Sistemas de Calidad

Centro Universitario Interamericano
Maestra de Ingeniera en manufactura esbelta y Six Sigma
INDICE
Introduccin
Antecedentes y filosofas de la calidad

Antecedentes y filosofas de los sistemas de gestin de
Calidad
La calidad como estrategia competitiva
Precursores y filosofas de la calidad

Cultura de la calidad
Organizacin para la gestin de la calidad
Modelos de Calidad Total
Premio Nacional de Calidad
Premio Malcolm Baldrige
Otros premios relevantes
40
43
46
Mejoramiento, innovacin y competitividad

Formas de competitividad
Estrategias de mejora
La innovacin como factor de competitividad
ISO 9004
51
54
57
Normas Nacionales e Internacionales de gestin de

calidad
ISO 9000
ISO 9001
ISO TS 16949
Bibliografa
9
13
26
30
59
61
62
66
71
Gestin de los Sistemas de Calidad
Introduccin
El presente trabajo es el desarrollo del temario de la asignatura de Gestin de
los Sistemas de Calidad como un apoyo para los alumnos de ingeniera
industrial y tambin a los de otras licenciaturas, recordando que los sistemas
de calidad son universales y a cualquier alcance que as se desee.
Como Sistemas de Gestin de Calidad entendemos a la administracin de

cualquier sistema que est apegado a las normas nacionales e
internacionales vigentes, adems del compromiso del mejoramiento continuo,
satisfaccin del cliente y satisfaccin del personal.
El cuadernillo est dividido en cuatro unidades, donde la primera se enfoca

bsicamente a los inicios de lo que hoy conocemos como calidad, desde la
parte artesanal hasta lo que hoy se practica como una gestin. Tambin habla
de lo poderoso que puede resultar para cualquier organizacin tener un
sistema de calidad controlado de tal manera que le da entre sus iguales una
significativa importancia competitiva.
Tambin se toca el tema de los precursores con sus particulares filosofas que
han servido de pilares para lo que hoy se practica como calidad y las
herramientas o disciplinas que ellos mismos disearon para el ejercicio de la
misma.
Se desarrollan tambin las bases para implementar una cultura de calidad,

utilizando las diferentes normas de la familia ISO, sus alcances y requisitos
que le dan a toda organizacin una ventaja competitiva.
Por ltimo, se desarrollan los temas de innovacin y sus ventajas usando a la

calidad como una estafeta para la competitividad en las organizaciones,
dando por hecho que la innovacin y el empeo hacen grande a todas las
organizaciones que as se lo propongan.
1. Antecedentes y filosofas de la calidad.

1.1. Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante
los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora,
tambin han provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de
calidad. En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el
movimiento de la calidad, no sin antes describir lo que es calidad:
La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la

gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el producto o
servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo
percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre
representa un objetivo mvil en el mercado competitivo.
La resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a

mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfar las expectativas del cliente.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
Etapa de Inspeccin
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se
estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente,
en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena
las caractersticas deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella

la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as
la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos
masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalan la calidad y detecten errores. Estos inspectores
utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de
inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue

clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo
propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la

inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administracin. De cualquier forma, durante
toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad.
Etapa del control estadstico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento
cientfico a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality
of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establecer que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios
estadsticos pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y
reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar
su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones.
En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G.

Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la
inspeccin al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la
aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un
grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el
Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para
el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de
810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de
calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las
personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los
profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado

desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a
Japn, un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta
nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de la calidad y fue
semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva

estrecha y centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la
calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio.
As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la
calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento.
Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de

costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al
movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y
que al mejorar se reducen los costos de no calidad. Adems se afirma que la
calidad la hacen todos.
La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple
definicin, involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque
integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para
que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la
capacitacin y motivacin necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el

diseo de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo
de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administracin de la calidad total

En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de
la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a
plublicar lo hecho en Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una
accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia
y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad
que hasta a la fecha existan. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera
modificacin, pero es hasta el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido
en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han
certificado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de

procesos en la era de la informacin
Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente
casi 20 aos. Durante este tiempo se haba desarrollando una conciencia clara en
las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un
ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Adems se acumularon
experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos por hacer que las
prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin
de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos
mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura,
seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que
logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misin, junto
con la creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo
directivo.
Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad

ha evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y
estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para
cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno
para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado
globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms
rpido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.
Etapas del movimiento por la calidad

Criterios
considerados
Inspeccin
Control
estadstico de la
calidad
Fecha de inicio
Preocupacin
principal
1800
Deteccin
1930
Control
La calidad se ve
como:
Un problema
a resolver
Un problema
resolver.
nfasis
Uniformidad
del producto
Uniformidad del
productocon
reduccin de la
inspeccin.
Mtodos
Estndares y
mediciones
Herramientas
metodologas
estadsticas.
Papeldelos
profesionales de
la calidad
Inspeccionar,
contary
clasificar
Encontrar
problemas
aplicacin
mtodos
estadsticos
Quin tiene la
responsabilidad
por la calidad
El
departamento
de inspeccin
Los
departamentos de
manufacturae
ingeniera
Inspeccionar
la calidad del
producto
terminado
Controlar
calidad
Orientacin
enfoque
Aseguramiento de
la calidad
y
de
la
Administracin
de la calidad
total
1950
Coordinacin
1980
Impacto
estratgico
Unproblemaa
resolver, pero que es
atacado de forma
preventiva (proactiva)
Unaventaja
competitiva
Totas las etapas,

desde diseo hasta
las ventas y la
contribucin de todos
losgrupos
funcionales,
especialmente
diseadorespara
prevenir fallas.
Programasy
sistemas
Necesidades del
clienteyel
mercado.
Mediciny
planeacin de la
calidad y diseo de
programas
Establecimiento
demetas,
educaciny
entrenamiento,
asesora a otros
departamentos y
diseode
programas.
Todoslos
departamentos,
aunquelaalta
direccin solo se
involucra
perifricamenteen
disear, planear y
ejecutar las polticas
de calidad.
Construir la calidad
Todo el mundo
enla
organizacin, con
la alta direccin
ejerciendoun
fuerte liderazgo.
Planeacin
estratgica,
establecimiento
demetasy
movilizacin de la
organizacin para
lograrmejora
continua.Un
amplio men de
herramientas.
Dirigir la calidad
Reestructurar
las
organizaciones
y mejora
sistmica de
procesos
1995
Competir
eficazmente por
los clientes, con
calidad, precio y
servicio, en la era
de la informacin
y en un mercado
globalizado.
Unaventaja
competitiva y la
condicinpara
permanecer en el
negocio.
Enfoque en el
cliente y en el
mercado,
reduccinde
defectosy
reduccindel
tiempo ciclo.
Planeaciny
gestin
estratgica,la
mejora continua
del sistema como
partedelas
responsabilidades
del rea directiva.
Un amplio men
de metodologas
y estrategias.
Deteccinde
oportunidades de
mejora,
entrenamiento y
educacin,
facilitador de la
mejora, diseo de
programasde
accin.
Todo el mundo,
principalmente la
gente que tiene
mandoes
responsable de
mejorarel
desempeode
sus procesos.
Orientacin
directa y total al
cliente,al
mercadoya
mejorarel
desempeode
los procesos.
1.2. La Calidad como estrategia competitiva

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un
producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad
resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente
por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. As, cada vez
ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o
un gobierno local o partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes
por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compaas busquen mejorar la
integracin e interrelacin de sus diversas actividades.
Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la

satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn
determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del
servicio (que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios).
Se es ms competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen
servicio. La calidad est dada por las caractersticas, los atributos y la tecnologa
del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el
bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido
por la empresa.
Un asunto cada vez ms crtico en relacin con la calidad del servicio es la rapidez
con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que
transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La
rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y
coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no
agregan valor al producto.
A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad

de una empresa u organizacin:
10
Satisfaccin del cliente

(factores crticos)
Calidad del producto

Atributos
Tecnologa
Funcionalidad
Durabilidad
Prestigio
Confiabilidad
Calidad en el servicio
Tiempo de entrega
Flexibilidad en
capacidad
Disponibilidad
Actitudes y
conductas
Respuestas a la
falla
Asistencia tcnica
Precio
Directo
Descuetos/ventas
Trminos de pagos
Valor promedio
Costo servicio
preventa
Margen de operacin
Costos totales
Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de
produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en
las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen
positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez, hay mas compaas que
actan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos totales ms bajos,
mientras que el productor de ms mala calidad tiene costos totales ms altos, ya
que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
Reprocesos y retrabajos
Pagar por elaborar productos malos
Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin).
Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad
no salgan al mercado
Reinspeccin y eliminacin de rechazo.
Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones
o reclamos
Problemas con proveedores
Clientes insatisfechos y prdidas de ventas
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
organizacin
11
Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae
importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los
retrasos, los desperdicios, los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de
artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes bajan. Al lograr tener
menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y
humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms
contentos con su trabajo.
En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de

generar valor para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera
que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:
Calidad y diferenciacin del producto y precio

Precio y trminos de pago
Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de
entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en
capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.
Anlisis de la competitividad
De acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad en una
organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los
correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de
servicios.
Una evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de
clientes potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del
pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), para comparar los
resultados de diversas empresas competidoras respecto a diferentes criterios de
competitividad.
A continuacin se detalla las ventajas de la competitividad en una organizacin:
12
Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay

menos reprocesos, fallas y retrasos
con los que se utilizan mejor los
materiales, las mquinas, los
espacios y el recurso humano.
Mejora la
productividad
Se es ms
competitivo en
calidad y precio
Hay ms trabajo
13
1.3. Precursores y filosofas de la calidad
Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las
diferentes filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las
organizaciones: evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la
comprensin de la calidad, la productividad, la competitividad y el cliente. Adems,
muchas de las propuestas de los lderes siguen plenamente vigentes, a tal grado
que ahora son parte de la teora de la gestin de las organizaciones, con lo cual se
entiende que la tarea de dirigir va ms all de la experiencia, el sentido comn y el
aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus
aportaciones.
W. Edwards Deming (1900-1993)
Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y

matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en
Yale. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que
46 000 personas fabricaban telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala
remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo
que producan.
Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso sobre control estadstico
de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 imparti
conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico
de la calidad, adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros
japoneses. Un ao despus, en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el
cual se otorgaba en dos categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora
estadstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el
tiempo este galardn alcanz un alto prestigio como reconocimiento a los logros
en calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
14
(JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del

mundo.
Para 1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el
doctor Deming empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz
de un programa de televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?,
donde se exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribucin a ello
por parte de Deming.
Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

teora para la gestin de las organizaciones. Deming critic muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, tambin propuso ideas
ms humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variacin natural de
los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las
grandes corporaciones ; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras.
En 1986, Deming public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se
considera su ms importante aportacin: los llamados 14 principios para
transformar la gestin en la organizacin. En conjunto, stos se pueden ver como
una teora, una filosofa, que permiten entender cmo funcionan las cosas y qu
es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La obra del doctor Deming
ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro.
Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestin de las

organizaciones son:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora
sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se
tenga sobre el propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la
claridad en el propsito, es necesario que la alta direccin de la organizacin est
convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin
al cliente, que entienda que tipo de cambio debe impulsar en la organizacin para
que sta sea de calidad desde la recepcin del cliente hasta el servicio de garanta
y, por ltimo, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para
que pueda traducirlo en acciones especficas en todos los mbitos de la
organizacin.
2. Adoptar la nueva filosofa

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms
fructferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del
15
cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de

partida para adoptar esta filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar
de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y
defectos, as como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
sistemas diseados para facilitar las funciones de la direccin o de los empleados
sin importar las dificultades que causen al cliente, y una direccin no
comprometida con la calidad y la mejora.
3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza

de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza.
Para que el propsito de mejorar la calidad y la nueva filosofa se hagan realidad,
es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la
que la calidad se considera sinnimo de inspeccin, de tal forma que el nico
esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin y entonces la conducta tpica
cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspeccin y
exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo nico que
la inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero
est creada para eliminar las causas que las originan; de aqu que si la inspeccin
es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn presentando
indefinidamente.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer
vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de
reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el
precio ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial.
Decidir a quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte
obstculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente
garantiza negocio, al respecto Deming dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una
medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador ms
bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevadoAquel que
tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo, merecer ser
engaado.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de compras y los
organismos gubernamentales sigan buscando slo a l proveedor que ofrezca el
precio ms bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar
16
importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo

que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.
5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico
criterio de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el
propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del
sistema de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades
clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de
procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la
productividad y la competitividad.
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos

interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso dejar los
hbitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situacin mediante datos.
Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o a
cierta causa especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control de
aqu que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando
herramientas estadsticas.
6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y
crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que
a su vez se propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la
innovacin. Este programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y
actitudes que requieren las empresas en un mundo de alta competitividad y de
cambios continuos.
No se trata de dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los

esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitacin para
cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y
desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor
su trabajo. La capacitacin realmente efectiva debe ir de la mano de las
modificaciones a las estructuras directivas.
El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si

aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos
productividad, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo
llamamos innovacin. Slo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos
metas.
17
Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin

y la calidad son para el rea de manufactura y los trabajadores, y no para las
reas administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atencin a clientes,
en facturacin, en seleccin de personal, en lentitud y burocracia de muchos
procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los
trabajadores.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o
cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la
filosofa de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad
del trabajo en equipo como la innovacin y que, adems articule una amplia
comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin. Este nuevo estilo de
direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un lder es
su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo
diario y los resultados alcanzados.
Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compaa para clarificar las

estructuras que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas
estructuras tambin deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la
toma de decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de
responsabilidad. Es primordial revalorar los estatus internos en la organizacin,
que muestren que el personal es el ms importante, que es el cliente que la
direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el ambiente para hacer un
buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad: un directivo
con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad
y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que
tiene claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien
responsabilidades.
8. Desechar el miedo
El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con
trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podra
ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el
temor; los directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su
vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por
mtodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se
desenvuelven en un sitio cuyo esquema de direccin es el temor, sentirn
18
desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser

improductivo.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo
La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin
sincera y el trabajo en equipo. La comunicacin sincera y el trabajo en equipo
dentro de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un
aspecto indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los
individuos, equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros
individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas de productividad.
La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para
que cada persona, rea y departamento colaboren.
10. Eliminar lemas

El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas
numricas para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar
de metas sin fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin.
El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir
a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se
necesitan mtodos y proyectos que ataquen de raz los problemas que causan la
baja productividad.
11. Eliminar cuotas numricas

Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido
para los trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en
la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos
monitores cuando un trabajador est dentro del sistema y cuando un trabajadore
es un trabajador especial. El programa de la alta direccin es establecer un
programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos los nivles de
mando en vez de buscar un incremento de productividad a travs de exigencias
numricas.
12. Eliminar barreras

Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin,
la toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un
buen trabajo que le genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales
de la filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el
orgullo por el trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un
19
nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un aspecto

fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados sean
partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin, de sus
aspiraciones y de la responsabilidad por la bsqueda de una empresa mejor, que
implique ms calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educacin

Se le debe dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es
importante se generen programas de educacin continua para todo el personal.
Todos los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con
el trabajo, la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitir mayor reflexin para la
creatividad y la innovacin.
14. Generar un plan de accin

Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la
comparacin con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento
de realizar el propio. La generacin de aplicar este plan conlleva a implementar
todo el proceso o filosofa del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Joseph M. Juran (1904-2008)
Nace en Rumania. En 1912 se traslad a Estados Unidos donde doce aos

despus se gradu en Ingeniero elctrico por la Universidad de Minnesota. En
1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado
mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937
conceptualiz el principio de Pareto.
20
En 1984 fungi como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y

en la Sociedad Americana de Administracin (AAA), trabaj como consultor de
negocios y organizaciones en 40 pases e hizo muchas otras contribuciones a la
literatura de calidad: ms de 20 libros y cientos de publicaciones.
Jurn enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el
cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave
es lo que se conoce como triloga de la calidad, un esquema de administracin
funcional cruzada que se conoce de tres procesos administrativos: planear,
controlar y mejorar.
Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora
2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Impartir capacitacin
5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas
6. Informar acerca de los progresos
7. Dar el debido reconocimiento individual
8. Comunicar los resultados
9. Llevar un recuento del proceso
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la organizacin.
La triloga de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue

trabajando para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato.
21
Philip B. Crosby (1926-2001)
Naci en Estados Unidos en 1926. Fund su propia compaa a partir de 1979 y

se dedic a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofa Cero defectos, que
se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La
calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos
muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempear las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creacin de 14 pasos en los que se explica la manera en
que una organizacin puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y
motivando a los empleados a que participaran.
Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la direccin: Los directivos deben manifestar de forma
clara una poltica de calidad, teniendo reuniones peridicas para su
cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el
proceso de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta direccin.
3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la
eficacia de las medidas correctivas.
4. Anlisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que
integran el costo de calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar
con un buen sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de los
trabajadores por los problemas de calidad.
22
6. Implantacin de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento

sistemtico para la identificacin y resolucin de problemas, partiendo de
un anlisis de las causas que lo generan.
7. Planificacin del da cero defectos: Se debe de elaborar un plan de
actividades previo a la inauguracin del programa cero defectos con las
opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.
8. Educacin de los trabajadores: Determinar un programa de formacin para
cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Da de cero defectos: Determinar un da de comienzo formal del plan.
10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer
objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de
trabajo.
11. Eliminacin de las causas del error:Establecer un sistema de
comunicacin entre trabajadores y direccin para poder transmitir los
problemas que se enfrentan y les impida lograr sus objetivos.
12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no
solamente de forma econmica.
13. Consejos de calidad: Hacer reuniones peridicas de los distintos
responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.
14. Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que
siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y

que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio
hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio
que cumpla con los requisitos del cliente, por lo tanto se debe construir un
sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea
cero defectos.
23
Armand V. Feigenbaum (1922-)
Naci en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi un doctorado

en economa. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el rea de calidad donde lleg a ser director de operaciones,
manufactura y control de calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la
frase control total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas
principalmente en su famoso libro Control Total de la Calidad, con numerosas
traducciones y reimpresiones.
Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organizacin mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que
abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de todas las
actividades orientadas hacia el cliente. Introduce tambin la idea como
fundamento de lo que hoy conocemos como costo de calidad, es l quien pro
primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar
lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es
tambin el primero en proponer y caracterizar los costos de calidad en cuatro
categoras:
a)
b)
c)
d)
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay
mucho trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos,
por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No
trata mucho de crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la
planta para que disee su propio sistema.
24
Genichi Taguchi
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados

Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la
estadstica a sus ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no entendieron
una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema
era el ingls del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos cientficos
japoneses sobre Taguchi descubrieron que tambin ellos tenan dificultad para
entenderlo.
A pesar de ello, se le volvi a pedir que trabajara en 1980 para el mismo

laboratorio sobre un problema de diseo y experimentacin de un proceso de
manufactura para un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi
ayud a Bell a reducir a la mitad la razn de defectos en los circuitos del producto.
La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que reduce
rpidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes
defectuosas y buenas de ste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los
defectos posibles. Taguchi tambin utiliza una serie de grficas y tablas para
encontrar las variables clave. Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con
su concepto de diseo robusto. El control de calidad primitivo an practicado por la
mayora de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para
separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones, tpicamente
un 30% de la produccin.
25
Kaouro Ishikawa (1915-1989)
Nace en Japn en 1915, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio.

Desempe un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japn
debido a sus actividades de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la
calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en
Japn, que son un grupo de personas de una misma rea de trabajo que se
dedican a generar mejoras. El diagrama causa efecto tambin se denomina
diagrama Ishikawa debido a que l fue quien lo empez a usar en forma
sistemtica.
Tambin seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofa de
administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la
compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad
en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. Al ser el CTC una
nueva filosofa de administracin, menciona que la alta administracin debe liderar
esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias.
Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas
para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la
empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC
logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.
26
1.4. Cultura de calidad
Desde su origen una organizacin enfrenta los retos relacionados con el medio en
el cual se encuentra, por ejemplo, hasta hace pocos aos la mayora de las
empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los
mercados cerrados y protegidos as como desarrollar frmulas usuales de
operacin interna y formas para relacionarse con su entorno social, compatibles
con las aspiraciones de los dueos, accionistas o directivos.
De una manera muy sutil y continua la cultura de una organizacin se nutre con
las experiencias y los conceptos comunes que influyen en la toma de decisiones.
Tambin la tradicin y las costumbres en reglas de actualizacin y observacin
obligatoria, que con el tiempo se formalizan como polticas y procedimientos que
regulan la operacin de la empresa.
Sin embargo, en Mxico la mayora de las empresas no han tenido un desarrollo

totalmente consciente e intencional por lo que son afectadas por elementos
negativos no deseados. Adems debido a la friccin que rigi la economa
nacional durante muchos aos, las culturas tendieron a hacerse rgidas
dificultndose la adaptacin al cambio de circunstancias caractersticas del mundo
actual. Por ejemplo, las prcticas administrativas tradicionales son poco efectivas
para mantener la competitividad de las empresas en los mercados abiertos no
protegidos.
Con la apertura a los mercados sin medidas proteccionistas, las reglas para la
realizacin de los negocios se han transformado dramticamente. Pero el hecho
de operar en un pas con una de las economas ms abiertas, no ha provocado un
cambio automtico de las culturas organizacionales. De hecho, muchos pretenden
seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran cambiado, siguen
vigentes identidades, pensamientos y modos de actuacin que en un momento
fueron exitosos, as hay empresas que no tienen conciencia del incremento de la
competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos
semejantes a los que de manera ficticia obtuvieron en la poca de la alta inflacin
y especialmente muchos sistemas, procedimientos y polticas que regulan la
operacin de las instituciones y que permanecen sin ser analizadas con un espritu
crtico. Adems de considerar el mercado electrnico donde hoy en da es muy
fcil establecer relaciones comerciales en cualquier parte del mundo por medio de
las computadoras y el internet.
27
La calidad y la productividad son factores de la transformacin cultural ms que de

la tecnologa. De poco sirven los buenos sistemas y las magnficas herramientas si
las personas que deben aplicarlos no dan valor o carecen de actitudes apropiadas
para la mejora continua.
El cambio cultural abarca muchos aspectos del diseo, estructuracin y direccin
de toda la empresa y por ello es de inters para los niveles ms altos y desde la
mejor perspectiva que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos y
conductas.
Tal vez, como lo explica el Dr. Ezna Vogel de la Universidad de Harvar; si algo
puede exlicar el milagro japons es su gran humildad para aprender. El nuevo
concepto de calidad se adopt a partir de la eficiencia de la sociedad japonesa,
caracterizada por su disciplina y destreza de mano de obra, adems de los
programas que se implantaron marcando un cambio en las actitudes y las
apreciaciones hacia los productos japoneses en poco tiempo.
Para implementar una cultura de calidad es importante considerar las dos grandes
etapas, que son:
a) La etapa revolucionaria: Se atenta contra los hbitos y creencias que en
otras circunstancias dieron buenos resultados. Esta fase se inicia cuando
se toma la decisin de revisar con sentido autocrtico la situacin del
momento determinado el principio del proceso de cambio lo cual implica
estar dispuesto a afrontar las primeras resistencias y sus consecuencias.
Esta etapa necesita de una perspectiva a mediano y largo plazo. Aunque

existan resultados inmediatos, la experiencia y la investigacin en materia
seala que el proceso puede durar de cuatro a seis aos, esfuerzo que se
recompensa con los resultados obtenidos.
b) La etapa evolucionaria: Se desarrolla a travs del tiempo con la insistencia

de una manera de ser, pensar y actual especial hasta obtener la nueva
identidad, sta a su vez tiene varias fases:
1)
2)
3)
4)
5)
Convencimiento y formacin de alta direccin

Introduccin en toda la empresa
Implantacin de un proceso de mejora continua
Institucionalizacin hasta transformar la cultura organizacional
Obtencin de resultados de categora mundial
28
Algunos de los elementos indispensables para crear una cultura de calidad son:
a) Visin clara de la necesidad del cambio, aumentando la conviccin de la
importancia de la calidad por parte de los integrantes de la organizacin y
reduccin de la resistencia a las transformaciones.
b) Una planeacin estratgica en la cual se defina el rumbo y caractersticas
de la empresa e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora
continua.
c) El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus ms
cercanos colaboradores, quienes moldean el comportamiento del resto de
las personas a travs del ejemplo.
d) EL fomento al trabajo en quipo entre las distintas reas que debern actuar
de manera interdependiente y la des estimulacin de las labores, logros,
reconocimiento de carcter individual.
e) Una filosofa orientada a la satisfaccin de los clientes y usuarios, es decir,
una manera de pensar que influya en los procedimientos empresariales y
se gue por el conocimiento de las necesidades y expectativas de los
beneficios de los productos y servicios.
f) El establecimiento formal y duradero de las modificaciones y en los
sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos
de transformacin.
g) La formacin del personal en los conceptos estratgicos y tcnicos que se
requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente favorecedor.
h) La evaluacin de los resultados en relacin con los niveles internacionales
lo cual servir como un mecanismo de esfuerzo al proceso de cambio en la
cultura empresarial.
Pero cuando falla alguno de los elementos anteriormente mencionados se tiene lo

siguiente:
a) Si no hay visin de cambio se acenta la resistencia por considerarlo
innecesario.
b) Cuando falta un proceso de planeacin estratgica que incluya los objetivos
de calidad lo que ocurre son falsos comienzos.
c) Cuando falta liderazgo por parte de la alta direccin entonces el personal
sentir frustracin y se vacunar contra nuevos esfuerzos.
d) Cuando entre las distintas reas de la empresa no hay autnticos trabajos
en equipo a lo ms que se llegar es a valores parciales en la mejora de la
calidad.
e) Si no hay filosofa acerca de la calidad y la productividad entonces se
incorporan ideas confusas al proceso de cambio.
29
f) Si no llevan a buen trmino las transformaciones en los sistemas, lo que se

presenta es una indisposicin de los esfuerzos y se dan de manera
inconsistente.
La realidad demuestra que todo cambio significativo conlleva a una oposicin a
ste. Y esta debe entenderse como una reaccin natural al querer buscar una
situacin ms o menos segura frente a las transformaciones.
Sin embargo, cuando sta se convierte en un obstculo que hay que superar, se
deben encontrar las causas que las ocasionan para as darle fuerza a esta nueva
cultura laboral enfocada a la calidad.
30
1.5 Organizacin para la gestin de la calidad
Base racional para los sistemas de gestin de la calidad.

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a
aumentar la satisfaccin de sus clientes. Los clientes necesitan productos con
caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades
y expectativas se expresan en la especificacin del producto y generalmente se
denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la
propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la
aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances
tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y
procesos.
El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que
contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos
procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su
capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente.
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de
gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los
requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a
organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la
categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para
los productos.
Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la
organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones
31
reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los

procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones
tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y
requisitos reglamentarios.
Los sistemas de calidad no son un capricho, son una imperiosa necesidad para
lograr una cierta estabilidad econmica y social. La satisfaccin del cliente
garantiza la continuidad de la organizacin.
Enfoque de sistemas de gestin de la calidad

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad
comprende diferentes etapas, tales como:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin
de la calidad.
Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de

gestin de la calidad ya existente.
Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la
capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una
base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la
satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la
organizacin.
32
Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos
empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
La calidad implica todo un sistema orientado a planear, organizar, dirigir y

controlar los esfuerzos de una organizacin para garantizar su presencia en cada
proceso y en todos los productos; no obstante, para poder obtener un resultado
eficiente en el Sistema de Gestin de Calidad se toma como referencia las etapas
del ciclo Deming considerando que todo proceso consta de entradas y
frecuentemente el resultado del mismo constituye el elemento de entrada al
siguiente proceso.
Poltica de la calidad y objetivos de la calidad

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para
proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus
recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un
marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
33
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el

compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse.
El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la
calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en
consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.
La poltica de calidad debe contener directrices y puntos textuales de una
empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general.
La poltica de la calidad forma parte de la poltica general y debe ser aprobada por
la alta direccin.
Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad.

A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente
en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un
sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la
gestin de la calidad pueden ser utilizados por la alta direccin como base de su
papel, que consiste en:
a) establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la

organizacin;
34
b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la

organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los
objetivos de la calidad;
e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de
gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la
calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.
Documentacin
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la
accin. Su utilizacin contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
b) proveer la formacin apropiada;
c) la repetibilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencia objetiva, y
e) evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la
calidad.
La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que

debera ser una actividad que aporte valor.
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la
calidad:
a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente,

acerca del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos
se denominan manuales de la calidad;
b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a
un producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan
planes de la calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan
especificaciones;
35
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos

se denominan directrices;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades
y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o
de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los

medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la
organizacin, la complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los
productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean
aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea
necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de la
calidad.
Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad

Cuando se evalan los sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas
bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es
sometido a la evaluacin:
a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el

resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad
puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como
auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y autoevaluaciones.
Auditoras del sistema de gestin de la calidad.
Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se
36
utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para

identificar oportunidades de mejora.
Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la
organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin
de conformidad de una organizacin.
Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una
organizacin o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la
certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas
tales como la Norma ISO 9001.
Revisin del sistema de gestin de la calidad

Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular
evaluaciones sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del
sistema de gestin de la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la
calidad. Esta revisin puede incluir considerar la necesidad de adaptar la poltica y
objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones.

Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para
la revisin del sistema de gestin de la calidad.
Autoevaluacin
La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de
las actividades y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de
gestin de la calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la
organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad.
Asimismo, puede ayudar a identificar las reas de la organizacin que precisan
mejoras y a determinar las prioridades.
37
Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras
partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la
mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la
implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y
la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para
identificar oportunidades para la mejora.
Papel de las tcnicas estadsticas

El uso de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la
variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a
mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor
utilizacin de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de

muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha
variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y
los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo
de vida de los productos, desde la investigacin de mercado hasta el servicio al
cliente y su disposicin final.
Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y

hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente
limitada de datos. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a
38
proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la

variabilidad, ayudando as a resolver e incluso prevenir los problemas que podran
derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.
Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin
El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de
la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organizacin, tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden

integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un
sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El
sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los
requisitos del sistema de gestin de la organizacin.
El sistema de gestin puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas
Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de
gestin pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de

excelencia.
Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la familia de
Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones estn
basados en principios comunes. Ambos enfoques:
a) permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades,
b) posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos,
c) proporcionan una base para la mejora continua, y
d) posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad de la

familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de
aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los
39
sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la

evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de
dichos requisitos.
Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin
comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las
actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los
modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda
comparar su desempeo con el de otras organizaciones.
40
2. MODELOS DE CALIDAD TOTAL
2.1. Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el mximo reconocimiento a la excelencia
organizacional que entrega el Presidente de la Repblica a empresas e
Instituciones que se distinguen por su alto desempeo, competitividad y cultura de
innovacin.
Desde su creacin en 1989 y con ms de veintids aos de de trayectoria, el

Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnstico y
evaluacin que motiva el aprendizaje a travs del anlisis, reflexin y
documentacin de la dinmica organizacional.
El proceso de evaluacin del Premio Nacional de Calidad, se realiza a travs del

Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evala la forma en que la
organizacin aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta
su propio entorno y sus resultados de desempeo.
La participacin en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes

intensiones e impactos en la organizacin, desde el posicionamiento en sus
mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como smbolo de
excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de
participacin como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en
la organizaciones, tales como:
Integrar al equipo gerencial en una reflexin estratgica

Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administracin actual
Identificar capacidades diferenciadoras
Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecucin de las estrategias
Motivar una dinmica de bsqueda de la excelencia
Generar un lenguaje comn que fortalezca la cultura de la organizacin
Reafirmar el enfoque hacia el cliente
Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras
El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a cualquier

organizacin, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de
desempeo y competitividad.
41
Participar en los reconocimientos del Premio Nacional de Calidad y vivir la

experiencia de analizar el desempeo de su organizacin a travs de un proceso
de evaluacin objetivo, confiable y transparente, genera aprendizajes que
impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovacin
de la gestin.
Gran nmero de organizaciones, han integrado la participacin en el PNC como

un programa institucional de anlisis interno que les permite evaluar su nivel de
desempeo y definir los retos prioritarios que requieren respuesta, para impulsar el
crecimiento y la competitividad.
El Premio Nacional de Calidad cuenta con un programa de reconocimientos para

motivar y generar compromiso con la mejora continua e innovacin de los modelos
de administracin con los que operan las organizaciones, haciendo tangibles los
resultados y los logros que va obteniendo la organizacin en el contexto del
Modelo Nacional para la Competitividad, con la validez y prestigio del Premio
Nacional de Calidad.
El Premio Nacional de Calidad es entregado a los casos ejemplares en la

aplicacin del Modelo Nacional para la Competitividad. Asimismo, se entregarn
reconocimientos en los niveles confiable y competente de acuerdo al puntaje
obtenido en el proceso de evaluacin.
La siguiente autoevaluacin pretende hacerle reflexionar sobre algunos aspectos

clave del modelo de administracin de su organizacin. Sus reflexiones le
ayudarn a guiar su decisin de participar en el Premio Nacional de Calidad, ya
sea por dar mayor energa a la bsqueda de la excelencia y competitividad, o bien,
porque su alto desempeo actual la hacen una ganadora en potencia y un modelo
a seguir.
Las etapas para participar en el Premio Nacional de Calidad son las siguientes:
a) Primera etapa: Resumen ejecutivo.
b) Segunda etapa: Caso Organizacional.
c) Tercera etapa: Visita de campo
Podrn participar en el Premio Nacional de Calidad 2012
organizaciones pblicas y privadas establecidas en el pas, que:
todas las
a) Sean organizaciones con personalidad jurdica y patrimonio propio, o bien,

sean unidades de negocio, con estructura propia de operacin y de servicios al
42
mercado, as como tener las facultades necesarias para resolver sobre una
materia especfica o un mbito territorial que le haya asignado su organizacin
rectora. No podrn participar en el Premio Nacional de Calidad: departamentos,
direcciones o reas de trabajo o de negocio de una organizacin;
b) Sean Dependencias o Entidades del Sector Pblico creadas por ley, o

instituciones de los sectores educativos o de salud. En estos casos, debern
involucrarse las reas soporte de las funciones que incidan sobre la
competitividad de la institucin participante, como planeacin, recursos humanos,
materiales, financieros, tecnologas de la informacin, entre otras;
c) Cuenten con una poltica de tica organizacional, que demuestre que sus
productos o servicios no daan el medio ambiente o la salud;
d) Estn dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluacin y seleccin de
ganadoras contenidas en esta convocatoria y en las Guas de Participacin que
se publican para este efecto y que incluye, entre otros, los requisitos de
documentacin, categorizacin, rganos de evaluacin, aportaciones, plazos, etc.;
e) No hayan sido objeto de sancin por parte de alguna autoridad, en materia

administrativa, fiscal, laboral o ambiental, en el ao inmediato anterior al de esta
convocatoria y en el transcurso de su participacin;
f) Cuenten con indicadores que demuestren una situacin financiera estable y
solvente;
g) Estn dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C.,
en las acciones de promocin y difusin que emprenda.
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. garantiza que toda la
informacin presentada por las organizaciones participantes y aquella que se
genere durante el proceso de evaluacin, tendr el carcter confidencial y no ser
empleada para ningn fin distinto al del proceso de evaluacin y seleccin.
El Instituto es nico autorizado para dar a conocer los avances de las

organizaciones participantes dentro del proceso de evaluacin.
Con el fin de preservar el anonimato de las organizaciones participantes, stas
slo son identificadas durante el proceso por el folio que se les asigna al
inscribirse.
43
2.2. Premio Malcolm Baldrige

El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige ha sido uno de los catalizadores
ms poderosos de la calidad total en los Estados Unidos y de hecho, en todo el
mundo. Reconociendo que la productividad estaba disminuyendo en dicho pas,
en octubre de 1982 el presidente Ronald Reagan firm las leyes que ordenaban la
preparacin de un estudio y una conferencia nacional sobre la productividad.
El American Productivity and Quality Center, patrocino en 1983 siete conferencias

en rede, en preparacin para una conferencia de la Casa Blanca sobre
productividad. El informe final respecto a estas conferencias recomend que se
instituyera un premio nacional de calidad anual similar al premio que se otorga
en Japn, el Deming para aquellas empresas que enfrenten y llenen con xito los
requisitos del mismo premio.
Para que resulten efectivos estos requerimientos y el proceso de examen que los
acompaa, debe ser un sistema muy similar al premio de Japn.
El premio Baldrige se hizo ley el 20 de agosto de 1987 y debe su nombre al
secretario de comercio del presidente Reagan, quin muri en un accidente poco
antes de que el Senado de su pas aprobara la ley. Malcolm Baldrige era tenido en
gran consideracin por los lderes del mundo, ya que desempe un papel de
importancia en el logro de las polticas comerciales de la administracin de
entonces, que resolvieron diferencias de transferencias de tecnologa con China e
India y celebraron las primeras plticas de gabinete en siete aos con la
desaparecida Unin Sovitica, que abri el camino a un creciente acceso de las
empresas estadounidenses de ese mercado.
El premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige es una asociacin pblica y

privada, financiada principalmente por medio de una fundacin privada. Los
objetivos del premio son:
Estimular las empresas estadounidenses a mejorar la calidad y la

productividad por el orgullo del reconocimiento y, al mismo tiempo, obtener
una ventaja competitiva a mayores utilidades.
Reconocer los logros de aquellas empresas que mejoran la calidad de sus
bienes o servicios, para que sirvan empleo a los dems.
Establecer guas y criterios de accin que puedan utilizarse por negocios
industriales, el gobierno u otras empresas para evaluar sus propios
esfuerzos en mejorar la calidad.
44
Proporcionar una gua especfica a otras empresas de Estados Unidos que

deseen aprender a administrar en funcin de una alta calidad, poniendo a
su disposicin informacin detallada sobre cmo las empresas ganadoras
lograron modificar sus culturas para alcanzar el xito.
El premio Baldrige reconoce a empresas estadounidenses que destacan en la

prctica y desempeo de la administracin de la calidad. Su principal enfoque es
promover prcticas gerenciales de alto rendimiento, que llevan a la satisfaccin de
los clientes y a resultados para las empresas.
Los criterios de excelencias en el desempeo
La evaluacin para el premio se basa en un conjunto riguroso de criterios,
conocidos como criterios de excelencia en el desempeo, diseados para alentar
a las empresas a mejorar su competitividad a travs de esfuerzos hacia una doble
meta, orientada a resultados:
1. Entrega de un valor siempre creciente a los clientes, dando como resultado
un mayor xito en el mercado.
2. Mejor desempeo y capacidad general de la empresa.
Los criterios consisten en un conjunto jerrquico de categoras, elementos y reas
de resolucin. Las siete categoras son:
1. Liderazgo: esta categora examina el liderazgo y participacin personal de
los ejecutivos seor y mantenimiento de valores, directrices empresariales,
expectativas de desempeo, enfoque hacia el cliente y un sistema de
liderazgo que promueva la excelencia en el desempeo. Tambin se
examina la forma en que los valores y expectativas se integran en el
sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo la manera en que la
empresa aprende y mejora continuamente, enfrenta sus responsabilidades
ante la sociedad, adems de que se involucra en la comunidad.
2. Planeacin estratgica: esta categora examina la forma en que la empresa

establece directrices estratgicas y cmo determina los planes clave de
accin. Tambin examina la manera en que los planes se traducen en un
sistema efectivo de administracin de desempeo.
3. Enfoque al cliente y al mercado: esta categora examina la forma en que la

empresa determina las necesidades y las expectativas de clientes y
mercados. Tambin se examina la forma en que la empresa mejora su
relacin con los clientes y determina su satisfaccin.
45
4. Informacin y anlisis: esta categora examina la administracin y

efectividad del uso de los datos y de la informacin como apoyo a los
procesos clave de la empresa y a su sistema de administracin del equipo.
5. Enfoque a los recursos humanos: esta categora examina la manera en que
se capacita a la fuerza de trabajo para desarrollar y utilizar su potencial
total, orientado a los objetivos de la empresa. Tambin se examinan los
esfuerzos del negocio para construir y mantener un entorno que permita y
fomente excelencia en el desempeo, plena participacin y crecimiento
personal y organizacional.
6. Administracin de los procesos: esta categora examina los aspectos clave

de la administracin de los procesos, incluyendo el diseo enfocado al
cliente, los procesos de entrega de producto y servicio, los procesos de
apoyo y aquellos procesos con proveedores y asociados que involucren
todas las unidades de trabajo. La categora examina la forma en que se
disean los procesos clave, como se administran de manera efectiva y
como se mejora para alcanzar un mejor rendimiento.
7. Resultados de la empresa: esta categora examina el rendimiento y mejoras

de la empresa en reas clave del negocio: satisfaccin del cliente,
rendimiento financiero y del mercado, recursos humanos, rendimiento con
proveedores asociados y operacional. Tambin se examina los niveles de
desempeo relacionados con la competencia.
46
2.3.
Otros premios relevantes
Premio Europeo
En 1991 nace el premio Europeo a la Calidad, que tiene como organizacores a la

EOQ European Organization for Quality, la EFQM European Foundation for
Quality y la Comisin Europea.
El premio pone bastante nfasis en la importancia del autoevaluacin, que es la
base del premio. Parte de que la satisfaccin del cliente, de los empleados y el
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo,
poltica y estrategia, gestin del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan
a la empresa a la excelencia.
El Premio Europeo, ampla la nocin de la Calidad, va ms all de lo que es la

propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la
gestin empresarial.
Los 9 criterios del premio se agrupan en agente y resultados, con la mitad del
peso cada uno. Al premio se pueden presentar tanto las empresas pblicas como
privadas.
Premio Prncipe Felipe a la Excelencia empresarial
Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la industria, comercio y turismo

al objeto de apoyar y recompensar a las empresas espaolas cuyo esfuerzo
hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos ms
destacables de competitividad.
Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputacin, que los
convierte en el mximo galardn que recompensa las actuaciones y gestiones
empresariales en Espaa.
47
En concreto se plantean dos modalidades de Premios: una general, que se otorga

tras la realizacin de una valoracin global del que-hacer de las empresas, en el
marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad
Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas.
La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas
que hayan destacando en aspectos especficos, convocndose un premio a la
labor realizada en los siguientes campos:
Calidad industrial
Diseo
Esfuerzo tecnolgico
Ahorro
Eficiencia energtica
Gestin industrial medioambiental
Internacionalizacin
Empresa turstica
Premio Deming
Se instituy en 1951 por la Union of Japonese Scientists and Engineer (JUSE) en

reconocimiento y aprecio a los logros de Edward Deming en el control estadstico
de la calidad y pos su amistad con los japoneses. El premio Deming tiene varias
categoras, incluyendo premios para individuos, empresas pequeas, adems del
Premio de Aplicacin Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa
o a una divisin que haya logrado mejoras distintivas en su rendimiento a travs
de la aplicacin del control de calidad en toda la empresa es:
Un sistema de actividades para asegurar que se disean, produce y suministra de

manera econmica productos y servicios de calidad requeridos por los clientes,
representando al mismo tiempo el principio de orientacin al cliente y el bienestar
general del pblico.
Estas actividades de aseguramiento de la calidad involucran la investigacin de
mercados, el desarrollo, el diseo, las compras, la produccin, la inspeccin y las
48
ventas, as como todas las dems actividades relacionadas dentro y fuera de la

empresa.
A travs de la comprensin por parte de todos en la empresa tanto de ideas como
mtodos estadsticos y a travs de su aplicacin en todos los aspectos del
aseguramiento de la calidad y mediante la representacin del ciclo de planeacin,
implementacin, evaluacin y accin racional.
Los criterios de evaluacin consiste de una lista de verificacin de 10 categoras
segn la siguiente tabla. Cada categora se divide en sub categoras o puntos de
verificacin:
Elementos
Puntos de verificacin
1.Polticas
1.Polticas de administracin y control de la

administracin de la calidad y del control de calidad.
2.Mtodos para el establecimiento de polticas.
3.Polticas consistentes y apropiadas.
4.Uso de mtodos estadsticos
5.Comunicacin y difusin de la poltica
6.Revisin, verificacin de las polticas y estado de
sus logros.
7.Su relacin con los planes a largo y corto plazo.
2.La organizacin y sus 1.Claridad de la autoridad y responsabilidad.
operaciones2.Correcta delegacin de la autoridad.
3.Coordinacin interdepartamental.
4.Actividades de comits.
5.Uso del personal
6.Utilizacin de las actividades del crculo de control
de calidad
7.Diagnstico y administracin del control de calidad.
3. Educacin y difusin1.Plan y resultados educativos.
2.Conciencia de la calidad y de cmo se administra,
comprensin de la administracin del control de
calidad.
3.Educacin sobre conceptos estadsticos y mtodos
de grado en que se han difundido.
4.Comprensin de los efectos.
5.Educacindecompaasasociadas
(especialmente empresas del grupo, proveedores,
contratistas y distribuidores).
6. Actividades del crculo control de calidad.
7.Sistemas de sugerencias de mejora y su estado.
4.Recoleccin,1.Recoleccin de informacin externa.
comunicaciny 2.Comunicacin interdepartamental.
utilizacindela 3.Velocidad de la informacin (uso de computadoras).
49
informacin
4.Procesamiento de la informacin, anlisis

(estadsticos) y uso de la informacin.
5. Anlisis1. Seleccin de problemas importantes y temas de
mejora.
2. Uso apropiado de los mtodos analticos.
3. Uso de mtodos estadsticos.
4. Vinculacin con tecnologa intrnseca de la
informacin.
5. Anlisis de calidad y anlisis de procesos.
6. Utilizacin de los resultados del anlisis.
7. Accin tomada sobre las sugerencias de mejora.
6. Estandarizacin1. Sistemas estndares.
2. Mtodos de establecer, revisar y eliminar o abolir
los estndares.
3. Desempeo real en el establecimiento, revisin y
abolicin de los estndares.
4. Contenido de los estndares.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Acumulacin de tecnologa
7. Uso de los estndares
7.Control/Administracin 1.Sistema de administracin para la calidad y otros
elementos relacionados, como el costo y la entrega
(cantidad).
2.Puntos de control y elementos de control.
3.Uso de mtodos y conceptos estadsticos, como las
grficos de control.
4.Contribuciones de la actividad del crculo control de
calidad.
5.Estado de actividades de control y administracin.
6.Sustituciones de control interno.
8.Aseguramiento de la 1.Mtodos de desarrollo de productos y servicios
calidadnuevos (despliegue y anlisis de calidad, pruebas de
confiabilidad y revisin del diseo)
2.Actividades preventivas para la seguridad y la
responsabilidad de los productos.
3.Grado de satisfaccin del cliente.
4.Diseo del proceso, anlisis del proceso y mejora
del proceso.
5.Capacidades del proceso
6.Instrumentacin e inspeccin.
7.Administracin de las instalaciones, proveedores,
procuracin y servicios.
8.Sistema de aseguramiento de la calidad y su
diagnstico.
9.Uso de mtodos estadsticos
10.Evaluacin y auditora de la calidad.
50
9.Efecto
10.Planes
11.Estado de aseguramiento de la calidad

1.Medicin de los efectos
2.Efectos tangibles como calidad, servicio, entregas,
costos, utilidad, seguridad y entorno.
3.Efectos intangibles
4.Conformidad del rendimiento actual a los efectos
planeados.
1.Comprensin completa de la situacin actual.
2.Medidas para la resolucin de problemas de
defectos.
3.Planes de promocin.
4.Relacin entre los planes a corto y largo plazo.
51
3. NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE GESTION

DE LA CALIDAD
3.1. ISO 9000 (NMX-CC-9000)

ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de
organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a
travs de los comits tcnicos de ISO.
Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya

establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comit.
Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO,
tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalizacin
electrotcnica.
Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas
en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comits tcnicos es preparar Normas Internacionales. Los
Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comits tcnicos se
circulan a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma
Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos
miembros con derecho a voto.
Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de esta

Norma Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no se
responsabiliza por la identificacin de ningn derecho de patente.
La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comit Tcnico
ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad, Subcomit SC 1, Conceptos y
terminologa.
Generalidades
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se han elaborado para
asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la
operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.
a) La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
52
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin
del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma
es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y
de otras partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de

sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas
de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio
nacional e internacional.
Principios de gestin de la calidad

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se
dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito
implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para
mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin
comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin.
Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una
mejora en el desempeo.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de

la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
53
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organizacin.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones

eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y
sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas
de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
54
3.2. ISO 9001 (NMX-CC-9001)
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la

accin. Su utilizacin contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del
cliente, a proveer la formacin apropiada sobre el SGC, a hacer posible la
repetitividad y la trazabilidad, a proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la
eficacia y la adecuacin continua del SGC.
Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensin depende de

cada organizacin, segn su tamao, complejidad de los procesos e interacciones,
competencia del personal, etc.
La documentacin del SGC debe incluir:
1. Las declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de los objetivos
de la calidad.
2. Un Manual de la calidad.
El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la
organizacin y ha de especificar:
el alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de cualquier

exclusin),
los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a
los mismos),
y una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de la
organizacin.
Adems, tambin puede incluir:
las actividades de la organizacin,

las caractersticas principales del SGC,
la poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para
encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas, y
una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la
organizacin.
55
El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o

mapa del SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y
dependern de su tamao, cultura y complejidad. Adems, algunas
organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propsitos (por ejemplo, fines
comerciales). En definitiva, debera ser un verdadero documento de
Modelos para
Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001. Es decir,

1. Control de documentos.
2. Control de los registros de la calidad.
3. Auditora interna.
4. Control del producto no conforme.
5. Accin correctiva.
6. Accin preventiva.
Los documentos que la organizacin necesita para asegurarse de la eficaz

planificacin, operacin y control de sus procesos.
Para que una organizacin pueda demostrar la eficaz implantacin de su SGC,
posiblemente precise desarrollar otros documentos adems de los procedimientos
documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001 en los cuales la
organizacin necesita la preparacin de documentos que la norma no requiere
especficamente.
Ejemplos de lo anterior podran ser:

Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.
Organigramas.
Instrucciones de trabajo.
Documentos que contengan comunicaciones internas.
Documentos que contengan la planificacin del SGC.
Programacin de produccin.
Listas de proveedores aprobadas.
Planes de calidad, etc.
56
Los registros requeridos por la ISO 9001.

Los registros pueden proporcionar informacin para dirigir a la organizacin de
una forma eficaz. Es importante que en la organizacin no se acumulen montones
de papeles que no sirvan para nada. Es preciso decidir qu registros son
necesarios para la actividad de la organizacin as como conocer qu es lo que
exige la norma.
Requisitos obligatorios
1. Como primer requisito se debe anunciar el Objeto y campo de aplicacin.

Generalidades.
Se necesita demostrar la capacidad para proporcionar regularmente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz
del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales
y reglamentarios aplicables.
2. Referencias Normativas.
Aqu se expresan los fundamentos y vocabulario que hacen referencia en el
propio sistema, para ello se puede tomar como referencia la norma ISO
9000:2005 Trminos y definiciones.
3. Trminos y definiciones
Se informa que para el propsito del documento de la norma son aplicables
los trminos y definiciones de la propia norma. Adems se puntualiza que
cuando se utilice el trmino producto este puede significar tambin
servicio.
4. Sistema de Gestin de Calidad

Este se inicia con los requisitos generales o de la documentacin, aqu se
debe incluir una poltica de calidad y los objetivos de calidad, el manual de
calidad, los procedimientos documentados y los registros requeridos por la
propia norma, as como los documentos incluidos los registros que la
organizacin determina necesarios para asegurar la eficacia de la
planeacin, la operacin y el control de sus procesos.
57
5. Responsabilidad de la direccin
En este apartado se reflejan varios principios de todo sistema de gestin de
calidad, es parte de la eficiencia y utilidad del mismo sistema, el xito del
modelo depender del liderazgo que ejerza la alta direccin. Entre sus
requisitos se menciona el compromiso de la alta direccin, el enfoque al
cliente, la poltica de calidad, la planificacin, la comunicacin y el proceso
de revisin por parte de la alta direccin.
6. Gestin de los recursos

La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para la implementacin y manutencin de todo el sistema, adems de
mejorar continuamente su eficacia. Adems de aumentar la satisfaccin del
cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. Los puntos clave de este
apartado son: recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
7. Realizacin del producto

En este captulo la norma plantea una serie de requisitos que el Sistema
debe cumplir en cuanto a la realizacin del producto o servicio, va desde la
planificacin, el diseo y el desarrollo del producto, los requisitos de las
compras, hasta la creacin propiamente dicha del producto.
8. Medicin, anlisis y mejora

Este es el ltimo captulo de la norma, est relacionado con las mediciones,
anlisis y acciones necesarias para la mejora. Aqu entran los procesos de
auditora como un mecanismo para la revisin y mejoras que se deben
cumplir y seguir muy puntualmente.
3.3. ISO TS 16949

ISO / TS 16949 es una norma ISO 9001-basado en el estndar que define los
requisitos del sistema de calidad para la cadena de suministro de automocin.
El objetivo de la norma ISO / TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestin
de calidad que ofrece mejora continua, haciendo hincapi en la prevencin de
defectos y la reduccin de variaciones y residuos en la cadena de suministro
automotriz. La norma TS 16949 es aplicable al diseo / desarrollo, produccin y si
procede, instalacin y servicio de productos relacionados con la automocin. Se
basa en la norma ISO 9000.
58
Los requisitos estn destinados a ser aplicados en toda la cadena de suministro,

recoge el esfuerzo de los principales fabricantes de automocin por unificar sus
criterios en la fabricacin de piezas para automocin. Adopta ISO 9001 como
base, y la amplia all donde es posible dar un paso ms hacia adelante, incluyendo
nuevos requisitos, o concretando la forma de cumplirlos.
ISO/TS 16949 es una especificacin tcnica de la ISO. El destacamento de

fuerzas automotor internacional (IATF), que consiste en un grupo internacional de
fabricantes del vehculo y asociaciones comerciales nacionales, escribi ISO/TS
16949 conjuntamente con la organizacin internacional para los estndares (ISO).
Esta especificacin alinea estndares automotores existentes americanos (Qs9000), alemanes (VDA6.1), franceses (EAQF) e italianos (AVSQ) de calidad de los
sistemas dentro de la industria del automvil global.
Junto con ISO 9001:1994, ISO/TS 16949 especifica los requisitos del sistema de
calidad para el design / development, la produccin, la instalacin y el
mantenimiento de productos relacionados automotores.
ISO/TS 16949 no sustituye los requisitos existentes del sistema de calidad.
59
4. MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

4.1. Formas de competitividad
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
niveles(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos
(omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quines son (competencia por el mismo
presupuesto), cuando lo usan, por qu lo usan (beneficios deseados).
2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promocin: estrategia de
motivo/texto publicitario, medios, distribucin, precio.
3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados,
recursos financieros.
4. Competencia geogrfica
La competencia por los clientes se dan en funcin de su presupuesto (ingreso

disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y
en funcin de los beneficios deseados. Se relaciona tambin con actividades de
marketing, entre ellas la publicidad y la distribucin.
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compaas, donde las
unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve
ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo
se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional:
presiona a los gerentes de producto para que diseen buenos planes de
marketing.
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio. El
problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos
concntricos con el producto o marca en el centro.
60
Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de

una cualidad o atributo. El valor de una caracterstica es su nivel pero algunas
poseen un valor distinto. El primer crculo de caractersticas se le llama forma de
producto, el enfoque ms estrecho que puede adoptarse acerca de la
competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es
por eso que sus caractersticas tienen valores similares.
La forma es una visin demasiado estrecha porque considera nicamente los

productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestin. Puede ser un
enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales ms serios en las
actividades cotidianas.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con
caractersticas semejantes. Este tipo, llamado categora de producto. La definicin
de la competencia con base en la categora no adopta una perspectiva a largo
plazo de la definicin del mercado.
El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categoras de
los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genrica, la
competencia y por lo mismo el mercado, est constituida por los productos y
servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genricos y los competidores en la
forma o categora del producto consiste en que los primeros estn orientados al
exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a
los que uno est produciendo. Los competidores genricos buscan clientes fuera
de firma. Es l quien determina qu productos o servicios alternos resuelven el
problema en cuestin.
Existe un nivel an ms general de competencia, el presupuesto. Es una visin

ms amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo
dinero de los clientes y que forman un mercado.
Otra forma muy til de conceptualizar la definicin de la competencia se basa en
los segmentos del mercado. Los segmentos podran definirse de muchas formas,
segn los beneficios que se analicen.
En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s.
Los recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor
clave de su capacidad para implantar con xito estrategias de marketing. La
competencia entre empresas exige una perspectiva ms de una marca o producto,
conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms
amplia al disear las estrategias.
61
4.2. Estrategias de mejora

Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cules son las
estrategias que llevan al xito a las empresas, sin embargo se pueden citar
algunas prcticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo
para implementar.
1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por
integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente
debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos
grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.
2. Dominar la negociacin: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que

busque convencer e influir siempre en busca de un escenario ptimo de
ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.
3. Innovar en todo momento: Orientar la innovacin buscando darle un nuevo
valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino
favorable para alcanzar el xito en el corto plazo.
4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los
requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un
producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.
5. Usar la tecnologa: Es implementar en todos los procesos de la
organizacin el uso de la tecnologa como el internet, banca electrnica,
sistematizaciones, etc; para la elaboracin del producto o servicio, esto
dar pauta de estar a la vanguardia.
6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente

y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden
fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos
o servicios ofertados.
62
4.3. La innovacin como factor de competitividad
El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y

traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovacin
es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los dems y tener el coraje de plasmarla en
un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un

negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar est en la mesa, como lo
es que slo se refiere a la creacin de nuevos conceptos. Hay procesos
innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la
empresa hasta mejorar alguna de sus reas funcionales como los sistemas de
administracin, distribucin, marketing, comunicacin, procesos o procedimientos.
La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido,
directa o indirectamente, por el cliente.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovacin

es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita
encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin
es la implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se
vende.
Los obstculos
Existen tres obstculos potenciales que pueden limitar el xito de la innovacin en

el mercado: los empleados de la empresa, la comunicacin con el cliente y la
misma sociedad.
Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que

amenaza sus puestos o porque perciben que habr un cambio en las estructuras
del poder de la compaa. Muchos de los procesos de reingeniera de procesos
que agilizaran la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando
63
los empleados percibieron que despus de su implementacin poda haber

despidos de personal.
El segundo obstculo es la comunicacin con los clientes. Muchas veces la inter

fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el
cliente es muy deficiente.
El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para
aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son slidos
o son mal interpretados.
El objetivo de la innovacin es diferenciar a una empresa. Si la innovacin no

produce diferenciacin, entonces no cumpli con su objetivo bsico: modificar
favorablemente la percepcin del cliente.
La innovacin debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organizacin.

No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas a pesar de Se
pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por
hroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovacin es un proceso
sistemtico.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres caractersticas clave:
intuicin, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar
con nmeros que su invento tendr xito en el mercado. La intuicin se define
como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca
informacin. A simple vista, la decisin inicial parece ser un acto emocional ms
que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuicin tiene su base de
pensamiento en la capacidad de relacionar informacin en la mente de las
personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando

la mayora de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se
presenta un proceso de cambio o alguna innovacin importante y se pone en
64
peligro el statu quo de algunas personas, stas mostrarn oposicin abierta o

encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger
sus propios intereses.
La tercera caracterstica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o

innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se
conviertan en realidad.
Fuentes de innovacin
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas; es el producto de un

proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovacin
tiene que estar orientada y diseada para el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovacin, entender
sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los
esfuerzos. Esta orientacin puede estar enfocada en tres categoras, que son:
1. Innovacin orientada por las necesidades percibidas por los clientes.
2. Innovacin orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.
3. Innovacin orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Niveles de innovacin
Existen diferentes formas de jerarquizar la innovacin, tradicionalmente se ha
pensado que la innovacin es simplemente convertir una idea en un producto para
un mercado. Sin embargo, sta es solamente una de las formas de innovar. Con
una visin ms fina se menciona la clasificacin ms completa:
65
1. Innovaciones graduales o evolutivas

2. Innovaciones de rompimiento
3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio
El cambio no puede ser espordico, sino un proceso continuo dentro de las

organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hbito y una actividad cotidiana, la
calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos
cambios.
Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan

valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus
clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.
Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios

diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las
principales tareas de un ejecutivo emprendedor.
El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una

perspectiva ms amplia, dejando atrs los logros pasados y concentrndose en
descubrir nuevas frmulas de xito. La supervivencia de la empresa depende de
ello.
66
4.4. Norma ISO 9004
Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestin de la calidad. La norma ISO 9001 est orientada al
aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente,
mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la
gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo.
La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los
apartados a considerar son los siguientes:
1. Objetivo y campo de aplicacin

2. Referencias normativas
3. Trminos y definiciones
4. Sistema de gestin de calidad
5. Responsabilidad de la direccin
6. Gestin de recursos
7. Realizacin del producto
8. Medicin, anlisis y mejora
Bsicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluacin,

que es una evaluacin cuidadosamente considerada que resulta en una opinin o
juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organizacin y de la madurez del
sistema de gestin de la calidad. El propsito de la autoevaluacin es proporcionar
directrices basadas en hechos para la organizacin, con respecto a dnde invertir
los recursos para la mejora.
67
Tambin puede ser til para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a
evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodologa de la
autoevaluacin esta descrita para proveer un enfoque simple, fcil de usar, para
determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestin de la calidad de
una organizacin e identificar las principales reas de mejora.
Las caractersticas especficas del enfoque de autoevaluacin de esta norma son

que puede:
1. Aplicarse al sistema de gestin de la calidad completo o una parte de ste o
a cualquier proceso.
2. Aplicarse a la organizacin completa o a una parte de esta.
3. Realizarse en un perodo de tiempo corto con recursos internos.
4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas
5. secciones o por una persona en la organizacin , cuando sta cuenta con el
apoyo de la alta direccin.
6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluacin del
sistema de gestin de la calidad ms comprensivo.
7. Identificar y facilitar la asignacin de prioridad de las oportunidades para
mejora.
8. Facilitar la madurez del sistema de gestin de la calidad hacia de
desempeo de clase mundial.
La estructura del enfoque de autoevaluacin de esta norma es para evaluar la

madurez del sistema de gestin de la calidad para cada captulo de la norma 9004
en una escala que flucta en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de
desempeo).
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento
de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una
organizacin. Este enfoque de autoevaluacin no es ni un sustituto de la auditora
68
interna del sistema de gestin de la calidad ni est concebido para utilizarse con
los modelos de los premios de calidad existentes.
Niveles de madurez del desempeo
Los niveles de madurez del desempeo utilizados en este enfoque de
autoevaluacin se muestran en la siguiente tabla:
Nivel de madurez Nivel de desempeo
Orientacin
No hay una aproximacin
sistemtica evidente, sin
resultados, resultados
por eso resultados
impredecibles.
Sin aproximacin formal
Aproximacin sistemtica
basada en el problema o
en la prevencin;
Aproximacin reactiva
Mnimos datos
disponibles sobre los

resultados de mejora.
Aproximacin sistemtica
basada en el proceso,
etapa temprana de
Aproximacin del sistema
mejoras sistemticas;
formal estable datos
disponibles sobre la
conformidad con los
objetivos y existencia de
tendencias de mejora.
Proceso de mejora en
nfasis en la mejora uso;
buenos resultados y
Continua tendencia
mantenida a la
mejora.
Proceso de mejora
ampliamente integrado;
resultados demostrados
Desempeo de mejor en
de lo mejor de su tipo por
su clase
medio de estudios
comparativos.
(benchmarking)
69
Los modelos de premios de calidad as como otros modelos de autoevaluacin

han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el
desempeo de los sistemas de gestin. Esta autoevaluacin proporciona un
enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organizacin basado en la norma.
Cada organizacin debera desarrollar un conjunto de preguntas para los
apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.
Las preguntas de autoevaluacin pueden usarse de manera flexible de acuerdo a

las necesidades de la organizacin. Un enfoque sera realizar la autoevaluacin
sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestin de la calidad y
luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sera tener un grupo inter funcional de
individuos que realicen la autoevaluacin del sistema de gestin de la calidad o de
parte del mismo, seguido por un grupo de revisin y anlisis y finalmente alcanzar
el consenso de las prioridades de mejora y planes de accin.
La manera en la que la autoevaluacin puede ser utilizada de manera eficaz y

eficiente en una organizacin, est limitada solamente por la imaginacin e ingenio
de los individuos en la organizacin que tengan inters en lograr la excelencia.
Existen muchas formas diferentes para decidir qu acciones deberan tomarse
como resultado de la autoevaluacin. Un enfoque es considerar el resultado de la
autoevaluacin junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de
gestin de la calidad robusto. Este enfoque habilitar a una organizacin para
identificar e iniciar proyectos de mejora que proveern potencialmente los mejores
beneficios para la organizacin basados en las necesidades prioritarias de sta.
Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios:
1. Traduce la poltica de la calidad en objetivos y planes medibles para

proveer un enfoque claro en reas importantes a travs de la organizacin.
2. Asegura la implicacin coherente y visible de la alta direccin.
3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas
4. Involucra a la alta direccin en la mejora de gestin de la calidad
5. Alienta el reconocimiento y las recompensas.
70
6. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar

que los planes sean alcanzables.
7. Fomenta la mejora hacia la consecucin eficaz y eficiente de los objetivos
de la organizacin.
8. Estructura las operaciones de la organizacin para alcanzar los resultados
deseados.
9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas se entienden a travs de la organizacin.
10. Asegura la satisfaccin sostenida del cliente a travs de la produccin,
entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y
expectativas del cliente.
11. Enfoca sobre la prevencin y la mejora basadas en tendencia, entre otros.
71
BIBLIOGRAFA
1. Innovacin. El arte de intentar el futuro.
Luigi Valds. Grupo Editorial Norma. 2020
2. Productividad base de la competitividad.
Ernesto Mercado Ramrez. Limusa Noriega Editores. 2008
3. Administracin del producto. 4ta. Edicin.
Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc Graw Hill 2011
4. Calidad Total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la
calidad.
Edmundo Guajardo Garza. Pax Mxico. 2002
5. Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma ISO 9001:2008
Mxico. 2008.
6. Administracin y control de la calidad.
William R. Evans. Thomson. 2011.
7. Planeacin y control de la produccin.
Daniel Sipper. Mc Graw Hill. 2010

Sistemas de Calidad

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Sistemas de Calidad

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Centro Universitario Interamericano

Maestra de Ingeniera en manufactura esbelta y Six Sigma

Antecedentes y filosofas de la calidad

Precursores y filosofas de la calidad

Mejoramiento, innovacin y competitividad

Normas Nacionales e Internacionales de gestin de

Gestin de los Sistemas de Calidad

Como Sistemas de Gestin de Calidad entendemos a la administracin de

El cuadernillo est dividido en cuatro unidades, donde la primera se enfoca

Se desarrollan tambin las bases para implementar una cultura de calidad,

Por ltimo, se desarrollan los temas de innovacin y sus ventajas usando a la

Gestin de los Sistemas de Calidad

1. Antecedentes y filosofas de la calidad.

La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la

La resultante total de las caractersticas del producto y servicio en cuanto a

Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella

A principios del siglo XX, la inspeccin por estndares se refin an ms y fue

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la

Etapa del control estadstico de la calidad

En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G.

El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado

Etapa del aseguramiento de la calidad

Gestin de los Sistemas de Calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva

Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici con el concepto de

En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el

Etapa de la administracin de la calidad total

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

Gestin de los Sistemas de Calidad

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de

Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad

Gestin de los Sistemas de Calidad

Etapas del movimiento por la calidad

Totas las etapas,

Gestin de los Sistemas de Calidad

1.2. La Calidad como estrategia competitiva

Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la

A continuacin se describen los factores crticos que determinan la competitividad

Gestin de los Sistemas de Calidad

Satisfaccin del cliente

Calidad del producto

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

Gestin de los Sistemas de Calidad

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de

Calidad y diferenciacin del producto y precio

A continuacin se detalla las ventajas de la competitividad en una organizacin:

Gestin de los Sistemas de Calidad

Disminuyen los costos porque hay

Gestin de los Sistemas de Calidad

1.3. Precursores y filosofas de la calidad

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y

Gestin de los Sistemas de Calidad

(JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del

Sus desarrollos en la dcada de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva

Los 14 principios del doctor Deming para transformar la gestin de las

2. Adoptar la nueva filosofa

cliente y la mejora continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.

En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo

Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)