de ce quelle pratique
avec le digital, et de la manire dont elle pilote cette transformation (engagement des
dirigeants, vision numrique, formation des personnels). Selon ltude, les entreprises les
plus matures sont en moyenne 26 % plus profitables que la moyenne de leur industrie ; les
moins performantes sont en moyenne 24 % moins profitables que la moyenne de leur
industrie (soit un cart de 50 %, ce qui est significatif).
2. Second enseignement de ltude, concernant la maturit numrique des entreprises, il y a
peu d'carts au niveau gographique. Il n'y a pas plus de maturit dans les entreprises US ou
anglo-saxonne. Par contre, la faon dont la question de la protection de la vie prive va tre
traite par chaque pays sera un lment de diffrenciation demain.
3. Troisime enseignement de ltude, la maturit digitale est trs variable selon les secteurs (la
high tech de type trs mature, a contrario des banques ou de la pharmacie) avec par ordre
de maturit dcroissant : HiTech, Banques, Retail, Assurance, Industrie. Les entreprises sont
classes en 3 types de maturit digitale selon leur degr dvolution. Certaines entreprises
du luxe, de lindustrie ou de la grande distribution peuvent tre trs avances digitalement.
Cette tendance sectorielle est aussi lie des choix managriaux.
4. Quatrime point de ltude, les caractristiques de lentreprise digitale sont lengagement du
management pour cette digitalisation. Quelles sont les caractristiques des leaders digitaux ?
Le digital est la fois super transverse et super rapide. La Direction Gnrale doit porter la
vision sur le digital. Elle doit fixer des objectifs chiffrs. Mettre en place des "champions
digitaux" (ex: L'Oral) et organiser en interne le dveloppement des comptences digitales.
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De plus, il faut organiser des relations efficaces et simples entre le Marketing, la Supply Chain
et l'IT (ex: Burberry). Derniers points, il faut faire des plateaux multi-comptences.
La transformation digitale est avant tout une transformation culturelle et RH. La digitalisation remet
en question ce qui existe (et fonctionne parfois trs bien), bouscule les pouvoirs et les influences.
En termes dexemples, nous pouvons prsenter chez Nestl Si vous ne vous choisissez pas de vous
cannibaliser par vous-mmes, vous vous ferez cannibaliser par les autres. Un autre exemple auprs
de la CEO de Burberry qui a fait le choix ferme dune stratgie digitale en tant consciente de ne pas
connatre tous les tenants et aboutissants (pour lanecdote : elle finit par remplacer son directeur
financier qui lui demande le ROI dtaill de chacun des investissements lis au digital alors quelle
souhaite vraiment passer la vitesse suprieure). Dernier exemple chez Procter & Gamble, son CEO
parle du digital lors de chacun de ses prises de parole et associe un chiffre cl du digital chaque
activit/fonction.
Pour Monsieur Richard Collin (Professor & Director Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de
Management, Executive Partner Nextmodernity), la numrisation de lentreprise ncessite un
changement dtat desprit. La russite de lentreprise dans sa numrisation est conditionne la
capacit de celle-ci faire voluer son personnel. La russite de la digitalisation se mesure donc au
niveau des RH : savoir attirer et maintenir les hommes comptents, faire voluer lensemble du
personnel et changer ltat desprit de lentreprise. Cest l o le bt blesse : il est difficile aux
dirigeants de remettre en question les positions, les pouvoirs et les influences au sein de leur
entreprise. Ils doivent faire voluer les mthodes de management :
-

Dvelopper les comptences numriques (Les entreprises qui russissent investissent


massivement dans la formation, comme LOral qui a form ses digital champions )
Repenser les mthodes dapprentissage, (e-learning, universits numriques)

Cest plus facile de partir de zro que de partir dune situation ou lentreprise est dj partiellement
informatise. La plupart des entreprises possde aujourdhui des ordinateurs. Par contre la
centralisation et lunicit de linformation est plus difficile obtenir, et ncessite la confiance des
personnes.

Comment digitaliser son entreprise, les avantages


Afin de rpondre la question Comment digitaliser son entreprise ? , cest Monsieur Thomas
Gourrand (Directeur Commercial France, Google entreprise) de rpondre en premier. Pour digitaliser
son entreprise, il faut rpondre trois points, le premier, il faut informer sur le projet dentreprise, la
transformation doit tre visible de tous. Le second point est dobtenir un sponsor, un sponsor au plus
haut niveau de lentreprise (prsent au COMEX), avec mise en place dun dpartement Digital. Le
dernier point est louverture, comme par exemple lutilisation de documents partags au sein de
lentreprise ou encore lusage des emails pour tous.
Pour Monsieur Richard Collin, la digitalisation oblige une remise en question des positions
acquises, nous lavons observ avec lexemple de voyages-sncf.com versus guichetier ntait pas
possible si ce n'tait pas une filiale nous a expliqu Monsieur Bourreau. Monsieur Collin nous
apporte une note intressante, au niveau mondial 2% de la population nous nourrissent, 10%
fabriquent des biens manufacturs, et le reste de la population traite de l'information et gre les
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exceptions. La question que nous devons nous poser, la question porteuse de valeur est celle d'tre
connect ou dconnect avec le client en interne, au niveau linguistique, social. Nous sommes dans
un moment particulier d'incertitude : le numrique est souvent la solution pour traiter l'exception, et
donc il apporte beaucoup de flexibilit. Afin dvoquer ses propos, Monsieur Collin aborde la notion
des 5 forces de Porter comprenant : le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation
des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le
march et l'intensit de la rivalit entre les concurrents.
Pour Monsieur Thomas Gourrand, les pralables la mise en uvre dune transformation digitale
sont les suivants :

Le leader a la capacit et la volont dentraner lcosystme de lentreprise et non


seulement le Marketing et lIT en direction du digital.
Chacun doit tre conscient de limportance du timing (le planning est presque plus important
que le plan !) et tre prt aller vite.
Par consquent, une gouvernance spcifique est ncessaire pour traiter le digital qui na pas
le temps de dpendre des organes de dcision du reste de lentreprise (projets en nombre de
semaines, avec les dcisions prendre au jour prs, et qui ne peuvent donc pas dpendre de
comit qui se runissent chaque mois ou trimestre)
Les actionnaires doivent avoir une vision long-terme et ne pas bloquer les investissements
Il faut prendre en compte les hommes et les femmes de lentreprise, en effet, rien ne pourra
changer sans eux. Il faut mettre en place un programme de dveloppement des
comptences, avec formation et nomination de digital champions dissmins travers
les pays et les activits
LIT est au cur du digital pour pouvoir travailler vite. Quitte crer une spin-off ddie (ex :
la CEO Burberry demande lIT, au Marketing, la Communication, au dpartement ecommerce et leurs agences de se rassembler pendant un temps donn pour travailler entre
eux et permettre une remise de livrables rapidement).

Cest Monsieur Richard Collin dvoquer un autre aspect avec la confiance, c'est la bande
passante de la connaissance. Or, la France est le pays de la dfiance.... Monsieur Collin cite en
rfrence un article de la Harvard Business Review proposant de "virer tous les managers" afin de
prparer une digitalisation acclre. Autre exemple dactualit, la vente se ralisant de plus en plus
lusage : pourquoi acheter une perceuse pour sen servir moins de 5 par an ? Autre exemple,
Renault ne vend pas des automobiles, mais de la mobilit !
Pour Monsieur Thomas Gourraud, la digitalisation apporte de nombreux avantages, regroups en
quatre points.
1. En premier lieu, la digitalisation permet, en plus des circuits classiques de distributions, une
relation directe avec le client final et donc sans intermdiaire.
2. En second point, la digitalisation offre une plus grande agilit lie au cloud. Par exemple, la
grande taille de lentreprise, autrefois avantage concurrentiel, est modifi au profit des
petites entreprises. Ses petites entreprises bnficient dautant de services que les grandes,
et ce grce au cloud.

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3. En troisime lieu, la digitalisation apporte de linnovation, une meilleure communication


entre entreprise et ce jusqu' lopen innovation. La digitalisation permet le travail en
commun au sein dune mme structure mais galement avec des socits externes (par
exemple la R&D dEssilor, et ce en toute scurit sur les donnes). Pourquoi fermer laccs
internet au personnel dune entreprise pour rpondre des rgles de scurit, alors
quinternet permet un large transfert dinformation.
4. En quatrime point, la digitalisation offre une rapidit de mise en place. Un projet typique de
la DSI consistant a mont une quipe, dfinir un planning, des mises en place
denvironnement, lensemble allant prendre beaucoup de temps, contrario du collaboratif
avec Google+.
Diffrentes mthodes sont mettre en place pour digitaliser voque Monsieur Gourraud.
Une remarque importante a prendre en compte, dans lunivers online, le concurrent est seulement
1 clic, de plus la sensibilit au prix est plus grande quen boutique.
Nous pouvons prendre comme exemple les bornes libre-service automatiques dans les aroports,
par exemple au sein dAir France KLM, deux mthodes diffrentes sont proposs. La premire au sein
de KLM, le passage la borne libre-service automatique est impos tous les passagers avant de
passer au guichet. A contrario chez Air France avec une prsence de personnel aux bornes libreservice pour accompagner le client. Ct nouveaux modles dans le multi-canal, nous obtenons les
notions de Research, Online, Purchase et enfin Offline. Sur ce dernier point, par exemple un client
regarde les diffrents types de tablette en ligne, mais se connecte lApple Store pour acheter son
iPad. Linverse existe, par exemple un client feuillte un livre la Fnac, mais en fait lachte sur
amazon.com en rentrant chez lui.
Monsieur Richard Collin ajoute que les marchs sont des conversations . Il y a un phnomne
d'amplification positif si on rpond aux attentes des clients et des collaborateurs. Le numrique
remet en cause les processus de production et pas seulement la distribution (en mode pull vers le
client).
Pour Monsieur Ducroizet, de nombreux critres entrent en compte pour russir la transformation de
lentreprise. Il faut un leader pour entraner lentreprise dans son ensemble ainsi que son
cosystme, commencer par les actionnaires. Mais quelle vitesse doit-on se transformer ? La
question du planning est importante. Il faut aussi bien matriser la gouvernance pour grer ces
manuvres (exemple de Starbuck, qui a mis en place une gouvernance spcifique pour ce projet de
transformation).
Cest a Monsieur Patrick Ferraris de rajouter, seulement 10 15 % des leaders ont deux points
communs : une vision qui favorise lengagement des dirigeants (par exemple chez Procter & Gamble,
GE) avec, chaque fois des objectifs quantifis (c'est--dire un pourcentage atteindre). Les
entreprises numriques tablissent des relations simples entre les SI et les autres services comme la
supply chain ou la communication (Monsieur Ferraris donnant comme exemple ce cas de Burberry
qui a su reconstruire ses processus pour arriver livrer en une semaine des systmes innovants).
Laspect financier et investissements est aussi prendre en compte : les financiers ont horreur de
lincertitude (par exemple reprise du cas de la dirigeante de Burberry qui a d se sparer de son
DAF afin de lancer son projet de transformation). A qui doit-on acheter dans un domaine o les
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fournisseurs sont trs varis, et o les techniques et les financements des achats voluent sans
cesse ?

Quels sont les changements, les impacts et les freins lis la numrisation
Question pos a Monsieur Jrme Bourreau (Directeur du Business dveloppement & contrle
financier, Thomas Cook Europe) : Quels sont les freins aux changements que vous avez rencontrs
chez SNCF et Thomas Cook ? .
Pour Monsieur Jrme Bourreau, il faut faire attention au "tout financier" : le digital implique
d'accepter l'incertitude, et il faut donc intgrer la gestion de l'incertitude dans les dcisions
d'investissement.
Monsieur Bourreau reprend les exemples de socits chez VSC et Thomas Cook quil a amenes vers
la digitalisation. Monsieur Bourreau nous voque la rvolution internet chez VSC (distributeur avec
cration site internet VSC ds 2000) et Thomas Cook (tour operateur, distributeur et compagnie
arienne). Ses deux socits ont eu 2 modes de transformation digitale diffrentes : a la SNCF par la
cration d'un pure player VSC avant rintgration dans le groupe, et pour Thomas cook avec
transformation continue au sein du groupe. Il faut distinguer deux types dentreprises : celles cres
de toutes pices (comme voyage-sncf.com) et pour lesquelles le manager a une certaine libert
daction, et celles qui doivent se lancer de manire plus coordonne avec lexistant (cas de Thomas
Cook).
Monsieur Bourreau reprend lexemple du site Voyage SNCF.com qui a t cr de toutes pices.
Cest une structure part du reste de la SNCF avec une quipe pluridisciplinaire. Larrive du site a
pos la question de la cannibalisation de la "vente en dur" par le Web par rapport aux agences de
ventes classiques de la Sncf. Concernant lentreprise Thomas Cook, le cas est diffrent car le digital
est compltement intgr avec l'activit traditionnelle.
Concernant les freins la numrisation, Monsieur Bourreau voque les freins suivants quil a
rencontrs chez VSC ou Thomas Cook :
1. Les clients parfois sur certaines tranches dges ou certains types de produits. Pour
Monsieur Bourreau, le client veut-il ou non vritablement travailler en partenariat avec
son fournisseur ? En effet, le client aura tendance imposer son propre systme chez ses
fournisseurs, ce qui est plutt un frein si le fournisseur possde plusieurs clients dans le
mme tat desprit. En dernier point, le passage au digital doit tre simple pour le client
final
2. Les baronnies, en effet, la rpartition des pouvoirs sera bouleverse et les relations de
pouvoir tablies vont tre modifis
3. Des freins humains en interne occasionnant des luttes de pouvoir ou plus simplement la
peur du changement. Un aspect important, le dirigeant doit savoir sur qui sappuyer pour
faire bouger les choses. Par exemple, dans une entreprise qui dispose de guichets, les
guichetiers voient une plate-forme numrique comme un concurrent et non comme un
service complmentaire car ils se sentent menacs dans leur emploi et leur
rmunration. Un point supplmentaire concerne le climat social de lentreprise : La
crainte de ne plus tre la hauteur avec le nouveau systme.
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4. Attention au mode de rmunration : Une rmunration au mrite individuel peut


pousser les personnes ne pas trop souhaiter partager leurs informations. Chez Thomas
Cook, prenons par exemple la commission des commerciaux en agences qui baisse avec
larrive dinternet. Il ne faut plus donner la commission qu'au dernier touchpoint, mais
aussi ceux qui ont aid la vente via des commissions d'apporteur d'affaire.
5. Impacts sur les marges dmontrer : pas toujours facile calculer lavance et surtout il
faut mettre en place de nouvelles mesures qui sont souvent transverses diffrents
dpartements. Comment calculer le ROI ? Dun point de vue purement financier, les vrais
projets doivent crer de la valeur. Malheureusement, les cots sont srs darriver, mais
pas les bnfices. Dans la pratique, le calcul financier est souvent erron.
6. Refonte de la stratgie, passage du magasin/boutique vers la complmentarit
multicanale (incluant la boutique+ internet). Monsieur Bourreau a not de trs fortes
tensions internes au sein de la SNCF entre 2001 et 2006, mais rapide adaptation par la
suite. Par contre, Thomas Cook a t plus lent dans son volution, et a du passer par une
crise.
7. Le digital amne souvent une remise en question des business modles et mtiers des
entreprises. Par exemple chez Renault, le fabricant de voiture investit le secteur de la
mobilit . La digitalisation implique aussi d'organiser des cooprations largies des
partenaires externes l'entreprise (par exemple dans le secteur de l'assurance, chez
AXA : on passe du simple remboursement dun sinistre laccompagnement dun client
dans ladversit).
Prcision de Monsieur Bourreau, sur internet, le concurrent est trs proche ( seulement 1 seul click)
do ralisation dune politique des prix trs agressives. Au contraire en agence, pour le client, se
rendre dans une autre agence demande de leffort et cest parfois loin. Or la premire chose que fait
dornavant un client avant d'acheter en magasin, c'est comparer le prix avec le site e-commerce de
la marque. Dans une entreprise de tourisme comme Thomas Cook, la russite est aussi lie la
capacit dadapter trs rapidement loffre en fonction de la demande, de passer du push au pull vers
les clients, laide notamment des trends de Google.
A la question Lors dune transformation digitale importante (qui peut tre vu comme une
rvolution), quelles sont les rsistances interne que lon observe ? les recommandations a
donner ? . Cest a Monsieur Michel Ducroizet de rpondre, laspect transformation des Hommes est
le plus complexe : comment grer les jeunes qui attendent spontanment cette transformation avec
des personnes plus ges qui communiquent diffremment ?
Question pos Monsieur Jrme Bourreau: Quels sont les changements de mthode de travail
avez-vous constat chez Thomas Cook avec larrive du numrique ? . De la phase de conception
dun nouveau produit la vente, lancien modle comprend environ de 6 12 mois a lavance. Par
exemple lan dernier, la destination phase a t la Croatie, cette anne 2013, cela pourrait tre la
Birmanie (modulo la disponibilit). Maintenant, il faut couter les tendances du march grce des
outils comme Google trends ou les rseaux sociaux. Il y a acclration du mode de reprise et de
changement, do rapidit et diffusion en temps rel des offres. Dornavant, le march impose du
just in time comme le ralis dj le monde de la mode (comparaison avec ZARA). On peut aussi

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faire participer les clients au design du produit, grce au crowdsourcing (Myfab.com) ou le


financement de nouveaux talents (Mymajorcompany.com)
Question pos a Monsieur Pascal Buffard (Prsident d'AXA Group solutions, Prsident du Cigref) :
Lors de la transformation et du virage numrique dune DSI (et aussi SSII), le DSI voit larrive du
numrique comme une baisse du nombre de collaborateurs, de son budget, de ce nest pas
possible comment le transformer en cest possible ?
Monsieur Buffard confirme que le changement est plus difficile au sein des entreprises qui ont des
situations tablies et des rseaux de distribution traditionnels. Il faut convaincre de lintrt dune
telle dmarche de transformation ; dmontrer que le changement est INDISPENSABLE et URGENT ;
un lment fondamental consiste analyser comment vont se faire les volutions et valuer les
bnfices attendus. Il faut prendre du recul et revenir aux fondamentaux de son mtier (exemple :
suis-je un fabricant de gommes ou bien ai-je pour fonction deffacer ?) pour le transformer en
profondeur avant quil ne soit trop tard. Les aspects RH ncessitent dintgrer lemployabilit des
personnels dans le modle retenu.
Pour Monsieur Jrme Bourreau, lentreprise numrique, c'est aussi un moyen de centrer ses
processus sur une meilleure connaissance client (le parcours client devient fluide quelque soit les
canaux de vente, d'utilisation du produit, et service d'aprs vente). Pour Monsieur Bourreau, la
connaissance est disponible sur internet, il nest plus ncessaire de simplement mmoriser, mais de
savoir rechercher celle-ci au bon endroit. Chez Thomas Cook, nous obtenons ou produisons par
exemple les informations suivantes : la destination en ligne, l'achat en magasin, un email 1 semaine
avant le dpart pour informer sur les conditions du voyage, la vente complmentaires d'excursions
ou de prestation de nounou sur place, un email au moment du retour pour obtenir un avis (et
renseigner ainsi la base user rating mais aussi mieux connatre les souhaits du client pour un
prochain push marketing pour le prochain voyage. Il devient plus important de comprendre, et de
savoir recouper son information. La crativit est dcuple par la concatnation possible dune plus
grande masse dinformation. Les magasins et boutiques face la concurrence de la vente en ligne
doivent obligatoirement sadapter ou disparaitre. Service aprs vente, exposition au toucher des
biens vendus, convivialit du magasin qui doit devenir aussi un lieu de plaisir. Le offline (magasin)
et le online (internet) doivent devenir complmentaires.
La dmatrialisation laisse des gens de ct voque Monsieur Richard Collin, le frein majeur provient
de la culture de lentreprise. La transformation du travail implique une relation de confiance.
Monsieur Collin voque comme exemple le programme en cours appel Danone 2.0 comprenant 4
enjeux :
-

Collaborer rapidement
Faire du social learning ( laide dun rseau social interne performant)
Sassurer du soutien des collaborateurs
Mettre en place un dispositif dinnovation permanente

Cette dmarche de transformation vient parfois sopposer la logique actionnariale, qui exige de
pouvoir verser des dividendes rguliers.

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Les nouveaux canaux, le multicanal et les nouveaux business


Question pose a Monsieur Jrme Bourreau: Quel canal de commercialisation et de multicanal
faut-il privilgier ? . Monsieur Bourreau nous voque que seulement 10 15% des entreprises sont
des leaders digitaux parce qu'elles ont mis en place une vision marketing, e-commerce, supply et
sont real time business.
Pour aborder le bon canal de commercialisation, lentreprise doit rpondre plusieurs questions. La
premire, quelle cohrence faut-il privilgier entre le prix en agence et le prix sur internet ? Lon peut
aligner le prix entre lagence et internet mais on proposant des services supplmentaires (par
exemple, full package bus/avion/guide mais avec ne plus une proposition dun site web local
dexcursion). Un autre point important que Monsieur Bourreau a mis en place chez Thomas Cook,
cest la distribution dun catalogue papier non plus a tous les clients, mais adapt a chacun des
clients en fonction de son CSP.
Sur le mtier de conseil/dveloppement informatique, VSC Technologies vend des solutions pour la
distribution ferroviaire en mode multicanal (VSC technologies rutilise et vend les actifs logiciels de
VSC pour dautres entreprises). Monsieur Bourreau cite par exemple les agences de voyages (20 % de
la distribution SNCF), les chemins de fer suisse (mme logiciel pour vente en gare, au call center et
internet) ou encore Eurostar/Thalys avec une facturation a lusage.
Un autre point important pour Monsieur Bourreau est la grille d'analyse de canaux de distribution
ROPO (Research Online/Offline Purchase Online/Offline). Dans le monde On Line, le concurrent est
seulement 1 clic, ce qui gnre une baisse des prix. Il convient de dfinir quelle stratgie de pricing
adopter, la part du SAV (le SAV est un lment de diffrenciation important) et de dterminer si les
prix doivent tre diffrents entre les canaux.
Cest au tour de Monsieur Pascal Buffard de nous parler de la transformation numrique aboutissant
une webisation du process chez Axa. Notre mission protger nos clients a t rinvente ; le
service est un lment de diffrenciation majeur. Nous sommes passs dune logique
dindemnisation une logique de prestations de services. Ce nouveau modle nous a galement
donn une meilleure capacit optimiser nos cots.
Monsieur Jrme Bourreau de rajouter, laspect socital ( vive la co-rvolution ) entre galement
en ligne de compte. Une entreprise qui russit sa transformation veille partager ses outils (cf le cas
de voyage-sncf.com). Lorsque nous avons cr la plate-forme voyages-sncf, nous avons bien cibl
notre fonction premire : vendre du train. Cela nous a permis de dcliner notre offre nos
concurrents (les chemins de fer Suisse par exemple). Elle dispose dune organisation faisant appel
des modles nouveaux de coworking, lintrieur de clusters (cf le cluster green and connected
cities) ou dessaimage.
Le travail est plus dynamique et flexible, on parle de flexwork nous apprend Monsieur Collin. Le
tltravail prend tout son sens dans une logique de responsabilisation et de mesure de la
performance ; dans les bureaux, la technologie sert travailler de manire plus efficace et agrable.
Monsieur Thomas Gourrand nous explique la dsintermdiation en tant que rupture de modle.
Cinq millions de socits utilisent dj GoogleApps (parmi elles, 4 sont au sein du CAC40), de plus,
70% du top 100 coles amricaines utilisent dj les services de googleapps. Google cre de
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nouvelles relations, par exemple google books met en relation direct lauteur dun ouvrage avec ses
clients finaux.
Lentreprise digitale est connecte la fois en interne (toutes les filiales travaillent ensemble, cols
blancs et cols bleus collaborent) et lextrieur avec le client final. Cest dailleurs cette dernire
connexion la plus porteuse de valeur. Il sagit de connecter directement les services
marketing/ventes avec les clients ; de comprendre les besoins des clients grce lexploitation des
donnes. La gestion des ressources numriques doit rpondre non seulement aux exigences des
utilisateurs internes, mais galement celles des partenaires et clients de lentreprise numrique.
Monsieur Thomas Gourrand de rpondre la question : En quoi le digital remet-il en cause le
business model actuel ? Ses acteurs mergent donnent accs aux entreprises connects mais
galement avec les clients finaux. Lusage des rseaux sociaux avec des utilisateurs connects en
permanence apportant un rel plus pour lentreprise (par exemple un jeu de ralit virtuelle avec
une voiture Smart pour son aspect ludique, sans aspect ni retour commercial immdiat): multiplier
les interactions, mieux connatre son client pour mieux adresser ses besoins, pour mieux le servir.
Pour Monsieur Pascal Buffard, la transformation digitale du monde et de lentreprise laquelle nous
assistons est une rupture identique par son ampleur celles par exemple de la Renaissance ou du
passage de lcrit au manuscrit. Nous sommes en train de vivre la troisime rvolution de lhumanit
aprs le passage de loral lcrit et de lcrit limprimerie. Lorganisation de notre socit et des
entreprises est bouleverse.
Nous devons maintenant vendre lusage des biens plutt que leur possession. Dans le monde de
l'assurance (comme par exemple chez AXA), le service est un lment cl de diffrenciation, et il est
essentiel de bien piloter sa qualit et son cot ... Un Business Case est possible permettant d'investir
dans le numrique pour servir les enjeux de satisfaction client et de comptitivit.
Chez AXA, la rvolution numrique a apport de nombreux services nouveaux. Comme par exemple,
la transformation de la gestion des sinistres, qui est maintenant prise en amont. Lobjectif de ce
nouveau business model est daugmenter la satisfaction client en passant dune logique
dindemnisation a posteriori une logique de prise en charge en amont des difficults rencontres.
En effet, par type daccident, dincident, dincendielancienne logique tait une expertise
aboutissant une indemnisation. La nouvelle est une prise en charge en amont (par exemple: la
mise disposition dun vhicule de remplacement , la prise en charge de la rparation par un
garagiste). Cette transformation numrique aboutit une webisation du process en profondeur
avec une modification des chaines de valeurs (par exemple, prvoir un htel, des vtements de
dpannage lors de lincendie du domicile personnel).
Il y a un enjeu cl de simplification dans la banque : il faut simplifier la promesse et faire parler le
client (par exemple BNP-Paribas a lanc un rseau Google+) pour dialoguer avec ses clients.
Il faut simplifier la promesse au maximum pour le consommateur voque Monsieur Patrick Ferraris
en donnant lexemple de la compagnie arienne amricaine JetBlue, qui a su rduire sa promesse
seulement 4 points.
Monsieur Richard Collin dajouter que lentreprise est organise en rseaux, un modle intressant
tudier avec Nike qui a su se rinventer grce au digital : le client peut crer sa propre chaussure sur
Compte rendu de la confrence du 26-2-13 sur la Transformation Digitale des Entreprises

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Internet ; des produits autour de la sant lui sont proposs ainsi que des objets connects (musique
adapte, analyse de la course pied)
Pour Monsieur Jrme Bourreau, la relation client est axe sur les communauts qui valuent les
produits ou services vendus (user rating). On assiste au dveloppement de plates-formes de
recommandations qui relient des voisins, des parents dune cole, des salaris dune entreprise. Un
cas intressant est reprsent par Myfab (les utilisateurs votent pour un design la fabrication
nintervient que lorsque le design a recueilli suffisamment de votes).
Pour Monsieur Richard Collin, la numrisation participe au dveloppement durable grace a
loptimisation de lutilisation de lnergieComment mesurer la performance des personnes sans
exiger une prsence obligatoire dans lentreprise ? Lextension du tltravail peut tre une solution
lengorgement des transports en commun, et la rduction de la pollution automobile. On
saffranchi de la notion de lieu, il deviendra de moins en moins indispensable de se dplacer.

Lentreprise sociale
La notion de social entreprise voqus par Monsieur Richard Collin. Lconomie de la
transformation numrique modifie le mode de travail au sein des entreprises. Avec lapparition des
rseaux sociaux, des clients sur-connects et surinforms, les entreprises font face une nouvelle
approche et notion de get social, do business . Apporter plus de sens dans les relations avec
les entreprises, apporter des relations humaines via le social learning, permet de nouvelles relations
sociales et donc de business.
En plus de transformer les organisations, le numrique ouvre lentreprise la porte de nouveaux
marchs, voir de nouvelles activits. Dans lensemble des secteurs dactivit, les entreprises trouvent
des opportunits de modifier leur modes de fonctionnement grce aux technologies qui les rendent
plus mobiles, collaboratives ou mieux informs. En changeant les modles classiques, en inventant
de nouveaux modles sociaux de production, en contournant les peurs naturels apports par ses
modifications, nous pouvons apports de nouveaux modles dentreprises apports par le social
entreprise . Ce basculement positif des mtiers, des organisations (mobilit, co-working, BYOD,
rseaux sociaux, open innovation..) sont susceptibles dapporter de nouveau business model.
Question Monsieur Richard Collin: Pouvez-vous nous parler de la notion de DEDM (digital
entreprise design management) ? Il est apparu rcemment une nouvelle notion au sein de
lentreprise numrique, la DEDM ou digital entreprise management. Ce nouveau potentiel est offert
par la technologie, des organisations et des personnes (Universit de Toronto ont t les premiers a
prsent ce concept)
Question pos a Monsieur Pascal Buffard, Pouvez-vous nous parler du cercle numrique du Cigref et
de la diffusion de ses ouvrages ? Le Cigref a fond un cercle Entreprises et Cultures Numrique ddi
aux dirigeants dont le 1er dner a t prsid par Henri de Castries. Il a galement publi un livre
blanc sous forme de-book http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/entreprisenumerique-quelles-strategies-pour-2015/ accessible gratuitement sur le site du Cigref. Le Cigref a
galement publi des e-book Les Essentiels prsentant les enseignements du programme de
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recherche international ISD lanc par la fondation Cigref. Une liste des ouvrages du Cigref est
disponible en fin de ce compte rendu.

Conclusion :
Pour Monsieur Richard Collin, il devient de plus en plus facile pour lentreprise de se numriser en
louant de lespace de stockage et des outils sur le cloud plutt que dacheter son matriel
informatique. Voir aussi le Cluster "Green and Connected Cities" qui est un rseau de rflexion et
d'action pour la ville connecte et durable du 21me sicle.
Nous passons de lhyper consommation la consommation collaborative : les consommateurs se
tournent de plus en plus vers le partage des biens plutt qu leur achat (partage de taxi, de garage,
de voiture, dimmobilier), un sentiment de communaut dont les internautes ont besoin du fait de la
dpersonnalisation lie au numrique exemple du couchsurfing qui a un impact sur les mtiers du
tourisme.
La numrisation de notre socit supprime peu peu les redondances de fonction, elle permet
damliorer lefficacit (rendre un service ou fabriquer un produit moindre cot et selon un dlai
raccourci). Cela permet une meilleure satisfaction des consommateurs, cela raccourci les distances,
intensifie les liens entre les personnes.
La numrisation de lentreprise augmente son efficacit, mais gnre du chmage. Comment
reconvertir les personnes exclues du systme ?. A mon avis, une socit qui laisse de plus en plus de
personnes au bord de la route est en danger. La numrisation permet de satisfaire de nouveaux
besoins condition que le consommateur puisse se les payer. Monsieur Collin nous dvoile un livre
lire absolument sur ce sujet : "Vive la co-rvolution: pour une socit collaborative" d'Anne Sophie
Novel et Stphane Riot, mais galement les travaux conduits par ARAVIS, qui tente de dfinir ce que
sera le travail dans 20 ans.
Elle nest pas une fin en soi, mais un moyen puissant de progrs. La numrisation doit apporter plus
de bonheur aux hommes. Ce que lon en fera dpend de nous les humains, la socit peut devenir
plus dure, ou plus agrable quaujourdhui, nous ne sommes quau dbut du chemin. Il appartient
chacun dentre nous de se prononcer et dexiger.
En conclusion, nous traversons une priode de rupture fondamentale, qui va bien au del des
technologies elles-mmes, mais amne revisiter notre faon de vivre et de travailler ensemble.

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Compte rendu ralis grce aux notes dEmilie Boinski, Patrick Menard, Philippe Besanon, JeanBaptiste Gosset, Nicolas de Kermadec, Isabelle Sipma et Anne Bechet.

Liens CIGREF :
http://www.cigref.fr/
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-digital-business/
http://www.fondation-cigref.org/
http://www.fondation-cigref.org/ebook-essentiels-fondation/index.html
http://www.questionner-le-numerique.org/
http://www.histoire-cigref.org/

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PHOTOS DE LA SOIREE
De gauche droite : Guy de Swiniarski (responsable du club ESSEC business et technologies), Jrme
Bourreau (Directeur du Business dveloppement & contrle financier, Thomas Cook Europe), Pascal
Buffard (Prsident d'AXA Group solutions, Prsident du Cigref), Richard Collin (Professor & Director
Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de Management.Enterprise 2.0, Executive Partner
Nextmodernity), Michel Ducroizet (Prsident d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l're du numrique"), Patrick Ferraris (Senior Vice President Capgemini Consulting, Head
of Digital Transformation) et Thomas Gourand (Directeur Commercial France, Google entreprise)

De gauche droite : Jean-Michel Huet (responsable du club e-business RMS), Jrme Bourreau
(Directeur du Business dveloppement & contrle financier, Thomas Cook Europe), Pascal Buffard
(Prsident d'AXA Group solutions, Prsident du Cigref), Richard Collin (Professor & Director
Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de Management.Enterprise 2.0, Executive Partner
Nextmodernity), Michel Ducroizet (Prsident d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l're du numrique"), Patrick Ferraris (Senior Vice President Capgemini Consulting, Head
of Digital Transformation) et Thomas Gourand (Directeur Commercial France, Google entreprise)

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LEQUIPE DORGANISATION :

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LE MINI-CV DES INTERVENANTS

Jrme Bourreau
Diplm de Suplec en 1997 (Systmes informatiques) et executive MBA l'INSEAD en 2007.
Jrme Bourreau dbute sa carrire Londres en 1997 chez Walt Disney, puis comme consultant
chez Accenture o il contribue la cration du site voyages-sncf.com. Recrut en 2002 par VoyagesSNCF.com il devient DSI en 2003, puis est promu DGa en charge des technologies en 2007. Il
dveloppe notamment les innovations Billet lectronique, eurostar.com, IDTGV, Fidlisation Grand
Voyageur.
En 2009, il rejoint le groupe Thomas Cook Londres, comme directeur du business dveloppement
et contrle financier Europe, o il pilote les projets de transformations: stratgie e-commerce,
business intelligence.

Pascal Buffard
Pascal Buffard est diplm de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique
(ENSAE 1981) et de Paris-Dauphine (DESS Mathmatiques Appliques aux Sciences Sociales).
Monsieur Buffard a commenc sa carrire au Crdit du Nord o il a dirig des projets innovants dans
de banque domicile et de libre-service bancaire. Il a rejoint le Groupe AXA en 1989 o il a occup
plusieurs postes de direction dans les systmes d'information, l'organisation, la finance et la
logistique.
Depuis Janvier 2012, Pascal Buffard est prsident dAXA Group Solutions, la socit du Groupe AXA
qui traite de la convergence des solutions mtiers et informatiques l'chelle mondiale.
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Monsieur Buffard est galement Prsident du CIGREF depuis octobre 2011.

Richard Collin
Monsieur Collin est galement Executive Partner chez Nextmodernity
Monsieur Richard Collin est Professeur & Directeur de lInstitut de lEntreprise 2.0 lcole Grenoble
Ecole de Management. Intervenant rgulirement comme confrencier dans les salons
professionnels et auteur de nombreux articles. Il vient de publier aux ditions Kawa La
transformation numrique : les 7 cls pour changer votre entreprise .

Patrick Ferraris
Monsieur Patrick Ferraris est diplm d'un Master of Science du MIT (Cambridge, USA) et de l'Ecole
Nationale des Ponts et Chausses (ENPC - France).
Monsieur Ferraris possde 20 ans d'exprience dans le conseil en stratgie et en management. Il
dirigeait le Secteur Tlcoms & Mdias de Capgemini Consulting en France et au Moyen-Orient o il
a accompagn les oprateurs tlcoms, acteurs des media et de linternet dans leur transformation
digitale.
Actuellement, Patrick Ferraris est Senior Vice Prsident en charge du positionnement Digital
Transformation de Capgemini Consulting et co-auteur de ltude mondiale ralise par Capgemini
Consulting et le MIT - Center for Digital Business intitule : The Digital Advantage: How digital
leaders outperform their peers in every industry . A ce titre, Patrick conseille les directions
gnrales des grandes entreprises mondiales sur leur stratgie de transformation digitale.

Compte rendu de la confrence du 26-2-13 sur la Transformation Digitale des Entreprises

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Michel Ducroizet
Aprs avoir t diplm en informatique, en comptabilit et d'un Executive MBA HEC, Monsieur
Ducroizet a manager des divisions chez DELOITTE et UNISYS. Michel a t ensuite nomm Directeur
gnral dlgu de CAP GEMINI, directeur gnral de Global Services chez COMPAQ, HP
Outsourcing; puis CEO de FUJITSU.
A ce jour, Monsieur Ducroizet est consultant sur les questions numriques et de gestion de
l'entreprise.
Monsieur Ducroizet est lauteur de louvrage La transformation des entreprises lre du
numrique publi chez Nuvis dition du CIGREF 2012.

Thomas Gourand
Thomas est diplm du Groupe Euromed (ESC Marseille) et de Middlesex Business School (Londres)
en Management Europen.
Thomas a ralis un parcours de 15 ans auprs de clients cls sur des projets internationaux chez de
grands acteurs du logiciel tels que HP Software, Symantec, ainsi que dans deux startups Franaises
(Generix, Cast Software).
Thomas Gourand a rejoint Google Enterprise en 2009 en tant que Responsable commercial pour les
grands comptes des secteurs distribution et industrie sur le march franais. En 2012, Thomas a t
nomm responsable des ventes puis Directeur Commercial de la division Google Entreprise en
France.

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PRESENTATION DE LINSTITUT G9+

Fdrant aujourd'hui 20 communauts d'anciens de toutes formations (coles d'ingnieurs,


management, sciences politiques, universit), l'Institut G9+ reprsente 50 000 professionnels du
numrique. Grands acteurs privs & publics et ples d'expertise concerns font naturellement partie
de son environnement. Il a pour ambition d'tre un think-tank de rfrence dans ce secteur.
Ses runions-dbats, une trentaine par an, abordent sans concessions tous les aspects
technologiques, conomiques et socitaux du secteur. Des initiatives particulires (cycles de
confrences, livres blancs, rencontre annuelle) compltent un catalogue ouvert tous.
Cr en 1995 par la runion de 9 groupes " technologies de l'information " d'anciens de grandes
coles franaises, l'Institut G9+ constitue une plate-forme sans quivalent d'tudes et d'changes sur
le numrique.
Information et inscription sur www.G9plus.org

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