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UNIVERSITE TECHNOLOGIQUE DE COMPIEGNE

STAGE DE PERFECTIONNEMENT A LINGENIERIE BIOMEDICALE


HOSPITALIERE

RAPPORTDE
DESTAGE
STAGE
RAPPORT
CENTRE
HOSPITALIERGENERAL
GENERALDE
DECHARLEVILLE
CHARLEVILLE MEZIERES
CENTRE
HOSPITALIER
MEZIERES
ETUDE DES
DE FONCTIONNEMENT
DUN SERVICE
BIOMEDICAL
ETUDE
DYSFONCTIONNEMENTS
D4UN
SERVICE
PROPOSITIONS
DAMELIORATIONS
DANS
LA
DEMARCHE
QUALITE
BIOMEDICAL DANS LA DEMARCHE QUALITE

GAUTIER Herv
Anne universitaire 2000-2001

Stage de perfectionnement lingnierie biomdicale hospitalire. Session 2000-2001


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SOMMAIRE
1.GENERALITES
1.1 Introduction
1.2 Historique du Centre Hospitalier
1.3 Le Centre hospitalier en chiffres
1.4 Influence de la norme ISO 9002 sur les locaux et lorganisation des circuits
1.5 Organigramme du service biomdical
1.6 Principes de lorganisation du service biomdical
1.7 Analyse de lactivit

page 1 3
page 4
page 5
page 6
page 7
page 8

2. ETUDES DE DYSFONCTIONNEMENTS
2.1.1 Circuits de matriels
2.1.2 Parcours raliss
2.1.3 Matriovigilance

pages 9 10
page 11
page 12

2.2 MESURES CORRECTRICES


2.2.1 Ralisation BRAINSTORMING
mthodologie
Diagramme de relations
Classement
2.2.2 Analyse de la rpartition horaire
2.2.5 Analyse
2.2.3 Travail administratif
2.2.4 Travail technique
2.2.5 Synthse des rsultats
2.2.6 Synthse des donnes recueillies

pages 14 20
pages 14 16
page 17
page 18
pages 20 25
page 21
page 22
page 23
page 24
page 25

2.3 RESTRUCTURATION DU SERVICE


2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5

Reconfiguration des locaux


Logigrammes de fonctionnement
Schmas de principe
Travaux damnagements
Synthse jour par jour

page 26
page 28
page 29
page 30
pages 31 34

3.3 PERSPECTIVES DAVENIR


3.3.1 Etude QQACM organisation de latelier
3.3.2 Etude QQACM contrles-tests (exemple )

page 36
page 37

4.4 ACTIVITES SUPPLEMENTAIRES AU STAGE

page 38

5.5 CONCLUSION

page 39

6.6 BIBLIOGRAPHIE

page 40

7.7 ANNEXES

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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier Monsieur SLUPECKI, ingnieur Biomdical du Centre


hospitalier, de mavoir accueilli au sein de son service, de mavoir accord sa confiance, et
davoir su me conseiller durant toute la dure de mon stage.
Cest dans une volont commune de dmarche vers la qualit, que nous avons pu
rorganiser le service biomdical dans sa globalit. Rien naurait pu se faire sans la
participation active de lensemble des adjoints techniques qui ont t remarquables pour
leur efficacit et leur capacit allier ces travaux supplmentaires un planning
relativement charg.
Je les remercie de mavoir accept en qualit de stagiaire et davoir su minculquer
leurs connaissances et leur professionnalisme.
Je tiens remercier galement le personnel des services conomiques, techniques , et
informatique pour leurs aides aussi diverses quindispensables.

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HISTORIQUE DU CENTRE HOSPITALIER

Par Andr LEBON Prsident honoraire du Centre Hospitalier, Dput MAIRE honoraire
DE CHARLEVILLE MEZIERES [ 3 ]
Quelle date faut il attribuer la fusion des hpitaux de MEZIERES et de
CHARLEVILLE ? Certes, il y a celle du dcret ministriel du 20 novembre 1961 qui autorisait
la fusion de lhpital hospice de CHARLEVILLE en un tablissement unique intercommunal qui
prend la dnomination suivante hpital-hospice de MEZIERES-CHARLEVILLE .
Je retiens cependant la date du 29 novembre 1959. Ce jour l, le maire de
CHARLEVILLE que jtais devenu en Mars, avait fait venir CHARLEVILLE le Docteur
ANJALEU, Directeur Gnral de la sant, pour lui demander de retenir la proprit
RENAUDIN, , pour la construction de lhpital psychiatrique BELAIR La concurrence tait
alors vive avec la ville de RETHEL, dont le Maire, CAMILLE LASSAUX, tait alors Prsident
du Conseil Gnral. Je harcelais depuis des mois le dpartement et le Ministre pour que
CHARLEVILLE fut retenu. Amen sur place comparer les deux sites proposs, le Dr
ANJALEU n hsitant pas un instant : Il choisissait BELAIR, plus agrable, plus bois, lentre
de la valle de la Meuse.
Laprs-midi de ce 29 novembre , Ren MIQUEL, alors Maire de MEZIERES et moi,
nous avons entretenu le Dr ANJALEU des projets dinsertion dans le Plan Directeur des
Hpitaux , des programmes dposs depuis plusieurs annes pour lagrandissement et la
modernisation de nos tablissements respectifs. Il y avait notamment pour CHARLEVILLE, la
construction dun btiment de sept tages dnomm La bretelle ou le R+7 .
La rponse fut premptoire : Faites dabord la fusion des deux hpitaux et vous aurez
les crdits demands .
Nous tions fin Novembre 1959 et la fusion des villes na eu lieu que le 1er Octobre 1966.
Cest dire que chacune des deux villes tenait jalousement son hpital, partie intgrante de son
patrimoine municipal, existant pour MEZIERES depuis des sicles, et pour CHARLEVILLE
depuis le XVII e sicle.
Dj , en 1947 le prfet de lpoque avait envisag une fusion. Jai sous les yeux le procs
verbal de la commission administrative de lhpital de CHARLEVILLE, ratifi le 29 Aot 1947
par le conseil municipal. Cest lunanimit quun projet de fusion tait rejet. Parmi les raisons
invoques, je relve : Personnel mdical de premire valeur et de haute conscience
professionnelle, possibilit dagrandissement en largeur et en hauteur , importante valeur de
ses dotations et de ses legs lui donnant une situation privilgie, situation de trsorerie
garantissant une situation aise, ensemble sanitaire plus facile et moins coteux grer que

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lhpital de MEZIERES, position gographique avantageuse( 500 m de la gare, 200 m de la place


DUCALE) situation sur la rive gauche de la MEUSE offrant, pour des vacuations sanitaires vers
lintrieur, en cas de pril, des garanties suprieures celles de MEZIERES.
Donc, le Docteur AUJALEU rentr PARIS, le processus de la fusion se met en marche.
Le 9 Janvier 1961, le conseil municipal de CHARLEVILLE, le 11 Janvier celui de
MEZIERES, donnent un avis favorable la cration , par fusion des deux hpitaux, Dun seul
tablissement qui sera un Centre Hospitalier Intercommunal, vocation Dpartementale .
Il est prcis :
Que la direction et le secrtariat seront CHARLEVILLE
Que lconomat et les services financiers seront MEZIERES
Quune seule commission Administrative sera constitue, prside par chacun des Maires,
se succdant danne en anne

Je passe rapidement sur les nombreuses dmarches faites en vue de la rpartition des
services mdicaux.
On peut rsumer ainsi lorganisation dfinie par le Ministre :
Mdecine Gnrale 150 lits CHARLEVILLE, 184 MEZIERES pour deux services
Pneumo phtisiologie : 60 70 lits MEZIERES
Pdiatrie, Prmaturs : le tout MEZIERES
Chirurgie Gnrale : 167 lits CHARLEVILLE pour deux services 90 lits MEZIERES
ORL, Ophtalmo, Stomato : 30 lits MEZIERES
Maternit : 70 lits CHARLEVILLE
Convalescents : 20 lits MEZIERES
Chroniques : 20 lits MEZIERES
Donc MEZIERES aura 494 lits
CHARLEVILLE aura 395 lits
Il y aura en outre 430 lits dhospice dans les deux villes et un seul laboratoire
CHARLEVILLE.
Ces statistiques ne sont quun condens de la longue dcision ministrielle.
Le 24 Novembre 1961, le journal officiel publie un dcret du 20 Novembre autorisant la
fusion de lhpital hospice de MEZIERES et de lhpital hospice de CHARLEVILLE en un
tablissement public hospitalier intercommunal qui prend la dnomination suivante : Hpital
hospice intercommunal de MEZIERES CHARLEVILLE.
La fusion tait ralise.
Aprs la fusion des villes, (1er Octobre 1966 ), un nouveau dcret du 7 Octobre 1966,
transforme le Centre hospitalier intercommunal de MEZIERES- CHARLEVILLE en un
tablissement public hospitalier communal qui prend lappellation suivante de Centre Hospitalier
de CHARLEVILLE-MEZIERES.
Il y aura par la suite ladjonction du mot Gnral , cette dnomination et le nom
CORVISART donn la section carolopolitaine sur la proposition du Docteur TOUCHE.

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La section macrienne conserve la dnomination MANCHESTER , aucune suite


nayant t donne la dlibration du conseil municipal de MEZIERES souhaitant que le
Centre Hospitalier prenne le nom de Jules RAULIN, disciple prfr de Louis PASTEUR, n
MEZIERES et ayant fait ses tudes au lyce de CHARLEVILLE.
Une nouvelle vie commence pour le Centre Hospitalier Gnral, la fusion des deux villes
ayant effac bien des rivalits et surtout bien des priori .
SITUATION ACTUELLE :
Le plan directeur, un nouvel hpital.
La ralisation du plan directeur porte sur un investissement de 360 millions de francs
rpartis sur une dcennie, pour la construction dun ensemble immobilier destin recevoir
lensemble du plateau technique, mais galement des units de soins.
La premire tranche des travaux du plan directeur a dbut en Avril 1997 pour tre
rceptionne en Dcembre 1998. La construction du 1er btiment du nouvel hpital a permis la
mise en place progressive au cours du premier semestre 1999 des services suivants :
Chirurgies, Ranimation, Accueil des urgences, et strilisation centrale
La seconde tranche de travaux de la premire phase a dbute en juillet 1999 et sest
acheve en dcembre 2000, elle a permis la cration des blocs opratoires qui ce jour sont
termins ainsi que la mise en service dune plate forme porte hlicoptre. La phase oprationnelle
est prvue la fin du premier semestre 2001.
Voici donc brivement numr lhistoire dun pass houleux qui a engendr bien des
polmiques pour aboutir ce jour la concrtisation dun projet ambitieux, enjeu dhommes de
caractres et dune rgion particulirement dynamique.
Des moyens proportionnels son ambition
Une cole dinfirmires
Ouverture du service I.R.M le 15 Novembre 1999
Un centre de mdecine nuclaire quip de deux camras de scintigraphie
Un centre dhmodialyse
Un scanner
Un laboratoire de biologie, hmatologie et bactriologie
186 mdecins et attachs pour grer 48 000 entres directes

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1.3

LE CENTRE HOSPITALIER DE CHARLEVILLE EN CHIFFRES

Les ressources humaines = 1787 postes, dcomposs comme suit :


Effectif budgt
Personnel administratif
Personnel des services de soins
Personnel des services mdicaux techniques
Personnel techniques et gnraux
Total

1999
201
1237
102
247
1787

Rpartition des capacits en lits et places et postes du personnel non mdical. Effectif
thorique par grandes disciplines et par sites gographiques au 31 Dcembre 1999
Hpital
MANCHESTER
437 lits, 1235 postes
Court sjour
Hpital
CORVISART
157 lits, 263 postes
Centre de sant
148 lits, 103 postes

Soins de suite
soins de longue
dure

Cuisine centrale
Inter-hospitalire
35 postes
Centre de sjour pour
personnes ages
122 lits, 83 postes

Soins de longue
dure

Maison de retraite
Section saint REMY
33 lits, 16.5 postes
Hbergement

Maison de retraite
La RESIDENCE
92 lits, 29 postes

HEBERGEMENT
Maisons de
retraite

Maison de retraite
Avenue Jean JAURES
69 lits, 21.5 postes

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1.4

INFLUENCE DE LA NORME ISO 9002 SUR LES LOCAUX ET SUR


LORGANISATION DES CIRCUITS

Lapplication des exigences de la norme iso 9002 contribue mieux organiser


lactivit biomdicale et viter tout dysfonctionnement ou perte de temps qui induisent de la
non qualit. Lagencement des locaux est souvent modifi lors dune dmarche asssurance
qualit ; facilitant la circulation des dispositifs mdicaux dans le processus de maintenance, il
participe lamlioration densemble est en est le plus souvent la partie la plus visible tel est
le prambule de ltude ralis sur lorganisation des circuits par les centres hospitaliers de
BOURG-EN-BRESSE,ANGERS, LE HAVRE, et VERSAILLES.[ 4 ]
Dans le cadre de lordonnance du 24 Avril 1996 recommandant aux tablissements de
sant de sengager dans une dmarche daccrditation, le Centre hospitalier de CHARLEVILLE
reprend depuis la base tous les facteurs conduisant la non qualit ainsi qu ltude des
dysfonctionnements en crant des groupes de travail par domaines de comptences afin de
procder son auto-valuation. Celle-ci dbutera au mois dAvril pour aboutir en fin danne
2001. [ 1 ] [ 5 ]
Le service biomdical de ltablissement entrant dans le cadre du chapitre 3 de qualit et
prvention, devra rpondre des critres bien prcis valus par les experts visiteurs mandats.
Ces critres portent notamment sur les rfrentiels suivants :[ 2 ]
1.8 : Qualit et prvention des risques
1.9 : Vigilances sanitaires et scurit transfusionnelle
1.10 : Surveillance, prvention, contrle du risque infectieux
2.2 : Matrise des situations risques
2.3 : Dynamique de gestion de la qualit
Cest avec la collaboration de lensemble des techniciens du service et sous les directives
de Monsieur SLUPECKI ingnieur biomdical, que cette tude a dmarre le 3 janvier 2001 sous
lintitul tude de fonctionnement dun service biomdical, propositions damliorations
dans la dmarche qualit afin danticiper cette auto-valuation et mettre en place les mesures
correctrices.[ 8 ] [ 7 ] [ 6 ]
Une nouvelle organisation sous assurance qualit implique pour lensemble des agents un
changement de pratique et de nouvelles rgles ( qui fait quoi dans le processus ? ) Ces volutions
peuvent paratre dstabilisantes pour les agents imprgns depuis des annes par des habitudes de
travail. Une formalisation plus stricte exige des efforts supplmentaires ds le dpart, mais cette
dmarche rsulte de la demande mme des intresss qui ne se sentent plus motivs de travailler
dans des conditions mettant en cause leur crdibilit au niveau des services de soins et ne
parvenant plus faire face aux impratifs de leur profession.[ 8 ]

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1.5

ORGANIGRAMME DU SERVICE BIOMEDICAL

ARH

DIRECTION

DIRECTION
GENERALE

DIRECTION
DES SERVICES
TECHNIQUES
ING/CHEF

Bons de
commande
socits

DRH
FORMATION

DIRECTION DU
SERVICE
BIOMEDICAL
ING/ CHEF

Agent administratif 50%


Contrats, dpannages, devis
ECONOMAT

SERVICES
ATTRIBUES

Adjoint
Technique
1

SERVICES
ATTRIBUES

Adjoint
Technique
2

SERVICES
ATTRIBUES

Adjoint
Technique
3

SERVICES
ATTRIBUES

Adjoint
Technique
4

SERVICES
ATTRIBUES

Adjoint
Technique
5

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1.6

PRINCIPE DE LORGANISATION DU SERVICE


BIOMEDICAL

Le service est sous la responsabilit directe de lingnieur, qui met en application


la politique de la direction.
Chaque Adjoint technique se voit attribu des secteurs de comptence pour une
dure de 18 mois. A charge pour celui-ci dassurer les dpannages, entretien prventif,
curatif, et prvoir en collaboration avec lingnieur et les socits extrieures les achats
de matriel ou la ngociation des contrats annuels relatif une maintenance totale ou
partielle.
A la fin de cette priode, les secteurs sont redistribus, ce qui permet aux
techniciens de devenir spcialistes dans tous les secteurs dactivits et de se redfinir dans
leurs comptences.
Chaque anne lingnieur souscrit avec lensemble de ses techniciens un contrat
dobjectif visant tudier la mise en place dun systme ou lamlioration dune
situation. Ce contrat permet au technicien dapprofondir ses connaissances en analysant
les documentations relatives et sextrioriser en sortant de la routine quotidienne, par la
prparation ainsi qu laboutissement de son projet.
Une astreinte biomdicale est prsente sur le site avec sa disposition un bip et un
tlphone portable, dautre part un vhicule de service est mis disposition en dehors des
heures ouvrables. . Enfin si un Adjoint technique est absent, la personne de garde prend
en charge les bons de travaux urgents de celui-ci, et sil na pas la possibilit de le faire
den rfrer lingnieur.
Dans le domaine des interventions, le technicien dispose dun logiciel de GMAO
pour tracer ses interventions ainsi que laide directe de ses collgues de travail, ou de
socits. Laspect financier tant gr par lingnieur.
La mthode utilise ne permet cependant pas aux techniciens de fonctionner en
binme, sauf cas durgences, cette forme de partenariat ayant des effets ne permettant pas
au technicien de sexprimer, elle favorise un certain individualisme engendrant quelques
dysfonctionnements quant au suivi des tches en priode de congs ou dabsence
prolonge. Cependant, lutilisation de la GMAO permet de pallier cet tat de fait.
Lorganisation mise en place prvoit que le technicien de garde la semaine prenne
en compte en dehors des heures ouvrables ainsi que le week-end, les bons de travaux en
souffrance ou les dpannages sur tous les sites de lhpital. De cette manire, la garde
permet au technicien de se tenir constamment au courant de se qui se fait ou se passe au
sein de ltablissement.
Les secteurs dactivits prennent en compte les annexes de ltablissement tels que
le Centre de radaptation fonctionnel de WARQ, lhpital CORVISART, le centre de
dialyse de SEDAN ; La CRF(croix rouge franaise), le CSPA ( Centre de soins pour
personnes ges)

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1.7

ANALYSE DE LACTIVITE DU SERVICE BIOMEDICAL


ANNEE 2000
Donnes recueillies sur logiciel OPTIM

rpartition des interventions 2000


socits - service biomdical

710=14%

socits Ext
4624=86%

Sce bio

rpartition des heures entre socits et service biomdical


annee 2000

1405=42%

1976=58%

socits ext
sce bio

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2.1

ETUDE DES DYSFONCTIONNEMENTS

2.1.1 Circuits de matriels


Etude de lexistant, dysfonctionnements
a)
b)
c)
d)
e)

arrives de matriels revenant de rparation


arrives de matriels provenant des services pour tre rpars
arrives de matriels neufs
dparts de colis pour rparation
Bilan

a) Deux fois par jour, le service magasin apporte dans le service des colis en provenance de
socits, directement dans latelier .de rparation. En cas de prsence dun technicien , le
bordereau de livraison est sign ou non, charge pour les techniciens ,en fonction de leur
prsence, douvrir et de vrifier le contenu des colis pour ensuite vrifier si le contenu est
conforme la commande.

Ds que les colis sont vids de leur contenu, les cartons vides sont entreposs dans le couloir
ou bien le vestiaire. Une quantification permet destimer environ 1/2 m3 le volume de
cartons pleins entrant dans le service par jour.
Si le matriel reu est un dispositif mdical entrant dans le cadre de la matriovigilance,
celui-ci est alors vrifi au banc de test, pour tre ensuite remis en service aprs intgration
des donnes sur OPTIM et les fiches de test classes dans la bibliothque de matriovigilance
Aprs ces diffrentes interventions, le matriel est distribu dans le service.

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b) Si un matriel facilement transportable est en panne, les agents du service amnent


directement lappareil dans latelier. le technicien sur place prend en charge lappareil en
vrifiant nanmoins quun bon de rparation accompagne celui-ci. Si personne nest prsent,
soit que lappareil est dpos sur un tabli, si les portes sont ouvertes, soit quil repart dans le
service si les portes sont fermes.

c) Dans la mme configuration que le cas a) les colis peuvent renfermer des appareillages neufs,
dans ce cas, suivant la prsence ou non dun technicien, ceux-ci sjourneront dans latelier ,
au pied de chaque tabli, tant que le matriel naura pas t vrifi par le technicien
responsable du secteur allou. De ce fait, un arrt pour cause de maladie ou de congs aura
pour consquence directe de mettre en indisponibilit ce matriel. Dans un contexte normal,
lappareil est enregistr sous OPTIM, son numro dinventaire cr, ventuellement lancien
appareil mis en rforme, vrifi et distribu dans le service

d) Pour ce qui concerne les envois de matriels en rparation, les services apportent lappareil
directement dans latelier suivant le mme processus que dans le cas b). Le technicien relve
les donnes lui permettant de commander la bonne pice, tablit son bon de commande en
ayant pralablement pris contact avec le fournisseur pour connatre la disponibilit de celleci. Il se rend ensuite au service conomique pour faire tablir un bon de commande. Les
donnes sont enregistres sous OPTIM. Vient alors le conditionnement o la pice est
emballe avec les cartons vides. Le colis est ensuite vacu par le service magasin.

BILAN
Lorganisation dans son ensemble montre que la matrise des processus entrants ou
sortants est amliorer. Nous constatons un problme au niveau de la traabilit de
ceux-ci. Les espaces de travail sont surchargs et demandent tre radapts da ns un
schma logique et cohrent. Enfin il conviendrait damliorer les postes informatiques
et bureautique de faon les dissocier de latelier.

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2.1.2 Descriptif des parcours raliss par le technicien en fonction dun dpannage sans
pices dtaches disponibles : situation actuelle

Arrive matriel directement dans latelier


Analyse et lecture du bon de rparation par le technicien
Le technicien identifie la panne et va voir si il possde la pice dans la rserve
Le technicien revient dans latelier
Il prpare un bon de commande
Il part dans la salle de rparation des dialyseurs pour vrifier la doc technique et relever
les rfrences des pices commander
Il revient dans latelier pour terminer son bon de commande
Il rapporte la documentation technique
Eventuellement il tlphone au fournisseur pour savoir si la pice est disponible
Il prend lappareil pour le dposer dans le local stockage sur ltagre attente de rparation
Il revient dans latelier
Il prend son bon de commande pour se diriger vers lconomat
Il revient latelier

Total de la distance parcourue = 146 mtres, mesures prises en calculant les distances entre
ltabli situ au milieu de latelier et les diffrents points o doit se rendre le technicien, savoir
vers le local rparation dialyseurs pour la recherche de la documentation technique, dans le local
pices dtaches pour la recherche de la pice, dans le local test de matriel pour la
documentation relative la matriovigilance, ainsi que le retour vers le local des pices dtaches
pour lentrept du matriel mis en attente de rparation.

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2.1.3 ETUDE DES DYSFONCTIONNEMENTS AU NIVEAU DE LA


MATERIOVIGILANCE
DISPOSITIFS ENTRANT DANS LE CADRE DE LARRETE DU 03/10/95
ETAT DE LINVENTAIRE

Etat de linventaire enregistr sur planning mural et entrant dans le cadre de larrt du
03.10.95.
Nous constatons que les diffrents dispositifs sont bien vrifis et identifis. Chaque numro
dinventaire, ainsi que les fiches correspondantes sont soigneusement classs dans des classeurs
de couleur rouge rservs uniquement la matriovigilance. Dautre part, ces informations ainsi
que le suivi sont galement enregistrs sur le logiciel OPTIM. Chaque tiquette comporte une
rosace indiquant lanne de vrification. Ces rosaces autocollante ont une couleur diffrente
suivant lanne ce qui permet de vrifier ce qui est fait de ce quil reste faire. A part quelques
exceptions la couleur montre que les vrifications sont jour.
Etat de linventaire enregistr sur planning mural et nentrant pas dans larrt du 03.10.95
Nous constatons galement que les dispositifs sont bien rpertoris sous un numro dinventaire
sur le planning mural. Ces numros sont bien enregistrs sur OPTIM, mais quelques appareils
ont un retard de vrification annuel. Il est noter que ce planning est en cours dactualisation et
quil est normal quil soit incomplet.
Etat de la bibliothque de matriovigilance
Celle-ci est situe dans un local assez exigu et son classement nindique pas clairement o
trouver la documentation recherche, cependant les classeurs rouges sont situs sur les mmes
tagres. Les classeurs renferment bien lhistorique des interventions effectues ainsi que les
procdures sy rapportant. Nous remarquons cependant plusieurs tagres supportant des
documents nayant rien voir avec les dispositifs. Cette situation rsulte du manque de place
dans le local.
Contrles-tests
Des appareils de contrle quipent un local spcialement ammnag. Lespace est rduit et ne
permet pas de travailler efficacement. Les plans de travail sont surchargs de documents divers
mls aux appareils en attente de test. Le manque de place pour effectuer les contrle pose un
problme srieux ds quil sagit de faire un test de scurit lectrique.
Projets
La mise jour des donnes concernant la matriovigilance est confie un Adjoint technique,
charge pour lui de le complter et de lamliorer. Cest lui quil incombe de communiquer les
informations auprs des autres techniciens et de rendre compte de ltat du parc des dispositifs
lingnieur.

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BILAN

Ltat actuel de la matriovigilance ne nous donne pas un aperu exact de ltat du parc
des dispositifs ou appareillages mdicaux. Nous ne trouvons pas linventaire des pompes
perfusion, des tables dopration, scialytiques, les petits matriels et autres sont absents, ainsi que
les gros matriels tels que machines dvelopper, tables de radiologie, scanner, IRM,
appareillages de scintigraphie, etc.
la mise jour est en cours dlaboration.
Linventaire est confi sous la responsabilit dun Adjoint technique sous la forme dun
projet annuel. Les donnes devraient tre enregistres automatiquement sur le logiciel OPTIM
par lensemble des techniciens sitt une intervention termine, mais des omissions font
quactuellement un grand nombre de dispositifs nont pas t rforms ni enregistrs. De ce fait
ltat du parc sous OPTIM ne correspond pas la ralit.

Nous constatons un parpillement


dinformations qui engendre une mauvaise
interprtation du parc, par exemple un planning tablissant les priodicits de contrles
obligatoires nest comprhensible que par le technicien qui la conu. Dautre part ce planning
est situ dans un local indpendant en loccurrence contre un tabli situ dans latelier.

Dautre part, il apparat que si le technicien charg denregistrer les donnes et suivi de la
matriovigilance est absent, il y aurait des problmes certains quant la mise jour des donnes.

Priorits apporter en vue de parer ces dysfonctionnements:


1.
2.
3.
4.

Centraliser toutes les informations dans un mme endroit


Redfinir lespace contrles-tests( pages 29 et 37 )
Remettre jour le logiciel OPTIM
Terminer la mise jour des plannings

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2.2

MESURES CORRECTRICES AUX DYSFONCTIONNEMENTS


CONSTATES
2.2.1 REALISATION BRAINSTORMING DU 16 JANVIER 2001 SERVICE

2.2.1 REALISATION BRAINSTORMING DU 16 JANVIER 2001 SERVICE


BIOMEDICAL
Cette tude seffectue avec la collaboration de lensemble des techniciens. Le projet est annonc
et je demande quils se rendent disponibles pour heure environ, ce qui convient lunanimit .
Aprs avoir expliqu la problmatique savoir quels sont les causes de dysfonctionnement du
service dans la dmarche qualit, je leur demande dcrire cinq ides composes dun sujet ,
verbe, complment mettant en valeur les causes. Je leur demande galement de faire abstraction
des causes mettant en jeu des personnalits ou des thmes sans rapport directe avec lobjet de
ltude. Des post-it sont donns en quantit suffisante, et je demande quils crivent dans le
silence.
Ds que les 25 ides sont exprimes, je relis haute voix celles-ci en demandant si lide
exprime est suffisamment explicite, aprs accord de la majorit je propose dafficher toutes les
donnes pour que tous les participants trient celles-ci par domaine daffinit.
Le tri seffectue dans le silence et des titres sont allous chaque colonne, il y a consensus final
sur les thmes qui seront abords.

Rcapitulatif des ides exprimes


Nous ne sommes pas assez mls certains dossiers
Manque de disponibilit pour excuter compltement les maintenances prventives en interne
Les diffrentes tapes de la rparation dun appareil sont trop loignes
Organisation des locaux et circuits matriels
Il manque une personne pour faire les petites tches ( colissage administratif)
Paperasserie trop lourde
Informatique rseau
Revoir le circuit organisationnel du travail
Lingnieur ne nous soutient pas assez dans ltablissement
Gestion de trop de choses parfois stupides
Il y a un afflux massif de tches administratives
Le circuit du matriel dans le service
Il manque une zone administrative
Problme OPTIM temps important pour rentrer les donnes
Latelier est mal organis
Lingnieur ne nous informe pas suffisamment des diffrents projets
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Mauvaise apprciation de limage de marque du service bio auprs des services


Le travail est trop diversifi sur des appareils non mdicaux
Lenteur administrative si le secrtariat est absent
Le circuit du matriel rparer nest pas cohrent
Manque dimplication de lquipe dans les diffrentes orientations du service
La sectorisation est nuisible au travail dquipe
Les locaux ne sont pas adapts et trop petits
Lenteur excessive pour ouvrir un dossier et limprimer
Trop de petits matriels grer ( stnorettes, pinces ongles etc.)
Le service biomdical soccupe de matriels qui ne sont pas de son ressort
Perte de temps avec ladministratif
Tches de secrtariat qui prennent trop de temps
Premier tri par thme
a)
Problme OPTIM temps important pour entrer les donnes
Lenteur excessive pour ouvrir un dossier et limprimer
b)
Lorganisation des locaux et circuit matriel
Revoir le circuit organisationnel du travail
Le circuit du matriel rparer nest pas cohrent
Latelier est mal organis
Les diffrentes tapes de la rparation dun matriel sont trop loignes
Les locaux ne sont pas adapts ou trop petits
c)
La sectorisation est nuisible au travail dquipe

d)
Le circuit du matriel dans le service
Il manque une zone administrative

e)
Il manque une personne pour faire les petites tches(collissage , administratif)
Trop de petits matriels grer( stnorettes, pinces ongles etc)
Travail trop diversifi sur des appareils non mdicaux
Le SBM soccupe de matriels qui ne sont pas de son ressort
Gestion de trop de choses parfois stupides
f)
Paperasserie trop lourde
Perte de temps avec ladministratif
Lenteur administrative si secrtariat absent
Tches de secrtariat qui prennent trop de temps
Il y a un afflux massif de tches administratives

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g)
Manque de disponibilit pour excuter compltement les maintenances prventives en interne
h)
nous ne sommes pas assez mls certains dossiers ( achats de gros matriels )
mauvaise apprciation de limage de marque auprs des services
lingnieur ne nous informe pas suffisamment des diffrents projets
manque dimplication de lquipe dans les diffrentes orientations du service
Cration dun titre par thme

a) bureautique
b) logistique interne Dfinition des circuits Organisation des locaux et circuits matriels
c) redfinition de lactivit biomdicale recentralisation de lactivit biomdicale
d) dpendance administrative
e) organisation de la maintenance obligatoire
f) tches administratives
g) disponibilit
h) communication

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DIAGRAMME DE RELATIONS
CAUSES DE DYSFONCTIONNEMENTS DU SERVICE
BIOMEDICAL

Tches
administrativ
es
E=7
S=7

Disponibilite
E= 7
S=6

Communicati
on
E=3 S=3

Organisation
des locaux et
circuits
matriels
E=3

Organisation
de la
maintenance
obligatoire
E=5
S=5

Dpendance
administrative
E=5
S=4

Redfinition
activit
biomdicale
E=4
S=5

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Le classement seffectue dans un ordre dcroissant, et nous obtenons les paramtres


suivants :
1.tches administratives E=7 S=7
2.disponibilit E=7 S=6
3.organisation de la maintenance obligatoire E=5 S=5
4.dpendance administrative E=5 S=4
5.redfinition de lactivit biomdicale E=4 S=5
6.organisation et circuits matriels E=3 S=3
7. problme de communication E=3 S=3
8.problme li la bureautique E=3 S=2

Suivant ces donnes nous pouvons tablir que la cause racine du dysfonctionnement du service
rsulte dans la trop grande importance du secrtariat qui empite sur la disponibilit des
techniciens, ce qui a pour effet directe de perturber lorganisation propre chaque technicien et
du service en gnral.
Dautre part un des facteurs aggravant ce dysfonctionnement est la lenteur du traitement des
donnes enregistres sous OPTIM et la ralisation des bons de commande
Enfin toutes ces causes runies engendrent la ncessit pour les techniciens de se remettre en
cause en redessinant leur espace de travail ainsi que les mthodes utilises.
Le problme de communication parat li au fait que la situation que vivent les techniciens
actuellement ne semble pas reconnu par la hirarchie, et quils ont limpression de ne pas tre
couts et soutenus dans la ralisation de leurs travaux, ils veulent tre des lments actifs dans
les projets en cours ou venir.

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Suite aux rsultats obtenus par le brainstorming, lingnieur me demande de lui


communiquer les premiers rsultats afin de dterminer ensemble les actions correctrices
apporter dans un premier temps dune part, mais aussi que jeffectue une tude mettant en
corrlation les facteurs produisant cette situation
De ce fait, il me demande de raliser une tude de tches qui se droulera sur une dure
de trois semaines. Chaque technicien se verra remettre des imprims relevant le dtail de leurs
activits journalirement, ce qui dmontrera la vracit des premires informations recueillies.
Toutes ces donnes recueillies pourront mettre en vidence au niveau de la direction des
ressources humaines, la ncessit, si les rsultats le confirme, de demander lembauche dun
technicien supplmentaire ou dun emploi jeune vocation administrative mi -temps ou temps
complet.
Cette proposition est transmise lensemble des techniciens, qui sont parti prenante pour
raliser cette tude.
Le relev des informations seffectue avec une journe de retard , donc est entame un
Mardi. .Malgr quelques difficults sur linterprtation des termes employs, chacun sapplique
noter dans le dtail ses activits.
Aprs une semaine de collecte de donnes les rsultats sont analyss et font ressortir deux
problmes :
Ils trouvent que le fait que je calcul la main les donnes est trop fastueux, donc ils
proposent de crer un tableau sous excel afin que le calcul puisse se faire automatiquement. Avec
leur collaboration le tableau est cr et chacun se donne un numro didentification. Cependant
les avis sont partags sur lefficacit du systme. Je leur prcise que cette opration ne doit en
aucun cas tre une contrainte et que si ils veulent continuer sur feuille ils peuvent le faire. Ils
dcident dintgrer les donnes tous ensemble sur leur ordinateur.
Le second problme rside dans le fait que si les donnes sont intgres sur rseau, on se
retrouve dans le cas o vu la lenteur dintgration des donnes, chaque technicien doit attendre
que son voisin ai fini de rentrer ses informations avant quil puisse le faire lui mme. Cette
situation en rel permet de justifier la perte de temps quils subissent involontairement quand ils
rentrent une donne sous OPTIM.

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REPARTITION DU TEMPS
DE TRAVAIL

rpartition du temps administratif


semaine 1 semaine 2 semaine 3

appels tel fournisseur


fax
rdaction fiches matriovigilance
enregistrement donnes OPTIM
conomat bons de commande
rceptions colis enregistrement
expdition colis enregistrement
tiquetage inventaire
runion de travail
lecture documentation
Pv de rception
vaguemestre

10,05
2,55

11
2

11,06
4,06

19,55

17

19,15

5
6,3

6,41
6,33

7,15
6,08

8,5

10,08

6,16

2,2
15,3

7,33
2,08

2,08
9,15

3,3

2,23

1,35
1,2

2,16
4,08
0,5
71,2

0,55
5,06
2
74,5

16,3
8
112,4

38,5
16,5
10
7,58
4,25
5,23
0,45
6,33
0,35
3,33
9,25
4,23
8
16
130

32
19
5,06
9,06
2,25
4
8
5,33
2,15
6,33
10,06
5,25
8
8
124,49

187,7

201,2

198,99

encadrement stagiaire
total

75,3

rpartition du technique
dpannage sur ste
dpannage en atelier
contrles tests
relationnel
transports
formation interne
formation externe
installation matriel
rforme matriel
demande de devis
vrifications j/h/m/a

24,35
15,55
3,5
6,5
1,3
5,5
5,5
6,3
1,5
1,1
17

divers
rcuprations
congs

total A+T

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2.2.2 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE


Suite aux donnes enregistres par les techniciens, il se dgage que 38% de lactivit est
voue du travail administratif et que 62 % relve du technique.
Administratif
La moyenne donne sur les trois semaines est de 73.65 heures par semaine. Ce temps
rvle que plus du tiers de lactivit des techniciens est perdu dans des tches diverses et ce au
dtriment de tches plus importantes mettant en cause mme le fonctionnement du service.
Nous pouvons procder des calculs simples dmontrant le total de ces heures sur une
anne :
73.65 heures par 52 semaines soit 3830 heures
Technique
Si ces 3830 heures taient rebascules sur lemploi dune personne supplmentaire les
techniciens se verraient librs et pourraient se consacrer des tches plus techniques .telles que
les contrles et tests de matriels entrant dans le cadre des contrles obligatoires, de mieux
sinvestir dans le suivi des matriels, enfin dassurer la qualit et la traabilit de leurs
interventions

rpartition activit secteur biomdical

38%

administratif
technique
62%

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2.2.3 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE: travail administratif


temps annuel de travail effectif congs dduits

9295 heures pour 5 techniciens

catgorie n'entrant pas dans les comptences


rceptions colis
expdition colis
vaguemestre

pourcentage

total A

323,96
428,5
179
931,46

10%

total B

556,4
79,56
201,24
321,36
1158,6

12%

total C

965,12
149,24
1114,4

11%

total D

459,68
130,52
590,2

6%

catgorie lie indirectement une intervention


appels tlphoniques fournisseurs
PV de rception
tiquetage inventaire
conomat ,bons de commandes

catgorie lie directement une intervention


enregistrement donnes OPTIM
rdaction fiches matriovigilance

catgorie lie la communication


runion de travail
lecture documentation

total A+B+C+D
Travail administrative hors attributions
Travail administratif entrant dans les attributions
Travail technique

1
2
3

3794,6
1521,7
2272,9

39%
16%
23%
61%

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2.2.4 ANALYSE DE REPARTITION HORAIRE: travail technique

temps annuel de travail congs dduits 9295 heures pour 5 techniciens


total annuel
catgorie n'entrant pas dans les comptences
divers
rcuprations
total A

164,32
559,52
723,64

7,78%

catgorie lie indirectement au travail technique


formation interne
formation externe
relationnel
demande de devis
total B

255,32
241,8
400,92
186,16
1084,2

11%

1643,72
884,52
321,36
629,2
135,2
69,16
310,96
3994,12

42%

5801,96
6886,16
723,64

60,78%
53,00%
18,78%

catgorie lie directement aux tches techniques


dpannage sur ste
dpannage en atelier
contrles tests
vrifications J/H/M/A
transports
rforme matriel
installation matriel
total C
total A+B+C
Temps de travail formation incluse
Temps de travail technique

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2.2.5 ANALYSE DE LA REPARTITION HORAIRE : synthse des rsultats

Suite au partage par catgories de lactivit technique et administrative propre au service


biomdical, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :
Concernant les rsultats du Brainstorming o il se dgageait que la cause racine du
dysfonctionnement en gnral tait la lourdeur des tches administratives, nous pouvons vrifier
ces rsultats en analysant la moyenne des rsultats sur 3 semaines et en partageant en sous
groupes les tches administratives,
Concernant lanalyse de la rpartition horaire o les rsultats sont prouvs et quantifis
sur une anne, nous pouvons dire que 16 % de lactivit administrative pourraient sortir de leurs
attributions car ne ncessitant pas de connaissances spcifiques biomdicale.

Comparativement lactivit enregistre sur un technicien en 1995 nous vrifions que


lactivit en interventionnel a baisse denviron : 20% ( 73 % en 1995, 53 % en 2001 ) ce qui, est
paradoxal du fait quil y a, ce jour ,plus de matriels vrifier . 13 % des activits de lpoque
taient ddis aux tches administratives alors quaujourdhui elles sont 39%

Lactivit est inversement proportionnelle

volution de l'activit
interventionnelle en cinq ans

volution de l'activit administrative


en cinq ans
40%

100%

30%

39%

20%

50%

73%

10%

53%
0%

0%

S1

1
2

1 .anne 1995 = 73%


2. anne 2000 = 53%

13%
2

S1
1

1. anne 1995 = 13%


2. anne 2000 = 39%

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2.2.6

SYNTHESES DES DONNEES RECUEILLIES

Nous pouvons mettre en vidence par des rsultats prouvs et chiffrs que pour amliorer
lefficacit du service biomdical, il conviendrait de rduire en priorit les tches administratives
qui engendrent elles seules une perte de temps allant au dtriment de tches autrement plus
importantes. Dautre part, il est ncessaire de reconfigurer les locaux afin de sparer ce qui est
du domaine du technique de ce qui est administratif.
Aussi jtablis ci-dessous une proposition de correction des facteurs engendrant ces
quelques dysfonctionnements, qui mme sils ninfluent pas sur lefficacit actuelle du service,
peuvent contribuer amliorer le fonctionnement de celui-ci.

Quelles tches ?
Tches identifies
2.2.3

Priorits :No 3

Quels parcours ?
Parcours identifis
2.1.2

Problmes
informatiques

Charge de
travail trop
importante

Quest ce qui ne
fonctionne pas ?
Prises rseau

Ca bloque o ?
Revoir les
locaux

En fonction de ces priorits et avec lavis de lingnieur, lensemble du service se runit


afin de discuter sur les amliorations apporter. Je dessine une esquisse de ce quil faudrait faire,
par la suite on affine celle-ci en la cotant lchelle. Une des questions pose est de savoir si les
travaux seront fait par les lectriciens et services techniques ou bien par le service biomdical ?,
la dcision est prise de faire par le service biomdical.
Stratgie adopte :
On redessine lorganisation actuelle en adaptant les locaux en fonction des contraintes
lies au travail. Les cheminements doivent tre cohrents, les dplacements lintrieur du
service rduits au maximum. Les espaces de travail doivent tre ramnags et dlimits. Un
espace secrtariat sera cr, afin de rassembler dans un lieu unique tout ce qui a attrait aux
documents administratifs. Chaque technicien se verra attribu un espace bureautique neuf quip
dune prise informatique sur rseau.

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2.3 RESTRUCTURATION DU SERVICE BIOMEDICAL

2.3.1 RECONFIGURATION DES LOCAUX


DEFINITION DES ZONES DE TRAVAIL
ZONE 1
Cette zone est destine laccueil du matriel provenant des services pour tre soit rpar,
soit vrifi, ainsi quaux arrivages et dparts de colis.
Ds quun matriel entre, il est automatiquement enregistr sous OPTIM, avec dlivrance dun
numro dintervention ou dinventaire.
Il est ensuite rang sur les tagres spcifiques telles que matriels rparer, matriels
vrifier, , ventuellement le classement seffectue en fonction des domaines dattribution des
techniciens.
Pour ce qui est des arrivages de colis, ceux ci sont dballs, vrifis, enregistrs sous OPTIM,
pour tre ensuite inventoris, ils sont ensuite rangs sur les tagres.
Concernant le conditionnement des colis envoys en rparation chez les fabricants, les colis vides
sont rutiliss, reconditionns, et inscrits sous OPTIM. Ces colis sont accompagns dun bon de
commande pralablement rdig par lconomat.
La gestion des dballages vides se fera chaque jour pour lvacuation.
Cette gestion peut tre effectue par une personne autre quun technicien, sans formation
particulire, elle se devra dtre simplement rigoureuse et organise.

ZONE 2
Cette zone appele Zone de rparation est constitue de trois plans de travail de 1.50 m .
Chaque plan est compos de loutillage minimum ncessaire pour traiter une intervention. Le
stock de pices dtaches se situe sous chaque tabli . Si les pices ne sont pas disponibles,
lappareil est dpos sur les tagres situes ct et destines aux matriels en attente de
rparation. Ces tagres dune dimension de 2 m de longueur par 0.40 cm de profondeur peuvent
accueillir environ 10 appareils de taille moyenne.
ZONE 3
Zone de tests. Cette zone est destine la vrification obligatoire de tous les dispositifs
mdicaux sortant de rparation, ainsi que ceux devant tre vrifis priodiquement dans le cadre
de la matriovigilance. De dimension denviron 5 m par 0.80cm elle est capable daccueillir el s 9
appareils de contrle actuellement disponibles. Lensemble de ces appareils occupent un espace
denviron 1.50 m, ce qui laisse largement la place au dpt des matriels vrifier.

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ZONE 4
Etagres de stockage des matriels en attente de pices dtaches.. Dimensions 2 mtres
par 0.40 sur trois niveaux.
ZONE 5
Bibliothque contenant toutes les documentations techniques actualises. De dimension
3.90 m par 0.40 m sur trois niveaux, elle a la capacit daccueillir tous les recueils existants ainsi
que les revues techniques. Elle est facilement accessible par les techniciens pour ce qui est dun
dpannage ou dun test.
ZONE 6
Zone de contrle des gros appareils tels que respirateurs ou incubateurs. Cette zone
comprend un plan de travail avec vier dune dimension de 3.30 m par 0.95 cm. Les deux autres
pan de mur sont destins lentrept des consommables cest dire de tous les accessoires
ncessaires pour lutilisation de certains dispositifs tels que cordons ECG, lectrodes, etc..Ce
sont environ 5.50 m dtagres sur 2 m de hauteur sur trois niveaux qui sont utilisables Lespace
de dpannage est denviron 9 m2, ce qui permet dentreposer en valeur dexemple deux
respirateurs et deux incubateurs.
ZONE 7
Espace secrtariat destin recevoir 5 bureaux de 1.20 m de longueur par 0.85 m de
largeur, ainsi que la bibliothque renfermant les donnes de la Matriovigilance. Les techniciens
y trouvent leur espace de travail pour travailler sur OPTIM, mais galement pour y classer leurs
papiers personnels ainsi que toutes les donnes ncessaire laccomplissement de leurs tches.
Lespace se veut convivial tout en restant fonctionnel. Les pans de mur supportent les plannings
prvisionnels ainsi que linventaire des dispositifs entrant dans le cadre de la matriovigilance .
.

BILAN
QUALITE
des
interventions,
TRACABILITE
des
dispositifs
mdicaux,
OPTIMISATION des temps dintervention, CONVIVIABILITE des locaux du service
biomdical, ORGANISATION efficace et structure, sont les mots cl de cette tude.
La mise en place de cette dmarche nengendre dans un premier temps aucun frais ni
dpenses notables.
Dans un second temps , il faut envisager lachat de 5 bureaux pour amnager la zone 7
ainsi quun bureau supplmentaire pour la zone 1. Dautre part, des alimentations lectriques et
informatiques sont prvoir sur les mme zones.

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2.3.2 LOGIGRAMMES DE FONCTIONNEMENT APRES REAMENAGEMENT

Arrives de matriels pour rparation avec pices dtaches disponibles


Accueil zone 1
retour service zone 1

Rparation zone 2
Enregistrement optim
zone7

Contrle zone 3
Documentation zone 5

Arrives de matriels pour rparation sans pices dtaches disponibles


Accueil zone 1

Rparation zone 2

Retour service zone 1

Stockage appareil

Documentation zone 5
Commande pices

zone 4
zone 7
Arrive de gros matriels pour rparation ou contrle
Accueil zone 1
Retour service zone 1

Rparation zone 6
Enregistrement zone7

Documentation zone 5
Contrle test zone 6

Arrives de colis, matriels neufs, matriels revenant de rparation, pices dtaches


Accueil zone 1

Enregistrement OPTIM zone


1

Dballage zone 1
Dpt casier technicien

Dparts de colis
Dpt de lappareil zone 1

Conditionnement zone 1
Dpart colis magasin ou PTT

Archivage bon zone 1


Inscription OPTIM zone 1

Arrives de matriels en prt


Dpt de lappareil zone 1

Enregistrement zone 1

Stockage zone 1

Arrives de matriels pour contrle matriovigilance


Accueil zone 1

Enregistrement zone 1

Retour service zone 1

Enregistrement

Dpt sur tagre technicien


zone 1
Contrles tests zone 6

zone 7

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2.3.3

SCHEMAS DE PRINCIPE DES LOCAUX SUIVANT ZONES DE TRAVAIL

Rparations zone 2

contrles-tests zone 3

Bureaux techniciens

Local
vestiaires

Attente contrles
matriovigilance

pices
zone 4

Attente

Pool prt

Documentation zone 5
CIRCULATION

Zone 6

Rparation gros matriels


Stockage pices dtahes
Stockage consommables

Zone 1

Accueil matriels pour


rparations
Accueil colis, conditionnement
Trie matriels
Dparts, arrives courrier

Local rparation
dialyseurs

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2.3.4 TRAVAUX DAMENAGEMENTS


Contraintes, planification
Pour mener bien cette opration, il convient de procder avant tout dplacement de
mobilier ou de matriels de connatre si les futurs sites sont aptes remplir leur rle. Il ne faut
pas que ce dmnagement soit une cause supplmentaire de dysfonctionnement.
Problmatique lie linforma tique
Chaque technicien possde un portable pour accder au logiciel OPTIM, soit cinq
portables plus deux postes fixes, donc il faut crer sept prises sur rseau plus une pour
connecter une imprimante.
Du fait que deux tablis sont supprims, je peux rcuprer deux prises, qui associes
un coupleur peuvent fournir quatre bureaux. Lancien bureau tant quip dune prise rseau,
celle-ci peut galement tre associe un coupleur. Donc je dispose de six prises. La prise
manquante peut tre associe avec celle de la GMAO. La longueur de cble ne sera pas
augmente du fait que lon raccourci la distance en passant sous faux plafond.
Ces travaux sont ralisables par lquipe biomdicale.
Problmatique lie la distribution lectrique
Dans le futur bureau nous disposons de quatre prises ondules. Sur les tablis enlevs
nous disposions de cinq prises normales. L encore nous rutiliserons les anciennes prises
pour alimenter les bureaux. Il faudra rajouter deux prises ondules plus dissminer les autres
prises en fonction des postes de travail.
Prvoir la fourniture de goulottes DLP : 8m
Ces travaux sont ralisables par lquipe biomdicale.
Problmatique lie aux bureaux
Avant de commencer dplacer tout ce qui touche ladministratif, sassurer que le futur
local aura la capacit daccueillir le volume de fournitures et de documents. Y a til des
emplacements et des supports suffisants et disponibles ?. En fait on dispose de deux plans
pouvant accueillir quatre techniciens. Ce qui est suffisant en attendant la livraison des bureaux
neufs.
Problmatique lie aux dplacements de matriels vous la destruction ou au stockage
Sassurer de la disponibilit dun container, ainsi que despaces suffisants dans les rserves.

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2.3.5 travaux damnagements


Synthse jour par jour de lavancement des travaux semaine du 12 au 16 Fvrier
Lundi 12 Fvrier
Lingnieur propose une runion avec lensemble des techniciens pour mettre au point et
dfinir les derniers dtails causant problme pour la restructuration du service.
Un tour de table est organis et chacun sapplique numrer sa stratgie apporter.
Aprs tude des plans il est convenu sur proposition de lingnieur que les travaux dbuteront
le lendemain matin avec les contraintes suivantes :
Le service devra rester oprationnel, charge pour les techniciens de sorganiser entre eux de
faon ce quil y ait continuit de service.
Quil ne pourra y avoir dautres frais damnagements que ceux prvus initialement.
Que les fournitures ncessaires se feront avec la collaboration des services magasin central et
du service technique.
Que la dure des travaux ne pourra excder quinze jours.
Ces contraintes sont acceptes par lensemble des techniciens.
Mardi 13 Fvrier
Ds 8 heures, les techniciens prsents procdent lenlvement du mobilier de lancien
bureau.
Dmontage des armoires de rangement et repose dans latelier.
Dmontage du bureau OPTIM.
Mise en place et modifications des meubles.
Dmontage dune paillasse vier et bouchonnage des arrives de vacuations deau.
Dmontage des tagres dans le local pices dtaches.
Dmontage des tablis 1 et 2.
Dmontage des lignes lectriques, tlphoniques et informatiques des tablis 1 et 2.
Dcollage des anciennes tapisseries du bureau ( travail non prvu )
Achat de papiers peints.

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Mercredi 14 fvrier
Pose de papiers peints dans le bureau
Modification des plans de travail en ateliers menuiserie et serrurerie

Jeudi 15 Fvrier
Installation de goulottes DLP
Et installation de prises tlphoniques, lectriques, et informatiques.
Installation des plans de travail modifis.
Tri slectif et vacuation vers benne dchets.
Installation de rideaux lamelles
Vrification et essais des branchements.
Vendredi 16 Fvrier
Nettoyage du bureau
Installation de bureaux provisoires
emplacements.
Prparation dmnagement zone tests

et

attribution

de

lignes

tlphoniques

suivant

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2.3.6

TRAVAUX DAMENAGEMENTS

Synthse jour par jour de lavancement des travaux semaine du 19 fvrier au 23 fvrier
Lundi 19 fvrier
Dmontage de la bibliothque de matriovigilance
Nettoyage des lments
Dplacement des appareils de contrles en zone tests
Repose de la bibliothque dans le bureau
Dmontage et repose en zone tests des appareillages informatiques
Dmontage de la bibliothque documentation
Repose de celle-ci dans latelier
Transfert de toutes les documentations, trie slectif
Dmontage des tagres dans local pices dtaches
Repose dans latelier
Trie et vacuation de matriels ne servant plus dans rserves biomdical
Nettoyage atelier
Prparation travail de transfert des paillasses zone test vers local dialyseurs
Mardi 20 Fvrier
Dmontage des paillasses local tests
Transfert de celles-ci vers rserve et local rparation dialyseurs
Modification des arrives lectriques
Transfert de la ligne tlphonique
Dmontage des tagres local pices dtaches
Remontage dans local tests
Evacuation des dchets
Mercredi 21 Fvrier
Transfert des consommables vers zone rparation
Premier trie et transfert des pices dtaches vers local test
Second trie et rangement par thme des pices dtaches
Rangement des consommables en zone rparation
Nettoyage et rangement des tagres en zone rception
Installation dune goulotte DLP avec prises supplmentaires en zone tests
Essais des appareillages de test
Rangement des consommables sous paillasse test, identification de ceux-ci
Rangement des matriels envoyer en rparation

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Jeudi 22 Fvrier
Transfert de matriel dans rserves biomdical
Evaluation et identification des tagres en zone accueil
Installation dune ligne lectrique en zone accueil
Installation dune ligne tlphonique
Transfert du meuble conditionnement colis
Prise de possession dune partie des meubles arrivs chez CONFORAMA
Montage des meubles et installation dans bureau
Installation de lancien bureau en zone accueil
Nettoyage des locaux et transfert benne dans local dchets
Vendredi 23 Fvrier
Installation des quipements informatiques en zone accueil
Mise en route, essais
Identification des zones
Rangements divers
Nettoyage
FIN DES TRAVAUX

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TABLEAU CREE SOUS LOGICIEL EXCEL POUR RECUEILLIR LES INFORMATIONS :


ANALYSE DU TEMPS DE TRAVAIL

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4.4 ACTIVITES SUPPLEMENTAIRES AU STAGE


4.4.1 Travaux raliss dans le service biomdical
Durant mon stage, jai travaill en collaboration avec lensemble des techniciens dans
des tches aussi varies lune que lautre :
Participation des dpannages en radiologie
Machines dvelopper
IRM
Participation des dpannages sur dialyseurs
Etude et installation dappareil sur patient
Dpannages changement de disque dur sur dialyseur BRAUN
Dpannage dune pompe
Traitement deau
Contrles sur appareil gaz du sang
Entretien journalier
Mise en service dun appareil neuf
Contrles qualit sur respirateurs TAEMA
Dpannage capteur FIO2
Accompagnement dune socit pour entretien annuel
Contrles en atelier de scurit lectrique sur incubateurs
Dpannages en atelier de deux incubateurs
Changement capteur de temprature
Changement moteur de ventilateur
Contrles qualit en atelier
Pompes perfusion
Pousse seringue
Incubateurs pdiatriques
Visite des services suivants :
Mdecine nuclaire, Ranimation, Blocs opratoires, Gaz mdicaux, IRM, SCANNER
Etablissement de procdures de contrle qualit

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5.5 CONCLUSION

Le bilan de ce stage me parat trs positif du fait quil ma permis daborder le


domaine biomdical sous toutes ses facettes et en particulier dans la connaissance des
diffrents dispositifs mdicaux et accessoires utiliss. Dautre part jai pu connatre les
diffrentes socits prestataire de services, et vivre au quotidien lambiance de travail
avec ses contraintes et ses satisfactions lorsquun travail a t men terme. Tous ces
lments mont apports un enrichissement professionnel indniable.
Je me suis investi dans cette rorganisation en essayant dallier les connaissances
thoriques que ma inculqu luniversit, mais aussi en appliquant la mthodologie
exige pour dvelopper un processus de qualit. La qualit nest possible que si chacun y
participe. Jai mis sur le facteur humain en favorisant la discussion au sein de ce
service et en mettant en application mon chelle dabstraction dans la dfinition des
processus ainsi que dans linterprtation des rsultats.
Je pense que le fait dtre mieux organis permettra chaque Adjo int technique
du service biomdical dapprhender son travail dans des conditions optimum
defficacit et de disponibilit.
Aujourdhui, ce service peut aborder sans crainte sa propre auto-valuation
dans la dmarche daccrditation de ltablissement du fait que tous les lments
importants sont en place. Reste ce jour amliorer certains points comme redfinir
certaines charges de travail. Cet change ne peut se faire quen concertation troite
entre les intresss et lingnieur.

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6.6 BIBLIOGRAPHIE

Dossier de presse :
accrditation des tablissements de sant. Point presse du 18 Mai 2000
(A.N.A.E.S )
Compte rendu daccrditation
Centre Hospitalier du PaysdAIX.http://www.anaes.fr
Archives du Centre hospitalier de CHARLEVILLE
RBM Octobre 2000. Vol 21- No5
Influence de la Norme ISO 9002 sur lorganisation des circuits.
LE MONITEUR HOSPITALIER. Mensuel No 131 Dcembre 2000.
Accrditation, entretien avec P. BARGNOUX expert visiteur de LA.N.A.E.S
QUALITHEME Sant.
Mmento pratique de la qualit dans la sant. Collection Normes et Projets.
Rapport de stage de matrise.
UHP NANCY GUILLERM Stphanie 1999.2000
Rsolutions de problmes
G. FARGES chercheur Universit de COMPIEGNE

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SOMMAIRE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Tableau enregistr sur excel : temps de travail. Justificatif.


ANNEXE 2 : Rpartition des tches techniques en pourcentages, suivant donnes
enregistres sur excel pour lensemble des techniciens.
ANNEXE 3 : Rpartition des tches administratives en pourcentages, suivant donnes
enregistres sur excel pour lensemble des techniciens.
ANNEXE 4 : Descriptif des parcours raliss dans ltude prliminaire. Temps
mesur.
ANNEXE 5 : Application dun protocole de rdaction dune fiche procdure. Mise en
forme sur :
1. Incubateur pdiatrique DRAGER 8000 SC.(scurit lectrique )
2. Pompe de perfusion LIFECARE modle 4 socit ABOTT (contrle
de dbit)
3. Pompe de perfusion IVAC 598 ( contrle de dbit et test
docclusion )
ANNEXE 6 : Propositions de procdures employer dans le service biomdical pour
la traabilit des interventions.
1.Fiche navette pour tout matriel entrant dans le service.
2.Fiche accompagnatrice du matriel entrant
ANNEXE 7 : Bon de commande pour lachat de matriels de bureaux.

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Universit technologique de COMPIEGNE descriptif des parcours raliss par un technicien pour une intervention sans pices dtaches
situation actuelle: temps mesur en seconde et en minutes
temps
temps
arrive du matriel directement dans l'atelier
analyse et lecture du bon de rparation par le technicien
le technicien identifie la panne et va voir s'il possde la pice dans le magasin
le technicien revient l'atelier
il prpare le bon de commande
il part chercher la rfrence de la pice commander dans le local dialyseur
il revient l'atelier
il finit le bon de commande
il rapporte la documentation technique
il tlphone au fournisseur pour savoir si la pice est disponible
il prend l'appareil pour le stocker dans le local pices dtaches
il revient l'atelier
il prend son bon de commande pour l'emmener l'conomat
il explique le besoin
il revient l'atelier
total
total
calcul: 22,04 minutes par trois interventions en atelier par jour = 1 heure 6 minutes
1,06 multipli par 5 techniciens = 5, 30 heures par jour
5,30 heures par 365 jours = 1934,5 heures
1934,5 heures divis par 169 heures par mois = 11,44 mois de travail
option 1
rorganisation des locaux seule
arrive du matriel directement en zone de rception, enregistrement OPTIM
le technicien vient chercher l'appareil
il emmne l'appareil en zone rparation
il constate la panne sur zone rparation
il vrifie sur place s'il possde la pice
il consulte la documentation constructeur sur place
il tablit son bon de commande
il entrepose sur place le matriel et le place en attente pice
il tlphone au fournisseur
il se dirige vers l'conomat
il exprime son besoin
il revient l'atelier

porte ouv porte ferm

15 sdes

0 25sdes
15sdes

30sdes
20sdes

25 sdes
20 sdes

25sdes
20sdes

30sdes

25 sdes

24 sdes

30sdes

20 sdes
15 sdes
7 minutes
6 minutes
7 minutes
22 minutes

20sdes
15sdes
7 mn
6 mn
7 mn
22,04mn

25sdes

1934,5 hrs 2030 hrs

25 sdes
15 sdes

25 sdes
15 sdes

7 minutes
6 minutes
7 minutes

7 mn
6 mn
7 mn

total 20,40 minutes 20,40mn


calcul 20,40 minutes multipli par 3 interventions par jour = 1,01 hre par technicien
1,01 heure par 5 techniciens = 5,05 heures par jour
5,05 heures par 365 jours = 1843,25 heures
1843,25heures / 169 heures par mois = 10,90 mois de travail

7
22,25 mn

1843 hrs

option 2
rorganisation des locaux + 1 rceptionniste
le trajet vers l'conomat tant supprim nous obtenons les valeurs suivantes
20,40 - 20 minutes = 40 secondes multipli par 3 interventions / jour =2 minutes
2 minutes multipli par 5 techniciens = 10 minutes par jour
10 minutes par jour multipli par 365 jours = 61 heures
61 hrs

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30sdes
20sdes

20,50 mn

1870 hrs

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LAccrditation est un enjeu que chaque tablissement hospitalier se doit dobtenir


afin de prouver sa capacit faire selon des rgles prcises. Dans les tablissements de soins
cet objectif ne satteint pas sans prparer au pralable son auto-valuation. Il est du ressort de
chacun de simpliquer dans cette dmarche, au risque de remettre en cause ses habitudes de
travail. Le rsultat final dune telle dmarche aboutit ncessairement la qualit des soins et
des services. Tous ces lments contribuent participer la scurit du patient, mais
galement de se satisfaire sois mme par le travail bien fait.
Le stage que je viens deffectuer dmontre que la dmarche qualit est possible, mme
avec peu de moyens. Cependant, la qualit ne peut survivre que si elle samliore au fil du
temps, le travail nen devient alors que plus plaisant et motivant.

MOTS CLES : Accrditation, Auto-valuation, Impliquer, Qualit, Amliorer,


Dmarche qualit, Habitudes, Motiver.

Accreditation is a stake that every hospital owes and obtain to prove its capacity
to prove its capacity to be made according to precise rules. In health care centres, this
objective not affected not without preparing beforehand its auto-evaluation. It is within
the competence of each ; involve in this method, to question its working customs. The
final result such a method ends inevitably in the quality of the care and the services. All
these elements contribute to participate in the safety of the patient, but also to be even
by the well done work.
The training which I come, to make demonstrates that the method quality is
possible, even with not enough means. However, the quality can survive only if it
improves in the course of time, the work becomes there while more pleasant and
rewarding.
KEYWORDS: Accreditation, Auto-valuation,To imply, Quality,

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