Contenido

Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:.......................................................3

Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:...................................................3
1. Productos Apalancados.................................................................................... 4
2. Productos Estratgicos..................................................................................... 5
3. Productos No Crticos o Rutinarios.....................................................................5
4. Productos Cuello de Botella o Crticos................................................................6
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Estratgicos)...............................7
1. Mantener Partenariado estratgico.....................................................................7
2. Aceptar Partenariado Forzoso........................................................................... 7
3. Ruptura de Relacin........................................................................................ 7
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Cuello de botella).........................7
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos............................................................7
5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor.......................................................7
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos de apalancamiento).....................8
6. Explotar el poder de compra.............................................................................. 8
7. Desarrollar partner estratgico...........................................................................8
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos No Crticos/Rutinarios)................8
8 Agrupar proveedores......................................................................................... 8
9. Optimizacin del proceso administrativo.............................................................8
CONCLUSIONES.................................................................................................. 9

MATRIZ DE KRALJIC

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra.

Kraljic (1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el rea de compras.
El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz
(1952), quien lo utiliz como un instrumento de control para la gestin de
inversiones de capital en la bolsa de valores.
La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artculo
Purchasing must become Supply Management en la edicin de Septiembre
-Octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review.
La estrategia de una empresa hacia un proveedor est determinada por la
posicin que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recprocamente,
determina qu puede esperar un proveedor de su cliente.
La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa
y se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes
comprados:
Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:
Es la importancia estratgica de las compras en trminos de valor aadido por
lnea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su
impacto en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto
en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:
Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el
ritmo de la tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos de entrada y las
condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin de proveedores,
amenaza de sustitucin, potenciales nuevos proveedores, influencia del
comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y
riesgo tcnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.

1. Productos Apalancados
Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje de
las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta
con muchos proveedores disponibles. Es fcil cambiar de proveedor. La calidad de
productos est estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.
El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un
alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras,
aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada
sera buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes. Estas se
podran materializar reduciendo en estos grupos el nmero de productos y
proveedores, centralizando

las

compras,

y asignando

proveedores

competitivos con niveles de calidad deseados a travs de licitaciones, subasta

inversa electrnica, fijacin de precios objetivo especficos, acuerdos marco o

pedidos abiertos de aprovisionamiento.

2. Productos Estratgicos.
Los productos estratgicos son productos que son cruciales para la empresa,
siendo los ms importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor
complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto
riesgo de suministro debido al escaso nmero de proveedores o por una entrega
compleja.
Situacin de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia.
La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios
competitivos por medio de una alianza estratgica que asegure buena calidad a un
buen precio, vnculos estrechos, participacin temprana del proveedor, integracin
vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con
precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos y condiciones de
suministro, y aplicar tcnicas de logstica inversa.

3. Productos No Crticos o Rutinarios.

Los productos no crticos son productos fciles de comprar y que tambin tienen
un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia.
Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no
crticos, en su posicin relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta
sera la bsqueda de mercados fciles, la simplificacin de los procesos

administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, reducir el nmero

de proveedores y la bsqueda de sistemas de contratacin que agilicen el
proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos
y normalizar los productos para conseguir el procesamiento eficiente. Lo ms
importante en este cuadrante es reducir costes, pues no son productos crticos.
Ej.: rdenes de compra abiertas (contratos marco) con precios negociados por
compras que estn disponibles para los usuarios, catlogos electrnicos a
disposicin de usuarios.

4. Productos Cuello de Botella o Crticos.

Los productos cuello de botella son productos que slo pueden ser adquiridos a un
proveedor o a escaso nmero de proveedores y tienen un impacto relativamente
bajo en los resultados financieros.
El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente
especializados, nivel moderado de interdependencia.
La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la
dependencia a proveedores nicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o
aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados
contengan clusulas de penalizacin, dado que afectan a la rentabilidad y a las
ventas, simultneamente.

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Estratgicos)

1. Mantener Partenariado estratgico
Definicin de un contrato a mediolargo es importante (aseguramiento de
suministro)
Escandallo o frmula abierta de coste debera poder conseguirse.
El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o
soluciones de innovacin con mayor capacidad de venta para el cliente.
2. Aceptar Partenariado Forzoso
Definicin de un contrato a mediolargo es imprescindible (asegur. de
suministro)
Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores
que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del
mercado)
Es necesario tener un stock de seguridad
3. Ruptura de Relacin
Se debe aprovechar el proceso de cambio para, adems de asegurar la calidad y
el suministro, ahorrar en trminos de total cost. Si se cambia de proveedor los
precios deberan ser ms competitivos. Si se decide hacer insourcing, los costes
totales de la integracin deberan ser menores que el coste de compra
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos Cuello de botella)
4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos
Definicin de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)
Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores
que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del
mercado)
Mantener Stocks de seguridad
Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y
un suministro.
5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor
Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de
la compra, ya sea por apertura de especificaciones, ya sea por cambio a un
proveedor de menor facturacin o menores costes.

Procesos y Herramientas de negociacin (Productos de apalancamiento)

6. Explotar el poder de compra
El precio se negocia con escandallo o frmula abierta.

El comprador analiza los mejores parmetros del escandallo de cada

proveedor para exigirlos al ms competitivo.
Los parmetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.
Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociacin.
La bsqueda de un nuevo proveedor ms competitivo debe ser basada en
mejores parmetros del escandallo y no slo en precio final.
Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser ms
competitivos.

7. Desarrollar partner estratgico

El precio se negocia con escandallo o frmula abierta.
Los parmetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas
similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia
Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al
precio, ya sea por una inversin en tecnologa de proceso o una innovacin
de producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o
permanente a cambio de un volumen
Procesos y Herramientas de negociacin (Productos No
Crticos/Rutinarios)
8 Agrupar proveedores
Se debe intentar conseguir una reduccin de costes por un aumento de
Volumen de facturacin
La reduccin del nmero de proveedores ,y por lo tanto la simplificacin en
la gestin , suele ser el beneficio ms importante
9. Optimizacin del proceso administrativo
La optimizacin del proceso administrativo es en este caso el ahorro
generado .El tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser
utilizado en otras de mayor valor agregad

CONCLUSIONES

La matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de

compra
Es un factor decisivo para el buen funcionamiento de la logstica
empresarial y por consiguiente para una buena administracin del
negocio
Entre sus aplicaciones nos permite analizar la cartera de compras
Orienta a los departamentos de compra a que dediquen su tiempo en
los productos ms importantes
Estable las estrategias de desarrollo de proveedores o relacionamiento
de acuerdo al tipo de producto
Define el soporte tcnico para cada producto