ESTABILIDAD Y PERMANENCIA EN LA EMPRESA FAMILIAR: Responsabilidad Del

Fundador?
por Carlos Coso
Don Jos Berlanga, fundador de Berlanga Textil, SA de CV, reflexionaba acerca de la transicin que
debera pasar la familia y la empresa, al incorporar la segunda generacin representada por sus tres
hijos. Eran distintos en sus capacidades y habilidades..., no quera herir susceptibilidades. Su mujer
le sugiri repartir en partes iguales.... Llevaba tiempo dndole vueltas al tema, y no lograba descifrar
la mejor forma de hacerlo. Eran sus hijos, llevaban su nombre. Si por algo haba trabajado, fue para
forjarles un patrimonio... Nunca pens que sera tan difcil!
Los fundadores de negocios familiares prefieren dilatar y evadir su responsabilidad ante la
perspectiva de problemas entre sus sucesores y no tomar decisiones, supuestamente en aras de
preservar la armona de los suyos.
Si revisamos en cualquier notara del pas, los testamentos realizados por empresarios cuyos
parientes participan en la compaa, veremos un patrn generalizado: los bienes repartidos entre la
madre y los hijos, y la designacin de ella como albacea. Las estadsticas nos confirman que ambas
decisiones son nefastas para asegurar el futuro de la empresa. El capital accionario por partes
iguales, en un grupo formado por familiares, suele conducir a conflictos de gobierno, pues no todos
estn igualmente facultados para compartir la responsabilidad que implica el rol de dueo. Los hijos
no suelen estar formados para jugar bien este papel, y las madres no suelen ser buenas albaceas,
porque gobiernan con el corazn y protegen al ms necesitado, muchas veces debilitando al lder y
mermando las posibilidades de subsistencia de la compaa.
En Mxico, la permanencia de los negocios de parientes muestra una tendencia clara: slo el 40%
logra pasar exitosamente y en armona a la segunda generacin. Esto significa que, seis de cada
diez de ellos son vendidos, fragmentados o quiebran al ser conducidos por los descendientes del
fundador. Ms an, solamente el 4% de esas compaas llega triunfalmente a la tercera generacin.
Es decir, el 96% de las empresas familiares nunca llega a ser manejada por los nietos del fundador.
Las estadsticas son contundentes; nos invitan a reflexionar sobre las posibilidades de nuestras
empresas para existir ms all de nuestros hijos. Sobre esto, me pregunt: Qu ha sucedido con
las grandes empresas familiares? Me vinieron a la cabeza muchos nombres de la industria del acero,
textil, vitivincola, plsticos, aceitera, bancaria, inmobiliaria, hotelera, constructora, mayorista,
etctera. Pens tambin en los grandes consorcios de este tipo en Mxico, Espaa, Guatemala,
Colombia, Per, Chile, Argentina... de toda Amrica! Si la tendencia nos lleva inexorablemente hacia
el fracaso en las organizaciones de parientes, qu podemos hacer para mejorar las posibilidades de

permanencia? Tendremos que conformarnos con ser un nmero ms en la estadstica? A ser slo
un proveedor de bienes para la generacin actual? O, por el contrario, podremos decidir con
sabidura y prudencia el cmo, el cundo, el con quin...?
Al conversar sobre el tema con un amigo judo, verdadero empresario, le pregunt por qu estas
estadsticas se rompen en los negocios de familias judas, pues las empresas familiares permanecen
exitosas a travs de varias generaciones. l me coment: La costumbre juda de la dote siempre ha
servido para que cada nuevo matrimonio inicie su propio negocio, disminuyendo as los espacios de
roce y de conflicto. Adems, el desarrollo del espritu emprendedor se fomenta como parte esencial
de los valores en el hogar, alentando al sucesor a involucrarse en el negocio familiar. Y continu:
En nuestra comunidad hay tres caminos: ser empresario, profesionista o rabino, todos con el comn
denominador de poderse trasladar al extranjero. Esto me hizo pensar que, adems de aplicar los
mecanismos de una transicin bien manejada, hay medidas que se pueden tomar en al mbito
familiar, empresarial y patrimonial.
Los acadmicos y consultores que trabajamos con este tipo de empresas, hemos creado un arsenal
de instrumentos para planear la sucesin, conciliar querencias, establecer protocolos de reglas
dentro del hogar, preparar a los hijos para dirigir y compartir la propiedad, delegar el poder en
miembros de la nueva generacin, y ms. Pero si todo esto no est soportado en una estrategia
patrimonial que respalde las decisiones en lo personal y organizacional, a la larga, la lucha por el
poder acabar con todo lo construido.
Si queremos asegurar la armona, es esencial establecer reglas claras y respetarlas. Si queremos
asegurar el futuro de la empresa, cultivar a los lderes del maana es vital. La clave de la
permanencia, a largo plazo, depende de cmo se combinen estos aspectos con el diseo de la
frmula hereditaria y/o de sucesin.
Al final nos encontramos con la difcil tarea de decidir cmo ser dividido el patrimonio de forma justa
sin entorpecer el gobierno de la empresa. Aqu nos encontramos con el asunto de la equidad.
Queremos tratar a todos los hijos como iguales, dejndoles lo mismo, aunque en realidad no son
iguales. Nos confundimos al pensar que debemos igualar los bienes que les dejamos, incluyendo las
acciones de los negocios. Si les dejamos resuelta la vida, los echamos a perder; s dividimos sin
prudencia generamos conflicto. El propsito es ayudarlos a hacer su propio camino. Lo importante es
dejarles igualdad de oportunidades, no necesariamente igualdad de bienes.
El proyecto familiar de largo plazo es una responsabilidad del fundador de la empresa, cuando
todava est fuerte y tiene abiertas las posibilidades y el poder para decidir y construir un futuro para
la siguiente generacin, junto con sus sucesores. Esta labor trascendental del empresario debe
incluir, por un lado, la creacin de una visin a futuro compartida con su familia, preparar a los lderes

del maana,, ensear a los hijos a trabajar y decidir como dueos, establecer reglas claras en su
organizacin y en la familia y, prever los caminos de la sucesin y transicin organizacional. Pero,
por otro lado, si adems de todo esto el empresario no planea cmo ser compartido el patrimonio
por sus herederos de una manera sensata y congruente, todo este esfuerzo ser intil.
Seamos valientes se dijo as mismo Don Jos; afrontemos con serenidad y firmeza esta
responsabilidad ante la familia, la empresa, la sociedad y nuestro propio yo.