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ENTREPRENDRE,

C’EST APPRENDRE ENSEMBLE !


Comment apprendre ? Comment apprendre plus vite que les autres ? Pour la PME l’enjeu est
vital mais les moyens manquent …Pourquoi ne pas faire appel aux concepts et aux outils du
« management des connaissances » formidable levier pour faire de la PME une entreprise créatrice
de savoirs ? Ceux qu’elle possède déjà et ceux qu’elle peut créer collectivement...

En synthèse
Un Directeur commercial qui s’en va et c’est souvent la plus grande partie de la connaissance client
qui part avec lui. Le départ en retraite d’un technicien qualifié peut être une grosse perte pour
l’entreprise, si celle ci n’a pu récupérer à temps son savoir faire. Comment une PME high tech peut-
elle innover en permanence si ses ingénieurs et techniciens n’échangent pas constamment leurs
avancées technologiques ?

Le partage des connaissances dans la PME est nécessaire. C’est souvent une question de survie.

Par rapport à la gestion des connaissances [ voir encadré 1 ], la PME n’a pas les moyens d’une grande
entreprise. Mais elle a des atouts : rapidité, réactivité, travail collectif, proximité, principe d’économie.

Elle peut les mettre à profit dans une politique de gestion de ses connaissances qui tournerait autour
de quatre axes, étroitement liés [ voir encadré 2 - modèle de NONAKA et TAKEUCHI ].

Sommaire
1. Assurer un minimum de formalisation des connaissances implicites
2. Disposer d’un outil adapté de partage des documents de connaissance
3. Accélérer la transformation des connaissances formalisées en compétences
4. Accélérer la transformation des connaissances formalisées en compétences

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1. Assurer un minimum de formalisation
des connaissances implicites
Formaliser, c’est créer une trace, partageable avec d’autres, d’un savoir implicite (non-écrit, dans
notre tête). C’est parfois s’éviter des catastrophes (perte brutale de savoir avec le départ d’un expert,
oubli d’un savoir faire, reconduction des mêmes erreurs…). C’est donc indispensable mais cela prend
du temps. Comment limiter ce temps ?

D’abord, en se mettant d’accord sur ce qui est indispensable de formaliser pour conserver et
développer un savoir stratégique pour l’entreprise (connaissance client, développements
technologiques, expertise juridique etc.)

Ensuite en trouvant les modalités de formalisation les plus rapides, les plus simples et les moins
coûteuses : un formulaire de compte rendu de contact d’une page, une fiche technique « point de
connaissance », une base de données de « bonnes pratiques » commerciales … les techniques ne
manquent pas, c’est à l’entreprise de trouver celles qui lui sont adaptées.

2. Disposer d’un outil adapté de partage


des documents de connaissance
Ces traces formalisées (documents, compte rendus, fiches…), il faut pouvoir y accéder, les partager,
les combiner pour, à partir de ces rapprochements, créer des connaissances nouvelles.

Ces besoins passent aujourd’hui par des outils informatiques pouvant assurer au moins trois
fonctionnalités :

- Publier les documents dans des espaces partagés accessibles à tous en les rangeant suivant
un plan de classement intelligible pour tous,
- Assurer une indexation de ces documents (c’est à dire la reconnaissance par l’ordinateur de
tous les mots qu’il contient),
- Disposer d’un moteur de recherche qui permet de trouver les documents pertinents
disponibles dans l’espace et qui correspondent à un thème ou une question donnée.

Ceci implique, d’une part, de publier les documents : les copier dans la base, leur donner une
description minimum ; d’autre part, de trouver un logiciel simple, robuste et économe. Il en existe.

3. Accélérer la transformation des


connaissances formalisées en
compétences
Pour la PME, la formation est vitale mais le temps est compté. Il faut donc accélérer la transformation
des connaissances formalisées en compétences et donc en performance.
L’espace des connaissances partagées doit vivre et être utilisé. La PME ne peut pas se permettre de
construire des bases de connaissances qui dorment.
Quelques pratiques s’imposent dans ce domaine.

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- favoriser l’usage de l’espace de connaissances : fiabilité de l’outil, plan de classement
pertinent, fonctionnalités de l’outil comprises et appropriées par tous,

- suivre l’utilisation réelle des documents partagés : définir des critères d’évaluation, des règles
d’entrée et de sortie des documents. Favoriser les retours après lecture : commentaires,
notes, cotation d’intérêt,

- utiliser la base de connaissance comme centre de formation : définir des parcours


pédagogiques à partir des documents les plus utilisés dans la pratique.

4. Favoriser l’échange des connaissances


implicites sur le terrain et dans l’action
On se rencontre à la machine à café, on échange des idées, des points de vue. On travaille ensemble
sur une mission, on s’observe, on voit comment l’autre fait. On est à côté d’un technicien, on voit
comment il s’y prend, quel est son tour de main.
C’est la forme de partage des connaissances la plus naturelle en PME car elle ne nécessite aucun
investissement spécifique.

Avantages : cette connaissance débouche directement dans l’action sans intermédiaire (lecture de
document ou formation). Elle est bien protégée car peu diffusable. Elle est riche car elle incorpore des
éléments de type émotionnels ou sensoriels. C’est une connaissance « propriétaire » liée directement
à l’expérience propre de l’entreprise.

Inconvénients : elle n’est diffusable que par contact direct, donc lentement. Elle n’est pas normalisée
donc présente un risque de divergence d’une personne à l’autre. Elle est difficile à enrichir ou à faire
évoluer car liée à l’expérience humaine directe avec ses représentations et ses défenses.

Pour la PME, aux moyens limités et en constant développement, cette forme de partage de la
connaissance reste indispensable et fortement efficace dans l’action.

D’où l’intérêt d’en garder les avantages et d’en limiter les inconvénients en l’accrochant aux autres
formes de partage :

- encourager les espaces métiers, les communautés de pratiques, les réseaux informels
- favoriser les rencontres « apprenantes » entre âge, métiers, niveaux différents
- recomposer les équipes, varier les binomages : pour mieux diffuser les expériences de
chacun
- décloisonner les espaces de travail réels et virtuels (pas de mot de passe internes…) pour
permettre des rencontres fortuites
- diversifier les retours d’expériences : compte – rendus annotés par des collaborateurs,
rapports d’étonnement des nouveaux

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Conclusions
Le moteur de connaissance de la PME apprenante.

Ces quatre niveaux d’échanges sont liés entre eux par une relation dynamique : chaque modalité
renforçant l’autre. L’espace de connaissance récupère et partage les documents de connaissance
formalisés ou publiés par les collaborateurs. Grâce au moteur de recherche, les collaborateurs
sélectionnent et combinent entre eux les documents qui les intéressent. Ils incorporent ces
connaissances à leur savoir implicite dans l’action. Ils partagent avec d’autres leur expérience ainsi
enrichie. Plus tard, un nouveau document de connaissance sera écrit et publié capitalisant la valeur
ajoutée à la connaissance initiale par tout le cycle d’échange.

La PME apprenante dispose ainsi d’un véritable moteur de connaissance qui, par ces temps d’activité
plutôt réduite, peut lui donner un avantage compétitif considérable.

L’auteur
Bruno Vincenti,

Consultant en Management Collaboratif des Connaissances,


bruno.vincenti@wanadoo.fr

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Encadré 1
Qu’est ce que le « Knowledge management » ?

> Au confluent de plusieurs branches des sciences de la gestion (sciences de l’information, stratégie
de la firme, formation et apprentissage …) le management des connaissances (Knowledge
Management ou « KM ») est apparu dans les années 1990 en Europe du Nord et aux Etats Unis.

> Partant du principe que la connaissance est un capital de l’entreprise, le KM se donne comme
objectifs de le faire fructifier en identifiant, formalisant et partageant les connaissances disponibles
dans l’entreprise et –ce faisant – en créant des connaissances nouvelles.

> Le KM donne lieu aujourd’hui à des applications très diverses, depuis la formalisation des savoirs
d’experts, jusqu’à la gestion de sources documentaires extérieures, en passant par la formalisation
des retours d’expériences, ou la cartographie des connaissances de l’entreprise.

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Encadré 2
Le modèle NONAKA / TAKEUCHI

Deux chercheurs japonais Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi. Dans leur livre “The Knowlege
creating company” – (Oxford University Press 1995) proposent un modèle de représentation de la
création de connaissance dans l’entreprise par les échanges entre connaissances explicites
(formalisée : discours, documents, images etc.) et connaissances tacites ( non-formalisées, cachées,
incorporées dans les cerveaux des collaborateurs).

Tacite Tacite

Tacite Explicite
Socialisation Extériorisation

Intériorisation
Combinaison
Tacite Explicite

Explicite Explicite

> La connaissance tacite devient explicite par Extériorisation : la formalisation, écrite ou orale, papier
ou numérique, dans des discours, des notes ou des bases de données, de la connaissance implicite.
Elle devient alors explicite et donc susceptible d'être diffusée ou partagée.

> Les connaissances explicites se transfèrent entre elles par Combinaison : On associe, on
rapproche, on synthétise, on mélange diverses connaissances explicites pour en créer de nouvelles.

> Ces connaissances explicites peuvent devenir tacites. C'est le cas où une connaissance formalisée
(dans un manuel, une note, un retour d'expérience..) devient une routine, s'incorpore dans le travail, le
geste, l'habitude et finit par "s'oublier" dans la pratique qui l'incorpore. C'est l'Intériorisation.

> Enfin, les connaissances tacites peuvent s'échanger, en tant que telles, par la Socialisation. Il s’agit
du partage d’expérience, dans les groupes, sur le lieu de travail, dans les relations de tutorat,
d’apprentissage sur le terrain, par observation, imitation, pratique.

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