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Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma
maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos
[Vieira 2002]. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos [Kerzner
2001]. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional.
Sendo assim, o Gerenciamento de Projetos citado por alguns autores como uma
profisso emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes, pblicas e privadas,
instituies de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar,
conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as
prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso [PMI 2000; Sandeep 2002;
Martins 2003; Neto e Bocoli 2003].
Desempenhar uma profisso requer do profissional conhecimento especial e uma
preparao longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formao
acadmica em cursos de graduao e ps-graduao. Desenvolver habilidades e alcanar o
nvel de profissionalismo compatvel com a funo de gerente de projetos necessita de
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Cursos de ps-graduao no Brasil e no exterior esto sendo formatados para buscar o
aperfeioamento dos profissionais nos requisitos tericos e prticos necessrios gesto de
projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduao em Gerenciamento de Projetos
existentes hoje nas universidades est nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda no oferece
um curso especfico de Gerenciamento de Projetos no nvel de graduao, somente em psgraduao, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gesto de Projetos, oferecido
pela Fundao Getlio Vargas1 [PMI 2004].
Para colherem os benefcios esperados, as organizaes devem se conscientizar que
preciso adotar o Gerenciamento de Projetos no somente como uma profisso, mas tambm
Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho Torreo Centro
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como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma
a agregar valor s experincias individuais de cada um deles. O Gerenciamento de Projetos
deve ser conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas
organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser realizada de forma sistemtica e
profissional e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s
necessidades das organizaes.
Segundo Senge [1990], as organizaes s aprendem atravs de indivduos que
aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem o
primeiro, este ltimo no tem como acontecer. A competncia fundamental para assegurar a
continuidade e prosperidade das empresas, a longo prazo, a capacidade de aprender. A
educao dos profissionais influencia no sucesso da organizao!
Niskier e Blois [2003] citam ainda que o profissional de hoje, para ter sucesso no
trabalho, precisa estar apto para reciclar e acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles
ressaltam que a educao continuada vem obtendo destaque, como indicativo de que o
aprendizado precisa ser um processo de carter dinmico e permanente na vida dos
profissionais de qualquer setor produtivo.
As organizaes inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo,
sujeito a rpidas e grandes mudanas precisam cada vez mais inovar seus produtos e servios.
Desta forma, a demanda por preparao de profissionais em um curto espao de tempo, com
competncia, qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge
como conseqncia das necessidades do cenrio atual.
Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e
desempenhar bem o seu papel trazendo os benefcios que as organizaes desejam. Segundo
Prado [2000], a boa prtica de Gerenciamento de Projetos produz resultados expressivos para
as organizaes como: (1) reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;
(2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e receita; (4)
aumento do nmero de clientes e de sua satisfao e (5) aumento da chance de sucesso nos
projetos.
A seguir descreveremos, na Seo 3.1, algumas definies importantes relacionadas
ao Gerenciamento de Projetos; na Seo 3.2, a sua evoluo, um breve histrico; na Seo
3.3, o Project Management Institute (PMI); na Seo 3.4, o Gerenciamento de Projetos na
Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem
gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de
forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000].
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, que
conseqentemente tambm responsvel pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao (diretores,
presidente). Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto,
embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est
mais voltada para o entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003;
PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto
que diz respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os
envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s
influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a
comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao.
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:
definir e controlar os objetivos; definir e controlar os requisitos do produto; definir e
controlar os riscos; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso; definir e avaliar os pontos
fortes e pontos fracos; definir e controlar o cronograma; verificar o esforo, avaliar o projeto
e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos (oramento, materiais, pessoas); definir
prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e
custos esto sendo mantidos dentro do planejado; assegurar que os produtos do projeto
atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos;
formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto;
elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto; participar de
reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela
evoluo e relevncia do Gerenciamento de Projetos. A profisso de Gerenciamento de
Projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].
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de Informtica - UFPE
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histria da gerncia de projetos sendo conhecido como "o pai do gerenciamento cientfico"
[Sisk 1998].
O scio de Taylor, Henry Gantt, estudou detalhadamente a ordem de operaes no
trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio durante a II
Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboam a
seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada
alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa
que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta de
negcio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia
industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do
negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho
Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior
controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que
procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo,
lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio [Sisk 1998].
Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano
implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos [Sisk1998].
No incio dos anos 60, o Gerenciamento de Projetos foi formalizado como cincia
[Prado 2000]. Neste ponto, vrias organizaes comearam a enxergar o benefcio do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e
integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses [Sisk 1998].
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3.3 O PMI
O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a
gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio
desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre Gerenciamento
de Projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea
[Martins 2003]. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento
de padres para a prtica da profisso de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O
captulo do PMI em So Paulo (PMI-SP) apresenta em seu site3 a histria resumida do PMI
que relatada abaixo juntamente com outras informaes obtidas no site do PMI4.
No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminrio e simpsio,
PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Gergia, com a participao de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) foi
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Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP
mantenham sua certificao. Atualmente, o PMI conta com mais de 150.000 associados em
150 pases. Os associados do PMI so indivduos que esto praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas reas de aplicao (por exemplo, aeroespacial,
automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, informtica,
farmacutica e telecomunicaes).
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao
profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados em Gerenciamento
de Projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo
PMI.
Desde 1984, o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificao profissional para promover o crescimento da profisso de Gerenciamento de
Projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao PMP do PMI a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o Gerenciamento
de Projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa
de Certificao reconhecido pela ISO 90015 [PMI 2004].
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de Gerenciamento de
Projetos. As pesquisas em Gerenciamento de Projetos so incentivadas atravs de
conferncias bienais, subsdios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as
necessidades atuais, as informaes e o conhecimento sobre a profisso so reunidos e
disseminados, o futuro da profisso avaliado e a evoluo da profisso encorajada.
O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em
Gerenciamento de Projetos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management
Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o
lder mundial em publicaes de livros em Gerenciamento de Projetos, ferramentas para
treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 ttulos esto
atualmente disponveis na livraria on-line do PMI6.
O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de Gerenciamento de
Projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program
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e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como
ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos
processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle
integrado de mudanas [PMI 2000].
Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias
fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos
seus processos operacionais contnuos [PMI 2000].
O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das
fases formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
finalizao. Estes grupos contm um ou mais processos [PMI 2000].
Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de
autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua
execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os
objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto
se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por
coordenar pessoas e outros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI
2000].
Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do
projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso,
tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os
processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando
uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente
ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do
projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve
ser tratado como um projeto parte [PMI 2000].
A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de
transio para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os
dos que no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto
aos processos operacionais contnuos da organizao executora [PMI 2000].
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Nos ltimos 20 anos, esta profisso emergente tem se fortalecido para seu
reconhecimento. Padres e certificados tm sido fornecidos por associaes profissionais,
trabalhando na definio do campo de pesquisa e no reconhecimento de Gerenciamento de
Projetos como uma profisso. A definio de bases de conhecimento padro, certificao e
avaliao de modelos de competncia de Gerenciamento de Projetos e melhores prticas
ilustram este fato.
Termini [2003] diz que a profisso no nova e existe desde que o mundo mundo.
Algum provavelmente gerenciou a construo das pirmides do Egito. Com as grandes
guerras mundiais, ela ganhou uma nova importncia, por conta da complicada logstica que
envolveu esses conflitos.
A atividade ou funo de desenvolver e gerenciar projetos j existia com outras
denominaes, tais como lder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de rea.
O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funes com a diferena
de se ter um maior poder de deciso e autonomia para o projeto.
Segundo Termini [2003], o crescimento desta profisso abrange vrios setores. Desde
os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profisso. Cada vez
mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e gastando menos. E a
busca pelo sucesso rpido est alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto.
Termini [2003] afirma ainda que a profisso comeou nos anos 20, e ganhou impulso
na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizaes, no apenas de defesa,
mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte guerra, se tornaram super
eficientes no Gerenciamento de Projetos. Foi por conta das guerras que essa profisso ganhou
mais notoriedade e pr-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por trs dcadas e
somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competio global se acirrou.
Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI
o foco dos aspectos profissionais de Gerenciamento de Projetos como profisso foi realado.
Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organizao nesta profisso. Os gerentes
de projeto esto nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, sade, manufatura,
servios, telecomunicaes. No Brasil no diferente, medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].
Embora alguns defendam que o Gerenciamento de Projetos uma profisso,
Archibald [2004] tambm cita que o Gerenciamento de Projetos um subconjunto do
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http://www.pmforum.org/globalpm/
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gerenciamento geral, uma competncia e considera o mesmo, como uma disciplina e no uma
profisso.
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Figura 3.1 - Evoluo dos Membros do PMI Segundo o PMI Journal de Maro de 2003 [PMI
2004].
De acordo com Archibald [2004], 60.000 estudantes so educados por ano em
Gerenciamento de Projetos. E segundo Nagel [2003], uma das 10 certificaes mais
procuradas no mundo em 2004 a certificao PMP. Ser um PMP hoje significa ter
valorizao profissional. O mercado est exigindo cada vez mais profissionais certificados e a
padronizao do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. A criao de uma
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Figura 3.2 - Evoluo dos PMPs no Brasil Segundo Chapters do PMI [PMI 2004].
Alm da abordagem de metodologia para Gerenciamento de Projetos apresentada no
PMBOK, existe tambm a do PRINCE 210, um mtodo para Gerenciamento de Projetos
bastante reconhecido no Reino Unido. Este mtodo foi desenvolvido pela Central Computer
and Telecommunications Agency (CCTA11) em 1989. O PRINCE2 e o PMBOK se
complementam, tm semelhanas (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenas
(por exemplo, o PRINCE 2 no trata projetos por rea de conhecimento como o PMBOK)
[Wideman 2002].
O PRINCE2, assim como o PMBOK, tambm tem como objetivo o sucesso dos
projetos atravs do gerenciamento dos mesmos. Ele tambm possui um programa de
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3.7 Concluses
O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas com a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, onde se destacam as recomendaes do
PMI. Com o uso de metodologias, a implantao da cultura de projetos pode ser realizada
para garantir a aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos de forma padronizada
buscando atender da melhor forma s necessidades das organizaes.
Segundo Kerzner [2001] alcanar a excelncia de Gerenciamento de Projetos ou
mesmo a maturidade pode no ser possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser
usados no projeto. Estes processos repetitivos so referidos como a metodologia de
Gerenciamento de Projetos, onde o contnuo uso desta metodologia aumentar drasticamente
as chances de sucesso de uma organizao.
Gerenciar projetos com eficincia constitui-se no apenas um grande desafio dos dias
atuais, mas o fator crtico para o sucesso e para a sobrevivncia das empresas. Gerenciar
projetos com eficincia requer um esforo de conscientizao das empresas em adotar
metodologias (de preferncia uma nica) de Gerenciamento de Projetos e treinar sua equipe e
principalmente os seus gerentes dos projetos.
Neste cenrio, o gerente do projeto capacitado aquele que tem melhores condies
de ver as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma
metodologia de Gerenciamento de Projetos e aplic-la de forma eficiente. Ele deve ser
alocado o mais cedo possvel ao projeto. Ao gerente devem ser dados autorizao formal e
apoio visvel da alta administrao para que ele possa desempenhar bem o seu papel de gestor
buscando o sucesso do projeto e a excelncia no gerenciamento.
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