AUDITORIA ADMINISTRATIVA

I
1.- GENERALIDADES DE LA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
1.1. SIGNIFICADO
En nuestro medio se recurre, casi siempre, al trmino con el cual se
caracteriza la primitiva rea de actuacin, con la adicin del concepto que
trata de precisar la novedad producida. De esta manera al trmino
auditora se ha adicionado la palabra administrativa, para denotar la
expansin de las actividades de examen y evaluacin a ciertas reas o
funciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos
cubiertos por la auditora financiera (tradicional).
El American Institute of Management (Instituto Americano de Direccin)
aplica la expresin auditora administrativa (Management audit) a tareas que
se realizan para la evaluacin de la gestin administrativa de ciertos
organizamos.
A continuacin se presentan las definiciones de Auditora
Administrativa expresadas por algunos autores:
William P. Leonard
Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una
empresa, de una institucin o de cualquier parte de un organismo, en cuanto
a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y
sus equipos humanos y fsicos.
E. Hefferon
Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes,
procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de
localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones
para el logro de esas mejoras.
Chapman y Alonso.
Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que
consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a
permitirle emitir un juicio tcnico.
Fernndez Arena J.A.
Es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los
objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa,
1

en cuanto a su estructura, y a la participacin individual de los integrantes de

la institucin.

1.2. NECESIDAD DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

En las dos ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de
la informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr
gran demanda de informacin respecto al desempeo de los organizamos
sociales. La auditora tradicional (financiera) se ha preocupado
histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia,
sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y
contina siendo, de gran significado y valor para nuestras comunidades
industrial, comercial y de servicio, a fin de mantener la confianza en los
estados financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha
crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin
administrativa, as como su exactitud. Adems de auditar los registros
financieros de un organismo, es necesario auditar tambin los medios de que
se vale la direccin superior, con el fin de determinar la pertinencia de la
informacin que se le suministra para la planeacin (estratgica y tctica), la
organizacin, el control administrativo y el sistema operativo de la empresa.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los
funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen
y evaluacin de:
* La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditora
administrativa funcional, procesal),
* La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo
(auditora analtica), y que cubran la totalidad o una parte del
organismo, en cuanto a planes y objetivos, estructura organizacional,
sistemas y procedimientos, informacin, mtodos de control, etc.
Los organismos sociales en general, sean industriales, comerciales o de
servicios, grandes, medianos o pequeos, pertenezcan al sector pblico al
privado, se encuentran en distintas ocasiones a lo largo de su vida, con la
necesidad de examinar su situacin. Los directores saben que
constantemente hay que adaptarse a nuevas situaciones que les impone la
realidad. Y no son slo los periodos de crisis sino tambin los de xito, los
que originan cambios a los que necesariamente hay que adaptarse.

1.3. MARCO GENERAL Y ESTRUCTURA TERICA DE LA

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Existen 4 aspectos los cuales son necesarios que se abarquen si se
desea una verdadera certeza de la efectividad de la administracin.
1) Analizar el criterio para una auditora administrativa.
2

Sobre este aspecto J.C. Burton dice que pueden establecerse tres
premisas:
a)
La auditora debe tratar con lo objetivo y apreciable. Se
define lo objetivo como desprendido, imparcial, y sin
prejuicios. Dos auditores diferentes podran obtener de
una auditora resultados levemente distintos; pero la
variacin no debe exceder a los errores normales en el
muestreo, si se ejecuta un correcto cuidado profesional.
b)
La auditora debe tener relacin con el presente y con el
futuro. El auditor debe examinar y evaluar aquello que
existe actualmente. Respecto a la relacin con el futuro,
una auditora no puede hacer un pronstico, sin embargo
esto no quiere decir que el futuro se ignore totalmente.
La auditora administrativa es constructiva. La
perspectiva actual de la administracin est orientada
bsicamente hacia el futuro y, por lo tanto, al evaluar a
la administracin del presente, debe tomarse en cuenta
implcitamente el futuro.
c)
La auditora debe producir un resultado que sea fcil de
entender y de usar. La auditora administrativa debe
generar un resultado final que sea fcil de comprender y
utilizar por los diferentes interesados: los usuarios de la
informacin que arroje el informe.
2) Establecer normas de desempeo.
Para desarrollar una auditora administrativa, un pre-requisito
importante es la formulacin de normas de desempeo administrativo que
pueden expresarse en trminos especficos. Estas normas son necesarias
para evaluar tanto los procedimientos como los resultados. El propsito
principal que la direccin superior busca, es lograr el efectivo control
administrativo sobre las operaciones del organismo.
3) Elaborar informes de auditora administrativa.
Es necesario establecer un mtodo de informes de auditora
administrativa con el propsito de que el auditor pueda contar con un medio
de informacin estructurado para dar a conocer los resultados de su anlisis.
El informe debe ser elaborado de manera sistemtica, para ello
conviene considerar los aspectos siguientes:
Planeacin del informe. En primer lugar debe decidirse acerca de
qu se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos cosas:
Quin lo va a leer.
Qu uso va a tener.
Organizacin del informe. Los informes deben dividirse y ordenarse
en determinadas partes: la seccin inicial, el estudio principal y las
conclusiones; sin embargo, el nmero de secciones o partes depende de su
dimensin y de su complejidad.
3

Se pueden proponer 3 secciones para llegar a un adecuado informe,

estas son:
a) Material Preliminar. Es la parte introductoria y abarca:
Portada.
Carta de presentacin
Prefacio

Sumario

b) Informe (contenido principal)

En esta parte se incluirn breves comentarios sobre el propsito de la
auditora, especificacin del alcance, mtodos utilizados, cuestionarios
empleados y personal entrevistado.
Se recomienda para los informes de auditora el siguiente contenido:
Deficiencias de las reas funcionales.
Deficiencias de la administracin general
Apreciacin de la empresa.
Conclusiones y recomendaciones.
c) Material complementario.
Es este apartado se incluir la informacin diversa, til a algunos
lectores del informe pero no esencial para la exposicin bsica. Son
generalmente los anexos y los ms comunes son:
Grficas
Cuadros
Formas
Diagramas de flujo
Cuestionarios
Hojas de trabajo
Hojas de datos (Entrevistas)
Programas de trabajo
El auditor deber revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por
terminado. El autor William Leonard plantea que el auditor debe contestar las
siguientes preguntas:
Se exponen todos los hechos de importancia?
Est redactado el informe con claridad?
Las recomendaciones son oportunas, fciles de realizar, convenientes
para la direccin y el xito de la empresa?
Lo tratado en mi informe es interesante, comprensible, y til para la
direccin?

Si el auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podr estar

seguro de que el informe, tal como est concebido, es correcto.
Control de las conclusiones y recomendaciones . El objetivo
principal del informe de auditora administrativa es lograr que las
recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan.
Aunque las recomendaciones presentadas en el informe no se efecten
por el auditor, ste deber:
Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y
observar los resultados obtenidos.
Persuadir a la direccin de que algunas sugerencias requieren
tiempo para alcanzar los resultados deseados.
Convencer a la direccin superior de que la auditora administrativa
es una tcnica que da a la empresa mayor capacidad para lograr los
objetivos y los planes establecidos.
4) Crear procedimientos de auditora administrativa.
Para efectuar la auditora, es necesario crear los procedimientos
asociados a tal trabajo y la documentacin necesaria para respaldar la
opinin del auditor administrativo.
En una auditora administrativa, el auditor verificar si la direccin est
obteniendo informacin pertinente a las decisiones y acciones que debe
emprender. Esto requerir un anlisis extenso de las necesidades de
informacin con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente para
satisfacerlas. Por lo tanto, los procedimientos asociados con la auditora
administrativa implicarn un aumento considerable en el tiempo dedicado a
la evaluacin del control interno, incluirn el uso de cuestionarios bien
estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con gerentes, y
requerirn un estudio a fondo de sistemas de informacin.
Los procedimientos de auditoras se definen como: Las tcnicas de
anlisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la
administracin, sujetos a examen y evaluacin, mediante los cuales el
auditor logra fundamentar su apreciacin.
Naturaleza de los procedimientos de auditora. Los diversos tipos
de organismos sociales, y concretamente su manera de operar, hacen
imposible establecer procedimientos rgidos, por lo que el auditor debe
aplicar su criterio profesional y tomar la decisin, de cul procedimiento de
auditora ser el ms indicado y eficiente.

1.4. PRINCIPIOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

Es conveniente ahora tratar lo referente a principios bsicos en las
auditoras administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura
5

terica de stas, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales

que son los siguientes:
1) Sentido de la evaluacin.
La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de
sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y
evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es
decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales
y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de
controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del
trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos
se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.
2) Importancia del proceso de verificacin.
Una responsabilidad de la auditora administrativa es determinar qu
es lo que se est haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo
y operativo; la prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo
que el responsable de rea o el supervisor piensan que estn ocurriendo. Los
procedimientos de auditora administrativa respaldan tcnicamente la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de
terrenos, y el anlisis y conformacin de datos los cuales son necesarios e
imprescindibles.
3) Habilidad para pensar en trminos administrativos.
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un
administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y
pensar como ste lo hace (o debera hacerlo). Es decir, preguntarse: qu
necesitara conocer acerca del trabajo que se est desarrollando?, cmo
planear el trabajo?, cmo medir el desempeo alcanzado?, cmo motivar al
personal?, cmo controlar el trabajo asignado?, cmo asegurarse que el
trabajo fue realizado precisa, completa y oportunamente?.
En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un
atributo muy importante para el auditor administrativo.

2.- GENERALIDADES
INTERNO
2.1. DEFINICIN DE CONTROL.

DEL

CONTROL

La palabra controlar tiene varios significados y, ms an, varios

sentidos: a)verificar, b)regular, c)comparar con una norma, d) ejercer
autoridad sobre alguien o algo, e)limitar o restringir. Todos son significativos
para la teora y la prctica; sin embargo, nos referimos bsicamente a los
significados a) y c).
6

Verificar implica algn medio de medicin y alguna norma que pueda

servir como marco de referencia en el proceso de control.
Algunas definiciones de control son las siguientes:
Stoner, J.: Es el proceso por medio del cual los gerentes se aseguran
de que las actividades efectivas estn de acuerdo con las que se han
planeado.
Buchele, R.: Es el proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Kast, F.: Es la funcin administrativa que mantiene la actividad
organizacional dentro de los lmites tolerables, al compararlos con las
expectativas.
La funcin administrativa de control consiste en hacer la comparacin
entre los sucesos y los objetivos, y efectuar las correlaciones necesarias
cuando haya discrepancias al respecto.
En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros de la
organizacin, porque cada uno de ellos debe hacer su parte para minimizar el
despilfarro y la ineficiencia. En un sentido especfico, la direccin superior
tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control,
destinado a perfeccionar el desempeo y, por tanto, el grado en el que se
ejecutan las operaciones.

2.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es imposible imaginar a una organizacin que est exenta de controles.
El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y
objetivos.
La decisin administrativa en reas de definicin, planeacin y logro de
objetivos, est dirigida hacia la creacin de valor; las decisiones de control se
adoptan como una accin destinada a minimizar las consecuencias de las
decisiones impropias o el desempeo inadecuado.
Incertidumbre. La incertidumbre respecto al desempeo puede ser
resultado del perodo de tiempo asignado al diseo de ejecucin de la misin,
la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos utilizados o la
estabilidad del medio ambiente. En general, cuanto mayor resulte la duracin
de un programa dado, ms compleja ser la actividad y ms baja la calidad
de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habr mayor
necesidad de control.
2.3. PROCESOS DE CONTROL
Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica
empleada para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura
7

interna del mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye un elemento

determinante en su actuacin.
El control es un proceso formado por varias etapas definidas, sin
importar la funcin o actividad, y son las siguientes.

Establecer Normas

Tomar medidas
correctivas

Medir el desempeo

Comparar lo
realizado con las
normas

Establecer normas. Esta etapa comprende la fijacin de normas para

todo tipo de funciones operacionales y actividades. Podemos definir una
norma como una unidad de medida establecida para servir como un modelo
o criterio.
El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide
el desempeo real o el desempeo esperado.
Medir el desempeo. Consiste en medir y juzgar lo realizado. Esta
etapa se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es
importante porque proporciona la verdadera informacin objetiva que
posteriormente se compara con la norma establecida.
Comparar lo realizado con las normas. Esta es la etapa ms difcil del
proceso de control. Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el
funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en
comparar este funcionamiento con la norma o estndar, cuando exista
alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un criterio para establecer la
importancia de la diferencia.
Tomar medidas correctivas. Es el hecho de hacer cumplir o de ver que
las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los
resultados estn de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren
variaciones importantes, estas no slo piden una accin inmediata y
enrgica, sino que es imperativo aplicarlo.
La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el
procedimiento actual.
8

2.4. TIPOS DE CONTROL

La direccin superior puede instrumentar controles de tres tipos
bsicos antes de que una actividad comience, o mientras sta tiene lugar o
es posterior a la actividad.
A continuacin se muestra las funciones y la descripcin de los tipos de
control:
1) El precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El
precontrol elimina desviaciones significativas antes de que estas ocurran. Al
respecto la direccin superior crea polticas, procedimientos, programas
encaminados a eliminar el comportamiento que causar resultados en el
trabajo. El precontrol se centra en la eliminacin de los problemas previstos a
futuro.
2) El control concurrente. Este se realiza a medida en que el trabajo
est siendo ejecutado. El control concurrente no slo se relaciona con el
desempeo humano, sino tambin con reas tales como el rendimiento del
equipo de trabajo o de un departamento.
Mediante la observacin personal e inmediata, los jefes determinan si
el trabajo se est llevando a cabo segn lo definen las polticas y los
procedimientos.
3) Control retroalimentario. Esta se centra en el desempeo
organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentacin. El control
tiene lugar despus de la accin.

2.5. TCNICAS DE CONTROL

Estas son necesarias para mantener un efectivo y completo sistema de
control.
1) Observacin personal. Es un medio para asegurar informacin de
control aplicable a todas las reas claves de resultados y es utilizada por
todos los niveles gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad
administrativa se confa, en gran parte, de las impresiones obtenidas como
resultado de su contacto con sus subordinados.
2) Los informes. El fin de los informes de control es suministrar
informacin que sirva de base a una accin correctiva, si fuera necesario.
Al disear o evaluar informes de control, surgen dos cuestiones
ntimamente relacionadas:
a) Cul es el propsito del informe
b) Quin debe recibir el informe
3) Programas de auditora.
9

Auditora Externa. Usualmente, una firma de contadores pblicos

realiza la auditora externa. Su propsito primordial es determinar si los
registros de las transacciones financieras de una empresa presentan un
estado cierto y real de su condicin financiera.
Auditora Interna. Un grupo especializado de la asesora tcnica de la
propia empresa lleva a cabo la auditora interna. Esta auditora verifica la
exactitud de los registros de la empresa y determina si los mismos son
veraces y representativos dela situacin que intenta mostrar.
Auditora Administrativa. Debe ser efectuada por una firma de
Licenciados en Administracin. Es un enfoque sistemtico para la evaluacin
del total de la actuacin administrativa. Enfoca su atencin sobre factores
internos (reas funcionales, proceso administrativo, aspectos analticos) y
externos (ambiente), adems hace hincapi en la medicin de los resultados
del desempeo gerencial por sobre la apreciacin del propsito de la misma.
4) Anlisis de ndices o coeficientes indicadores. El anlisis de
ndices es una forma de expresin de la relacin proporcional entre dos
medios (relacin o razn). Los coeficientes pueden ser expresados como:
a) Una proporcin, usando dos puntos para separar las dos medidas
(1:2)
b) Una fraccin (1/2)
c) Un porcentaje (%)
Cualquiera que sea el mtodo de expresin, un ndice muestra la
magnitud de la relacin entre las dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican los
ndices o coeficientes en:
a) Indices financieros. Que contribuyen a un mejor y mayor
entendimiento de la situacin financiera de la empresa.
b) Indices operativos. Que proveen mayor comprensin de los aspectos
relacionados con la operacin de la empresa.
5) Anlisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las
relaciones dinmicas que existe entre los factores incluidos en la grfica del
punto de equilibrio (costos fijos, costos variables, costos totales) permite
pronosticar y planear la obtencin de utilidades. Concretamente, el anlisis
del punto de equilibrio proporciona informacin que ayuda al control de los
costos y subraya la importancia del volumen de ventas.
6) Anlisis de redes. Dos tcnicas fueron desarrolladas
separadamente y publicadas en 1959: el PERT (tcnicas de evaluacin y
revisin de programas) y el CPM (mtodo del camino crtico). El PERT hace
hincapi en el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para
que ocurra un evento dado. La nica contribucin de esta tcnica como una
forma de anlisis de la red, es que proporciona un medio de obtener un
estimado de la probabilidad del tiempo esperado y para completar
actividades que no han sido efectuadas previamente y que, por tanto, no han
sido medidas.
10

El CPM incluye una estimacin de costos con cada estimacin de

tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para condiciones
de urgencia. Esta tcnica se usa en proyectos de construccin y
mantenimiento complejos en los que el costo es un factor significativo.

2.6. LA EVALUACIN COMO ELEMENTO DE CONTROL

Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a
los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administracin ha
llegado a la conclusin de que conviene efectuar revisiones peridicas de los
diversos controles.
Por lo tanto, habr que dar contestacin a las interrogantes siguientes:
a) El o los controles operan como se esperaba?
b) La inversin en los controles es compensada con los resultados
alcanzados?
c) Ser necesario efectuar una revisin del sistema de control?
d) Qu medidas hay que tomar para estudiar los controles?
En el momento de elaborarse y de ser puestos en prctica, los sistemas
pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y
sobre todo debido a los cambios de importancia que experimente la
organizacin, siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones
en los sistemas.
Cualquiera que sea el tipo de organizacin, los procedimientos y las
funciones bsicas debern someterse a una continua revisin y evaluacin,
porque las deficiencias localizadas en las polticas, los procedimientos, las
estructuras orgnicas y los controles pueden provocar fuertes prdidas.
La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite conocer
la medida y el modo en que se han alcanzado los objetivos. Esto identifica
incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en
el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar las
recomendaciones a que haya lugar.

3.- AUDITORIA ADMINISTRATIVA

3.1. DEFINICIN (ya se analiz al inicio de este
manual)
3.2. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA, HERRAMIENTA
MODERNA DE CONTROL SUPERIOR.
Desde ningn concepto podr considerarse completo un sistema de
control superior, sin incluir la auditora administrativa. El control interno (en
su sentido ms amplio) requerir la intervencin de, por lo menos, un
supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de
11

operacin. Por consiguiente, la direccin superior, auditores internos o

externos, accionistas y otros interesados, deben confiar en la auditora
administrativa para la prevencin de inconvenientes y para garantizar la
adecuada marcha del sistema. El auditor administrativo es el asignado para
el control y mantenimiento del sistema de control interno.
La auditora administrativa es una tcnica porque tiene la necesidad de
tomar diversos procesos especializados. Una de las principales tcnicas en
las que se basa la auditora administrativa es la investigacin cientfica, por
lo cual el auditor administrativo se apoya en la lgica siguiendo los pasos de
razonamiento inductivo y deductivo que aconseja
3.3. ANLISIS SISTEMATICO, INTEGRAL Y PERIODICO.
a) Sistemtico.
Muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos,
la formacin o tambin las inclinaciones de director de la empresa,
condicionan en gran medida la forma de examinar los problemas. Es decir el
anlisis se orientar hacia ese aspecto en cierta forma favorito o familiar. El
enfoque resultar entonces parcial, y tambin participar de esta
caracterstica la obtencin de conclusiones y la posterior formulacin de las
soluciones o caminos a tomar.
Adems los diferentes miembros de la empresa no coincidirn, como es
lgico, con las conclusiones parciales. Menos an coincidirn las reas
directamente afectadas; ya que pensarn que el anlisis ha sido orientado en
forma parcial.
Con lo anterior se quiere decir y demostrar la necesidad de analizar la
empresa utilizando un cierto enfoque. Existir una forma de recoger
informacin, una forma de procesarla, y analizarla, un cierto criterio para
obtener conclusiones y adoptar las soluciones adecuadas. No se trata de
conocer en forma intuitiva la realidad ni de enfocar parcialmente la misma,
sino de adoptar un cierto sistema para hacerlo. Por eso se habla del anlisis
sistemtico.
b) Integral
La aplicacin concreta del enfoque a utilizar en el anlisis, implica que
se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la
empresa. No slo por el hecho de que obviamente en todas las reas pueden
existir problemas importantes; sino tambin, porque muchas veces ocurre
que el problema que se manifiesta en un sector es el reflejo de errores
localizados en otro.
Si se piensa que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de
funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el anlisis debe ser integral. La empresa en su totalidad ser
12

sometida a examen y revisin, y se estar seguro de detectar las verdaderas

causas de los problemas.
c) Peridico
La empresa est sometida a cambios. Se incrementan las ventas y la
capacidad de produccin nuevos productos son lanzados, nuevos mtodos
de fabricacin, etc.- tambin se incorporan nuevas personas y otras dejan la
empresa; el exterior modifica la demanda y los precios; varan los impuestos,
los recargos, etc.
De lo anterior se deduce que otra caracterstica y necesidad de la
auditora administrativa es su periodicidad. A intervalos ms o menos
regulares de tiempo se debe evaluar a la empresa y deducir la evolucin de
la misma en el lapso transcurrido, analizando los resultados obtenidos de las
medidas tomadas. Muchas empresas han convertido esta actividad de
examen y revisin en una actividad permanente.

3.4. AUDITORIA ADMINISTRATIVA INTERNA Y EXTERNA.

Si bien en Mxico la auditora administrativa se encuentra en proceso
de desarrollo, el personal de la administracin se encuentra, por tanto, en
una posicin favorable para practicar la auditora administrativa en forma
tanto interna como externa.
La auditora administrativa puede emplearse de manera interna, es
decir, que dependa directamente de una unidad administrativa e la empresa;
o bien puede efectuarse por auditores administrativos independientes
(consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios
bsicos son consistentes.
La auditora administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo
inters fundamental, el cual puede derivar de las siguientes premisas:
a) Existe una interrelacin entre todas las funciones de la empresa.
b) En trminos de reduccin de costos e incremento de eficiencia, es
preferible la accin preventiva, cuando sea posible, a la accin
teraputica.
c) Probablemente sea ms efectivo que un grupo de anlisis efecte la
revisin y evaluacin de toda la empresa, que hacer que varios
especialistas
independientes
intenten
aislar
y
examinar
separadamente los problemas que estn inextricablemente
conectados.
d) La administracin de empresas no puede separarse de los hombres
de empresa; la auditora administrativa es, por su intencin, un plan
interesado en las personas, su inters principal est en el quin de
la administracin.
3.4.1. AUDITORIA INTERNA.
13

El comit de investigaciones del Institute of International Auditors

define a la auditora interna as: Es una actividad de evaluacin
independiente dentro de un organizacin, dedicada al anlisis de la
contabilidad, de las finanzas y de las dems operaciones como base de un
servicio a la direccin.
La anterior definicin indica realmente lo que debe entenderse por la
moderna auditora interna al situarla como un servicio especializado para la
direccin superior, no slo para que sta conozca oportunamente las
deficiencias e irregularidades financieras y administrativas.
Alvarez Lara nos indica cmo est organizada esta funcin en Mxico, y
hace la clasificacin siguiente:
a)
b)

c)

d)

Empresas sin auditora interna. En Mxico, es muy alto el

porcentaje de organizaciones que no cuentan, dentro de su
estructura organizacional, con una unidad de auditora interna.
Empresas con auditor fuera de funciones. Otras empresas
responsabilizan a una persona al nombrarla como auditor
interno; pero, en realidad est dedicada a todo tipo de
funciones y muy rara vez a la actividad de auditora interna.
Empresas con auditor interno en funciones. Se considera a
este grupo como el mayoritario; una sola persona realiza
funciones de auditor interno. Aunque de inicio es bueno, es
lgico pensar que sus limitaciones de tiempo son decisivas
para el desarrollo de su trabajo.
Empresas con departamento de auditora administrativa. Este
representa al grupo minoritario. Cuentan con una unidad
orgnica compuesta por un equipo de trabajo profesional. Se
trata de empresas grandes cuyo volumen de operaciones y la
diversificacin de su produccin dispersa la localizacin
geogrfica de sus centros de ventas, con gran cantidad de
personal, hacen indispensable la funcin de auditora interna.

En toda empresa bien organizada, auditora administrativa interna es la

clave de un buen sistema de control superior, y no solamente de un sistema
de control interno, en el sentido restringido del trmino que lo confina al
control interno preventivo y contable. Es el elemento que conjuga y armoniza
el buen funcionamiento de todos y cada uno de los medios de control, de los
cuales se vale la direccin para la obtencin de sus objetivos.
3.4.2.
ADSCRIPCION
ADMINISTRATIVA.

DE

LA

UNIDAD

DE

AUDITORIA

La auditora administrativa, como funcin interna, puede verse desde

un punto de vista de la organizacin como:
1.- Una extensin de la auditora interna financiera.
14

Gerente
Financiero

Auditora
Administrativa

Auditoria
Interna

2.- Funcin independiente de la administracin financiera.

En este caso, la funcin de autoridad interna es, en s misma, objeto de
auditora por parte del grupo operacional.
Gerente
General

Gerente de
Planeacin y control

Gerente
Financiero

Auditora
Administrativa

Auditora
Interna

3.- Forma departamental con la auditora interna.

Esta forma de organizacin enfatiza la unidad de la funcin global y la
estrecha relacin entre estas dos formas de auditora.
En este caso, se observa el concepto de auditora administrativa como
una herramienta de anlisis tanto financiero como no financiero; as se
recalca tambin la necesidad de una auditora administrativa de la funcin
financiera de la empresa junto con otras funciones.

Gerente
General

Gerente de
Planeacin y control

Gerente
Financiero

15

Auditora
Administrativa
Auditora Interna

4.- Como asesor del consejo de administracin.

Este caso es el ms recomendable, pues mientras ms alto sea el nivel
donde se ubique la unidad de auditora administrativa, mayor ser el campo
de accin dentro de laAsamblea
empresa.
de
Accionistas

Consejo de
Administracin

Auditora
Administrativa

Gerente
General

Produccin

Comercializacin

Finanzas

3.4.3. FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA UNIDAD DE

AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Las funciones de la auditora administrativa deben quedar enmarcadas
dentro de la organizacin de una empresa en una unidad o departamento
que, por su situacin jerrquica, le permita la consecucin de sus fines.
El nivel donde deber quedar la unidad de auditora administrativa
reunir las caractersticas siguientes:
a) Jerarqua suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad
administrativa dela empresa.
b) Que el tipo de funciones de esta unidad sea en todo relacionado con
la direccin, control y coordinacin.
c) Que tenga suficiente autoridad sobre los dems departamentos.
Funciones a desarrollar.
1.- Investigacin constante de planes y objetivos.
2.- Estudio de las polticas y sus prcticas.
3.- Revisin constante de la estructura orgnica.
4.- Estudio constante de las operaciones de la empresa.
16

5.- Analizar la eficiencia de la utilizacin de recursos humanos y

materiales.
6.- Revisin constante del equilibrio de las cargas de trabajo
7.- Revisin de los mtodos de control.
Una unidad de Auditora Administrativa se estructura de la manera
siguiente:
1.- Auditor Supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad
propiamente dicha de la auditora administrativa. Es el encargado de
elaborar el plan de auditora, y de autorizar los procedimientos y
programas de revisin.
Es indispensable que el auditor supervisor que ocupe este puesto sea
un profesionista, con suficiente experiencia y capacidad.
2.- Auditor por reas. Es aquel profesional a quien despus de
dominar las tcnicas de la auditora administrativa, se le clasifica y se le
especializa por reas de trabajo, de acuerdo con las funciones
administrativas ms requeridas. Se le puede clasificar de la manera
siguiente:
a) Auditor de alta gerencia.
b) Auditor de asesora.
c) Auditor de personal.
d) Auditor de produccin.
e) Auditor de almacn.
f) Auditor de compras.
g) Auditor de ventas.
h) Auditor de finanzas
i) Auditor de estados financieros.
j) Auditor de sistemas mecnicos y electrnicos.
3.- Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la
responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de reas; en la
recopilacin de informacin necesaria, cuando se trata de empresas
pequeas, puede coordinar actividades de planeacin y desarrollo del trabajo
asignado.
4.- Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente
se le asignan trabajos de rutina; en la prctica a esta persona se le gua y
supervisa en el desarrollo de su trabajo.
BENEFICIOS DE LA AUDITORIA INTERNA.
Son muchos los beneficios que se obtienen de un proyecto de auditora
efectivo, pero son tres los que sobresalen:
1.- La auditora interna permite determinar si los sistemas y
procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados
y asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas.
17

2.- La auditora interna hace recomendaciones para el mejoramiento de

las polticas, procedimientos, sistemas, etc.
3.- La auditora interna suministra un medio de proveer un mayor grado
de delegacin de autoridad y, si es necesario, un medio para facilitar la
descentralizacin de operaciones.
El xito de la auditora interna depende no slo de la actitud de la
direccin superior, sino tambin del grado de aceptacin acordado al equipo
de trabajo de auditora por los niveles medio y bajo de la empresa. La
aceptacin por otros miembros de la gerencia se logra ms fcilmente
cuando los auditores internos ejercen funciones de consultora y actan como
asesores especiales, preocupados por el mejoramiento de todas las
operaciones, ms que por aparentar ser custodios de los recursos de la
empresa.
3.4.4. LA AUDITORIA EXTERNA.
La auditora administrativa externa se utiliza cuando la empresa no
cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y
cuando se requiere de una opinin de carcter independiente.
Desde su comienzo, la consultora administrativa ha sido un servicio
especializado, y los directivos de las empresas han solicitado los servicios de
especialistas en diversas reas como consecuencia del crecimiento de las
empresas; por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios en los
sistemas, mtodos y procedimientos, nuevas formas de distribuir los
artculos, la competencia, etc., se ha ocasionado un desequilibrio
administrativo.
Para efectuar la consultora administrativa hay que tener en cuenta tres
aspectos principales:
a) Un proyecto que incluya el propsito y los recursos (humanosmateriales-tcnicos.)
b) El tiempo requerido.
c) El dinero de que se dispone.
El proyecto implicar una responsabilidad compartida entre el cliente y
consultor. De esta relacin se derivar que los funcionarios y subordinados
involucrados conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar; por qu
se va a hacer; el plazo disponible para su realizacin; el alcance de la
actividad y los objetivos que se persiguen, etc., sto representar evitar
desperdicios y aprovechar mejor el uso que se est haciendo de los recursos.
Por eso una buena relacin entre cliente-consultor deber redundar en una
mejor operacin en el rea en que haya intervenido el consultor.
El procedimiento
continuacin:

para

la

elaboracin

del

proyecto

se

cita

18

a) Establecimiento del objetivo perseguido. El Consultor deber

colaborar con la empresa para su formulacin, el cual ser por escrito para
determinar slo cosas factibles.
Este paso se derivar de un estudio preliminar.
b) La planeacin de las operaciones representa la determinacin
de los recursos requeridos y su orden de aplicacin en cada una de las
actividades del proyecto, as como la elaboracin de un programa al que
tendrn que ajustarse en funcin de los objetivos y tiempo de duracin.
c) La carta propuesta es el documento formal mediante el cual el
consultor propone los trminos en que prestar sus servicios a la empresa o
cliente. Debe contener los siguientes puntos:
Antecedentes y definicin del problema, de acuerdo al estudio
preliminar.
Objetivos y beneficios esperados del servicio.
Programacin y alcance del trabajo del consultor.
La colaboracin o participacin del personal de la empresa
Honorarios y forma en que se cobrarn.
Una vez aprobada la carta propuesta, se inicia el trabajo detallado de
las reas comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la
consultora, se podr ir anticipando recomendaciones y realizando informes
peridicos donde se resuman las actividades en relacin con el programa
inicial, las prximas actividades a realizar y cualquier otro tipo de informacin
que interese a la direccin de la empresa.
A la terminacin de esta fase del proyecto generalmente se prepara un
informe final, donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc., y
que ser discutido primero con los funcionarios involucrados y
posteriormente con la direccin de la empresa, as mismo se evaluarn los
resultados obtenidos y, en funcin de esto se proceder a desarrollar las
recomendaciones dadas por el consultor.

4.- ENFOQUES
ADMINISTRATIVA.

DE

LA

AUDITORIA

4.1. WILLIAM P. LEONARD (MANAGEMENT AUDIT 1960)

De acuerdo con Leonard, el propsito y las finalidades de la auditora

administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera
de los elementos examinados e indicar, posibles mejoras en las operaciones.
Los factores a evaluar son las perspectivas econmicas, la estructura
orgnica, el cumplimiento de las polticas y procedimientos, los mtodos de
proteccin sobre bienes, causas de variacin respecto a las metas fijadas,
etc.
19

De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las

tareas de auditora administrativa es tal, que se convierte en un servicio
especializado prestado a la direccin superior, distinto de cualquier tipo de
asesoramiento. Su alcance es total, puede comprender una determinada
funcin o actividad, un departamento o grupo de departamentos, una
divisin o grupo de divisiones o la empresa en su totalidad.
Factores a revisar y evaluar.
Los elementos o factores en los mtodos de administracin que exigen
una constante vigilancia, anlisis y evaluacin son los siguientes:
1.- Planes y Objetivos.
En muchas empresas, las deficiencias se descubrirn por la falta de una
completa y clara estipulacin de objetivos y la carencia de los detalles
necesarios para el desenvolvimiento de planes razonables, encaminados al
logro de las metas fijas.
Antes de que el auditor pueda valorar la eficiencia de una operacin, es
necesario entender bien los planes y objetivos generales de la empresa.
2.- Estructura Orgnica.
En el establecimiento y operacin de una empresa es vital una
planeacin constante de la estructura orgnica, para satisfacer los objetivos
y futuras necesidades de ella.
Al revisar el organigrama de una empresa, el auditor debe empezar por
cerciorarse de si refleja o no la situacin verdadera, actual, de las funciones
orgnicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el
organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad
adecuadamente.
3.- Polticas y prcticas.
Las polticas son esenciales para una administracin eficaz. Determinar
las intenciones de la direccin y constituir principios orientadores que
contribuyan a que la empresa pueda seguir un camino planeado para
alcanzar sus objetivos.
Al cotejar polticas, el auditor tomar en cuenta la totalidad de los
elementos que incurren; por ejemplo: La evaluacin de la poltica de ventas
involucrar calidad, diseo, estilo, nmero y variedad de productos.
4.- Sistemas y procedimientos.
Lo que importa es cerciorarse de que el sistema o procedimiento est
proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe
determinarse lo que se est haciendo, dnde, cmo, cundo y por quin;
cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado.
5.- Mtodos de control.
Son medios por los cuales la direccin obtiene ciertos resultados para
conseguir una accin coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma
20

proyectada. Todo mtodo de control, dentro de la empresa, comprende la

comparacin del desempeo real contra el esperado.
El auditor est obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros
como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las
recomendaciones oportunas para que se efecten revisiones.
6.- Formas de operacin.
Es igualmente importante un constante examen, anlisis y evaluacin
de los medios de operacin.
La operacin de toda empresa implica mantener una adecuada relacin
entre las diversas funciones, para conseguir mejores resultados.
7.- Potencial humano y elementos fsicos empleados.
En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar polticas y
prcticas de personal. Esta evaluacin comprende una revisin para
determinar la capacidad y los puntos dbiles y fuertes de la gente. Para ello
el auditor llevar un examen de las condiciones de trabajo, programas de
adiestramiento, evaluacin del trabajo, calificacin de mritos, desarrollo de
actividades.
El auditor buscar causas de descontento en el empleo, falta de
observancia de polticas y procedimientos de la empresa, coordinacin
deficiente, etc., su propsito ser revelar cualquier debilidad, error,
deficiencia.
Mtodo de William P. Leonard.
1.- Estudio Preliminar
2.- Programa de auditora
3.- Investigacin
4.- Anlisis, interpretacin y sntesis.
5.- Preparacin del informe.
6.- Discusin con los directamente afectados.
7.- Informe final a la direccin.
8.- Revisin sistemtica.

4.2. BURTON JOHN

Criterios generales de actuacin.
Los siguientes criterios bsicos que Burton sostiene y que deben ser
tomados en cuenta son:
a) Que la auditora administrativa debe versar sobre algo objetivo y
mensurable.
b) Que debe referirse al presente y al futuro.
c) Que debe producir un resultado que sea comprensible y til para las
diversas categoras al pblico interesado.
Dictamen del auditor administrativo.
21

Burton cree es prematuro an sugerir un modelo de dictamen, pero

estima que el mismo debera incluir tres secciones bsicas:
a) Alcance
b) Evaluacin de la actuacin gerencial pasada
c) Evaluacin de la actuacin gerencial actual
Procedimiento de auditora y obtencin de evidencia comprobatoria
vlida y suficiente.
Burton estima que se producir un cambio gradual y voluntario por
parte de la direccin general de las empresas, en el sentido de solicitar estos
tipos de servicios. Progresivamente, evolucionaran hacia la publicacin del
dictamen del auditor administrativo en su memoria anual, lo cual presionara
moralmente a directivos de otras empresas a proceder de manera similar,
permitiendo el desarrollo de la auditora administrativa.

4.3. NORBECK
La auditora administrativa es un mtodo constructivo para ayudar a la
gerencia a mejorar las operaciones de la empresa de la siguiente manera:
Llamando la atencin de la gerencia hacia el rompimiento de los
controles operativos.
Sealando reas en las que se puedan reducir costos.
Sugiriendo mejoras potenciales de operacin.
Sealando los casos en los que la falta de cumplimiento de las
responsabilidades funcionales en diversos reas las hayan afectado
significativamente.
Norbeck, recomienda el siguiente esquema para una auditora
administrativa:
1.- Estudio preliminar y revisin de la naturaleza general de la
operacin o de los problemas.
2.- Anlisis de los resultados del estudio inicial; se presupuesta el
tiempo y dinero necesarios para una auditora subsecuente realizada con
ms profundidad.
3.- Se inicia entonces una auditora a fondo.

4.4. ANALISIS FACTORIAL

Consiste en examinar y evaluar los factores que intervienen e influyen
en la administracin de un organismo social y que son:
Esquema general
1.- Medio ambiente. Conjunto de influencias externas que actan
sobre la operacin de la empresa.
2.- Poltica y direccin. Orientacin y manejo de la empresa
mediante la direccin y vigilancia de sus actividades.
3.- Productos y procesos. Seleccin y diseo de los bienes que se
han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos.
4.- Financiamiento. Manejo de los aspectos monetarios y crediticios.
22

5.- Medios de produccin. Como: inmuebles, equipos, maquinaria,

herramienta e instalaciones de servicios.
6.- Fuerza de trabajo. Personal ocupado en la empresa.
7.- Suministros. Materias primas, materiales auxiliares y servicios.
8.- Actividad productora. Transformacin de los materiales en
productos que puedan comercializarse.
9.- Mercado. Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de
los productos.
10.- Contabilidad y estadstica. Comprende el registro e informacin
de los hechos y operaciones econmicas y financieras de la empresa.

4.5. FERNANDEZ ARENAS

Este autor propone la realizacin de la auditora administrativa,
combinando un anlisis de los objetivos, de los recursos y del proceso
administrativo.
Esquema de estudio.
El esquema de estudio comprende:
1.- Los objetivos de la empresa.
a) De servicio: Que son los que se enfocan a satisfacer las
necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.
b) Social: Proteccin de los intereses econmicos personales y
sociales de los empleados y obreros de la empresa, del gobierno y de la
comunidad, logrando la satisfaccin de estos grupos mediante buenas
relaciones humanas y pblicas.
c) Econmico: Proteccin de los intereses econmicos de la empresa,
de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfaccin de este grupo
mediante la obtencin de utilidades.
2.- La direccin
Parte muy importante y que es la esencia de la administracin. Funcin
ejercida por los niveles jerrquicos ms altos de empresa, quienes se
encargan de revisar los avances de la empresa enfocados en cuanto a los
objetivos, basando su anlisis en el desarrollo de las polticas.
3.- Los recursos
La organizacin esboza la estructura que persigue la utilizacin
equilibrada de los recursos:
a) Humanos
b) Materiales
c) Tcnicos
4.- El proceso administrativo.
Los procesos institucionales y el mecanismo de operacin requieren del
proceso administrativo, que consiste en planear, implementar, controlar.
4.6. CERVANTES ABREU S.
23

Este autor sugiere que la ejecucin de la auditora administrativa debe

llevarla a cabo un equipo de especialistas profesionales, bajo la coordinacin
de un licenciado en administracin, los cuales pueden auxiliarse del personal
de la empresa, combinando los aspectos de independencia y experiencia
internas con la economa de tiempo y costo en la realizacin del trabajo.
Para Cervantes Abreu, el desarrollo de la auditora administrativa debe
comprender cuatro pasos:
1) Recoleccin de informacin y verificacin de datos de la informacin
obtenida del rea o departamento sujeto a revisin. Mediante entrevistas, el
auditor la analizar y verificar que sea real.
2) Estudio de la organizacin y coordinacin de las funciones de la
empresa. Esta fase comienza con el anlisis de manuales de organizacin
con que cuenta la empresa; as mismo, se realizarn estudios de los
instructivos, polticas y procedimientos establecidos para determinar si estn
cumpliendo con los objetivos de la empresa.
3) Revisin y evaluacin de control interno. Durante esta fase se
comprueba el desempeo y la eficiencia del control de las organizaciones de
la empresa, revisando que se emplea la informacin financiera correcta
confiable y apropiada, y la proteccin de los activos de la empresa.
4) Informe y recomendacin. Conforme avanza, el auditor va
redactando el borrador del informe que deber presentar a la direccin y a
los jefes de departamento que auditaron.
La carta de sugerencias apoyar el informe de auditora con
observaciones y comentarios, para la solucin de deficiencias o mejoras en
forma breve y prctica y fcilmente compresible para cualquier persona que
lo sea.

4.7. J. RODRGUEZ VALENCIA.

La auditora administrativa tiene como objetivo principal: Proporcionar
un panorama administrativo general del organismo social que se audita,
sealando el grado de efectividad con el que opera cada una de las unidades
administrativas que la integran; por tanto, sealado tambin aquellas reas
cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la direccin del
organismo.
De lo anterior se explica que actualmente la tarea del profesional de la
administracin consiste; en determinar las ineficiencias existentes, elevar
soluciones y prestar colaboracin a la empresa para su efectivizacin. Tal
actividad se realiza con el siguiente mtodo propuesto:
1.- Estudio Preliminar.
Se realiza esta etapa a base de revisiones someras, entrevistas no
profundas, etc., con el objeto de formar un criterio sobre el campo de trabajo,
tener una primera idea global y usarla como base para la siguiente etapa.
24

2.- Planeacin de la Auditora.

La planeacin de la auditora comprende la tarea de integrar un
nmero de elementos que el auditor administrativo debe tener presente aun
durante el anlisis preliminar, de otra forma se vera ms tarde en
dificultades.
Una fase de esta etapa comprende al programa de auditora, que es el
medio para guiar al auditor administrativo y a sus ayudantes, en el que se
detallan los diferentes pasos a seguir.
3.- Investigacin y examen de los elementos.
Mediante entrevistas, listas de comprobacin,
cuestionarios,
observacin de diagramas de flujo, manuales, organigramas, etc., el auditor
deber cerciorarse de obtener la informacin correcta y suficiente para dar
apoyo confiable a todo el anlisis y a las recomendaciones de la auditora
que se realicen.
4.- Anlisis y evaluacin de la informacin obtenida
El cuidado y minuciosidad con que se elabore el anlisis determinar el
valor de la auditora, aunque las interpretaciones que se deriven del anlisis
no deben tomarse como conclusiones definitivas, ya que tienen que estar
relacionados con otras interferencias y tal vez hasta haya que reformularlas
por alguna razn.
La finalidad del anlisis, o sea la divisin por elementos, es preparar
una sntesis, que ser el proceso de combinar diferentes elementos.
5.- Informe final de la auditora administrativa
La base para elaborar el informe final de auditora en forma adecuada
es: en primer lugar determinar quin lo va a leer? Y qu uso va a tener?, en
un segundo lugar, cmo va a estructurarse ste?.
6.- Implantacin de las recomendaciones.
La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor
administrativo es tan importante como cualquiera de las etapas anteriores,
ya que constituye el momento en que las medidas de mejoramiento
administrativo propuesto deben ponerse en vigor, para resolver los
problemas que originaron la aplicacin de la auditora administrativa.

5.- TIPOS DE AUDITORIAS

5.1. AUDITORIA FUNCIONAL
5.2. AUDITORIA PROCESAL
5.3. AUDITORIA ANALTICA

25

6.- TCNICAS
ADMINISTRATIVA

DE

LA

AUDITORIA

El estudio, investigacin y anlisis de un fenmeno o hecho siempre ha

tenido como finalidad esclarecer las causas que originan a ste, para lo cual
es necesario seguir ciertos mtodos de investigacin.
Las etapas de que se compone un mtodo de investigacin, cualquiera
que ste sea, son:
Definicin precisa del objeto del estudio.
Formulacin de un programa de actividades
Establecimiento de hiptesis de trabajo.
Recopilacin de datos
Registro de datos
Anlisis de datos
Conclusiones
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio
sealado, se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis, como:
Investigacin documental.
Observacin
El cuestionario
La entrevista.

6.1. INVESTIGACIN DOCUMENTAL

Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la

informacin que exista, grfica y escrita, sobre el objeto definido de estudio
que se trate.
Las etapas de esta tcnica son:
1.- Recoleccin de informacin. Debe planearse cuidadosamente
teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad de material recopilado, el
resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del estudio.
2.- Anlisis de la investigacin. Consiste en aplicar un buen juicio y
experiencias, auxiliares indispensables del analista.
3.- Clasificacin de la informacin. Consiste en llevar a cabo una
clasificacin tcnica y sistemtica de la informacin se complementa entre s
y ninguna es excluyente de la otra.

6.2. OBSERVACIN DIRECTA

Tiene como finalidad complementar, confrontar y verificar los estudios

que se hayan realizado conforme a la investigacin documental.
El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden
una situacin dada, en la mayora de las veces se encuentra sujeta a
interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las ms reales y
26

verdicas, pues es muy difcil externar por completo los factores personales
del analista.
La tcnica de observacin es la siguiente: existe la necesidad de definir
el objeto de la observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas,
analizarlas y criticarlas y conservar las notas producto de la observacin para
su consulta posterior.

6.3. ENCUESTAS
1.- Cuestionario.
Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto descubrir
hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por lo tanto el
cuestionario est compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo
previamente sealado.
Toda informacin obtenida a travs de cuestionarios deber ser
completada y verificada por medio de la observacin, ya sea de hechos o de
registros.
La aplicacin del cuestionario slo se justifica cuando:
El tiempo para la observacin directa o la entrevista es demasiado
corto.
La informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes
grupos.
Las fuentes son muy variadas o la informacin a obtener exige una
larga bsqueda.
2.- Muestreo
El paso ms importante en la planeacin de una encuesta es la decisin
que se toma sobre la muestra que se va a emplear, es decir, el nmero y
clase de gente a entrevistar.
a) Formulacin del cuestionario
Estos normalmente consisten en varias secciones independientes
dedicadas a diversos factores. Consecuentemente, el cuestionario puede ser
dividido en varias secciones y terminado por diferentes auditores; y
posteriormente unido para ser revisado por el auditor supervisor.
b) Obtencin de datos
Consiste en la aplicacin del cuestionario respectivo en el rea de
revisin. El auditor debe hacer uso de los cuestionarios, como mtodo para
su evaluacin. Las fuentes de informacin y los mtodos de verificacin
adecuados varan, obviamente, de acuerdo con las dimensiones del plan de
auditora y naturaleza de cada empresa en particular.
c) Tabulacin de datos.
El auditor tiene la alternativa de analizar las respuestas y tabular los
datos con base en una escala de apreciacin, como por ejemplo, la siguiente:
27

Apreciacin
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
Mala

5o
3o
2o
1o

Grados
50
4 o 40
30
20
10

Al efectuar la revisin de los cuestionarios, se evaluarn stos de

acuerdo con las respuestas, calificndolas del 1 al 5, observando con mayor
claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su
administracin. Posteriormente, el auditor podr aconsejar, en caso
necesario, las medidas correctivas aplicables a la empresa.
d) Interpretacin de los resultados
La elaboracin de este aspecto est sujeta a la informacin obtenida de
las respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificacin
de las respuestas podremos en algunos casos aplicar el adjetivo de
apreciacin. Adems ser la base para las recomendaciones derivadas de
los resultados.
3.- Entrevista.
Dentro de las tcnicas de recoleccin e investigacin la ms importante
por su contenido, mtodo y aplicacin, es la entrevista.
La entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos
aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando
a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas
valindose de la viva narracin de las personas.
Generalidades de la entrevista.
Atmsfera.
La primera tarea del entrevistador es establecer la clase de atmsfera
que l quiere para la entrevista. En realidad, este proceso empieza con la
reaccin del solicitante a la apariencia de la oficina y a la forma como es
recibido.
Mientras que la atmsfera es usualmente la que pone cmodo al
solicitante, puede haber buenas razones para querer ver estas reacciones en
otras atmsferas. El vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la
oficina determinarn el efecto producido con el solicitante.
Rapport (ambiente de confianza)
El establecimiento del rapport
es esencialmente un asunto que
disminuye la tensin o ansiedad del entrevistado acerca de hablar con
libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circunstancias.
En general, las siguientes clases de comportamiento de un
entrevistador contribuyen a establecer rapport:
a) Tratar con cortesa
b) Inters por escuchar
28

c) Hacer preguntas extensas en lugar de especificar

d) Seleccin de reas familiares al solicitante para poder iniciar la
entrevista.
e) Informacin que indique que los detalles ntimos se harn
confidencialmente.
f) Que sea privado el cuarto de la entrevista.
Se puede daar el rapport por:
a) sarcasmo y ridculo
b) Ver el correo, contestar el telfono, etc.
c) Petulancia acerca de eventos que parecen insignificantes a usted
pero no al entrevistado.
d) Tratar con condescendencia
e) Hacer demasiadas preguntas en sucesin rpida.
f) Poner a prueba la veracidad del solicitante, abierta o
claridosamente.
TIPOS DE ENTREVISTAS.
De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista,
se puede clasificar a sta de dos formas:
a)
Entrevista no dirigida. Es la que se desarrollo sin estar
sujeta a un tratamiento prefabricado de preguntas; la
conversacin se lleva hasta cierto punto de un modo informal,
por lo que es fcil caer en divagaciones que difieren del objeto
central del estudio.
b)
Entrevista dirigida. Se le considera de ms utilidad, debido a
que se utiliza mayor rigor cientfico al analizar el objeto
definido de estudio.
REGLAS DE LA ENTREVISTA.
En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevista,
habr que tomar en cuenta que es una conversacin; pero desarrollada en
forma metdica, la cual deber adaptarse a un plan y a una serie de reglas
que deben observarse siempre y que son:
a) Deber iniciarse la entrevista, con una explicacin al interrogado
sobre el fin que perseguimos y los beneficios que deseamos obtener.
b) Se crear un ambiente de confianza entre el entrevistador y el
interrogado. (rapport)
c) Se permitir al interrogado emitir sus ideas, sin ninguna presin de
parte del entrevistador.
d) Se formularn las preguntas concretas o individuales
e) Se anotarn inmediatamente todas las respuestas obtenidas
f) Se eliminarn en lo posible las interrupciones.
g) Se evitar contradecir al interrogado, aunque sepamos de la
falsedad de los datos proporcionados.
h) Se observarn todos los detalles secundarios como actitud,
cooperacin, claridad, etc., del interrogado.
29

CIERRE DE LA ENTREVISTA.
Faltando 5 o 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente
anunciar que se acerca el final con frases como: antes de terminar voy a
hacerle 2 preguntas ms, nos estamos acercando al final; pero antes
quisiera que me diga..., etc., esto ayuda al interrogado a prepararse para
terminar con xito la entrevista.
LA REDACCIN DEL INFORME
Las conclusiones y resultados de la entrevista deben ser redactados en
un lenguaje sencillo y claro, de manera tal que cualquier persona (de un nivel
similar por lo menos al entrevistador), pueda entenderlo y formarse una
imagen clara. Hay una serie de formas y de guas para redactar el informe
final, las cuales pretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del
entrevistado.

7.- PLANEACION DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA
7.1. PROCESO
FASE DE
IDENTIFICACION

FASE DE
PLANEACION

.
.
.
.

FASE DE
DESARROLLO

FASE DE
SEGUIMIENTO

Estudio
preliminar
Diagnstico

in
-

Planeac

datos
datos

Obtencin de

Progra

Anlisis de

Implantaci
n de
recomendaciones

7.2. TRABAJOS PRELIMINARES

No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar.
30

El estudio preliminar est encaminado a: Lograr una identificacin real

del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo.
El estudio preliminar no est enfocado para originar recomendaciones o
solucionar los problemas, excepto aquellos que resulten evidentes en un
primer reconocimiento. Ms bien consiste en la revelacin de aquellas reas
de la empresa que ameriten un anlisis detallado.
El estudio preliminar afina el estado real del problema y se realiza con
la finalidad de:
a)
Tener una apreciacin general del desarrollo de las
operaciones administrativas de la empresa.
b)
Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en
cuestin.
c)
Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.
d)
Cules son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar y evaluar?
e)
Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?.
f)
Por dnde empezar?
g)
Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar?
h)
Estimacin del tiempo, recursos (humanos, financieros y
materiales) necesarios.
i)
Proponer, en su caso, medidas correctivas.
j)
Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una
revisin posterior.
El estudio preliminar se requiere, independientemente de cules sean
los orgenes o razones de la auditora, y abarca:
1.- Informacin documental. Los problemas que van a consultarse y
las muestras de documentos obtenidos varan de acuerdo con los objetivos
del estudio. Esta informacin documental puede ser; por ejemplo, sobre:
reglamentos
internos,
informes,
estadsticas,
estados
contables,
presupuestos, contratos, etc.
2.- Informacin sobre el campo de trabajo. El aspecto ms
importante de la iniciacin del campo de trabajo es la presentacin del
auditor administrativo y sus ayudantes, pues el xito o fracaso de la auditora
administrativa depender en gran parte de la comprensin que se logre
respecto del propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga de
los funcionarios dela empresa en estudio. La informacin que puede
obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigramas, lista de funciones,
datos sobre volmenes de trabajo, examen de las condiciones en que se
trabaja, forma y reportes utilizados, etc.
Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno de
los departamentos, conocer los productos de la empresa, sus procesos
productivos, sus principales mercados, etc.

7.3. PROGRAMAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

31

Los programas son medios que sirven de gua al auditor administrativo

y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de
asegurar que se cubrirn todos los aspectos.
Los programas se concretan a sealar slo orientaciones sobre la forma
en que habr de plantearse la revisin y una serie de procedimientos de los
cuales se seleccionarn los que se estimen convenientes para la obtencin
de datos, en base con las circunstancias; en l se registrar posteriormente
lo hecho por el auditor para dar cumplimiento a cada uno de los pasos.
CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS
El desarrollo de los procedimientos de auditora, que son establecidos
como gua de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo con las
circunstancias en cada caso particular.
Los programas se clasifican en:
1.- Programas generales. Son aquellos que se limitan a un
enunciado genrico de los procedimientos de auditora que se deben de
aplicar, con mencin de los objetivos particulares.
2.Programas
analticos.
Son
aquellos
que
describen
detalladamente la forma de aplicar los procedimientos de auditora
administrativa.
3.- Programas tipo. Son aquellos que enumeran los procedimientos
de auditora a seguirse en situaciones afines a dos o ms empresas.
4.- Programas con reas. Son aquellos que se preparan para el
desarrollo de la revisin de cada una de las funciones de la empresa, como
gerencia, ventas, produccin, compras, personal, etc.
Cualquiera que sea el programa que se utilice, el auditor administrativo
debe estar preparado para adaptarlo en el desarrollo de su trabajo cuando lo
considere necesario.
Las ventajas de trabajar con un programa son:
1.- Proporciona un plan a seguir.
2.- Sirve de gua prctica al hacer la planeacin de prximas auditoras.
3.- Si el programa es usado por reas de responsabilidad, fijar la que
le corresponda a cada auditor en la revisin.
4.- El auditor estar en aptitud de modificar o adaptar el programa, con
el fin de obtener la informacin necesaria.
5.- El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y
efectividad de los procedimientos de la revisin.
6.- El supervisor de la auditora puede planear las tareas que habrn
de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al mximo.
7.- Si el auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar
lo realizado rpidamente.
8.- Cuando termina la auditora, el programa sirve para verificar que no
hubo omisin en su desarrollo.
32

Antes de implantar un programa general de auditora administrativa, es

necesario contra con la aprobacin y el pleno respaldo de la direccin. Para
elaborar un programa de auditora, en una empresa grande o pequea, el
alcance de proyeccin es bsico, ya que la amplitud de cobertura es muy
importante.
Habr que llevar un registro de tareas supervisado por el auditor
respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribir toda tarea que
se encomiende a los miembros del equipo de auditora.
Se anotarn en el programa los datos siguientes:
Fecha de iniciacin.
Descripcin de la tarea a efectuar.
Responsable.
Plazo fijado para su ejecucin
Cualquier otra informacin til.

7.4. DESARROLLO DEL PROGRAMA

En el desarrollo de la auditora los elementos vitales son los

investigacin y el anlisis dentro de un marco conceptual slidamente
elaborado.
En el desarrollo de la auditora administrativa el auditor debe obtener
toda clase de informacin para poder hacer un anlisis completo. El propsito
principal de reunir informacin es allegarse hechos relevantes y confiables,
dado que las conclusiones y acciones subsecuentes el auditor estarn
basadas en esa informacin.

8.- ANLISIS DE LA INFORMACIN

8.1. PROPSITO DEL ANLISIS
El anlisis de una situacin o problema administrativo consiste en
dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las
caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder de vista la
relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo, y
de este contexto o medio ambiente.
El propsito del anlisis ser, por tanto, establecer las bases para
desarrollar opciones de solucin al problema que se estudia, con el fin de
introducir medidas de mejoramiento administrativo.
La finalidad del anlisis es preparar una sntesis, que es el proceso de
combinar los diferentes elementos.

8.2. PROCESO DE ANLISIS

El anlisis provee una descripcin ordenada de los datos, con el fin de
someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer en todos sus
aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de auditora
33

administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar los problemas

administrativos.
El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos:
1.- Conocer el hecho o situacin que se analiza.
2.- Describir ese hecho o esa situacin.
3.-Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos.
4.- Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o
componente del hecho especfico en estudio.
5.- Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin
elegido. Hacer comparaciones y buscar analogas o discrepancias con
hechos.
6.- Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado
individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fenmenos
administrativos no se comportan forma aislada y por s solos, sino que son
tambin productos de las circunstancias del ambiente que los rodea.
7.- Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de
resolverlas, esto es, formular un diagnstico de la situacin
SUPRESION DE OPERACIONES INNECESARIAS.
Frecuentemente, durante el anlisis, el auditor administrativo
observar que es conveniente sugerir a la direccin que se supriman
operaciones innecesarias.
DETECTAR AREAS DE PERFECCIONAMIENTO.
Otra funcin por efectuar dentro del anlisis, es la bsqueda constante
de mejores mtodos y desempeos en todas las reas de la empresa. El
auditor administrativo siempre deber estar preparado para localizar reas
que puedan mejorarse. Es necesario investigar, evaluar y demostrar que todo
mejoramiento resulta de costo menor o, cuando menos, igual que el anterior.
DISMINUCIN DE GASTOS INNECESARIOS.
Las posibilidades de una disminucin de gastos se pueden lograr
cuando se realiza una evaluacin de las polticas, procedimientos,
actividades, organizacin de cada una de las secciones de la funcin del
personal o de cualquier otra funcin de la empresa.
TOMA DE DECISIONES ADECUADAS.
Para formular una decisin es imprescindible la acumulacin,
clasificacin y empleo de numerosos hechos de vital importancia. Porque de
no realizar una recopilacin as, ser imposible llegar a una decisin clara y
concreta.
Para ello, el auditor atiende a toda fuente de informacin interna y
externa. En ocasiones buscar informacin con la direccin general de la
empresa, para detectar informacin sobre diversos aspectos de carcter
funcional, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que
requieren que se tome una decisin. Inclusive el auditor tendr que consultar
34

a expertos ajenos a la empresa, para aportar la solucin a problemas de

carcter muy tcnico.
ELECCION DE LOS METODOS DE PERFECCIONAMIENTO.
Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los mtodos de
perfeccionamiento ms adecuados, independientemente de la ubicacin de
la actividad de que se trate.
La eleccin y recomendacin de todo mtodo de perfeccionamiento
tenga que basarse en las circunstancias imperantes de su momento.
Es importante que el auditor considere los costos de un mtodo
comparado con otro.

8.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS DEL ANLISIS

Las herramientas de anlisis por utilizar sern comunes y especficas,
pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacin.
La eleccin de las tcnicas o herramientas de anlisis obedecer a la
factibilidad de su aplicacin, a los estudios que se van a realizar, al apoyo
financiero, a la disponibilidad de tiempo, etc., pero sobre todo, al grado de
preparacin del personal con que se cuente para realizar la auditora
administrativa.
Tal es el caso, por ejemplo, de tcnicas:
De medicin del trabajo.
Del anlisis de sistemas.
De investigacin de operaciones.
Las tcnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el
anlisis de problemas administrativos, son las siguientes:
Organigramas.
Sociogramas.
Cuadros de distribucin de actividades.
Diagrama de flujos.
Diagramas de distribucin de espacio
Cuadros estadsticas.
rbol de decisiones
Redes para el anlisis lgico de problemas
Otras de investigacin de operaciones.

9.-INFORME
ADMINISTRATIVA

DE

AUDITORIA

9.1. IMPORTANCIA DEL INFORME

Parte importante de la responsabilidad que tiene el
administrativo es transmitir de una manera eficaz, la informacin
obtenido en sus investigaciones, y que tiene que ver directamente
problemas de la administracin. El texto de su informe debe

auditor
que ha
con los
de ser
35

interesante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva y

fcil de comprender. Es necesario presentar el informe a la mayor brevedad
posible.
El informe representa para el auditor la conclusin de su actividad y,
para la direccin o cliente, el aspecto ms importante y til de esta tcnica.
No debemos aceptar una auditora total o parcial sin un revolver; toda
actividad de investigacin, anlisis y evaluacin, quedara nula sin este vital
elemento.

9.2. PLANEACION DEL INFORME

Como primer paso debe decidirse acerca de qu se va a escribir, para
lo cual se debern determinar dos cosas:
Quin lo va a leer?
Qu uso va a tener?
1.- Posibles lectores.
Podemos definir a los lectores de informes en varias categoras:
a) Colegas tcnicos. Son aquellos que trabajan en la misma actividad.
b) Especialistas en actividades tcnicas relacionadas. Son aquellas
personas que tienen slo un conocimiento general de las actividades a las
que el licenciado de administracin se dedica.
c) Gerencia de lnea. Son aquellas personas que trabajan en la misma
empresa que usted, y que estn colocados en un nivel inmediato superior en
la cadena de mando.
d) Ejecutivos. Estos lectores tienen la necesidad inmediata de
informacin de un determinado tipo. No le interesa, ni tampoco puede
comprender, los detalles tcnicos; quieren hechos y un buen consejo.
e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categoras
anteriores.
2.- Usos posibles.
Los usos que reciba un informe pueden ser:
a) Informar para uso inmediato. Cuando el informe es entregado, y ste
es utilizado en forma inmediata.
b) Servir de base para emprender una accin. Cuando las decisiones
administrativas suelen basarse en los informes.
c) Establecer prioridad sobre un descubrimiento. Cuando de ha hecho
un descubrimiento, puede ser oportuna la publicacin de los detalles de su
investigacin.
d) Reservarlo para uso futuro. Cuando el informe puede ser objeto de
muchos usos en lo futuro
ASPECTOS QUE HACEN UTIL UN INFORME DE AUDITORA
ADMINISTRATIVA.
La utilidad de un informe de auditora administrativa depende
principalmente de los siguientes aspectos:
1.- Redaccin adecuada
36

Cualquier tipo de informe debe ser realizado con:

a) Exactitud. Se refiere tanto al tema como a la forma de tratar algo
con fidelidad. Las descripciones del informe deben coincidir con los hechos
observados.
b) Originalidad. Se refiere a que el auditor al elaborar su informe
construir frases de un modo o idea original.
c) Concisin. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve.
d) Claridad. Implica que cualquier aseveracin pueda ser comprendida
y que no ser mal interpretada
2.- Oportunidad de presentacin.
El informe de auditora tiene como finalidad la comunicacin del detalle
de la evaluacin hecha por el auditor. Pero el informe debe presentarse
oportunamente para que la direccin pueda formular adecuadamente sus
planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones.
3.- Seleccin adecuada del material.
Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el
informe, es necesario aplicar el principio de la excepcin. O sea: la necesidad
de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se logr lo previsto,
ms bien que en los resultados donde se obtuvo lo planeado.

9.3. CONTENIDO DEL INFORME

MATERIAL PRELIMINAR
Portada.
Carta de presentacin.
Prefacio.
Sumario.
EL INFORME (TEXTO)
a) Propsito. Sirve para unir al autor del informe y al lector en un
terreno comn. Con el fin de facilitar el proceso de comunicacin y, al mismo
tiempo, hacerla tan completa como sea posible.
b) Perodo. Es la especificacin y aclaracin del tiempo de duracin de
la investigacin realizada.
c) Alcance. Por alcance podemos entender la profundidad de las
investigaciones y las reas que se han examinado y evaluado. El propsito de
la auditora puede ser, en primer lugar, la investigacin en determinados
aspectos que hayan sido solicitados por la direccin de la empresa.
d) Mtodos utilizados. Es la especificacin de las tcnicas de
obtencin de informacin utilizadas durante la auditora.
e) Copia de los cuestionarios empleados. Consiste en especificar
los tipos de cuestionarios que fueron aplicados
f) Personas entrevistadas. Abarca la mencin de las personas que
durante la auditora fueron entrevistadas.
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1.- Deficiencias de las reas funcionales.

En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancia
las deficiencias que afecten a cada funcin en particular.
2.- Deficiencias de la administracin general.
En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancia
las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y que
por ese motivo requieren medidas correctivas.
3.- Apreciacin de la empresa.
A la direccin de la empresa auditada le interesa conocer si en alguna
de sus funciones, departamentos, procedimientos o mtodos existe algn
indicio que seale una condicin o tendencia desfavorable que repercuta en
perjuicio de la empresa. Sobre este aspecto fundamental el auditor
administrativo debe dar el mayor nfasis.
4.- Conclusiones y recomendaciones.
En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localizadas
que ofrecen posibilidades de mejora administrativa.
Realizar una descripcin de las conclusiones y recomendaciones para
corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte el auditor
debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin de errores.
El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cules son
los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica.
5.- Material complementario (Anexos)
Los anexos son aquellos documentos que sirven al auditor para dar
mayor claridad a la informacin contenida en el cuerpo del informe.

9.4. EXPOSICIN DEL INFORME Y CORRECCIONES

El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin duda,
la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente de la
empresa que directa o indirectamente est relacionado.
Es el momento en que se tendr la oportunidad de intercambiar,
discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio
realizado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente
responsables. Adems, como producto de dicha exposicin, se podrn llevar
a cabo las modificaciones y correcciones al trabajo con un margen de
confiabilidad muy aceptable; en s, esta etapa representa algo as como un
filtro de depuracin al trabajo y adems su imagen misma.

9.5. PRESENTACIN DEL INFORME FINAL.

Este es tal vez el punto culminante de la auditora administrativa, ya
que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del estudio.
Adems, es lgico que el contenido del mismo est debidamente
comprobado y depurado; de ah su gran importancia.
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Para su elaboracin, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y

contenido ya antes citados, pero adems debemos considerar otros factores
como los siguientes:
a) Oportunidad en la presentacin.
b) Adecuada seleccin del material tratado.

9.6. IMPLANTACIN (PLAN DE REORGANIZACIN)

Las
modificaciones
propuestas
pueden
abarcar,
desde
la
reestructuracin total de las funciones de la empresa, hasta la simple
modificacin de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala
aplicacin de uno o todos los elementos del proceso administrativo, etc., por
lo que su implantacin deber requerir de tiempos tambin distintos y sobre
todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica.
IMPLANTACIN
Despus de haber determinado cundo y cmo se llevarn a cabo la
implantacin de las recomendaciones, y sobre todo quines intervendrn en
las mismas, ha llegado el momento de poner en prctica dichas
modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los
resultados reales de la auditora administrativa y la etapa en la que la
empresa necesita ms apoyo de la asesora profesional.
ASESORIA Y MANTENIMIENTO
El hecho de haber implantado una mejora en las polticas,
procedimientos, estructura orgnica, etc., no quiere decir que el xito est
asegurado o que no existirn variaciones entre lo que se planea y los hechos
presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es necesaria, y
el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su labor
profesional es lograr mejores resultados.

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