INDICE GENERAL

1. ABSTRACT

03

2. INTRODUCCIN

04

3. OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

04
4. OBJETIVOS ESPECFICOS

08

5. MARCO TEORICO

08

5.1. DEFINICION DE VALUACIN DE EMPRESAS

09
5.2. CONCEPTO DE VALOR
10
5.3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA REALIZAR LA VALUACIN DE UNA
EMPRESA: FLUJOS DE CAJA DESCONTADO
10
5.4. FACTORES CUALITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACIN
10
5.5. FACTORES CUANTITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA VALUACIN
ANLISIS FINANCIERO PARA LAS PROYECCIONES
5.6. ALTERNATIVAS DE VALUACIN
11
5.7. TECNICAS DE PROYECCION: LOS PRONOSTICOS
11
5.8. MTODOS DE CLCULO
11
5.9. MNIMOS CUADRADOS
11
5.10.

PRONSTICO DE LA DEMANDA, TCNICA DE REGRESIN LINEAL EN

EXCEL
5.11.

12

USO DE EXCEL PARA REALIZAR PRONSTICOS

12

6. IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
13
6.1. DATOS DE LA EMPRESA
13
6.2. HISTORIA DE CLARO
13
6.3. GIRO CODIGO IIU

13

6.4. VISIN DE CLARO

14

6.5. MISIN DE CLARO

14

6.6. VALORES DE CLARO

14

6.6.1. HONESTIDAD

15

6.6.2. MANOS EN LA OPERACIN

15
6.6.3. ACTITUD DE SERVICIO
15
6.7. ORDEN Y DISCIPLINA
15
6.8. EFICIENCIA
6.9. AHORRO

16
16

7. RESPONSABILIDAD SOCIAL CLARO

16
8. RECICLAJE

16

9. ORGANIGRAMA

17

10. ORGANIZACIN

17

11. TIPO DE GERENCIA

17
12. FACTURACION

18

13. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

18
13.1.

FACTORES INTERNOS
18

13.2.

FACTORES EXTERNOS
19

13.3.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CLARO S.A

19

13.4.

VENTAJAS DE CLARO S.A

19

13.5.

DESVENTAJAS DE CLARO S.A

19

13.6.

ANALISIS FODA
20

14. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

20
14.1.

AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES

20

14.2.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

20

15. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

21
16. EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORES
22
17. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS
23
18. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
24
19. ACTIVIDADES PRIMARIAS
25
20. ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO
27
21. GRUPOS DE INTERES
28
22. OTROS GRUPOS DE INTERS
29
23. PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A: MATRIZ BCG
29
24. DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA
30
25. ANALISIS DE PROYECCION
34
26. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
35
27. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
36
28. CONCLUSIONES

37

29. RECOMENDACIONES
38
30. BIBLIOGRAFA

39

ABSTRACT

The value of a company is based on its ability to generate profits translated

into cash flows. The economic value, which is what interests us, is given by
the satisfaction individual sand groups obtain goods and services.

The

value should not be confused with price, so that the latter exists, it is
necessary to hire two wills, however, there is value however has only one
will.
It is important that the practitioner knows the benefits of this type of
valuation method, as it is an important tool for their profession.
The aim of our research, report the true value of CLARO S.A. phone
company in Peru for its future investments, projected sales and costs,
equipment purchases, Staffing as a management tool is important for
decision-decisions.

INTRODUCCIN

Una de las mega tendencias del presente siglo es sin duda la globalizacin
que en el aspecto econmico mueven los mercados financieros de la vida de
las empresas, esto repercute tomar decisiones de valuacin de activos y de
empresas, debido a que las variaciones en las polticas de los pases causan
movimientos en los mercados ya sea capital y/o de bienes, lo que afecta
directamente los precios en los mercados de valores, y estos precios son
utilizados para la valuacin de las empresas.
Si

la contabilidad

constituyera una buena medida de la actividad

empresarial, en la prctica no tendramos que hablar de este lema.

Simplemente tomaramos el valor del patrimonio o diferencia entre activos y
pasivos de acuerdo con la ecuacin fundamental de esa tcnica.
Es

importantsimo

clarificar

un

concepto

derivado

del

principio

de

continuidad, segn el cual una organizacin tiene vida indefinida a menos

que expresamente se estipule lo contrario, es completamente diferente el
valor de la empresa en funcionamiento que cerrada. Cuando el pblico sabe
que la empresa ha dejado de funcionar se vuelve reacio a pagar las cuentas
que debe y de inmediato se subvaloriza todo lo que tenga que ver con ella.
La sola decisin de cierre reduce en altsima proporcin el valor del negocio.
Lo ms grave ocurre con los activos intangibles los cuales en determinados
casos tienen ms valor que los mismos tangibles y pueden constituir el
punto de partida de una posible negociacin de salvamento o de
recuperacin de las inversiones en publicidad, tecnologa, KnowHow,
GoodWill, Primas Comerciales, etc.
En el Per, la herramienta financiera ms til en valuacin de empresas es
el flujo de caja descontado, el cual, debe tener su soporte suficientemente
slido. Para ello conviene revisar los dalos del pasado y en el caso de un
incremento desproporcionado debe haber alguna razn concreta que de
5

hecho puede ser viable, como sera el caso de una inversin adicional, un
plan especial de capacitacin para todo el personal, un desarrollo
tecnolgico, etc.

1.

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Disear el mtodo de Flujo de Caja descontados para realizar la
valorizacin de la empresa TELEFONICA DEL PERU S.A.A. y as poder
ver un valor real de la empresa y esta pueda usar esta informacin
para los fines que vea conveniente.

2.
2.1.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Contribuir o maximizar el valor agregado al Accionista
2.2.

Realizar las respectivas Proyecciones de los Estados Financieros

a 10 aos, para la toma de decisiones.

2.3.

3.

Obtener los puntos de Determinacin e Informacin.

MARCO TEORICO

3.1. DEFINICION DE VALUACIN DE EMPRESAS

El valor de una empresa est basado en su capacidad de generar
utilidades traducido a flujos de efectivo. El valor econmico, que es
el que nos interesa, esta dado por la satisfaccin que los individuos
y grupos obtienen de bienes y servicios. El valor no debe
confundirse con precio, para que ste ltimo exista, es necesario
dos voluntades para contratarlo, sin embargo, el valor existe no
obstante haya una sola voluntad.
3.2. CONCEPTO DE VALOR
Una empresa, cotice o no en Bolsa, tiene un valor. Sin embargo, la
palabra valor puede tomar diferentes significados. Una empresa
tiene un VALOR CONTABLE, que consiste en la diferencia entre sus
activos y pasivos. Se le denomina tambin, VALOR EN LIBROS, al

dividir el capital contable entre el nmero de acciones comunes en

circulacin.
En esta oportunidad analizaremos el concepto de VALOR CONTABLE,
al considerarse importante para la toma de decisiones en la compraventa de una empresa que no cotiza en Bolsa. En los Estados
Financieros es donde est expresado el valor contable y son el
medio para informarnos cunto vale, sin embargo tiene ciertas
desventajas:

Se pueden tomar mtodos de actualizacin en los EEFF.

Posibilidad de reducir valores de activo fijo (excesivos en

proporcin con su valor de uso o cuando se pretende venderlos)
sin proporcionar guas claras al respecto.

Se omiten activos y pasivos, como contratos de ventas y crdito

mercantil.

Existe una diversidad de mtodos para depreciar activos y

valuar inventarios.

Su valor es de naturaleza histrica ms que orientada al futuro,

aunque si se utilizan como base para las predicciones.

El VALOR CONTABLE de una empresa es un buen indicador, sin

embargo, debido a las desventajas mencionadas no es un indicador
eficiente, ya que una empresa vale por lo que es capaz de generar
en el futuro, siendo el flujo una medida ms objetiva.
V: Valor de la compaa en el mercado (# de acciones en circulacin x
Valor de la accin)

EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations

-> Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones.
EBIT: EarningsBeforeInterest and Taxes -> Utilidad antes de intereses e
impuestos.
RPG: Relacin precio ganancia
FCL: Flujo de caja libre
UN: Utilidad neta
P: Precio de la accin

3.3.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA REALIZAR LA VALUACIN

DE UNA EMPRESA: FLUJOS DE CAJA DESCONTADO
El procedimiento general para realizar la valuacin es el de
proyectar Estados Financieros de la empresa (Estado de Situacin
Financiera, Estado de Resultados, y Estado de Flujo de efectivo) en
diferentes escenarios econmicos y de operacin. Del resultado de
las proyecciones, se obtienen los flujos de efectivo que generar la
empresa en el futuro a los cuales se les aplica una cierta tasa de
rendimiento (tasa de inters, costo de capital, etc.) para obtener el
valor equivalente en el presente, es decir a la fecha de valuacin.

3.3.1.

VARIABLES INVOLUCRADAS EN LAS PROYECCIONES

Para realizar las proyecciones se deben de tomar en cuenta
algunas variables importantes:

Financieras. Como las utilidades o flujos de efectivo de

operacin y/o inversiones.

Valor de rescate. Inversiones en activos y necesidades de

capital de trabajo.

Internas. Como el porcentaje de participacin en venta, tipo de

acciones (comunes, preferentes, etc.).

Utilidades especiales a dueos o directivos y acciones en

bolsa.

Externas. Como el costo de capital, tasas de inters, el riesgo,

la inflacin

3.3.2.

FACTORES CUALITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA

VALUACIN
Adems

de

ser

necesaria

para

valuar

una

empresa

las

proyecciones de los flujos de electivo, cuando se obtiene un valor

ste deben ser modificado por los factores que pudieran afectarlo
para su posterior venta de la empresa. Algunos factores
cualitativos que afectan el valor de una empresa son:

Dependencia de factores clave en la administracin.

Diversidad de productos, proveedores y clientes.

Niveles de tecnologa e investigacin y desarrollo.

Integracin vertical existente.

Posicin y participacin de mercado.

Situacin

laboral

(Sindicatos,

antigedad

de

empleados,

contratos de trabajo, etc.).

Contingencias fiscales, legales y mercantiles.

Marcas y patentes.

3.3.3.
FACTORES CUANTITATIVOS A TOMAR EN CUENTA EN LA
VALUACIN
Algunos factores cuantitativos que afectan la valuacin de la
empresa son:
9

3.3.4.

Reservas

Inventarios

Depreciaciones

Capitalizacin contra gasto

Fecha ele reconocimiento de ingresos y egresos

Activos en arrendamiento
ANLISIS FINANCIERO PARA LAS PROYECCIONES
Para elaborar las proyecciones mencionadas, se debe realizar un
anlisis financiero de la historia de la empresa, en donde se
determinen los siguientes puntos:
Ciclo de operacin del capital de trabaj (Das de cartera, das
de inventario, das de pago a proveedores)
Anlisis de ventas (Productos, precios de venta, exportaciones,
clientes, crecimiento, etc.)
Anlisis de costo de ventas (Materia prima nacional e
importada, mano de obra, gastos indirectos de fabricacin) y
porcentaje que representa de la venta.
Anlisis de gastos de operacin (Fijos y variables).
Anlisis del gasto por depreciacin y niveles de inversin en
activo fijo.
Anlisis de pasivos bancarios y gastos financieros.
Poltica de dividendos.
Anlisis de tasas de rendimiento (sobre capital y sobre activos)
y mrgenes de utilidad (bruta, operativa y neta).
Anlisis del gasto por planilla.

10

 Punto de equilibrio.
3.4.

ALTERNATIVAS DE VALUACIN
Para el efecto hacemos dos clasificaciones bsicas: una para las
empresas en marcha y otra para las empresas en liquidacin. En
este caso, en general, los distintos mtodos apuntan ms a la
subvaluacin, debido al fracaso implcito aunque en determinados
casos la decisin ms acertada puede ser el cierre del negocio, en
cuyo caso no estaramos hablando de valuacin propiamente, sino
de un valor de liquidacin en un proceso ordenado.
Para las empresas en marcha, por el contrario, el valor se
acrecienta, especialmente por los activos intangibles, por las
reservas ocultas, y por las expectativas del negocio cuando se est
generando valor.

3.5. TECNICAS DE PROYECCION: LOS PRONOSTICOS

El estmulo para pronosticar proviene de la necesidad de planear y a
su vez la necesidad de planear proviene de la necesidad de trabajar,
ahora, en actividades cuyo fin es satisfacer demandas futuras. Nada
es enteramente esttico. Los cambios que tienen lugar en la
naturaleza pueden ser tan lejos como la erosin causada por el
viento en el desierto o tan repentinos como un tornado.
En materia de pronstico. La exactitud da la medida de su mrito.
Cuando existe una relacin directa de causa y efecto, es legtimo
esperar gran exactitud. El comportamiento de un compuesto
qumico o de la tensin mxima en un nuevo diseo se puede
proveer con exactitud, pero cuando dejamos las ciencias fsicas para
internarnos en el campo de la economa, las relaciones se
oscurecen.
A) MTODOS DE CALCULO
11

Una vez adoptado el supuesto importante de que tenemos datos

representativos, podemos elegir un mtodo para transformar los
datos en un pronstico. Comenzamos por presentar los datos a una
escala conveniente. La presentacin no tiene que ser exacta, porque
todo lo que buscamos es descifrar el patrn general. Ese patrn nos
dar un buen indicio del mtodo de clculo ms adecuado. El
conocimiento de los mtodos ofrecer nuevos indicios.

Mnimos cuadrados
Siempre que los puntos de datos mercados parezcan seguir una lnea
recta, se puede usar el mtodo de mnimos cuadrados para
determinar la recta que mejor se ajusta. Ser aquella ms se acerque
a todos los putos de datos. Otra manera de decir lo mismo es que la
lnea deseada minimizada las diferencias entre la lnea y cada uno de
los puntos. Esta ltima explicacin da origen al nombre del mtodo
de mnimos cuadros nos da la ecuacin de la recta para la cual la
suma de los cuadrados de las distancias verticales entre los valores
reales y los valores de la recta es mnima. Otra propiedad de la lnea
es que la suma de esas mismas distancias verticales es igual a cero.
Una recta se define por la ecuacin

Y = a+bX

Pronstico de la Demanda, tcnica de Regresin Lineal en

Excel
Los pronsticos tuvieron su origen en aspectos informales de la vida
cotidiana; Otrora pocas los reyes, los polticos y personas adineradas
acudan a los clarividentes para que les comentaran acerca de sus
vidas en el futuro, al paso del tiempo estas ideas las adoptan los
comerciantes y empresarios y se fue formalizando poco a poco para
el concepto de los pronsticos hasta llegar a la que hoy se conoce
como un importante tema.
Uso de Excel para realizar pronsticos
En primera instancia debe disearse la tabla de datos con la
informacin de la situacin observada y/o estudiada en la empresa.
Una vez realizada la tabla de datos, se identifica claramente cul
12

seccin de ella es la de los datos reales o calculados de la situacin

analizada y cual seccin se destinar a los datos pronosticados.

CAP IV
4.

IDENTIFICACION DE LA EMPRESA
EMPRESA TELEFONICA DEL PER S.A.A.
DATOS DE LA EMPRESA
TELEFONICA DEL PER SAA, empresa lder en Latinoamrica que
opera en Per con la marca Movistar Per, le brinda una
plataforma de mltiples soluciones a la medida de las necesidades
de la poblacin como son los que posteriormente se mencionara.
ITE
M
1

Nombre de la Empresa

TELEFONICA

DEL

PERU

Nombre Comercial

S.A.A.
TELEFONICA

DEL

PER

S.A.A.
13

2
3
4

RUC
FECHA DE FUNDACIN
TIPO DE SOCIEDAD

5
6

ESTADO DE EMPRESA
SECTOR
ECONMICO
DESEMPEO

20100017491
25/06/1920
SOCIEDAD

ANONIMA

ABIERTA
ACTIVO
DE TELECOMUNICACIONES

OPERADORES TELEFONICA

MOVIL Y FIJA
CIIU
64207
Marca de Actividad de Comercio Sin actividad

7
8
9
10
11
12
13

Exterior
Direccin Principal
Referencia de la Ubicacin
Poblacin
FAX
TELEFONOS

CAL. CALLE SCHELL #310

LIMA/LIMA/MIRAFLORES
2422667
2106245
2422667
2106245

14
15

No. DE TRABAJADORES
FECHA
DE
INICIO

2106267
2803
DE 1994

OPERACIONES EN PERU

4.1. PRODUCTOS

Y/O

SERVICIOS

QUE

PROPORCIONA

TELEFONICA DEL PER

Ofrece servicios de telecomunicaciones en todo el pas
4.2. LA ORGANIZACION DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A ESTA
COMPUESTA

DE

LA

SIGUIENTE

MANERA

CON

UNA

CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE

# Sr. Csar Augusto Andrade Nicoll
-Gerente de Recursos
Humanos
# Sr. Francisco Snchez Moreno
- Gerente de Relaciones
Pblicas
# Sr. Vicente Murcia Navarro
- Gerente de Red y Operaciones
# Sr. Antonio Carlos Valente Da Silva
- Presidente del
Directorio
# Sr. Juan Vicente Revilla Vergara
- Director Gerente
General
# Sr. Manuel Lara Gmez
- Gerente Central de
Auditoral Interna
# Sr. Ludwing Meier Cornejo
- Gerente Central de
Relaciones
14

# Sr. Carlos Oviedo Valenzuela

Comunicacin
# Sr. Jos Fermn Alvarez Carril

Institucionales
- Gerente Central de
Corporativa
-Gerente

Central

de

Finanzas
4.3. LAS MARCAS REGISTRADAS DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A
Telefnica
4.4. LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE TELEFONICA DEL PERU S.A.A
ASCIENDE AL MONTO ANUAL
En el ao 2004 se registr un total de ingresos mayor a 3,400
millones de nuevos soles. Y la variacin porcentual entre los
ingresos de los aos 2003 y 2004 es de -4.53%. Las utilidades de
Telefnica del Per en el 2009 sumaron 812 millones de nuevos
soles. Su filial Telefnica Mviles es la que le gener mayor
utilidades. Al 2010, el capital social de Telefnica del Per S.A.A.
bordea los 2,900 millones de nuevos soles.
4.5. OTROS ASUNTOS RELATIVOS A TELEFONICA DEL PERU S.A.A
El valor de las importaciones durante el ao 2005 ascendi a 30
millones de dlares, mientras que el valor de las exportaciones fue
mayor a 7 mil dlares. En otro punto, en 1999 se crea la Fundacin
de Telefnica bajo el Patronato de la misma, principalmente con la
finalidad de favorecer el desarrollo de la cultura, la educacin y la
igualdad de oportunidades entre las personas.
4.6. ALGUNAS EMPRESAS QUE COMPARTEN EL MISMO RUBRO.
1. TELEFONICA MOVILES S.A
2. AMERICA MOVIL PERU S.A.C
3. NEXTEL DEL PERU S.A
4. TELEFONICA MULTIMEDIA S.A.C
5. BRIGHTSTAR PERU S.R.L
6. TELMEX PERU S.A
7. NIZA REGIN SUR S.A.C
8. GILAT TO HOME PERU S.A
9. NORTEL NETWORKS PERU S.A.C
10. GLOBAL CROSSING PERU S.A
11. TERRA NETWORKS PERU S.A
12. IDT PERU S.R.L
13. TELEFONICA INTERNATIONAL WHOLESALE SERVICES PERU S.A.C
14. PRODUCTOS MIXTOS PROMIX PERU S.A
15. ANIXTER PERU S.A.C

4.7. DATOS ESTADISTICOS DE LA EMPRESA

15

4.7.1 INVERSION EN NUEVAS TECNOLOGIAS A NIVEL

NACIONAL
IMAGEN DE RESEA

4.7.2. ESTADISTICAS

16

Evolucin de numero de usuarios de telefonia movil

1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0
0

Amrica Mvil S.A.C.

BellSouth Per S.A.

Nextel del Per S.A.

Telefnica Mviles S.A.C.

10

TIM Per S.A.C.

En un lapso de 9 aos se ha desarrollado un incremento en los

usuarios de telefona mvil, en este incremento de usuarios la
competencia entre las empresas de telefona se hace mas relevante
el de telefnica, a travs del nombre de Movistar

17

4.8 HISTORIA
Por su parte, en 1969 se cre la Empresa Nacional de
Telecomunicaciones

S.A.

Entel

Per

como

la

compaa

encargada de prestar servicios de telefona local fuera de

Lima, as como los servicios de larga distancia nacional e
internacional. El Estado peruano control ambas empresas
hasta 1994, ao en el que subast las acciones de ambas en el
marco de un proceso de privatizacin.
Telefnica

Per

Holding

S.A.C.,

liderada

por

Telefnica

Internacional S.A. de Espaa (TISA), empresa con inversiones

significativas en diversas empresas de telecomunicaciones de
Amrica Latina, result ganadora de la subasta y adquiri el
35% del capital social de Entel Per S.A. y el 20% del capital
social de CPT, en la que realiz un aporte de capital adicional
de US$ 612 millones. Segn informacin oficial de la Memoria
Anual 2008, el 16 de mayo de 1994, Telefnica Per Holding
S.A. pag el precio ofrecido en la subasta, que represent una
inversin total de US$ 2,002 millones y pas a controlar el 35%
de ambas compaas. El 31 de diciembre de 1994, CPT
absorbi en un proceso de fusin a Entel Per y, en adecuacin
a la Ley General de Sociedades, el 9 de marzo de 1998
Telefnica del Per adopt la denominacin de Telefnica del
Per S.A.A., la que conserva a la fecha. Telefnica del Per
pertenece al Grupo Econmico de Telefnica S.A., empresa
espaola dedicada al negocio de telecomunicaciones. En los
ltimos diez aos, el grupo Telefnica ha dado un impulso
trascendental a las telecomunicaciones en el Per instalando
ms de dos millones de lneas telefnicas, doscientos mil
conexiones de banda ancha a internet y ms de un milln
novecientos mil telfonos celulares. A partir del 22 de enero,
todos los productos que ofrece Telefnica del Per Cambiaron a
18

la marca comercial Movistar, es decir que Movistar ahora es

Telefona Fija, Telefona Mvil, Televisin e Internet.

4.9. VISIN
es reconocidos como la mejor instituciones que entrega
servicios de consultora, entregando la confianza a nuestros
clientes, apoyando la implementacin de nuestros sistemas y
mtodos para solucionar

sus problemas

con las

mejores

perspectivas para un futuro mejor en su empresa generando

una alta competitividad y gran eficacia en cada empresa
4.10. MISIN
es ayudar, apoya e instruir a nuestros clientes mejorar
extraordinariamente sus procesos productivos, ofrecerles las
mejores soluciones a su gestin empresarial con un gran valor
agregado, gracias a nuestros grandes profesionales y a
nuestra gran tecnologa
seleccionar,

identificar

herramientas que nos permite

y

revisar

exitosos

proyectos

inversiones productivas.
4.11. VALORES
4.11.1. Honestidad
Como personas y como empresa, actuamos y tomamos
decisiones dentro de lo que indica la ley, nuestro cdigo de
tica y nuestros valores.
La honestidad tiene que ver con la honradez, la decencia, la
transparencia, la rectitud, la confiabilidad, y el respeto hacia la
empresa y hacia las dems personas dentro y fuera de ella.
4.11.2. Manos en la Operacin
Todos los niveles de la operacin participamos y conocemos
los detalles del rea de la cual somos responsables. Buscamos
19

conocer el mercado y negocio con informacin de primera

mano; no tomamos decisiones basadas exclusivamente en
conceptos tericos.

4.11.3. Actitud de Servicio

La actitud de servicio tiene que ver con cuidar los intereses del
cliente

(interno

externo),

con

la

amabilidad,

con

la

disposicin a servir, con la rapidez, la proactividad, y el

privilegiar al cliente antes que al inters personal.
Las reas y las personas dentro de la empresa se relacionan
entre s como clientes y proveedores; es indispensable y
obligatorio que cada quien conozca su rol (cliente/proveedor)
en esta relacin.
Una empresa de servicios que no tiene una cultura de servicio
al cliente interno, no podr ofrecer un servicio que satisfaga la
necesidad del cliente final.

La atencin a los usuarios es

responsabilidad de todos los empleados de la empresa.

4.11.4.

Orden y Disciplina

El orden y disciplina tiene que ver con eficiencia, con

dinamismo, con acatar las polticas y lineamientos de la
direccin.
El orden y disciplina refleja el grado de compromiso que las
personas tienen con nuestra empresa.

El orden y disciplina

son la base para obtener resultados de manera ms rpida. La

rapidez es un elemento indispensable para ser competitivo en
nuestra industria.
20

4.11.5. Eficiencia
Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras
acciones sobre todo en perodos de prosperidad. Enfocamos
nuestros gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el
xito de la operacin.
4.11.6. Ahorro
El

ahorro

nos

permite

necesidades

guardar

recursos

para

afrontar

futuras.

Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras

acciones sobre todo en perodos de prosperidad. Enfocamos
nuestros gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el
xito de la operacin.
4.11.7. Responsabilidad Social
Comprometidos con el desarrollo de las comunicaciones en el
pas, la comunidad en general y el medio ambiente, Claro
maneja un programa integral de Responsabilidad Social
Empresarial sostenido en acciones que impulsan cultura a
travs de la msica, la salud, el deporte, la conservacin del
medio ambiente y la ayuda social a travs de acciones de
voluntariado corporativo.

4.12.

ORGANIGRAMA

21

4.13. ORGANIZACIN
En primer lugar La Junta General de Accionistas es el rgano
supremo de la compaa. En razn de ello, la empresa busca
fomentar la participacin de los accionistas en las juntas, sean
estas generales o especiales, para facilitarles el ejercicio de
sus derechos. Con tal finalidad, la junta es convocada con una
anticipacin mayor a la exigida por la ley y anunciada en su
pgina web con el texto ntegro de las propuestas que debern
someterse a consideracin. Dichas propuestas, a su vez, son
presentadas por la empresa en el Registro Pblico del Mercado
de Valores y entregadas a quienes las requieran.
Siempre acorde con el propsito de lograr una mayor
asistencia de los accionistas, la empresa lleva a cabo las juntas
en un lugar de fcil acceso, con infraestructura adecuada y no
pone

restricciones

para

que

los

accionistas

se

hagan

representar por la persona que designen. La nica condicin es

que se registre el poder respectivo, con firma legalizada, con
22

una anticipacin mnima de 24 horas a la fecha de celebracin

de la sesin.
Es importante destacar que las reglas para el funcionamiento
de las juntas se encuentran recogidas en el Estatuto Social y
que a ellas asisten los principales funcionarios de la empresa,
quienes

brindan

los

alcances

que

puedan

requerir

los

accionistas respecto de los temas considerados en la agenda.

El Directorio y sus comits de Claro se entiende al Directorio
como el actor central del Buen Gobierno Corporativo. Por ello,
se preocupa por proponer, a la junta, candidatos con
integridad moral, independencia de criterio y experiencia no
slo en direccin sino tambin en la industria del negocio. En
tal sentido y con la finalidad de afianzar el carcter autnomo
de dicho rgano, se busca que cuente con un nmero
significativo de directores independientes y que este sea
mayor que el de directores ejecutivos. En la actualidad, el
Directorio est conformado por nueve miembros.
El Directorio desarrolla funciones de direccin, supervisin y
control.

Sus

acuerdos

decisiones

estn

orientados

garantizar la viabilidad de la compaa a largo plazo y

maximizar su valor en el tiempo. Con esa finalidad, se
pronuncia sobre aspectos de su competencia exclusiva, as
como en torno a otros de relevancia para el inters social; por
ejemplo, la aprobacin del presupuesto anual, los planes del
negocio, los asuntos crticos del giro del negocio y las
principales operaciones llevadas a cabo por la sociedad, los
procesos de fusin, transferencia de acciones y ajustes al
capital social.
4.13.1.- TIPO DE GERENCIA

23

El tipo de gerencia que se aplica en esta empresa es: La

Gerencia por Objetivos, la cual se define como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin
de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de
su existencia.
4.14. ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
4.14.1.

FACTORES INTERNOS
Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento
de la Organizacin dividiremos los factores internos que
conforman la empresa en cinco partes.
Los Recursos: Aqu estn todos los elementos que son la base
de la actividad De la empresa, por ejemplo: los recursos
financieros, la experiencia, y el conocimiento de los que
trabajan en la firma, el recurso tecnolgico, materias primas,
tiempo, recursos locativos, recursos humanos etc. En el caso de
Movistar al ser una marca comercial de la empresa telefnica
del Per es que cuenta con tecnologa muy avanzada y recursos
financieros excelentes debido a que es una empresa que posee
influencia

presencia

en

otros

pases

como

Argentina,

Paraguay, Uruguay, Brasil, Chile; y en Centro Amrica, en el

Salvador, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico; esto hace que sea
una empresa rentable a nivel financiero y as pueda extenderse
a ms pases.
Sistemas

Procedimientos:

Es

la

forma

como

se

administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos

en la empresa. Entre ellos estn sistemas de produccin,
direccin de personal, mercadeo etc. El recurso financiero se
administra a travs del sistema de contabilidad y finanzas. Pues
24

telefnica del Per al ser una marca comercial, es que esta

ingenio este nombre comercial debido a las exigencias del
mercado, el cual, al ser un nombre muy sencillo y pensado para
personas de toda clase social; diremos que esta empresa en el
caso del Per es muy utilizada por gente joven, porque
justamente esta acorde a las novedades que el mercadeo
realiza para satisfacer al cliente.
Relaciones: Son las comunicaciones, la motivacin, relaciones
de grupos etc., es decir que son cosas que no se ven muy
claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente
toda su organizacin. Las Relaciones unen a unos individuos
con otros y en ocasiones esta interrelacin puede degenerar en
problemas de autoridad y/o de motivacin, como por ejemplo
las fiestas familiares y la participacin de los trabajadores de
claro en la fiesta de Arequipa, as mismo los trabajadores de
TELEFONICA DEL PERU S.A.A. han organizado uno de lo mejores
sindicatos de trabajadores en donde se defiende los intereses
del grupo de trabajadores dicho sindicato es denominado.
Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un
documento que la identifique en sus relaciones legales y
personales, la empresa con ms razn necesita esa identidad,
ya que esta la que afianza las relaciones comerciales, legales y
financieras. Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el
camino entre la competencia para llegar a sus clientes y ser
efectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de
identidad estn el nombre, los objetivos, la marca, registros etc.
Movistar, es la marca comercial Telefnica del Per, donde se
proyectan como objetivos lograr ser la mejor empresa del
medio a nivel de telefona mvil, e incluso lograr a tener
mejores resultados financieros respecto a empresas como Claro
y Nextel.
25

Factor Humano: Este es el verdadero corazn y alma de la

empresa, este es el que moviliza todos los recursos de la
empresa, a travs de sistemas y procedimientos, planteando
relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus
objetivos. Por eso es que no se debe dudar en decir que de l
depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Aqu
est el gerente/propietario los socios y los empleados.
Como vimos lneas arriba la Empresa Telefnica del Per cuenta
con una gerencia de liderazgo, donde se mantiene relaciones
sociales y humanas con el trabajador y los socios respecto al
gerente, pues no dejando de lado a los trabajadores con la
libertad que se les otorga de acuerdo a ley para la conformacin
de un Sindicato de Trabajadores donde se velaran los intereses
ms sanos para el grupo de empleados que laboran en dicha
empresa.

4.14.2 - FACTORES EXTERNOS

En este aspecto van a influir varios factores que harn cambiar
la oferta del mercado. Algunos de los ms importantes son:
Tamao del mercado
El mercado con que cuenta la empresa CLARO (Amrica Mvil)
es el 65% de la poblacin Peruana, personas constituidas en el
grupo etareo de 15 a 50 aos de edad, predominando ms las
edades de 18 a 30 aos, como se menciono es una marca que
tomo mucha preferencia por la gente joven.
Innovacin tecnolgica
Telefonica del Per ofrece servicios con una red GSM en la
banda de 1900 MHz, tambin tiene a su disposicin una red
EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes
para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la
primera compaa en lanzar un servicio 3G en una plataforma
GSM, utilizando la tecnologa HSDPA en la banda 850 MHz a
velocidades de hasta 1,5 Mbps.
Competidores
26

En el mercado de hoy, respecto a la telefona celular solo

podemos encontrar a 2 grandes competidores, donde uno de
ellos supera temporalmente a esa empresa y la otra pues por
los costos no tienen mucha concurrencia respecto al servicio y
adquisicin de equipos; nos referimos a las empresas CLARO y
NEXTEL.
Estos factores tratan de explicar un poco porque de alguna
manera bajan o suben los precios de los celulares que ofrecen.
En un diagrama P vs O. Obtenemos el siguiente grfico:
Como podemos ver en el grfico anterior, ste refleja que a
medida que los precios sean muy bajos, los costos de de los
celulares con los precios no van a generar utilidad entonces las
empresas quebrarn.
A medida que los precios vayan aumentando se empezarn a
ofertar ms unidades de celulares al mercado con precios ms
altos, la utilidad ser mayor.
Tambin se puede ofertar mas si hay una mejora en la
tecnologa del celular, haciendo que sus costos sean menores y
as se pueda ofrecer ms a un mismo precio sin que estas
empresas pierdan.
4.15 .- VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
4.15.1.- VENTAJAS DE TELEFONICA DEL PER S.A.A.

El telfono celular hoy en da es muy importante ya que se

podra decir que se ha convertido en un objeto indispensable
para la mayora de personas, lo cual hace que tenga ciertas

ventajas muy importantes.

La ventaja mas importante es que facilita la comunicacin entre
personas ya sea a larga o corta distancia, lo que hace que las
personas no se priven de comunicacin y cada vez estn menos
aisladas de las personas que se encuentran lejos, de tal manera
que el telfono celular se convierte en pieza importante para

las personas.
Facilita la comunicacin entre personas a grandes distancias.
-Ahora no solo sirve para comunicar, su funcin bsica, sino q

27

estos
equipos ahora incluyen facilidades de internet.
-Los jvenes han adoptado este equipo como forma de
expresin de los telfonos celulares es que podemos tenerlo
inalmbricamente y comunicarnos a travs de los mensajes de
texto si estas aburrido jugar a los juegos que algunos telfonos
tienen y tener y una libreta telefnica para buscar mas fcil los
nmeros y que es pequeos para poder ponerlo en el bolsillo y
no estar incomodo.

4.15.2.- DESVENTAJAS DE TELEFONICA DEL PER S.A.A.

Por el contrario hay personas que dicen que los telfonos

celulares producen radiacin que a la larga pueden afectar al
ser humano lo cual convierten en una desventaja muy grande el

uso del telfono celular.

Perjudica al odo las ondas del sistema.
Desde el punto de vista social o de comunicacin, produce
alejamiento afectivo es decir: si tu estas en el fondo de tu casa
y tienes listo el asado le envas un mensaje a tu madre que
armen la mesa, de lo contrario si no tienes el celular iras a
verla para comunicrselo, veras sus ojos sus manos su sonrisa

que te pierdes por el aparato.

A causa de utilizarlo (negligencia humana) en automvil se

producen accidentes de transito que no son pocos.

Y como el sol sale para todos la delincuencia se beneficia con
este medio de comunicacin.

28

4.16. ANALISIS FODA

DEBILIDADES

Ofertas

de

AMENAZAS

mayor

Debilidad

de

la

precio que el del resto

demanda

debido

la

de competidores, lo cual

situacin macroeconmica

puede ser negativo si la

crisis

econmica

es

Situacin
inestable

profunda

poltica

en

diversos

pases de Latinoamrica

Continuas

afines

reestructuraciones
personal,

que

de

movimientos

populistas

afectan

negativamente al clima

Segmentacin
en

Mxico

de

su

si

la

laboral y a la motivacin

red

de los empleados

Comisin del Mercado de

Telecomunicaciones (CMT)

Ineficiencias
varias

reas,

actividades

en
con

duplicadas,

decide seguir las pautas

de

la

recomendada

regulacin
por

la
29

actividades de bajo valor

aadido

bajo

aprovechamiento

de

sinergias

Comisin Europea

Deuda relativamente
alta, que podra tener un
notable impacto en los
resultados si continua la
crisis crediticia y o se
puede

Nuevas

reducciones

del precio mayorista en

Espaa impuestas por la
CMT

continuar

generando un buen flujo

de caja

4.17. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

4.17.1.- AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES
Con la entrada de Claro al mercado peruano, Movistar tuvo una gran
baja en sus operaciones ya que Claro apertur con muchos artculos
novedosos y nuevas promociones lo que hizo que movistar tambin
este a la par con las exigencias del mercado. As como tambin
tenemos a Nextel a travs de su red privada ofreca mejores
oportunidades de comunicacin a un bajo costo.

30

4.17.2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad naci a partir de Claro llego con grades ventajas respecto
a su rival que era Movistar, este tenia ya mucho mas tiempo y por lo
mismo tenia mayor aceptacin por parte del publico. Es por eso que
Claro tubo que implementar sistemas de alcance para lograr tener
una mayor cobertura a nivel nacional, es as que naci la eterna
rivalidad entre estas dos grandes empresas.
4.17.3.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
En un inicio Movistar era la empresa que abarcaba todo el sector de
telefona ya sea fija o mvil, es por eso que se impona sus precios y
ofertas, por lo que esto no favoreca en nada a los consumidores, por
lo que con la entrada de CLARO se abrieron las posibilidades de
mejores promociones y menores tarifas.
4.17.4.- EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORES
Las exigencias del mercado estn cada vez mas comprometidas con
mejorar el servicio por lo que el pblico se informa mucho ms, antes
de adquirir un nuevo equipo por lo que las empresas

Claro como

Movistar estn en frecuente competencia por nuevos consumidores.

4.17.5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS

31

El boom de la telefona mvil conlleva a desarrollar nuevos productos

mas sencillos de usar y con menor costo. Es por eso que las empresas
telefnicas desarrollaron el servicio de RPC (Red Privada Claro) y RPM
(Red Privada Movistar) el cual consista en el mismo servicio de
comunicacin pero con la diferencia de que se ofreca a un costo
muchsimo menor en cuanto a Celulares Pre-pago y Post-pago.

4.18. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores
aadidos en una organizacin. La ventaja competitiva no se puede
entender considerando la compaa como un todo, plantea Porter.
Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en
la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar
valor a sus clientes.

Porter sugiere que los directivos han de

reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena de valor

para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

32

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades

secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las
empresas. Las cinco actividades primarias son:
4.18.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS
4.18.1.1.- LOGSTICA DE ENTRADA.

La Empresa CLARO no

fbrica aqu en el Per, los celulares, solo los adquiere para su

distribucin a travs de un manejo de Kardex Fsicos, los cuales
provocan un reporte de Stocks diarios para no desabastecerse y
as tener un mercado de consumidores constante.
4.18.1.2.- OPERACIONES. CLARO tanto los Equipos y Chips son
trados a travs de envos realizados por la empresa Amrica
Mvil desde Mxico ya que dicha empresa es originara de dicho
pas y en el caso del Per solo es una marca comercial y trabaja
como una subsidiaria.
4.18.1.3.- LOGSTICA DE SALIDA: CLARO cuneta con una
logstica de salida muy eficiente porque se halla asesorada por los
especialistas de Amrica Mvil. Desde el descargue de la
mercadera enviada del exterior hasta la puesta en el consumidor
se desarrolla un despliegue de actividades para una mejor

33

atencin. Es por estas razones que dicha empresa no solo trabaja

con una oficina principal sino con distribuidores los cuales hace
que el mercado de accin se ampli de manera eficiente.
4.18.1.4.- MARKETING Y VENTAS: A menudo la empresa
piensa en innovar al mercado Arequipeo y Peruano con nuevas
tecnologas

a nivel

de celulares

tambin

con servicios

alternativos como telefona fija y la adquisicin del servicio de

internet inalmbrico a travs del manejo de dispositivos porttiles
para dicho servicios, el cliente se siente a gusto porque
aprovecha ofertas y descuentos muy atractivos, adems cuenta
con un portal web general y uno exclusivo para el reporte de
saldos, llamadas, y otros conocido como Claro en Lnea, entonces
estamos al frente de una empresa que desarrolla un marketing
eficiente acorde a las necesidades del cliente y esto es bueno
porque hay q admitir que la competidora ms importante que es
telefnica a travs de Movistar ( por su antigedad) pues
temporalmente posee el dominio del mercado y esto motiva a
CLARO a seguir trabajando para los clientes. .
4.18.1.5.- SERVICIO. El servicio de CLARO es

uno de los

mejores a nivel de Telefona Mvil, porque trata de innovar

siempre al cliente con la renovacin de equipos y otros
constantemente, ofreciendo mejor tecnologa en rapidez, servicio,
llamadas y promociones lo cual mantiene al cliente siempre a la
expectativa del avance tecnolgico.
4.18.2.- ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO
4.18.2.1.-COMPRAS: Respecto a la adquisicin de materias
primas, CLARO no realiza compras de esa escala, ms bien las
realiza

en

la

adquisicin

de

activo

fijo

para

la

empresa,

instalaciones, oficinas, mdulos, etc., podramos atrevernos a decir

que CLARO es una empresa comercial debido a que trabaja como
subsidiaria de la empresa Amrica Mvil.
34

4.18.2.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGA: El desarrollo de la

tecnologa en CLARO esta proporcionada ya desde Amrica Mvil,
debido a que esta produce

y compra los equipos a otras

empresas, peor si un desarrollo respecto al los estudios de

mercado, planeamientos estratgicos y marketing.

4.18.2.3.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: CLARO cuenta

con una poltica laboral de acuerdo a las exigencias legales en
donde se toma las ultimas normas legales como son: Ley 29497 Nueva

Ley

Procesal

de

Trabajo

Reglamento sobre Participacin de Trabajadores en las Utilidades

(DL-892); Texto nico Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas
de Trabajo; Reglamento de la Ley de Relaciones Colectivas de
Trabajo;
Ley de Productividad y Competitividad Laboral ; Contratos
Temporales sujetos a Modalidad; Sntesis de la Legislacin Laboral
Vigente; Libertad Sindical y los beneficios de estar Sindicalizado.
De esta manera se asegura el cumplimento de obligaciones por
parte de los accionistas respecto a los empleados que laboran, y
adicionalmente con el Sindicato que defiende los intereses de los
mismos.
4.18.2.4.- INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

CLARO

cuenta con una organizacin financiera eficiente lo cual hace que

tenga consistencia a nivel de mercado. Trabaja de la mano con la
empresa Amrica Mvil como se menciono lneas arriba es la
empresa principal y CLARO la subsidiaria. Adems posee un
sistema de calidad acorde a las exigencias de las del mercado
mundial ofreciendo calidad en sus productos y servicios como
empresa de telefona mvil.
4.19.- GRUPOS DE INTERES
35

Este trmino se refiere a aquellas personas o grupos de personas que

estn vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de
una empresa, desde los empleados, pasando por proveedores y
entidades de apoyo hasta llegar a clientes.
Una empresa puede tener varios tipos de grupos de inters
involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relacin
simple y espordica hasta la que llega a involucrar la toma de
decisiones. Su identificacin segn el estudio de Programa de Medio
Ambiente de las Naciones UnidasUNEP (2006) puede realizarse desde
diferentes frentes.
El nuevo rol de las empresas

en la sociedad es

el papel

preponderante que estas ocupan y como sus actividades impactan el

mbito econmico, social yambiental tanto a escala local como
mundial.
En la actualidad se ha empezado a valorar mucho ms la relacin con
los grupos de inters y la contribucin que estos hacen en la empresa
en cuanto al aprendizaje, la innovacin y la toma de decisiones
estratgicas dentro y fuera de la empresa. Estas relaciones que se
desarrollaron en la tercera generacin permiten a las empresas
alinear su desempeo en diferentes mbitos como el social,
ambiental, financiero, de recurso humano, operativo entre otros.
La forma como los grupos de inters interactan con la empresa
CLARO S.A. es de la siguiente manera:
4.20. LOS ACCIONISTAS O INVERSIONISTAS
Estn interesados en que la empresa sea rentable. Conocer las
expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que
esperan,

la

red

de contactos

que

tienen,

entre

otros

sern

importantes para la construccin de la relacin.

4.21. LOS EMPLEADOS
36

Estn interesados en el desarrollo de la empresa. Estos se ven

directamente afectados por las decisiones que estatoma. Deben
representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es
clave, conocer sus

necesidades, expectativas yfalencias

para

disear programas y potencializarlos.

4.22. LOS CLIENTES
Como grupo de inters son la razn de ser Movistar. Conocer la
necesidad que el producto o servicio les provee, las expectativas
futuras, el comportamiento de compra, entre otros, tiene por objetivo
poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la lealtad al producto y la
marca.

4.23. LOS PROVEEDORES

De los diferentes celulares estn interesados en construir relaciones a
largo plazo asegurando ventas continuas, deber entregar su producto
y

servicio

con

calidad,

oportunidad

cumpliendo

con

los

requerimientos solicitados. Por otro lado una buena relacin con los
proveedores permitir a la empresa flexibilidad a la hora de picos de
produccin o innovaciones en sus productos.

37

E
MA
PC
LC
EI
AO
DN
OI
SS
T
A
S

C
L
I
E
N
T
E
S

P
R
O
V
E
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D
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R
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S

M
O
V
I
S
T
A
R

4.24. OTROS GRUPOS DE INTERS

La relacin con competidores representa una oportunidad de

crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociacin a

travs del trabajo en red.

La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar
decisiones que eventualmente inciden en el desarrollo de la

empresa.
Las instituciones o entidades de apoyo interactan desde

diferentes mbitos con la empresa.

El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las

actividades empresariales y reglamentan su funcionamiento.

Gremios sectoriales, asociaciones y cmaras de comercio
brindan

servicios

de

apoyo

empresarial

como

ferias,

capacitaciones, asesoras y representan los intereses de los

empresarios ante las entidades competentes.

Centros tecnolgicos y de servicios empresariales contribuyen
al desarrollo,consolidacin y aumento de la competitividad del
sector empresarial a travs de laprestacin de servicios
especializados

de

desarrollo

tecnolgico

investigacin

ascomo la preparacin y presentacin de proyectos de impacto

38

para el sector. Algunosde estos pueden ser centros de

desarrollo

tecnolgico,

centros

de

serviciosempresariales,

grupos de investigacin.
4.25.- PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A:
MATRIZ BCG

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como

Matriz de Boston ConsultingGroup o Matriz BCG, es un
mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado
por TheBoston ConsultingGroup en la dcada de 1970, es una
herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la
planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su
estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera
una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir
entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o
incluso abandonar.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos
de negocios que una empresa en particular posee.

DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz
BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la dcada de
1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas
reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es
decir , en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso
abandonar.

Se

trata

de

una

sencilla

matriz

con

cuatro

cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia

39

diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene

representado entre por una figura o icono.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado,
y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz
del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz de McKinsey,
algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para
carteras

mucho

ms

diversificadas

para

anlisis

ms

completos.
o a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de
mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea
de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca lechera.
o b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de
mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea,
que eventualmente se puede convertir en una estrella o
en un perro.
o c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participacin
de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir
para generar efectivo necesario para crear nuevas
estrellas.
o d) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de
mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible.

40


COMPETIDORES
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre las instituciones establecidas en el sector y su
competencia afectara la rentabilidad de la Empresa ante la implementacin
de estrategias competitivas como: Mejoramiento en la Infraestructura,
adquisicin de nuevas tecnologas de Comunicaciones, nuevas polticas de
precios, promociones, calidad del servicio entre otros.
Cabe aclarar que

TELEFONICA DEL PERU S.A.A. compite

directamente con

TELEFONICA PERU SA

AMERICAMOVILES DEL PERU S.A.A

NEXTEL PERU

41

5.

VALORIZACIN
MTODO DE FLUJO DE CAJA DESCONTADO
Valor Empresa
El descuento de flujos de caja futuros es el mtodo de valorizacin ms
empleado ya que calcula el valor de una compaa en funcin de su
capacidad de generacin de caja futura
El valor de una compaa se calcula como el valor actual de los flujos
de caja futuros de la empresa, los cuales se descuentan al WACC
Esta metodologa asume que la estructura de capital de la empresa se
va a mantener invariable en el tiempo El valor empresa es la suma del
valor actual de los flujos de caja proyectados y el valor residual:
Horizonte de proyeccin: se elaboran proyecciones financieras para un
periodo de 10 aos.
El proceso de valorizacin sigue las siguientes etapas:

Elaboracin de proyecciones financieras

Clculo de los flujos de caja libres de la empresa
Clculo del valor residual
Determinacin de la tasa de descuento

42

Clculo del valor de la empresa

Descuento de la deuda financiera neta, calculada sobre las obligaciones

financieras de la empresa
Clculo del valor patrimonial
Ajustes posteriores (Caja inicial, contingencias)

El flujo de caja de la empresa bajo el supuesto que no hubiese

endeudamiento est compuesto por
Flujo de caja operativo

Ingresos operativos
Costo de ventas
Gastos operativos
Inversin en capital de trabajo
Pago de impuesto a la renta y participacin

a los trabajadores

operativo

Flujo de caja de inversin

Compra o venta de activos fijos

Calculo del WACC

Calculo de la Tasa de Descuento (WACC)
El Costo Promedio de Capital (WACC) es el costo de las distintas fuentes de
capital

SUPUESTOS DE VALORIZACIN
TELEFONICA DEL PERU S.A.A.
En el Per, el mercado de las telecomunicaciones mviles ha experimentado
un notable crecimiento en los ltimos 5 aos, registrando una tasa de
crecimiento acumulada de 385% de usuarios desde el 2008 hasta Junio del
2012, en promedio la tasa de crecimiento anual ha sido de 40%. A Junio del
2012 se registr un total de 27 millones de usuarios. De esta manera, el
43

Per se encuentra en niveles similares a los de Brasil con 78%, Chile con
84% y Venezuela con 96%.

44

PROYECCIONES DE LA UTILIDAD DE LA EMPRESA CLARO PERU

5.1. DATOS CENTRADOS PARA LA PROYECCIN DE LA EMRPESA CON RESPECTO A CADA UNA DE SUS
VARIABLES

Fuente: elaboracin propia

45

Datos para la posterior proyeccin de la empresa, con base en los estado financiero de os periodos del 2004 al 2011 (acopiados de la pgina de la superintendencia de
mercado y valores www.smv.gob.pe)

46

Proyeccin de la utilidad neta EMPRESA

CLARO
CUADRO No. 01

utilidad neta
1000000
800000
600000
utilidad en soles(000)

f(x) = 104129.9x - 208642875.31

R = 0.61
utilidad neta
Linear (utilidad neta )

400000
200000
0
20002010 2020
aos

INTERPRETACIN
Los datos de la utilidad Neta de esta empresa son fluctuantes y tienen una
comportamiento polinmico que hace referencia a un quinto orden en la
cual

tiene

un

comportamiento

creciente

con

respecto

futuras

proyecciones, se puede ver que en los aos donde recibe una utilidad mas
elevada son en los picos de elevacin que son en los aos 2005 y 2009, a
partir de estos datos se disea una lnea de tendencia por la cual para una
proyeccin creciente y el coeficiente de correlacin cercano a un valor
aceptable, tambin se puede ver que la curva de la tendencia es lineal
puesto en vista que el coefiente de correlacin es eficiente.

47

Grafico No. 02

UTILIDAD NETA
12
10
8
utilidad en soles (000)

Linear ()

4
2
0
0

f(x) 4= 6
2
R = 0

8 10 12 14 16 18 20
periodos

INTERPRETACION
En este grafico se centra la oportunidad de ver las cifras en su
totalidad en un formato ingenieril para su mejor adecuacin

para la

tabulacin de los datos y hallar su comportamiento desarrollando los datos

de proyeccin segn el modelos de tendencia lineal que es el modelos de
tendencia ms aceptable al comportamiento de la empresa

48

GRAFICO No. 03

Utilidad neta proyectada

1000000
800000
Utilidad neta proyectada

600000
400000
200000
0
2000

2005

2010

2015

2020

2025

INTERPRETACION
El grafico en el ao 2011 muestra una cierta prdida significante que
hace que la grafica proyecta hasta el ao 2022 sea decreciente en
los aos siguientes, demostrando as un desarrollo poco adecuado;
pero la tendencia lineal de los aos

reales es positiva entonces la

regresin lineal

49

50

PROYECCIONES

UTILIDAD PROYECTADA

UTLIDAD NETA
1000000
800000

1500000

600000
400000

1000000

UTLIDAD NETA

f(x) = 88960.82x - 165637.6

R = 0.67

Linear (UTLIDAD
NETA)

200000
0

500000

0
0
0

10

12

14

16

18

10

12

PERIODOS

51

DATOS PROYECTADOS

VENTAS NETAS

12000000

10000000

10000000

8000000

8000000
6000000
4000000
2000000
0
2000 2005 2010 2015 2020

DATOS
PROYECTADOS

6000000
SOLES(000)

4000000
2000000

VENTAS NETAS
f(x) = 554803.19x - 1108358857.88
R = 0.5
Linear (VENTAS
NETAS)

0
2000 2005 2010 2015
AOS

52

53

5.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

La valoracin de empresas se han convertido en una

importante

herramienta

de

planificacin

gestin

de

negocios, por ello ya no se le ve como un medio de aplicacin

puntual en operaciones de adquisicin de nuevos equipos de

celulares, smartphones, o fusin de otras lneas de telefona.

El mtodo de flujo de caja descontado resulta ser el ms
fiable y consecuentemente el ms utilizado, pues se basa en
la capacidad generar ingresos futuros por un negocio,
independientemente que sea privado o pblico. No obstante
sera

recomendable

comparativo

basado

complementarla
en

con

multiplicadores

un
de

anlisis
empresas

similares.
Pese a la dimensin cuantitativa del mtodo expuesto, la
valoracin de una empresa tiene de arte que de ciencia
exacta, Incluso el mtodo que, en nuestra opinin, presenta
ms ventajas al basarse en los flujo netos de caja como
fuente de valor de la empresa, podr arrojar tantos valores
como hiptesis sobre el comportamiento de las variables
bsicas se deseen utilizar.

54

RECOMENDACIONES

El Flujo de Caja Descontado es recomendable para valorizar

las empresas de Telefona ya que el Efectivo que manejan,

dan unos ndices Rentables y Circulantes.

Cada Empresa segn su rea de actividad concreta y el
periodo de madurez correspondiente debe ser valorado

empleando un mtodo diferente.

Los mtodos de valoracin ms empleado en el Per conocido
como el mtodo de Flujo de Caja Descontado.

55

5.3 . BIBLIOGRAFA
Revista Actualidad Empresarial
Revista Caballero Bustamante
Caballero, V. (2010). Manual de Valoracin de Empresas. Madrid, Daz
de Santos.
Damodaran, A. (2008). www.damodaran.com online.
Damodaran, A. (1994). Damodaran on valuatation. New York, John
Wily and Sons.
ENFOCA (2011). Informe de valoracin de acciones con derecho a
voto para la OPA de UCPBJ y subsidiarias.
Fernndez, P. (2009). Valoracin de Empresas. Barcelona, Gestin
2000.
Narvez, A. (2012). Valoracin de empresas: herramienta de
gestin. En: Diario Gestin. 12 de mayo de 2012.
WEBGRAFIA
http://www.osiptel.gob.pe/WebsiteAjax/WebFormgeneral/sector/VerEst
adisticaInvestigacionesHOME.aspx

56