Cultura Organizacional

El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin bibliogrfica, referente al
tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la
cultura, visin y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan
problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como
micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto
est relacionado con la cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados
comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado
para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones
de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas
o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos
de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la
importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439).
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una
nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a
continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo
del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como
con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional
de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que
sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos
de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de
los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual
de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue
varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias,
rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas
gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura
existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la
organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de
pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y
personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada
desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en
el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de
las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est
fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la
obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las
personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y
los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin
al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios
bsicos.

Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa,
as como en la propia presentacin de la imagen" (pg, 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra
que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores,
actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la
visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en
la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando
plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos,
por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones
compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
lderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y
creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse
la dinmica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de
conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias,
como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante
conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores
interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom,
1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las
caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad
de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la
organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu
de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo
organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer
el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los
integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen
conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular
de hacer las cosas en un entorno especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que
las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de
decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una
manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un
determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como
sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y
exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando
sea compartida por la mayora.
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda
organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por
el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos
individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de
las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la
organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel
de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con
respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros
perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (pgs,181-182).
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de
su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las
estrategias organizacionales.
En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos
de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son
inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y
prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el
proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso
ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que
debera ser el desempeo real de la organizacin.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de
definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido
de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms
amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La
cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas
adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir
mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del
individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala:
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal
conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la
presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de
integracin" (pg. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est
interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta
aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los
miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades,
creencias, valores, reglas,smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn
interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones
armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir subculturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las
cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en
los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida
exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con
otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan

actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico
que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el
desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de
los procesos organizacionales.
Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin,
visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la
alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y
concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del
subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones
y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin
afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pg. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la
participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas
satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la
organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin.
El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero
no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas
externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar
tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de
las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepcin compartida de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los
miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una
visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en
toda la organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la
organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos
propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est
arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en
acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este
paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del
ambiente actual y futuro.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz3XzzQoYgj
Modelos Administrativos
Los modelos Administrativos son imitaciones en cierta forma de la realidad de las empresas para buscar
soluciones, de aqu se deriva la importancia de disearlos especficamente para los problemas
especficos de cada organizacin cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones
matemticas ordinarias, cada uno de los diferentes tipos de modelos aplicados en una empresa dependen
de distintos departamentos, el modelo que un gerente escoge esta orientado hacia las hiptesis y las
suposiciones que se tienen de las necesidades y debilidades del personal y la organizacin. Se puede
decir que estos modelos son aplicados tanto en las empresas publicas como privadas en la actualidad se
maneja en el Ministerio de Obras Publicas y Vivienda el modelo autocrtico, por tener los jefes la creencia
que al vigilar, dirigir y tener un mayor control de los trabajadores, como por ejemplo con el horario de
entrada y de salida, estos cumplirn con mayor eficacia los objetivos de la empresa u organizacin
alcanzando un mejor nivel y mejor recurso humano al servicio de la organizacin, cabe destacar que un
trabajador no identificado con la organizacin, con su trabajo y sin control suele no cumplir con sus
deberes.

Otro modelo aplicado es el de custodia por cuanto los trabajadores tienden a depender de la organizacin
por la estabilidad laboral que esta ofrece se muestran sastifechos y se mantienen leales a la organizacin
por otra parte ciertas ventajas que ofrece como por ejemplo la flexibilidad en los permisos cosa que es
mas estricta en la empresa privada. Se puede decir que ningn modelo basta para dirigir una empresa, lo
que hace falta son buenos gerentes para garantizar el xito, que deleguen responsabilidades e incentiven
a sus subordinados para que estos se sientan a gusto en un ambiente de trabajo agradable para luego as
implementar el o los modelos dependiendo de las necesidades de la organizacin .En la practica la
combinacin de modelos o enfoques hacen posible la creacin de un modelo propio. En esta organizacin
se utiliza la rotacin constante del personal en los cargos de alto nivel o de confianza haciendo que, en la
divisin lo que se comenz no siga adelante, aunque esta haya dado buenos resultados porque cada
quien quiere aplicar sus directrices a su mejor conveniencia y muchas veces fracasan en el intento por no
tener la preparacin tcnica en el rea donde son colocados por ser estos cargos polticos. A la larga esto
crea atraso en la empresa por la aplicacin de malas polticas, ocasionando esto la desmotivacin de los
trabajadores que vienen laborando de una manera adecuada. Un ejemplo suele ser el nuevo jefe que
quiere venir a cambiar he imponer nuevas metodologas de trabajo sin antes dialogar con los analista que
son los expertos en el rea por su experiencia o deberan aplicar mesas de trabajo. Lo cual ocasiona
retrasos innecesarios conllevando esto a generar perdidas de horas hombres y material de trabajo siendo
los mas perjudicados, los usuarios que dependen que este trabajo fluya con eficiencia, porque estamos
hablando del Departamento de Prestaciones Sociales, por cuanto si no se cumple con este, los afectados
son los ex funcionarios que no pueden cobrar a tiempo su cheque por los aos de servicios prestados a la
empresa y cuando cobran, ya su dinero esta devaluado por la crisis econmica en la cual estamos s