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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® 4ª EDIÇÃO  REVISADA E AMPLIADA PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®
4ª EDIÇÃO  REVISADA E AMPLIADA
PROCESSOS
EXEMPLAR
EXCLUSIVO
PARA
FILIADOS
CADERNOS DE EXCELÊNCIA IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® 4ª EDIÇÃO  REVISADA

Publicado por:

Publicado por: Av. das Nações Unidas, 11.857 6° andar – Brooklin Novo 04578-000 – São Paulo
Publicado por: Av. das Nações Unidas, 11.857 6° andar – Brooklin Novo 04578-000 – São Paulo

Av. das Nações Unidas, 11.857 6° andar – Brooklin Novo 04578-000 – São Paulo – SP – Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

4ª EDIÇÃO – REVISADA E AMPLIADA

DIREÇÃO EXECUTIVA FNQ

Ricardo Corrêa Martins Carlos Eduardo Assmann Hermann Ponte

SUPERINTENDÊNCIA FNQ

Jairo Martins da Silva

ATUALIZAÇÃO TÉCNICA DA 4ª EDIÇÃO

Francisco Paulo Uras

COLABORAÇÃO

Caterine J. Berganton Douglas H. Coppa Mariana N. Assis Regina Ap. de M. Aguiar

PRODUÇÃO GRÁFICA E CORREÇÃO ORTOGRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

REDAÇÃO DA 1ª EDIÇÃO COORDENAÇÃO Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares
REDAÇÃO DA 1ª EDIÇÃO
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida
Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
EXEMPLAR
Ronaldo Darwich Camilo
EXCLUSIVO
PARA
FILIADOS

© Direitos Reservados Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2011. – (Série Cadernos de Excelência)

Inclui bibliografi a ISBN 978-85-8139-002-4

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Excelência Empre- sarial. 4. Sustentabilidade de Organizações. 5. Modelo de Excelência da Gestão®. 6. Gestão pela Qualidade Total. 7. Prêmio Nacional da Qualidade®.

APRESENTAÇÃO

Esta publicação compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por fi na- lidade disseminar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a apresentar práticas, esclarecer as dúvidas sobre o MEG e satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gestão de sua organização, preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do PNQ.

O MEG está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada pela FNQ. Para uma leitura mais
O MEG está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada pela
FNQ. Para uma leitura mais efi caz dos Cadernos desta série, recomenda-se
que seja efetuada em conjunto com as publicações Critérios de Excelência e
Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão.
No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características
tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos
presentes em questões formuladas e em solicitações de informações específi -
cas. Essas, por sua vez, são agrupadas em itens, em cada um dos oito Critérios.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a
tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organi-
zada em dez volumes:
Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
Liderança
EXEMPLAR
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
EXCLUSIVO
Pessoas
Processos
Resultados
Guia de Autoavaliação e Implementação de Melhorias
PARA
FILIADOS

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. A publicação utiliza exemplos de empresas reconhecidas pelo PNQ como premiadas, fi nalistas ou des- taques por critério, revelando o quanto podem ser proativas, refi nadas ou inovadoras as abordagens adotadas. São também incluídos, como exemplos ilustrativos, resumos de exemplos constantes do Banco de Boas Práticas da FNQ, que podem ser acessados no Portal www.fnq.org.br.

No caso da utilização desta publicação por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Esperamos que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se benefi cie com os exemplos apresentados.

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 3 INTRODUÇÃO 5 O CRITÉRIO PR OCESSOS 6 EXEMPLAR PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS
APRESENTAÇÃO
3
INTRODUÇÃO
5
O CRITÉRIO PR OCESSOS
6
EXEMPLAR
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO
9
PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
24
PROCESSOS ECONÔMICOFINANCEIROS
35
EXCLUSIVO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
45
PARA
FILIADOS

INTRODUÇÃO

Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, numa abor- dagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.

O “Produto” é o resultado de atividades ou processos. Deve-se considerar, no entanto que:

 o termo produto pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferramentas, materiais, equipamentos, informações etc. ou uma
o termo produto pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferramentas,
materiais, equipamentos, informações etc. ou uma combinação desses elementos;
um produto pode ser tangível (por exemplo: mercadorias ou serviços) ou
intangível (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinação; e
um produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para
consumo interno) ou não intencional (por exemplo: um subproduto indesejável).
Para fi ns didáticos, nesta publicação o resultado das atividades ou processos será
referido como “produtos ou serviços”, embora como defi nido acima, o conceito de
“Produto” abranja os dois termos.
A figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que são os insumos disponibili-
zados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o atendimento aos requisitos
dos clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos.
EXEMPLAR
Entradas
Requisitos
Requisitos
Fornecedor
Processo
Cliente
Entradas
Saídas
EXCLUSIVO
Atividades
Informações
que
Produto
Materiais
ou Serviço
agregam
Instruções
PARA
FILIADOS
valor
Serviços
Insumos
Atendimento
Atendimento

Figura 1: Representação de um processo.

Segundo essa visão dos processos, compreende-se, facilmente, que a organização é um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Es- tes processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequência de execução que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

“A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compar- tilhamento de informações”.

Petroquímica União, PNQ 2005. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Revista Classe Mundial, 2005.

Toda organização é um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identifi cação e o mapeamento destes processos apoiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das ativida- des, a defi nição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso ade- quado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade. A gestão por processos une as pessoas da or- ganização, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.

O CRITÉRIO PROCESSOS O Critério Processos aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor
O CRITÉRIO PROCESSOS
O Critério Processos aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de
uma forma geral. Mais especifi camente, considera os processos que agregam valor dire-
tamente para os clientes (processos principais do negócio), os processos de apoio, os pro-
cessos relativos aos fornecedores e os processos econômico-fi nanceiros da organização.
Está baseado no fundamento Orientação por processos e informações, que orienta a
organização para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-
EXEMPLAR
se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementa-
ção sistemática de inovações e melhorias.
Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o MEG, podemos
EXCLUSIVO
concluir que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência, inclusive
nos Resultados, uma vez que estes são a consequência dos próprios processos. Assim, os
processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados no Critério Liderança; os
PARA
FILIADOS

relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no Critério Estratégias e Planos; os vinculados aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e Conhecimento. Conclui- se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo o MEG.

Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agrega- ção de valor, para que a fi losofi a do fundamento da excelência Orientação por proces- sos e informações possa ser efetivamente praticada na organização.

Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus clientes, para o negócio e para as outras partes interessadas. É importante observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurí- dicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprie- tários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade.

Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organi- zação e prontamente eliminado.

Os processos de agregação de valor são classifi cados em dois grandes grupos: proces- sos principais
Os processos de agregação de valor são classifi cados em dois grandes grupos: proces-
sos principais do negócio e processos de apoio, como exemplifi ca a fi gura 2.
Resultados
Gerenciamento da infraestrutura organizacional (processos organizacionais)
Gerenciamento de recursos humanos
Processos
de apoio
Desenvolvimento de tecnologia
Suprimento
EXEMPLAR
Logística de
Operações
Logística de
Marketing
Serviço
entrada
saída
EXCLUSIVO
Processos principais do negócio
Figura 2: Cadeia de valores genérica.
Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E, 1992.
PARA
FILIADOS

NOTAS

Processos principais do negócio 1 processos que, com suas operações, agregam va-

  • 1 Os processos principais do negócio são também conhecidos como processos-fi m, processos primários ou processos fi nalísticos.

  • 2 Há casos em que processos de gestão também são denominados processos de apoio, em algumas organizações. No entanto, os processos de apoio considerados neste documento são os de natureza operacional.

lor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e transferência para o cliente, bem como na assistência após a venda e disposição fi nal.

Processos de apoio 2 processos que sustentam, com suas operações, os processos

principais do negócio e a si mesmos, fornecendo bens e serviços.

Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobra- mento das estratégias), à gestão das informações, aos clientes, à sociedade, às pessoas, relativos aos fornecedores (suprimento) e à gestão econômico-fi nanceira.

A organização deve identifi car seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Esta identifi cação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organização e identifi cando-os em relação aos fatores de agregação de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio da organização. Os processos identifi cados são, então, classifi cados em proces- sos principais do negócio e processos de apoio, como explicado.

Identifi cados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante defi nir a interação e a sequência destes processos. As fi guras 2 e 3 exemplifi cam uma maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização.

A fi gura 3, copiada do Relatório da Gestão da Suzano, apresenta o Mapa de Processos
A fi gura 3, copiada do Relatório da Gestão da Suzano, apresenta o Mapa de Processos
e ilustra a correlação entre os processos da cadeia de valor da organização.
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO E RELAÇÕES INSTITUCIONAS
C
F
GESTÃO DA INOVAÇÃO
L
O
COMERCIALIZAR
R
CELULOSE
I
PRODUZIR
PRODUZIR
N
MADEIRA
CELULOSE
PRODUZIR
COMERCIALIZAR
E
E
PAPEL
PAPEL
C
LOGÍSTICA E SUPRIMENTOS
E
N
D
GESTÃO FINANCEIRA
T
O
COMPETITIVIDADE
R
E
E
GESTÃO DE PESSOAS
S
S
ACIONISTAS
EXEMPLAR
SOCIEDADE
COLABORADORES
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO
PROCESSOS DE APOIO
PARTES INTERESSADAS
Figura 3: Mapa de Processos da Suzano.
EXCLUSIVO
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Suzano, 2008.
Na fi gura 4 estão apresentados os processos principais e de apoio da Promon.
PARA
FILIADOS
COMPETÊNCIAS
Gerenciamento
Gestão de
Construção e
Engenharia
PRODUTOS
de Projetos
Fornecimentos
Montagem
Serviços Profi ssionais
PROCESSOS PRINCIPAIS
Consultoria, engenharia básica,
estudos de viabilidade
Soluções Integradas
C OMERCIALIZAÇÃO
EXECUÇÃO
Redes e backbones, usinas termelétricas,
unidades de ácido sulfúrico, refi narias
Operação e Manutenção
Suporte O&M, operação e manutenção
de redes de voz e dados
Comunicação
Relações
Finanças
Jurídico
Sistemas
Administração
Humanas
Ver P.1.1
PROCESSOS DE APOIO

Figura 4: Processos principais e de apoio da Promon. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Promon, 2007.

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO

Este tema trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, en- tregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos produtos e serviços.

O quadro 1 apresenta as principais interações dos Processos principais do negócio e processos de apoio com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais Tema sob Principais temas que Motivos da infl uência considera- temas Consequências da infl uência
Principais
Tema sob
Principais
temas que
Motivos da infl uência
considera-
temas
Consequências da infl uência
infl uenciam
ção
infl uenciados
Análise do de-
sempenho da
organização
As conclusões da análise de desempenho de-
vem ser consideradas para a correção de rumos
dos processos relativos à gestão dos processos
Responsabi-
lidade socio-
Na fase de projeto dos pro-
cessos, podem ser identifi ca-
dos impactos ambientais e
ambiental
principais do negócio e dos processos de apoio.
sociais na sociedade.
As conclusões da análise do modelo de negócio
O desenho dos processos de
Formulação
Sistemas de
infl uenciam a confi guração dos processos
agregação de valor deve infl uen-
das estratégias
trabalho
principais do negócio e de apoio.
ciar a organização do trabalho.
As necessidades operacionais
Implemen-
A implementação das estratégias deve
Capacitação
dos processos principais do ne-
tação das
orientar a melhoria da gestão dos processos
e desenvolvi-
gócio e os processos de apoio
estratégias
principais do negócio e de apoio.
mento
defi nem as necessidades de
capacitação e desenvolvimento.
Os processos principais do negócio e os pro-
Imagem e co-
nhecimento
de mercado
cessos de apoio devem ser defi nidos de modo
a atender às necessidades e expectativas dos
EXEMPLAR
clientes, gerando benefícios para eles.
Os processos principais do negócio e os
Processos
Relaciona-
processos de apoio podem ser melhorados
principais
mento com
com base nas informações decorrentes da
do negócio
clientes
avaliação e comparação da satisfação, da
EXCLUSIVO
e processos
fi delidade e da insatisfação dos clientes.
de apoio
As ações de eliminação ou minimização dos
impactos sociais e ambientais dos processos e
Responsabi-
lidade socio-
ambiental
instalações podem representar requisitos para
os processos da organização. As pendências e
eventuais sanções podem ser causadas pela
falta de conformidades nos processos.
PARA
FILIADOS
Resultados
dos proces-
sos principais
do negócio e
dos proces-
sos de apoio
A gestão de processos princi-
pais do negócio e dos proces-
sos de apoio afeta diretamente
os resultados relativos aos pro-
cessos principais do negócio e
dos processos de apoio.
Informações
da organização
Os gerenciamentos e a disponibilização das
informações necessárias para apoiar as opera-
ções contribuem para a adequada gestão dos
processos principais do negócio e de apoio.
Informações
comparativas
As informações comparativas devem
contribuir para a melhoria dos processos
principais da organização.
Processos
relativos aos
fornecedores
A melhoria do desempenho dos fornecedores
contribui para a efi ciência dos processos princi-
pais de negócio e de apoio, e para melhoria da
qualidade dos produtos da organização.

Quadro 1: Principais interações.

REQUISITOS DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS Os processos de agregação de valor da organização, os principais

REQUISITOS DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS

Os processos de agregação de valor da organização, os principais do negócio ou de apoio, ob- jetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clien- tes e das demais partes interessadas, as quais não são necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para defi nição dos atributos do produto ou do serviço.

Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos proces- sos, citam-se prazos
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos proces-
sos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especifi cações técnicas do produto
ou serviço, tempo de atendimento, qualifi cação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos
que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como:
preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como
vidro, plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética dos negócios.
Para esclarecimento, considere-se as especifi cações técnicas do produto ou do serviço:
Quando o cliente procura a organização, ele tem um problema ou necessidade
que precisa resolver.
Se o negócio da organização é compatível com a necessidade do cliente – isto é,
se ela tem a capacitação adequada para atender a sua solicitação – é necessário
entender claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou
projetar um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. Esse produto
ou serviço será realizado em relação a uma especifi cação técnica, ou seja, um
EXEMPLAR
conjunto de requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço terá que
cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou
a sua necessidade atendida.
Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido
EXCLUSIVO
pela organização para atender o cliente terá que ter um diâmetro interno de 15 polegadas.
A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de
fabricação de pneus da organização é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas.
PARA
Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório administrativo a ser feita nas
manhãs de domingo, o processo da organização deverá prever ou programar pessoal, ma-
teriais e equipamentos para conduzir esse processo em todos os domingos pela manhã.
FILIADOS

A necessidade do cliente é a limpeza do escritório administrativo nas manhãs de do- mingo; os requisitos do processo da organização são pessoal, materiais e equipamen- tos de limpeza adequados e necessários para a limpeza do escritório administrativo do cliente todos os domingos pela manhã.

Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, tra- duzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é necessário estabele- cer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos.

O indicador de desempenho mede ou quantifi ca as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, assegurando, des- ta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das necessida- des e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.

A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio aconte- ce em dois momentos: 
A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio aconte-
ce em dois momentos:
na etapa de negociação com o cliente, quando são identifi cadas, entendidas e
compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratada no Critério Clientes;
na etapa de preparação para o projeto do produto ou do serviço para atender
às necessidades e expectativas do cliente.
Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com
amplo conhecimento dos processos principais do negócio e, também, com sólido
conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos serviços prestados pela organiza-
ção. A partir desta análise, ou como consequência dela, são identifi cados os requisitos
dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho.
Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que foi
feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os proces-
sos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negócio e, em
alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a
identifi cação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a defi nição dos pro-
EXEMPLAR
cessos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e outras partes
interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessários
para a determinação de requisitos para os processos de apoio.
Os quadros 2 e 3, extraídos do Relatório da Gestão da Suzano e da Promon, respectiva-
EXCLUSIVO
mente, mostram exemplos de identifi cação de requisitos e dos respectivos indicado-
res de desempenho.
Processo
PI
Principais Requisitos
Principais Indicadores
Produzir madeira
PARA
Sociedade
FILIADOS
Fornecedores
Produzir Celulose
Clientes
Acionistas
Produzir Papel
Clientes
Acionistas
Comercializar celulose
Comercializar papel
Acionista
Manejo fl orestal responsável
Produtividade
Custo
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
Cumprimento orçamento de vendas
CONFIDENCIAL
Acionista
Cumprimento orçamento de vendas

Quadro 2: Processos principais no negócio da Suzano. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Suzano, 2008.

Requisitos dos processos principais e de apoio Identifi cação dos indicadores pelos repon- sáveis utilizando o
Requisitos dos processos
principais e de apoio
Identifi cação dos indicadores pelos repon-
sáveis utilizando o Tripple-Constraint
Desdobramentos dos requisitos em
indicadores de desempenho
Exemplos:
Exemplos:
1.
Atendimento ao planejamento
orçamentário da proposta
1.
Custo de propostas
2.
Grau de conformidade de escopo
2.
Atendimento do escopo contratual
3.
Taxa de acidentes
3.
Atendimento aos requisitos de segurança
Escopo
Prazo
4.
Notifi cações ambientais
4.
Atendimento aos requisitos ambientais
5.
Grau de conformidade de custos
QQ
5.
Rentabilidade das operações
SMS
SMS
6.
Prazo médio de preenchimento de vagas
6.
Presteza no recrutamento e seleção
7.
Taxa de disponibilidade das informações
7.
Disponibilidade das informações na rede
na rede
8.
Ambiente de trabalho seguro
Recursos
8.
Grau de satisfação dos clientes internos
na pesquisa de satisfação
Escopo: requisitos relacionados com a execução dos trabalhos conforme projeto, visando garantir o atendimento das especifi cações de per formance e segurança
Prazo: requisitos para cumprimento do cronograma do projeto
Recursos: requisitos relativos aos recursos fi nanceiros, tecnológicos e humanos empregados na execução do projeto
Quadro 3: Determinação de requisitos dos processos principais e de apoio.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Promon, 2007.
EXEMPLAR
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
EXCLUSIVO
O início do processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços depende
fundamentalmente da identifi cação e análise das necessidades e expectativas dos
clientes atuais e potenciais, de ex-clientes e de usuários (ver Caderno 3 que trata espe-
PARA
cifi camente do tema). Desta forma, as áreas de desenvolvimento devem trabalhar com
forte integração com as áreas de marketing e comercial.
FILIADOS

As práticas de gestão utilizadas para identifi car as necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às estratégias da organização. Dentre os diversos métodos e ferramentas para se identifi car, analisar e compreender as ne- cessidades e expectativas dos clientes destacam-se: focus group com clientes e Quality Function Deployment (QFD ou Desdobramento da Função Qualidade), que é uma ferramenta que, por meio de matrizes, “traduz” as necessidades do cliente em requi- sitos até o planejamento do processo e da produção. Outras formas de conhecer as necessidades e expectativas dos clientes incluem: pesquisas por meio de questioná- rios ou entrevistas; análise de reclamações para entender o ponto de vista dos clientes; e entrevista com clientes perdidos para entender por que deixaram de comprar.

Organizações de Classe Mundial usualmente tem procedimentos defi nidos para as atividades relativas à gestão de projetos, considerando as situações reais das operações:

 Tipo 1: pequenas modifi cações, para atender especifi cidades de grandes clientes, geralmente usando componentes
Tipo 1: pequenas modifi cações, para atender especifi cidades de
grandes clientes, geralmente usando componentes existentes;
Tipo 2: modifi cações de produtos existentes, com a introdução de
melhorias;
Tipo3: desenvolvimento de novos produtos ou grandes modifi cações
em produtos existentes.
Para controle das atividades é recomendado sua estruturação em etapas
que abranjam pelo menos os seguintes pontos:
Defi nição do tipo e escopo;
Estudo inicial (estudos conceituais, incluindo análises legais e
verifi cações das necessidades e expectativas da sociedade e
defi nição de alternativas viáveis);
Desenvolvimento (escolha da alternativa a ser desenvolvida e
defi nição do projeto de desenvolvimento);
Industrialização (piloto, testes internos e refi namentos);
Lançamento.
Na Fras-le (PNQ 2007) a gestão de projetos de produtos e processos de
produção é realizada pela área técnica, que utiliza a metodologia APQP
EXEMPLAR
3
.
Esse planejamento engloba todas as linhas de produtos da empresa e é
aplicado desde 1996, registrado no sistema informatizado de projetos on-
line. O fluxo do APQP apresenta resumidamente os principais passos:
EXCLUSIVO
Formulário de Entrada de Projetos;
Estudo de Viabilidade Econômica;
Estudo de Viabilidade Técnica;
NOTA
FMEAs de Projeto e Processo;
PARA
Cronograma do projeto com prazos defi nidos;
FILIADOS
3
APQP – Advanced Planning Quality
Product (Planejamento Avançado da
Qualidade do Produto).
Fabricação de amostras para o desenvolvimento de fórmulas a serem
testadas para atender aos requisitos exigidos;
Formulários de análise crítica;
Testes em laboratórios e de campo;
Homologação de produto;

Implantação em produção e desempenho de campo.

Organizações de Classe Mundial usualmente tem procedimentos defi nidos para as atividades relativas à gestão de

A fi gura 5 apresenta as etapas para concepção de produtos principais da Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras.

Etapas Fases Consideradas Pré-avaliação Primeiro estudo de viabilidade, considerando dimensões: técnica, econômica, produção, preço, quantidade, propriedades
Etapas
Fases Consideradas
Pré-avaliação
Primeiro estudo de viabilidade, considerando dimensões: técnica, econômica, produção,
preço, quantidade, propriedades físico-químicas, desempenho, mercado, exigências legais,
requisitos ambientais, sociais e de segurança. Inclui, de forma integrada e proativa: Audiên-
cias públicas para licenciamento ambiental; Palestras a fornecedores; Fóruns específi cos de
projeção de demandas futuras advindas desses projetos; Consultas a fornecedores poten-
ciais para coleta de informações técnicas e preços; Aplicação de ferramentas de agregação
de valor ao projeto; Reuniões e contatos da área de Desenvolvimento de Produto com a co-
munidade e com clientes. Pode ter três saídas: retorno à fonte inicial, ir para a etapa seguinte
ou ser fi nalizado. Além de todas as áreas do Abastecimento, a pré-avaliação pode integrar o
CENPES, Engenharia/Petrobras e representantes dos clientes, sociedade ou fornecedores.
Defi nição do Conceito
do Produto
Avaliação dos aspectos relativos ao mercado e ao valor para o cliente, caracterizando o po-
sicionamento do produto frente aos concorrentes, quem são os consumidores e o que eles
querem do produto. A partir do conceito defi ne-se uma especifi cação experimental.
Estabelecimento de pré-especifi cação que engloba: formulação, ensaios de laboratório e de
desempenho considerando-se os requisitos de tecnologias, conhecimentos existentes, SMS
Desenvolvimento
e custo. Cada item pode levar a três saídas: reformulação do produto; ir para a próxima etapa
do Produto
ou fi nalizar o processo. Além das gerências que participam do desenvolvimento do produto
podem integrar o esforço especialistas do CENPES e de outras áreas de negócio.
Inclui produção em grande escala, nas dimensões das avaliações anteriores, podendo ter
Avaliação Final do
duas saídas: continuidade ou interrupção do processo. A avaliação pode ser feita pelas
Produto
gerências com apoio do CENPES e de outras áreas.
Elaboração dos planos de produção, de investimentos e de marketing. Nessa etapa
Planejamento do
integram-se nos esforços representantes das áreas de produção (AB-RE ou AB-PQF), de
Produto
marketing (AB-MC/MA) e investimentos (AB-CR/PP).
Atividades para lançamento do produto, sendo também consideradas as atividades que
EXEMPLAR
Lançamento do
permitirão a produção e venda do produto. No pós-lançamento é realizado acompa-
Produto
nhamento do produto no campo, pesquisa de mercado e outras ações de sustentação,
conforme práticas detalhadas em 3.1 e 3.2 (responsabilidade do AB-MC/MA).
Figura 5: Projeto de produtos.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.
EXCLUSIVO
PROJETO DOS PROCESSOS
PARA
FILIADOS
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos
correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negócio e de apoio
precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas.

É necessário observar que o projeto dos produtos ou serviços demandados pelos clientes antecede o projeto dos processos principais do negócio ou de apoio que vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que os produtos e os serviços são resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos.

No projeto dos processos principais do negócio ou de apoio, devem ser considerados os modelos de processos já existentes no mercado, as normas e padrões existentes e outras fontes de informações disponíveis.

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as

Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as

 
atividades preestabelecidas e executadas numa sequência planejada com o objetivo

atividades preestabelecidas e executadas numa sequência planejada com o objetivo

atividades preestabelecidas e executadas numa sequência planejada com o objetivo
de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos principais do negócio e de apoio

de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos principais do negócio e de apoio

que atendam completamente às necessidades das partes interessadas, traduzidas ou

estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do serviço.

Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas:

 Planejamento do projeto – defi nição dos responsáveis e dos níveis de autoridade; defi nição
Planejamento do projeto – defi nição dos responsáveis e dos níveis de
autoridade; defi nição dos prazos para a execução do projeto, das etapas
constituintes do processo do projeto e dos mecanismos de controle ou
verifi cação a serem seguidos durante a realização do projeto.
Entradas do projeto – clara defi nição e registro dos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os
seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou
regulamentares; se aplicável, informações originadas de projetos executados
anteriormente e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto
e não contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas
criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados,
completos, sem ambiguidades e não confl itantes entre si.
Saídas do projeto – são o produto do processo de projeto e devem ser
apresentadas de forma a permitir uma clara verifi cação em relação às entradas
do projeto. As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos seguintes
aspectos: responder integralmente às entradas do projeto, ou atender os requisitos
traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informações adequadas e
necessárias à aquisição, produção e fornecimento dos produtos e serviços; defi nir
os critérios para aceitação do produto ou do serviço; e especifi car as características
EXEMPLAR
do produto ou do serviço que são essenciais para seu uso adequado e seguro.
Análise crítica do projeto – são verifi cações realizadas ao longo das várias
etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condições estabelecidas
no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem
EXCLUSIVO
ou vão atender aos requisitos; e identifi car problemas e propor as ações
necessárias. É recomendável que nestas análises críticas participem
representantes de todas as funções da organização envolvidas com os
produtos e serviços objeto do projeto.
PARA
FILIADOS
Verifi cação do projeto – é a verifi cação fi nal do projeto, para assegurar que
as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, consequentemente,
às necessidades dos clientes e demais partes interessadas. É recomendável que
esta verifi cação seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto,
mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e
demais partes interessadas no produto ou serviço decorrente deste projeto.

Validação do projeto – é uma atividade que tem por fi nalidade garantir que o produto ou serviço resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto a sua aplicação e uso intencional. Sempre que possível, a validação dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega do produto ou início da prestação do serviço. Em certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente, após o recebimento do produto ou serviço.

  • Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das análises criticas do projeto e verifi cadas e validadas antes da sua implementação, considerando-se, inclusive, o efeito das alterações nos produtos já entregues quando a alteração for posterior à conclusão do projeto.

A organização precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando as tecnologias mais modernas e atuais e, também, assegurar a utilização de todo o conhecimento disponível internamente.

Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:  Participação do pessoal da força de trabalho, principalmente as
Para tanto, recomendam-se as seguintes ações:
Participação do pessoal da força de trabalho, principalmente as pessoas
envolvidas com os processos principais do negócio, com os processos de
projeto e os processos de apoio, em seminários externos para difusão de novas
tecnologias, métodos ou práticas associados aos produtos, serviços e processos
da organização.
Realização de seminários internos para o compartilhamento dos
conhecimentos adquiridos em eventos externos e na própria realização dos
projetos da organização.
Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a
preservação dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização,
incluindo novas tecnologias.
EXEMPLAR
Na Albras os processos principais do negócio e de apoio são projetados (padroniza-
dos) de acordo com o PGS-091, apresentado resumidamente na fi gura 6. Destaca-se
que pode ocorrer a necessidade de elaboração de projetos específi cos como parte
integrante da implantação do processo, sendo neste caso aplicado o PGS-096 Gestão
de Projetos de Engenharia.
EXCLUSIVO
Diretrizes
(PE/BSC)
Identifi cação de
Requisitos de
Partes
Interessadas
Planejamento/
alteração do
PARA
FILIADOS
processo (ou
Projeto, PGS-096)
 Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.
 Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.
 Alterações de projeto – alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão.
Disponibilização de recursos e documentação do processo (fi g. 1.14) Teste/ validação do Processo Ação Corretiva
Disponibilização
de recursos e
documentação do
processo (fi g. 1.14)
Teste/ validação do
Processo
Ação Corretiva
Implementação do Educação/ Aprovação do processo Treinamento Processo Não Avaliação do Processo Efetivo (PGS-003) Sim Operação
Implementação do
Educação/
Aprovação do
processo
Treinamento
Processo
Não
Avaliação do Processo
Efetivo
(PGS-003)
Sim
Operação do Processo

Figura 6: Projeto de processos. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Albras, 2007.

INOVAÇÕES EM PRODUTOS E PROCESSOS

A organização de Classe Mundial precisa incentivar, de maneira sistemática, a geração e a análise de ideias criativas visando sua transformação em inovações em produtos e processos. Para tanto podem ser desenvolvidas sistemáticas tais como:

 Seminários temáticos abordando tecnologias de ponta.  Implantação de área específi ca para coletar e
Seminários temáticos abordando tecnologias de ponta.
Implantação de área específi ca para coletar e classifi car pesquisas, artigos etc.
sobre novos desenvolvimentos em áreas sensíveis (“Antenas” Tecnológicas /
“Pontos focais”).
Cursos e palestras sobre temas e ferramentas de suporte tais como:
desenvolvimento da criatividade / Lean Manufaturing / kanban / Poka-yoke /
Kaizen etc.
Programa de ideias / Times de Melhoria Contínua etc.
CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequa-
damente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos
aplicáveis.
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do
processo atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor
às próprias partes interessadas e à organização como um todo.
EXEMPLAR
Os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando
cumpridos ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessa-
das no processo.
O gerenciamento ou controle de um processo signifi ca a adoção de ações que vão
EXCLUSIVO
assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumpri-
mento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam
ser satisfeitas:
PARA
Existência do padrão de trabalho do processo. O padrão de trabalho defi ne as
responsabilidades na execução do trabalho, a frequência em que é executado,
os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o
atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o
processo.
FILIADOS

Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo, garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negócio e dos proces- sos de apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identifi ca- dos sejam estabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a exe- cução do processo rigorosamente dentro das especifi cações do padrão de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle.

A fi gura 7 apresenta as principais ferramentas e práticas de controle e apoio ao geren- ciamento dos processos de produção da Fras-le.

Plano de Controle de Produção: decorre da análise desenvolvida durante a realização da PFMEA e objetiva
Plano de Controle de Produção: decorre da análise desenvolvida durante a realização da PFMEA e objetiva identifi -
car, orientar e defi nir os instrumentos de medição para os pontos de controle e medição do processo de fabricação.
CEP: possibilita avaliar e tomar ações corretivas para melhorar a efi ciência dos equipamentos, minimizando o
índice de produtos com defeito.
Controle de perdas no processo: devido aos produtos serem provenientes da transformação química de matéria-
prima, sendo estes o maior percentual na elaboração do custo fi nal e, ainda, para atender às normas ambientais.
Controle de rejeitos: com a fi nalidade de reduzir o custo fi nal, atender à legislação, às normas ambientais, reduzir
no processo industrial o despercício de matéria-prima e não comprometer os prazos de entrega.
Racionalização dos processos de fabricação: o objetivo dessa prática é racionalizar as linhas de produção por
meio de automações, redução de custos, redução de set-up, melhorias de movimentação, redução de manuseio,
padronização de processos e produtos, com o objetivo de obter ganhos de espaço físico, produtividade e sin-
cronismo entre programação e fabricação de produtos, para o atendimento ao cliente. A responsabilidade é dos
gerentes, coordenadores de Manufatura e Engenharia Industrial, facilitadores e técnicos/analistas, pertencentes
aos sistemas de fabricação, engenharia e todos os funcionários envolvidos nas ferramentas da qualidade.
Reciclagem de resíduos do processo: o objetivo da reciclagem é buscar continuamente a preservação dos
recursos naturais e a redução de custos, reaproveitando os resíduos do processo, atendendo às normas técnicas e
à legislação vigente. A responsabilidade é das áreas de Produção e Técnica.
EXEMPLAR
Figura 7: Controle e gerenciamento dos processos.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Fras-le, 2007.
No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de
EXCLUSIVO
controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interes-
sadas, podem ser identifi cadas não-conformidades.
PARA
FILIADOS

Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessida- des dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades dessas partes interessadas, confi gura-se uma não-conformidade.

Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratá-la adequadamente, para pre- venir a sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.

Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não- conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário.

A fi gura 8 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade.

Início do Processo EXEMPLAR Figura 8: Conceito de não-conformidade. O tratamento de uma não-conformidade engloba os
Início do
Processo
EXEMPLAR
Figura 8: Conceito de não-conformidade.
O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos:
EXCLUSIVO
entendimento da não-conformidade – entendimento claro e preciso do
fato ocorrido;
PARA
eliminação do efeito da não-conformidade – é a ação sobre o efeito,
resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade;
FILIADOS
identifi cação da causa ou das causas da não-conformidade – identifi cação
clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou
programada provocando o desvio;

verifi cação da abrangência da não-conformidade – consiste na verifi cação da infl uência das causas identifi cadas em outros processos, produtos ou serviços da organização;

defi nição e implementação de ações corretivas – as ações corretivas atuam diretamente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrência;

verifi cação da implementação e efi cácia das ações corretivas adotadas –

esta etapa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a causa da não-conformidade.

O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não–conformidade utiliza- dos pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.

Métodos de análise Ferramentas aplicáveis Tratamento de não-conformidade Implementação da ação Verifi cação direta no processo
Métodos de análise
Ferramentas aplicáveis
Tratamento de não-conformidade
Implementação da ação
Verifi cação direta no
processo
Procedimento Operacional
Parada do processo produtivo para
análise no local, com ação corretiva
para sanar a não-conformidade e
restabelecer o processo produtivo.
Ação imediata. Resp.: operado-
res, técnicos e supervisores.
Brainstorming
Espinha-de-peixe
Análise de anomalia
5W 1H
Análise da não-conformidade com
busca da causa original para eliminar a
repetitividade, de acordo com o Proce-
dimento de Tratamento de Anomalias.
A ação pode ser: de curto e
longo prazo. Resp.: operadores,
técnicos, supervisores, analistas e
chefes de departamento.
Método dos “por quê”
Análise da não-conformidade com
Todas as ferramentas da
A ação pode ser de curto ou lon-
PDCA
busca da causa original para eliminar
qualidade
go prazo. Resp.: grupo de análise.
a repetitividade.
Brainstorming
Análise de Problema com sugestões
A ação deve ser de curto prazo.
CEDAC
Espinha-de-peixe
de causa e possíveis soluções com
Coordenador: analista ou super-
participação de todos (item 6.1).
visor. Participantes: todos.
Gráfi co de controle
Projeto de Experimen-
Análise da não-conformidade com
tos, Mapa de Raciocínio,
A ação pode ser de curto ou longo
Ferramentas Seis
busca da causa original para eliminar
Pareto, Gráficos Con-
prazo. Responsáveis: Black Belts/
Sigma
a repetitividade. Redução da disper-
trole Processo, Software
Green Belts.
são no processo.
MINITAB.
EXEMPLAR
Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.
EXCLUSIVO
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
PARA
Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de gerenciados e
controlados, precisam ser analisados e melhorados visando reduzir a variabilidade e
aumentar a confi abilidade e a ecoefi ciência.
FILIADOS

É necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de identifi car oportunidades para promover melhorias nesses processos e a efetiva implementação das melhorias ou inovações identifi cadas nos mesmos.

A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhe- cimento do processo, refl etido no seu tempo de uso que pode conduzir à obsolescência da tecnologia utilizada, e a própria prática contínua de execução do processo, que pode levar a uma acomodação ou degeneração do processo dentro da organização.

A melhoria com foco na redução da variabilidade e aumento da confia- bilidade leva a melhoria

A melhoria com foco na redução da variabilidade e aumento da confia- bilidade leva a melhoria da qualidade e reduções de perdas internas. O foco na ecoeficiência pressupõe ações para entrega de bens e serviços com preços competitivos que satisfazem as necessidades humanas e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos ambientais dos bens e serviços, através de todo o ciclo de vida para um nível, no mínimo, em linha com a capacidade estimada da Terra suportar. São considerados elementos básicos nas práticas das organizações que operam de forma ecoeficiente:

 Redução da intensidade de material utilizado nos bens e serviços;  Redução da intensidade de
Redução da intensidade de material utilizado nos bens e serviços;
Redução da intensidade de energia utilizada nos bens e serviços;
Redução da dispersão de qualquer tipo de material tóxico;
Apoio à reciclagem;
Maximização do uso sustentável dos recursos naturais;
Extensão da durabilidade dos produtos;
Aumento do nível de bens e serviços.
Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reu-
niões que usualmente são conduzidas para o gerenciamento e controle
dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunião
específica para a análise dos processos principais do negócio e dos pro-
cessos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva imple-
EXEMPLAR
mentação das melhorias identificadas.
Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de
apoio, podem ser sugeridas o benchmarking, a análise de valor, os diagnós-
EXCLUSIVO
ticos em relação aos modelos de gestão, a análise de novas necessidades
das partes interessadas e outras. Para melhorias voltadas para a ecoefi ciência
podem ser citados programas e atividades tais como:
PARA
Estabelecimento de metas de redução no consumo de energia
(elétrica, gás natural, GLP e diesel).
FILIADOS
Programas para aumento do uso de energia livre de CO2.
Estudos e projetos de efi ciência energética para otimização de
processos e equipamentos.

Programa de utilização dos produtos após seu ciclo de vida (coleta, uso de componentes ou remanufatura).

Na fi gura 9 estão apresentadas ferramentas de apoio utilizadas internamente pelas gerên- cias da Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras para a análise e melhoria dos seus processos operacionais, visando a redução da variabilidade e aumento da confi abilidade.

FERRAMENTAS UTILIZADAS Modelagem Matemática para otimização dos parâmetros de produção (melhoria da adequação do per fi
FERRAMENTAS UTILIZADAS
Modelagem Matemática para otimização dos parâmetros de produção (melhoria da
adequação do per fi l de produção).
Analisadores em linha e otimizadores em tempo real para garantir a produção fi nal de
derivados com qualidade (uso otimizado dos componentes e acerto da formulação).
Tecnologias de controle avançado, que possibilitam a intervenção no controle dos
processos em tempo real e ação proativa no sentido da prevenção das não-confor-
midades nos processos produtivos (disseminadas nas 45 unidades de processo).
Controle avançado nas unidades de processo, para melhoria da variabilidade na
especifi cação de produtos.
Sistema de Proteção de Descargas Atmosféricas, para melhoria da variabilidade das
condições ambientais.
TARO/MARO (ferramenta de simulação de confi abilidade dos equipamentos consi-
derando as suas taxas de confi abilidade para projetos novos).
HAZOP (Técnicas de identifi cação de perigos, análise e avaliação de riscos).
Figura 9: Ferramentas de apoio à melhoria de processos.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da
Petrobras, 2007.
INVESTIGAÇÃO DE PRODUTOS E PROCESSOS DE CONCORRENTES
OU DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES DE REFERÊNCIA
As organizações se inter-relacionam em uma rede e, portanto não operam isoladamen-
EXEMPLAR
te. Algumas organizações, seguindo estratégias diferentes, geram mais valor e tornam-
se preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas passam a ser consideradas
“referenciais”. Assim, não é possível falar em excelência da gestão sem tratar das compa-
rações com referenciais. São essas informações que permitem à organização, por meio
da prática do benchmarking, novas oportunidades para a confi guração de seus produtos
EXCLUSIVO
e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação. Isso
signifi ca que, para alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade, não basta
assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e processos; é preciso olhar com
atenção para o mercado e realizar comparações com os concorrentes e referenciais.
PARA
FILIADOS

A investigação de produtos e respectivos processos com relação aos melhores con- correntes, nem sempre é viável devido a razões estratégicas e de confi dencialidade. As organizações costumam utilizar-se da prática do “cliente oculto”, na qual o produto ou serviço do concorrente é adquirido no mercado e seu desempenho é analisado por pessoas treinadas para verifi car características ou atuação em situações limites. Exemplo deste enfoque está apresentado no quadro 4.

O cliente misterioso é uma prática em que um conjunto de pessoas com o perfi l do cliente Nextel é identifi cado e contratado no mercado para se passar por clientes e relatar à empresa sua percepção em relação a todas as fases do ciclo de vida do cliente, desde a contratação ao seu desligamento. As informações repassadas servem como base para o aprimoramento dos processos internos.

Quadro 4: Cliente misterioso. Fonte: Portal FNQ – www.fnq.org.br – Banco de Boas Práticas (consulta em 04/03/2011).

Para direcionar as atividades de estudos de características de produtos e processos com fi na- lidade similar, de concorrentes e de outras organizações referenciais devem ser identifi cadas fontes de informações comparativas, dentro de um processo estruturado de benchmarking.

A defi nição de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se em três principais momentos:

  • 1. Contatos com o mercado, representado por associações de classe, congressos, feiras etc;

  • 2. Contatos com clientes;

  • 3. Contatos com fornecedores.

A defi nição de fontes de informação comparativa que devem ser buscadas para pro-

mover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de ou- tras
mover a melhoria das práticas de gestão não se limita aos processos gerenciais de ou-
tras organizações. Inclui a defi nição de normas, guias ou publicações de boas práticas,
bem como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas em consul-
torias especializadas. Quando comparadas com as práticas utilizadas pela organização,
essas informações podem indicar oportunidades de aperfeiçoamento.
A estratégia de comparação deve estabelecer critérios para defi nir a forma como cada
tipo de informação comparativa pode ser obtida – levantada pela própria organização
em outras organizações, obtida ou adquirida em instituições, pesquisada no mercado,
intercambiada com a concorrência ou intercambiada em fóruns de benckmarking.
Esses critérios podem considerar a difi culdade de acesso à informação (localização de
fonte, complexidade de obtenção, custos de levantamento e outras razões) e estabe-
lecer parâmetros de licitude da atividade de coleta.
As estratégias de obtenção válidas e lícitas para cada tipo de informação compara-
tiva também devem fazer parte do padrão gerencial de obtenção das informações.
Algumas das atividades de obtenção, como intercâmbio entre organizações, podem
EXEMPLAR
ser protegidas por códigos de conduta, termos de confi dencialidade e estratégias de
tabulação de dados sem identifi cação da fonte.
A fi gura 10 exemplifi ca, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os di-
versos mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informações
comparativas, conforme o livro de benchmarking do Comitê Temático da FNQ.
EXCLUSIVO
PARA
Visita
FILIADOS
Estudos
encomendados
Domínio público
Publicações, Relatórios, Bases de dados
Informações internas
Estudos, Relatórios, Análises, Indicações
Monitoramento informal
Leitura de jornais e revistas, TV, conferências, feiras

Figura 10: Mecanismos de obtenção de informações comparativas. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.

A manutenção de um plano de comparações e benchmarking para cada gestor, estabe- lecendo o tipo de informação a ser captada – observando parâmetros de pertinência – a fi nalidade, a forma de obtenção, a fonte – selecionada de acordo com critérios claros –, responsáveis e prazos, pode ajudar na disseminação da prática na organização.

Aspecto essencial do benchmarking é a necessidade de adaptação das informações compa- rativas obtidas externamente à realidade e à cultura da organização. A adaptação abrange processos de adequação das informações à realidade da organização, o compartilhamento com as partes envolvidas no benchmarking e a defi nição de metas e planos de melhoria.

As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das vezes, não são diretamente transferíveis à organização sem que antes seja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização.

A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras estabeleceu regras de elegibilida- de para as informações
A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras estabeleceu regras de elegibilida-
de para as informações comparativas conforme apresentado na fi gura 11.
Regra
Descrição
1
Deve estar alinhada ao Plano de Negócio e refl etir a relevância da comparação. Deve promover um cami-
nho no sentido de que os resultados estratégicos possam ser comparados e contribuam para a melhoria
de desempenho da organização.
2
A escolha da informação comparativa (interna, fora do setor ou competitiva) deve estar alinhada ao tipo de
objetivo estabelecido. Considerar cada uma das três categorias a seguir:
I - Quando os objetivos trazem uma vantagem competitiva, o referencial adequado é o competitivo.
II - Quando os objetivos refl etem melhorias de processos internos, o referencial mais adequado pode ser interno.
III - Quando o objetivo somente pode ser alcançado com inovações, o referencial mais adequado pode
estar fora do setor.
3
Devem possuir analogia nos seus processos de medição, a fi m de que indicadores e processos similares
EXEMPLAR
possam ser comparados.
4
Os indicadores relevantes para a estratégia devem ser comparados. Para cada um dos indicadores estratégicos e
operacionais considerados deve ser identifi cado, sempre que possível, um referencial comparativo pertinente.
Figura 11: Regras de elegibilidade das informações comparativas.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.
EXCLUSIVO
PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
PARA
FILIADOS

Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às matérias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento imediata, as práticas para erradicação do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleção e qualifi cação dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princí- pios organizacionais e a minimização dos custos associados ao fornecimento.

O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que forneça produtos, materiais, serviços ou informações.

A cadeia de suprimento é composta pelo fl uxo de produtos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor até o cliente.

O quadro 5 apresenta as principais interações do tema Processos relativos aos fornecedores com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais Principais Tema sob temas que Motivos da infl uência temas Consequências da infl uência consideração
Principais
Principais
Tema sob
temas que
Motivos da infl uência
temas
Consequências da infl uência
consideração
infl uenciam
infl uenciados
Governança
Governança
corporativa e
corporativa e
liderança
A governança corporativa, o exercício da lide-
rança e a interação da Direção com os forne-
cedores revelam comprometimento com os
valores e princípios da organização, melhoria
do desempenho e busca de oportunidades.
liderança
As necessidades dos forne-
cedores devem ser levadas
em conta pelos líderes para a
criação de valor.
Informações
Exercício da
da organiza-
liderança
Os métodos para estabelecer e veicular os
padrões de trabalho, os procedimentos glo-
bais de controle e o sistema de aprendizado
asseguram o aperfeiçoamento da gestão de
relacionamento com os fornecedores.
ção
As necessidades de pronta informa-
ção aos fornecedores e as neces-
sidades dos fornecedores como
usuários infl uenciam a confi guração
dos sistemas de informação.
As necessidades operacionais dos
Análise do
As conclusões da análise de desempenho
Capacitação
processos relativos à gestão do re-
desempenho
devem ser consideradas para a correção de
e desenvolvi-
lacionamento com os fornecedo-
da organiza-
rumos dos processos relativos ao relaciona-
mento
res defi nem as necessidades de
ção
mento com os fornecedores.
capacitação e desenvolvimento.
A análise estrutural do setor infl uencia o
A melhoria do desempenho dos
Processos
mapeamento da cadeia de suprimentos e a
fornecedores contribui para a
Formulação
principais do
consequente identifi cação de fornecedores.
efi ciência dos processos principais
das estraté-
negócio e
de negócio e de apoio, e para me-
gias
processos de
lhoria da qualidade dos produtos
apoio
da organização.
A implementação das estratégias deve
Processos
Os processos relativos à gestão do
Implemen-
Resultados
orientar a melhoria da gestão dos proces-
EXEMPLAR
relativos aos
relacionamento com os fornecedo-
tação das
relativos aos
sos principais do negócio e de apoio.
fornecedores
res infl uenciam diretamente os re-
estratégias
fornecedores
sultados relativos aos fornecedores.
A conservação de recursos não renováveis e
a minimização do uso de recursos renováveis,
Responsabi-
com vistas ao desenvolvimento sustentável,
EXCLUSIVO
lidade socio-
devem envolver o fornecedor, o qual deve
ambiental
ser conscientizado e envolvido nas questões
relativas à responsabilidade socioambiental.
Os projetos sociais podem levar ao envolvi-
mento dos fornecedores e parceiros. Além
PARA
FILIADOS
Desenvolvi-
mento social
disso, as práticas para estimular a inclusão de
minorias, a não discriminação e a igualdade de
oportunidades para todas as pessoas também
requerem a adesão dos fornecedores.
Informações
da organização
O gerenciamento e a disponibilização das
informações necessárias para monitorar e
avaliar o desempenho dos fornecedores
asseguram a adequada gestão de relacio-
namento com os mesmos.
Informações
comparativas
As informações comparativas devem ser utili-
zadas para a melhoria dos processos relativos
ao relacionamento com os fornecedores.

Quadro 5: Principais interações.

IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E DESENVOLVIMENTO DA CA- DEIA DE SUPRIMENTO

A organização deve identifi car os seus potenciais fornecedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia de suprimento.

A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fl uxos de informações e dos fl uxos
A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fl uxos de informações e dos fl uxos físicos
de produtos e serviços, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida
os fl uxos fi nanceiros. Pode ser classifi cada em três categorias distintas:
Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as relações entre os clientes e
os fornecedores, desde a extração da matéria-prima até a compra do produto
pelo consumidor fi nal.
Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os fornecedores e os
consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente.
Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fl uxos internos de materiais,
serviços e informações entre departamentos ou setores de produção.
O relacionamento com os fornecedores está associado, essencialmente, com a cadeia
de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organização e seus
fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor até os clientes fi nais.
O relacionamento adequado com os fornecedores é assegurado pelo gerenciamento
da cadeia de suprimentos, que consiste na integração dos principais processos do ne-
gócio desde o cliente fi nal até o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações
EXEMPLAR
que adicionam valor.
A identifi cação dos fornecedores deve estar apoiada em critérios que englobam a rela-
ção do potencial fornecedor com o negócio da organização, sua saúde fi nanceira, sua
conceituação no mercado e outros fatores que vão assegurar, futuramente, o adequa-
do atendimento à organização por parte de seus fornecedores.
EXCLUSIVO
Com os potenciais fornecedores identifi cados para a organização, começa a se
compor a sua cadeia de suprimento, que será efetivada após a seleção e qualifi cação
desses fornecedores.
PARA
FILIADOS
No desenvolvimento da sua cadeia de suprimentos imediata a organização de Classe
Mundial deve procurar estimular o desenvolvimento de fornecedores locais.

Ademais a organização é co-responsável com as práticas envolvendo trabalho infantil ou trabalho degradante nos fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, é ne- cessário adotar medidas para monitorar os fornecedores quanto a essas práticas.

Para tanto, a organização deve implementar práticas que garantam que o trabalho seja permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentações aplicáveis. Existem empresas que incluem nos critérios para seleção de fornecedores cláusulas contra a exploração de mão-de-obra infantil e a utilização de trabalho forçado.

A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras gerencia inúmeros processos e atividades que contribuem de forma sistêmica para o desenvolvimento da cadeia

de suprimento, com destaque para: Termos de Cooperação Tecnológica, firmados desde a década de 1990, para
de suprimento, com destaque para: Termos de Cooperação Tecnológica, firmados
desde a década de 1990, para a troca de informações com as empresas ou insti-
tuições produtoras de forma a capacitá-las; Programa Nacional de Qualificação e
Certificação de Pessoal na Área de Manutenção (PNQC),implementado desde 2000,
com foco em uma atuação proativa na qualificação profissional de diversas espe-
cialidades, sendo patrocinado pelo Abastecimento/Petrobras, em parceria com a
ABRAMAN e o SENAI, para melhoria na qualificação da força de trabalho dos princi-
pais fornecedores de serviços; PROMINP; Centros de Excelência na Indústria Nacional
de Petróleo e Gás Natural; CEQT; e Programa Parceria Responsável (7.2.d). De forma
específica, a identificação de potenciais fornecedores e o desenvolvimento da ca-
deia de suprimentos ocorrem como descrito na Figura 12.
Insumo
Descrição
Catalisador
Fornecido pela FCC, aberta em decorrência de incentivos fi nanceiros da Petrobras,
em 1990, evidenciando ação proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.
Serviço de TI e
Fornecido pela FCC, aberta em decorrência de incentivos fi nanceiros da Petrobras,
Engenharia
em 1990, evidenciando ação proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.
Transporte Marítimo (TM)
Há um fornecedor próprio do Sistema Petrobras e fornecedores de mercado. A iden-
tifi cação de potenciais fornecedores ocorre pela captação de informações técnicas
no mercado internacional de transporte marítimo e também pela participação da
AB-LO/TM/AF em eventos de negócios e em fóruns internacionais. Os fornecedores
EXEMPLAR
são registrados em cadastro próprio e convidados para participar de negociações
com o AB-LO/TM/AF.
Petróleo
É realizado compulsoriamente pelo E&P, que responde por mais de 80% do forne-
cimento. Os demais são fornecedores internacionais e utilizados especifi camente
EXCLUSIVO
para completar a necessidade de consumo deste insumo ou buscar especifi cações
customizadas para as necessidades de refi no pela realização de blending (mistura)
com o petróleo fornecido pelo E&P.
Bens e Serviços
PARA
Baseia-se no Cadastro de Fornecedores de Bens e Serviços, criado há mais de 20
anos. Em 2005 esse processo foi refi nado com gestão centralizada pela UO de MATE-
RIAIS. Este Cadastro tem o objetivo de manter uma relação de fornecedores nacio-
nais com CRCC (Certifi cado de Registro) que atende aos requisitos técnicos, legais,
econômicos, de SMS, gerenciais/responsabilidade social, necessários para melhorar
o desempenho da própria cadeia. A participação e divulgação em publicações
técnicas, visitas do fornecedor às áreas técnicas ou operacionais do Abastecimento,
participação em feiras, congressos, intercâmbio com universidades e entidades de
classe (ABMAQ, ABNEE, entre outras) podem ser citados como outros meios de iden-
tifi cação de potenciais fornecedores.
FILIADOS

Figura 12: Métodos de Identifi cação de Potenciais Fornecedores e Desenvolvimento da Cadeia de Suprimento. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS FORNECEDORES

Para que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos tenha sucesso é fundamental que as necessidades e as expectativas dos fornecedores sejam identifi cadas de forma a serem consideradas nas estratégias de suprimentos da organização.

Para a identifi cação das necessidades e expectativas dos fornecedores, é importante que a organização, inicialmente, considere os tipos de fornecedores que compõem sua cadeia de suprimentos, que geralmente podem incluir:

 Outras unidades da organização;  Matérias-primas;  Insumos;  Produtos;  Serviços. Cada organização, em
Outras unidades da organização;
Matérias-primas;
Insumos;
Produtos;
Serviços.
Cada organização, em função do seu perfi l, defi ne os tipos de fornecedores considerando
seu Modelo de Negócio.
A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras classifi ca seus fornecedores conforme
os tipos apresentados na fi gura 13.
Tipo de Fornecedor
Descrição
Matéria-prima (Petróleo, Produ-
Insumos essenciais ao processo de refi no.
tos Intermediários e Acabados)
Materiais, equipamentos e produtos químicos necessários para construção e
EXEMPLAR
Bens
montagem das plantas industriais, para a manutenção e para a operação das UNs.
Catalisador
Insumo fundamental para as plantas de craqueamento catalítico das refi narias.
Serviços prestados por terceiros (empresas e/ou pessoas) e por outros órgãos
da Petrobras (serviços de pessoal; telecomunicações e compra de materiais).
Serviços
EXCLUSIVO
Para os serviços de terceiros, são considerados principais aqueles denominados
Serviços de Interesse Permanente.
Movimentação do petróleo e produtos intermediários às refi narias, sendo feito
Transporte Marítimo (TM)
PARA
prioritariamente pela Transpetro e, complementarmente, por outros navios afre-
tados. Todos recebem o mesmo tratamento conforme relatado em 7.2.
FILIADOS
TI / Engenharia
Destacam-se dos serviços prestados por outros órgãos da Petrobras tendo em
vista sua importância para a integração do Abastecimento (TI) e execução dos
empreendimentos (ENGENHARIA).

Figura 13: Tipos de Fornecedores. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

A partir da identifi cação desses tipos de fornecedores, a organização deve manter práticas para a identifi cação de suas necessidades e expectativas, que podem incluir pesquisas, participação em entidades representativas ou sistemáticas de diálogo com representantes da mesma.

Identifi cadas as necessidades e expectativas dos fornecedores, a organização deve assegurar a aná- lise e a compreensão dessas necessidades e expectativas com o objetivo de defi nir o que pode ser feito no sentido de estabelecer canais de relacionamento adequados e relações de qualidade.

SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e qualifi cados segundo critérios defi nidos.

Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles que afetam diretamente os produtos ou serviços fi
Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles que afetam diretamente
os produtos ou serviços fi nais entregues pela organização aos seus clientes. Para
os materiais e serviços críticos devem ser levados em consideração, também, os
aspectos relacionados ao meio ambiente, à segurança e à saúde.
A seleção de fornecedores é um processo de escolha entre os potenciais for-
necedores previamente identifi cados, segundo critérios de seleção defi nidos,
dentro do mercado de atuação da organização.
A qualificação de um fornecedor traduz um processo de aprovação do forne-
cedor, previamente selecionado, segundo critérios de qualificação definidos
pela organização.
O critério de seleção é composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou
cumprir para ser elegível à qualifi cação na organização.
O critério de qualifi cação é formado por requisitos que o fornecedor selecionado
deve cumprir para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organização.
A questão a considerar, principalmente para os fornecedores de produtos, ma-
teriais e serviços críticos, é que a organização não os compra de “qualquer um”,
e sim de fornecedores previamente identifi cados, selecionados e qualifi cados
EXEMPLAR
segundo critérios defi nidos.
A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critérios para a
seleção e qualifi cação de fornecedores:
EXCLUSIVO
proximidade do fornecedor em relação à organização: dentro de um raio
de 100 km;
tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
número de funcionários: mínimo de 10; e
PARA
outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou
serviço a ser fornecido.
FILIADOS

Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identifi - cados. Estas informações podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela própria organização.

A análise dessas informações vai defi nir a seleção – ou não – do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à condição de possíveis fornecedores da organização, dependendo de sua aprovação nos critérios de qualifi cação.

Critérios para qualifi cação:  preço – o preço é justo e adequado;  cumprimento de
Critérios para qualifi cação:
preço – o preço é justo e adequado;
cumprimento de prazo – cumpre os prazos de entrega contratados;
qualidade do produto – material ou serviço fornecido; é adequada;
assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor está disponível
após a venda; e
outros critérios – de acordo com as peculiaridades do produto, material
ou serviço a ser fornecido.
Os critérios para seleção e qualifi cação de fornecedores estão diretamente rela-
cionados com a cultura organizacional. Podem variar de uma organização para
outra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte da organização e
outros fatores. Algumas organizações utilizam a exigência de sistemas estrutura-
dos de gestão da qualidade e gestão ambiental, a certifi cação em normas espe-
cífi cas, a boa saúde fi nanceira e uma atuação responsável frente à sociedade.
Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se solicitar ao possível fornece-
dor a indicação de clientes atuais. A consulta a esses clientes, para os critérios de
qualifi cação, fornece informações sufi cientes para se decidir pela qualifi cação –
ou não – do possível fornecedor.
Desde a primeira certifi cação na ISO 9001, a Fras-le, premiada com o PNQ 2007,
agrupa seus fornecedores nacionais e internacionais em categorias, pelo tipo de
produto e/ou serviço fornecido:
EXEMPLAR
matérias-primas (químicas e metálicas);
materiais indiretos;
prestadores de serviços.
EXCLUSIVO
Os padrões de trabalho estão defi nidos em procedimentos e instruções de tra-
balho, dos quais destacam-se: manual de requisitos para fornecedores; matéria-
prima desenvolvida; aquisições efetuadas; limite de aprovação de compras;
PARA
pedido de compra emitido; inventário cíclico no recebimento; manuseio e
estocagem de insumos; carga e descarga e transporte.
FILIADOS
Critérios para qualifi cação:  preço – o preço é justo e adequado;  cumprimento de

O processo de homologação de uma nova matéria-prima/fornecedor é relativamen- te longo, devido às exigências a que o produto fi nal é submetido. É um processo multidisciplinar, envolvendo aspectos técnicos (SIDES – Sistema de Engenharia Pesquisa e Desenvolvimento Produtos e SIDEP – Sistema de Engenharia de Aplica- ção), de utilização (Fábricas), logísticos (SILOG- Sistema de Logística) e de qualidade (SIQUA – Sistema da Qualidade) e está implementado desde 1995, quando as atividades e responsabilidades foram identifi cadas e documentadas em instrução de trabalho, atendendo aos requisitos do sistema de gestão da qualidade.

A seleção dos fornecedores potenciais de matéria-prima e de materiais indiretos é defi nida por meio de reuniões entre as áreas Compras/SILOG, SIDEP e SIDES, quando são levantadas as necessidades técnicas e comerciais.

Os principais critérios considerados na seleção desses dois grupos de fornecedo- res são:

  • Preço e capacidade de produção;

  • Capacidade de atendimento aos requisitos técnicos especifi cados;

  • Sistema da qualidade - certifi cação de qualidade e/ou ambiental;

  • Consulta à Serasa.

A seleção dos prestadores de serviço inicia-se a partir da solicitação do serviço por parte do
A seleção dos prestadores de serviço inicia-se a partir da solicitação do serviço
por parte do usuário, partindo da rotina do sistema EMS Sistema Corporativo da
Fras-le. Os fornecedores de serviços são selecionados segundo os critérios preço,
legalidade da empresa, atuação no ramo do serviço, consulta a Serasa, capacida-
de técnica, atendimento aos requisitos do sistema de gestão.
ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAÇÃO
A organização deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a
produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos fornecedores.
O atendimento aos requisitos da organização, em todos os seus aspectos, é assegu-
rado por uma adequada sistemática de compras ou aquisição de produtos, materiais
e serviços na organização. Essa sistemática de compras ou aquisição deve prever:
completa especifi cação dos produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma
comunicação clara e precisa para os fornecedores das necessidades da organização;
e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisição, de forma a asse-
EXEMPLAR
gurar o completo atendimento dessas necessidades da organização.
Os processos de seleção e qualifi cação prévia de fornecedores, segundo os crité-
rios apresentados anteriormente, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a
qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios utilizados para a
EXCLUSIVO
seleção e qualifi cação dos fornecedores defi nem os requisitos básicos e mínimos
a serem cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento
aos requisitos da organização.
PARA
Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem ser
defi nidos em cada caso ou situação.
FILIADOS

No mínimo, requer-se que os fornecedores apresentem preços justos, cumpram os prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e serviços disponibilizados e assegurem um apoio à organização após a conclusão da ven- da e entrega dos produtos ou serviços.

Os processos de seleção e qualifi cação prévia de fornecedores, segundo crité- rios defi nidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a organização impõe aos seus forne- cedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicado- res de desempenho relacionados aos critérios defi nidos para a qualifi cação dos

fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A análise dos resultados desses indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.

A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente utilizados na seleção e qualifi cação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.

A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qua- lidade e a assistência pós-venda podem ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços.

Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem ser utilizados os canais de
Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação podem
ser utilizados os canais de relacionamento existentes na organização.
Na Fras-le (PNQ 2007) o processo de avaliação do desempenho dos fornecedo-
res está estabelecido na empresa desde a implantação da ISO 9001:1994. Nesse
monitoramento, eram incluídas avaliações do desempenho do produto (PPM) e
de entrega (IDC), com frequência mensal para todos os fornecedores. A partir de
2003, a Fras-le adotou os critérios para monitoramento do desempenho, defi ni-
dos pelas Empresas Randon, conforme estabelecido no Manual do Fornecedor.
Em 2004, através da ação conjunta dos Comitês Corporativos da Qualidade e de
Suprimentos, foi criado um sistema corporativo de avaliação de desempenho
dos fornecedores. Esse sistema possui um número maior de requisitos e mais
EXEMPLAR
rigorosos do que o sistema anterior, contemplando requisitos pertinentes às
Empresas Randon e os de diversas normas, tais como: ISO TS16949; ISO 9001; ISO
14001; ISO17025; OHSAS 18001; BS8800 e AS 8000.
O monitoramento do desempenho dos fornecedores dá-se através dos critérios
EXCLUSIVO
de avaliação global, onde é calculado o IDGF. Para a busca da melhoria de de-
sempenho dos fornecedores é criada e informada aos fornecedores uma meta
para este índice, conforme apresentado na Figura 14:
PARA
FILIADOS
IDGF
< 50%
> 50% e < 70%
Classifi cação do Fornecedor
Classe D – recomenda-se desenvolver novo fornecedor;
Classe C – acompanhamento de lotes e/ou ações corretivas;
não recomendado em novos desenvolvimentos;
> 70% e < 90%
Classe B – acompanhamento de lotes e/ou ações corretivas;
recomendado em novos desenvolvimentos;
> 90%
Classe A – prioridade em novos desenvolvimentos.

Figura 14: Índice de Gestão de Fornecedores. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Fras-le, 2007.

Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus principais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.

ESTÍMULO À MELHORIA E À INOVAÇÃO

O estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedo- res pode ser obtido por meio de programas de desenvolvimento destes. Esses programas podem incluir a participação dos funcionários dos fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos fornecedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores, participação con- junta em projetos de desenvolvimento, programas de ideias e outras ações.

Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser otimizados, para assegurar resultados adequados no relacionamento
Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser otimizados, para assegurar
resultados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores.
Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferên-
cia e inspeção de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações execu-
tadas pela organização para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca
contínua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condição
de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho,
dando à organização a confi ança sufi ciente para que sejam dispensadas as veri-
fi cações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores.
Essa eliminação de verifi cações e inspeções gera uma minimização nos custos
relacionados à gestão do fornecimento com esses fornecedores.
Outra ação atual e que contribui significativamente para a otimização dos
custos relacionados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na
EXEMPLAR
Internet, por meio dos quais a organização comunica aos seus fornecedores
suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos mesmos pelo mesmo
veículo. Além da redução no custo, a velocidade de processamento das aquisi-
ções é aumentada de forma relevante.
EXCLUSIVO
Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as
partes: para a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e
com custo mínimo possível; para os fornecedores, aprimorando seus processos, re-
PARA
duzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condições proporcio-
nam às partes, organização e ao fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa.
FILIADOS
Para reduzir os custos associados à gestão do fornecimento, incluindo as audito-
rias realizadas em produtos ou fornecedores, a Albras (PNQ 2007) tem priorizado
o estabelecimento de relações duradouras, tornando os fornecedores parceiros. O
objetivo é o crescimento mútuo, ou seja, conduzir um relacionamento, muito mais
do que uma simples interação comercial. Assim, a Albras busca: Integração clien-
te/fornecedor procurando novas tecnologias; melhoria dos aspectos de logística;
estabilidade de relação para desenvolver empatia e ações conjuntas na melhoria
da produtividade e da relação custo x benefício.
Essas parcerias são formalizadas por contratos de médio e longo prazo e
preveem reuniões periódicas para reanalisar as condições contratadas e o que
pode ser feito para otimizar os resultados para as duas partes. Hoje, a Albras

tem parcerias com vários fornecedores de materiais e de serviços em geral. De uma maneira geral, essas parcerias têm reduzido os custos para a organização, os estoques e os prazos de entrega, bem como aumentado a qualidade dos produtos e serviços adquiridos.

Outras ações para minimizar os custos relativos ao fornecimento, incluindo as inspeções, os ensaios, as auditorias de desempenho, a logística e o pró- prio material fornecido, são:

 redução de aquisições spot através de contratos de fornecimento contínuo, reduzindo estoques e desmobilizando o
redução de aquisições spot através de contratos de fornecimento
contínuo, reduzindo estoques e desmobilizando o capital de giro;
redução do número de fornecedores ativos em compras, de forma a
minimizar as variações nos processos, principalmente de produção;
renegociação de contratos de fornecimento;
inclusão de remuneração variável, adicionalmente à parte da
remuneração fi xa, aos fornecedores de serviço;
identifi cação de fornecedores comuns ao Grupo CVRD, como forma
de aumentar a demanda e o poder de negociação;
incremento do programa de consignação de materiais com contratos
de longo prazo;
implementação de lojas internas, que têm como base o atendimento
imediato de materiais.
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES
EXEMPLAR
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização
devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princípios orga-
nizacionais, incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e à
EXCLUSIVO
segurança e à saúde.
É uma prática comum e válida a contratação de fornecedores para atuar
diretamente nos processos da organização. Nessa condição, o fornecedor
PARA
deve estar envolvido e comprometido com os valores e princípios organiza-
cionais – a missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização. Deve,
também, conhecer e cumprir todas as normas relativas à segurança, à saúde,
FILIADOS
tem parcerias com vários fornecedores de materiais e de serviços em geral. De uma maneira geral,

à ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos

fornecedores que atuam diretamente nos processos.

Essa condição de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida

por meio de seminários de apresentação da organização para seus fornece-

dores, nos quais são explicados os valores e princípios da organização e suas

normas internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras,

bem como na participação de atividades e programas relativos à responsa-

bilidade socioambiental.

Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a or- ganização, a Suzano, premiada com o PNQ 2008, dispõe dos seguintes mecanismos:

 disseminação regular do Suplemento de Segurança e Saúde Ocupacional, com “Termo de Ciência e Responsabilidade”(desde
disseminação regular do Suplemento de Segurança e Saúde Ocupacional,
com “Termo de Ciência e Responsabilidade”(desde 2005);
participação de EPS em palestras e na Sipat integrada, tanto no âmbito
industrial quanto fl orestal (desde 2004), com prêmios das EPS de
incentivo à participação de seu pessoal;
campanha anual “Segurança e Qualidade de Vida – Transporte esta ideia”
(desde 2001), corporativa;
(desde 2003) em cooperação com transportadores, integra e conscientiza
motoristas em grande evento;
promotor da segurança e qualidade, inclui pesquisa junto aos motoristas
para identifi car oportunidades de aperfeiçoamento da logística;
participação regular dos terceirizados em projetos sociais, tais como
Escola Formare (desde 2006), Corais e Banda Eucalyptus (implantado há
mais de 10 anos);
integração regular de terceiros, que inclui palestras sobre a VMV, Políticas
e SSO (implantado há mais de 10 anos);
reuniões bimensais com transportadoras (desde 1998) de produtos
químicos e quadrimestrais com transportadoras de produto acabado.
Inclui análise cooperada e proativa de performances e identifi cação de
oportunidades de melhorias na logística;
participação dos terceiros nos DDSs, Programa de Ginástica Laboral e
EXEMPLAR
comunicação corporativa, como a divulgação do Código de Conduta e
Programa Acidente Zero.
PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
EXCLUSIVO
Este tema trata do gerenciamento das fi nanças da organização. Pela sua im-
PARA
portância no contexto da administração da organização, a gestão econômi-
co-fi nanceira recebeu, juntamente com a gestão dos processos relativos aos
fornecedores, um destaque dentro do Critério Processos.
FILIADOS

A gestão econômico-fi nanceira compreende o conjunto de todas as ativi- dades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz res- peito às suas fi nanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados à sustentação econômica do negócio, a participação dos sócios, mantene- dores ou instituidores na defi nição dos níveis esperados de desempenho econômico-fi nanceiros, os recursos fi nanceiros para atender às necessidades operacionais, a defi nição de recursos para a realização de investimentos, os riscos fi nanceiros e a elaboração e controle do orçamento alinhado com as estratégias e objetivos da organização, entre outros.

O quadro 6 apresenta as principais interações dos processos econômico-fi nanceiros com os demais temas dos Critérios de Excelência.

Principais Principais Tema sob Consequências da temas que Motivos da infl uência temas consideração infl uência
Principais
Principais
Tema sob
Consequências da
temas que
Motivos da infl uência
temas
consideração
infl uência
infl uenciam
infl uenciados
Análise do de-
sempenho da
organização
As conclusões da análise de desem-
penho devem ser consideradas para a
correção de rumos dos processos rela-
tivos à gestão econômico-fi nanceira.
Governança
corporativa
Os riscos que afetam as
demonstrações fi nanceiras
compõem o conjunto de
riscos empresarias analisa-
dos e tratados pela gover-
nança da organização.
As metas e iniciativas estabelecidas de-
vem ser desdobradas para os processos
Implemen-
econômico-fi nanceiros. A alocação dos
tação das
recursos para assegurar a implementa-
estratégias
ção dos planos de ação deve ser consi-
Processos
derada na defi nição dos investimentos
econômico-
e na elaboração do orçamento.
fi nanceiros
O gerenciamento e a disponibili-
As necessidades opera-
zação das informações necessárias
cionais dos processos da
Capacitação
Informações
para apoiar as operações e para
gestão econômico-finan-
e desenvolvi-
da organização
acompanhar a implementação das
ceira definem as neces-
mento
estratégias devem apoiar a gestão
sidades de capacitação e
econômico-financeira.
desenvolvimento.
EXEMPLAR
Os processos relativos à
As informações comparativas devem
Resultados
gestão econômico-fi nan-
Informações
ser utilizadas para a melhoria dos
econômico-
ceira afetam diretamente
comparativas
processos econômico-fi nanceiros.
fi nanceiros
os resultados econômico-
fi nanceiros.
EXCLUSIVO
Quadro 6: Principais interações.
PARA
REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTA-
BILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO
FILIADOS
Os requisitos de desempenho econômico-fi nanceiro e os aspectos que
causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio devem ser
gerenciados por meio de indicadores adequados, para assegurar a saúde
fi nanceira da organização.

Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas, para assegurar a sua participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem requisitos de desempenho que são críticos ou relevantes para garantir a saúde fi nanceira da organização. Essa saúde fi - nanceira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica.

Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depen- der, essencialmente, de sua missão
Esses requisitos de desempenho são peculiares a cada organização. Vão depen-
der, essencialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu
mercado de atuação, dos seus principais clientes, dos seus controladores e das
estratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e crescimento contínuo,
de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em
dólar, ou vice-versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na
sustentabilidade econômica do seu negócio. De forma similar, a falta de recur-
sos fi nanceiros, humanos ou de materiais e equipamentos, preços controlados,
mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam a
sustentabilidade do negócio.
A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econômicos e
fi nanceiros, por meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâme-
tros econômico-fi nanceiros que causam impacto na sustentabilidade econômi-
ca do seu negócio ou que garantem a sua saúde fi nanceira.
Os parâmetros econômico-fi nanceiros, ou os indicadores de desempenho
econômico-fi nanceiros, são particulares a cada organização. Cada organização
deve identifi car, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros econômi-
co-fi nanceiros.
A defi nição dos parâmetros econômico-fi nanceiros e dos correspondentes ní-
veis de desempenho esperados é feita, em geral, pelos sócios, mantenedores ou
instituidores da organização, constituindo uma atribuição da sua governança.
EXEMPLAR
Apesar da especifi cidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral ou
universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da
organização.
Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de estrutura, são medi-
EXCLUSIVO
dos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Endividamento – é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo,
divididos pelo patrimônio líquido.
PARA
Composição do endividamento – é o passivo circulante dividido pelo
passivo circulante mais o exigível de longo prazo.
FILIADOS

Endividamento oneroso – são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo.

Imobilização – é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido.

Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de liquidez são medi- dos e monitorados pelos seguintes indicadores:

Liquidez corrente – é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.

Liquidez geral – é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo.

Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de atividade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:

Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de atividade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:

 Prazo médio de recebimento de vendas.  Prazo médio de renovação de estoques.  Prazo
Prazo médio de recebimento de vendas.
Prazo médio de renovação de estoques.
Prazo médio de pagamento das compras.
Ciclo fi nanceiro – é o prazo médio de recebimento das vendas mais
o prazo médio de renovação dos estoques menos o prazo médio do
pagamento das compras.
Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de rentabilidade
são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Giro do ativo – é a receita líquida dividida pelo ativo.
Rentabilidade do patrimônio líquido – é o lucro líquido dividido
pelo patrimônio líquido.
Margem bruta – é a receita de vendas menos o custo dos produtos
vendidos divididos pela receita de vendas.
Vendas – é a receita de vendas dividida pela receita de vendas
prevista.
Crescimento da receita – é o total de vendas no período de um
ano dividido pelas vendas no ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-
EXEMPLAR
financeiros e seus respectivos indicadores de desempenho é peculiar, ou
particular à área econômica e financeira das organizações. Explicações dos
vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros econômico-
financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num
EXCLUSIVO
curso de Economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência .
Os parâmetros econômico-financeiros e seus indicadores de desempenho
são amplamente conhecidos pelo pessoal das áreas financeiras das organi-
zações, economistas e contadores, os quais deverão ser consultados para
as devidas explicações e esclarecimentos.
PARA
FILIADOS

Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabili- dade econômica do negócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do ambiente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas.

Os parâmetros econômico-fi nanceiros relativos ao grupo de atividade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:

A fi gura 15 mostra os parâmetros fi nanceiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio.

Tipo de Parâmetros Descrição indicador Margem operacional Custos e CPV Rentabilidade Rentabilidade Análise de geração de
Tipo de
Parâmetros
Descrição
indicador
Margem operacional
Custos e CPV
Rentabilidade
Rentabilidade
Análise de geração de caixa
Fechamento das
Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional líquida.
Análise dos custos de produção e CPV do mês e acumulado.
Análise de geração de caixa (EBITDA).
Rentabilidade
Prazo para fechamento das demonstrações fi nanceiras.
Atividade
demonstrações
fi nanceiras
Planejamento tributário e fi scal
Análise das possíveis recuperações de impostos.
Atividade
DGA’s
Análise das DGA total e DGA fi nanças do mês e acumulado.
Rentabilidade
Receita operacional líquida (ROL)
Receita operacional líquida por empregado.
Rentabilidade
Endividamento geral
Relação entre o passivo circulante mais o exigível a longo prazo sobre o ativo total. Estrutura
Caixa operacional
Análise do caixa operacional sobre a receita operacional líquida.
R entabilidade
Mede o retorno operacional (EBIT + equivalência patrimonial) sobre o capi-
ROCE
Rentabilidade
tal empregado (terceiros e próprio).
Lucratividade líquida
Relação entre lucro líquido sobre a receita operacional líquida.
Rentabilidade
Rentabilidade sobre PL - ROE
Relação entre o lucro líquido sobre o patrimônio líquido.
Rentabilidade
Relação entre o ativo circulante mais o realizável longo prazo sobre o passi-
Liquidez geral
Liquidez
vo circulante mais exigível longo prazo.
EXEMPLAR
Liquidez corrente
Relação entre o ativo circulante sobre o passivo circulante.
Liquidez
Índice cobertura dívida líquida
Relação entre o endividamento líquido sobre o EBITDA.
Liquidez
(gestão de riscos)
Dívida líquida s/o
Relação entre o endividamento líquido sobre o patrimônio líquido.
Estrutura
Patrimônio líquido
EXCLUSIVO
Valorização das ações Belgo
Valor de mercado da Empresa.
Rentabilidade
Figura 15: Parâmetros fi nanceiros contratados pela Belgo Juiz de Fora.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.
PARA
FILIADOS
Na fi gura 16 estão apresentados os parâmetros fi nanceiros utilizados pela
Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras.

Grupo

Indicador

Descrição

Rentabilidade

ROCE e VAOA

Retorno sobre o capital empregado/Valor Agregado das Operações de Abastecimento

Estrutura

CTUA

Custo Total Unitário do Abastecimento

Liquidez

CG e LC

Capital de Giro/Liquidez Corrente

Atividade

FCOL

Fluxo de Caixa Operacional Livre

Figura 16: Parâmetros Financeiros. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NE- CESSIDADES OPERACIONAIS

A organização deve garantir os recursos fi nanceiros necessários às necessi- dades operacionais e à manutenção de um fl uxo fi nanceiro equilibrado.

As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos proces- sos principais do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade fi nanceira para manter o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas fi nanceiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as saídas fi nanceiras resultantes das despesas da organização.

O fl uxo fi nanceiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização.

A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades opera- cionais e à manutenção de um
A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades opera-
cionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado é consequên-
cia direta de uma gestão empresarial adequada à organização, espelhada
no MEG da FNQ, ou seja, uma liderança firme e comprometida ( Critério
1 ), apoiada em boas estratégias e adequado planejamento ( Critério 2 ),
e uma boa gestão relativa aos clientes ( Critério 3 ), à sociedade ( Critério
4 ), às pessoas ( Critério 6 ), aos processos relativos ao produto, de apoio,
fornecedores e econômico-financeiros ( Critério 7 ), com apoio de informa-
ções e conhecimentos ( Critério 5 ) e a consequente obtenção de resulta-
dos adequados ( Critério 8 ).
Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os recursos fi nancei-
ros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibra-
do o fl uxo fi nanceiro.
Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção do MEG, baseado
EXEMPLAR
nos Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da sustentabili-
dade econômica do negócio, e, se necessário, buscar recursos fi nanceiros
externos para atender às necessidades operacionais da organização, mas,
garantindo-se, nesse caso, a manutenção do equilíbrio do fl uxo fi nanceiro.
EXCLUSIVO
A busca de recursos financeiros externos e a concessão de créditos e
recebimentos são recursos válidos, mas devem ser adotados com critérios
claramente definidos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do
fluxo financeiro.
PARA
FILIADOS

Para os recursos fi nanceiros externos, fatores como taxa de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para a decisão de busca desses recursos.

Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde fi nanceira do cliente, seu histórico no mercado e o relacionamento passado com a organização podem nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito.

Desde o primeiro ciclo do PNQ em 1992, todas as organizações premiadas demonstraram, de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus sistemas de gestão ao MEG, assegurando os resultados necessários e uma gestão adequada para o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.

No quadro 7 está apresentado o enfoque da Albras para sua gestão fi nanceira.

Com base nas informações obtidas no processo de PE/BSC – Planejamento Estratégico/Balanced Scorecard, são delineadas as diretrizes para a gestão fi nanceira da Albras, incluindo a administração dos recursos fi nanceiros.

O planejamento e controle fi nanceiro são fundamentais dada a necessidade de grandes investimentos, cujo retorno ocorre em longo prazo. Os critérios para obtenção dos recursos fi nanceiros são avaliados em:

  • Curto prazo – fl uxo de caixa corrente; e

  • Longo prazo – projeções para o período de 5 anos, sendo realizadas com base no programa de investimentos, volume de produção, vendas, compra de matéria-prima e despesas operacionais, para acompanhar o equilíbrio econômico-fi nanceiro e rentabilidade de longo prazo para os acionistas (segundo - PGS120 – Padrão Gerencial de Sistema).

A Albras assegura os recursos fi nanceiros para atendimento às necessidades operacionais por meio da receita das vendas, quando necessário utiliza empréstimo de curto prazo tendo como regra geral, a gestão de caixa de curto prazo na captação de recursos. A empresa está orientada à minimização do custo de captação e contratação de operações que sejam liquidadas dentro do ano.

As formas para assegurar a captação de recursos e concessão de créditos e recebimentos, de modo a manter

equilibrado o fl uxo fi nanceiro, contemplam: captação de ACC e ACE ou empréstimo bancário de longo prazo e

aplicações fi nanceiras em Certifi cados de Depósitos Bancários (CDBs), lastreados pela taxa do Depósito Interban-

cário (DI). As práticas para obtenção desses recursos estão consolidadas em mapeamentos específi cos, demons-

trados e tratados nos controles internos defi nidos conforme a padronização da lei Sarbanes-Oxley (SARBOX).

Quadro 7: Gestão Financeira . Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Albras, 2007.
Quadro 7: Gestão Financeira .
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Albras, 2007.
A organização deve garantir os recursos fi nanceiros de investimentos para su-
portar a implementação das estratégias e seus planos de ação.
EXEMPLAR
As estratégias, sua formulação e seu desdobramento foram tratadas no Crité-
rio Estratégias e Planos. É preciso lembrar que as estratégias são os caminhos
ou roteiros a serem seguidos pela organização com o objetivo de assegurar o
cumprimento da sua missão, a realização da sua visão, sua competitividade no
mercado, sua continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de
EXCLUSIVO
todas as partes interessadas e outros objetivos estratégicos específi cos.
Neste contexto, as estratégias apoiam e direcionam as necessidades operacionais
da organização e necessitam, para sua implementação, de recursos fi nanceiros.
PARA
FILIADOS

Os recursos para realizar os investimentos necessários à realização das estraté- gias e seus planos de ação estão relacionados à gestão econômico-fi nanceira da organização, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formu- lação e o desdobramento das estratégias.

Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobra- mento pela organização sejam identifi cados e defi nidos os recursos fi nanceiros para realizar os investimentos necessários à sua implementação e a de seus res- pectivos planos de ação. Os recursos fi nanceiros identifi cados e defi nidos devem ser alocados no fl uxo fi nanceiro. Se necessário, devem ser buscados recursos ou investimentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimentos externos, é importante defi nir os critérios e as metodologias empregadas para avaliar e defi nir os investimen- tos e as formas apropriadas de captação.

Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o in- vestimento e garantias requeridas pelo órgão fi nanciador, além do próprio conhe- cimento e idoneidade do órgão fi nanciador, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodologia para a avaliação e defi nição de investimentos.

Para a realização do orçamento de investimentos da organização, a Suzano, premiada com o PNQ 2008, adota as práticas mostradas na fi gura 17.

O Orçamento de Investimentos começa a ser montado na etapa 2 do ciclo de PE (>5a)
O Orçamento de Investimentos começa a ser montado na etapa 2 do ciclo de PE (>5a) por meio do planeja-
mento baseado em valor (a 2005) (ver 2.2d), com a fi nalidade de refl etir as iniciativas que sustentam as estraté-
gias, bem como o retorno esperado, na projeção de resultados do Plano Plurianual e do orçamento. O processo
de análise e aprovação de investimentos para consideração nesses planos é realizado em etapas, e os investi-
mentos são classifi cados em quatro categorias.
Processo de investimento
Necessidades de
investimento
Planejamento Estratégico
Oportunidades
Análise dos investimentos
Premissas
estratégicas e
Identifi cação
mercadológicas
Fluxogramas
Avaliação do retorno
Análise da cadeia de
Avaliação
fi nanceiro via modelo
valor x benchmarking
Templates
EXEMPLAR
Análise de risco
Priorização
Glossário
Solicitação de usuários
Validação pelo Comitê
Aprovação
de Investimentos
Carteira de projetos
Cronograma
não aprovados no
orçamento anterior
EXCLUSIVO
Orçamento de investimento
Projetos Seis Sigma
Categoria
Subcategoria
Tipo de Investimento
Priorização
PARA
FILIADOS
Legislação
• Meio ambiente • Higiene e Seg. trabalho e patrimonial
• Atendimento de leis e regulamentos
• Mandatório • Risco de não fazer
Manut
Capac.
• Housekeeping • Man. capac. operac. • Bens de ativo
• Móv., Uten & Veic • Áreas • Man. form. fl orestal
• Man. form. fl or. fom. • Manut TI • P&D
• Manutenção dos ativos e da capacida-
de de produção
• Mandatório • Risco de não
fazer Benchmarking e histórico
Melhorias
• Exp. capac. • Red. custos & desp. • Impl. form.
fl orestal • Impl. form. fl or. fom. • TI melhorias
• P&D melhorias
• Otimização e expansão dos ativos
produtivos com retorno fi nanceiro (até
US$ 5 mi)
• Opcional • Resultado
• Disp. recurso
Especiais
• Grande expansão da capacidade (novas linhas, reforma de máquinas) (acima de US$ 5 mi)
• Opcional • Resultado
• Disp. recurso • Relev. estratég.

Figura 17: Etapas do processo de investimentos. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Suzano, 2008.

RISCOS FINANCEIROS

A saúde fi nanceira da organização, bem como sua permanência no mercado, é garantida pela identifi cação, quantifi cação e monitoramento dos seus riscos fi nanceiros.

O risco é combinação da probabilidade de ocorrência e da (s) consequência (s) de um determinado evento não desejado. Nesse enfoque, estão associados a várias atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relacionados à saúde e segurança, ao meio ambiente, fi nanceiros e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o risco empresarial, representado por qualquer obstáculo à consecução dos objetivos da organização.

Os riscos empresariais são considerados no sistema de liderança da organização, no qual se solicita a sua identifi cação, classifi cação, análise e tratamento (ver Caderno 1 Liderança).

A gestão econômico-fi nanceira da organização trata dos riscos fi nanceiros. Entre esses se podem citar:
A gestão econômico-fi nanceira da organização trata dos riscos fi nanceiros. Entre esses se
podem citar: de perda de faturamento, de inadimplência nos pagamentos e de redução
nas margens de lucro, além daqueles peculiares a cada organização.
Os riscos fi nanceiros devem ser claramente identifi cados, quantifi cados e monitorados
pela organização, com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as suas conse-
quências, caso ocorram.
Na identifi cação, quantifi cação e monitoramento dos riscos, é importante levar em conside-
ração as defi ciências existentes na estrutura de controles internos da organização.
A Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, premiada com o PNQ 2007 adota para o
gerenciamento dos riscos fi nanceiros os procedimentos apresentados quadro 8.
EXEMPLAR
EXCLUSIVO

FILIADOS

Toda a administração dos riscos fi nanceiros da Companhia, incluindo-se os do Abastecimento, é feita pela Diretoria Financeira da

Petrobras e abrange desde a obtenção de linhas de crédito standby, para se proteger de eventuais fl utuações do mercado, pas-

sando pela análise de crédito de clientes, até o hedge cambial. Dentre os princípios da Gestão de Riscos está a Gestão Integrada,

segundo a qual o foco da gestão não está nos riscos individuais das operações ou das unidades de negócio, mas na perspectiva

mais ampla e consolidada da corporação, capturando possíveis efeitos mitigadores de riscos tais como proteções naturais. O ge-

renciamento do risco de crédito é alinhado à Política Corporativa de Gestão de Riscos e segue os Manuais de Gestão de Crédito.

PARA

No que cabe ao Abastecimento, a Diretriz da Gestão de Riscos de Preços de Petróleo, Derivados, Alcoóis e Fretes comercializados pelo

sistema Petrobras regulamenta o gerenciamento do processo de Gestão de Riscos para commodities e foi oriunda de um estudo

interno, realizado em 2005 pelo Abastecimento, com apoio de consultoria contratada, que norteou a construção de toda a docu-

mentação que sustenta as práticas de gestão de riscos de commodities. A Diretriz classifi ca os riscos em duas categorias – sistêmicos e

complementares – e estabelece os procedimentos para quantifi cação e monitoramento desses riscos. O controle de risco sistêmico é

realizado desde setembro de 2005, a partir do Modelo do Fluxo de Caixa Operacional em Risco, rodado mensalmente ou, no míni- mo, trimestralmente, no qual se verifi ca o quanto a Companhia pode deixar de faturar caso os preços se movam desfavoravelmente no mercado internacional. O Modelo leva em consideração as compras e vendas de petróleo e derivados nos mercados interno e externo, as correlações entre os preços desses produtos e tem um determinado nível de certeza. Caso o fl uxo de caixa em risco atinja valores críticos, alerta-se e propõem-se soluções ao Comitê de Gestão de Riscos da Petrobras. O Comitê examina o assunto e defi ne as providências a serem tomadas quanto ao hedge sistêmico de preço de commodities, encaminhando à Diretoria Executiva para aprova- ção, cabendo ao Abastecimento executar a decisão aprovada. O controle de risco complementar é realizado desde 2003, utilizando os limites de VAR e de Limite de Perda Máxima (stop loss), hoje com valores máximos defi nidos na Diretriz, fruto do refi namento oriundo do estudo da consultoria em 2005. O cálculo da situação de cada área envolvida na comercialização (AB-MC) é feito e divulgado diaria- mente pela área de Gestão de Riscos (AB-CR/GR). As práticas são corporativas, cabendo à área de Gestão de Riscos do Abastecimento

(AB-CR/GR) o gerenciamento dos controles de risco sistêmico e complementar, de acordo com os limites defi nidos pela Diretoria Executiva, na referida Diretriz, o que evidencia integração entre práticas, áreas e estratégias do Abastecimento. O controle das práticas é feito mensalmente nas RACs do AB-CR e semanalmente nas Reuniões de Coordenação. Eventuais anomalias identifi cadas são tratadas por meio de RTA, de onde decorrem as ações para melhoria do sistema, como aplicação do sistema de aprendizado da organização.

Quadro 8: Gerenciamento dos Riscos Financeiros. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Área de Negócios de Abastecimento da Petrobras, 2007.

ELABORAÇÃO E CONTROLE DO ORÇAMENTO

O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos gastos a fazer com a realização de projetos e processos na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita e da despesa.

Recomenda-se que em períodos defi nidos, geralmente anuais, a organiza- ção elabore o seu orçamento; ou seja, identifi que e calcule as suas despesas e as suas receitas no período considerado.

Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades
Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente,
as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos
investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos
planos de ação e outras, peculiares a cada organização.
Em qualquer condição, o orçamento elaborado deve guardar um estreito
alinhamento com as estratégias e os objetivos da organização.
A gestão econômico-fi nanceira feita, por exemplo, por meio de análises
críticas, deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do fl uxo
fi nanceiro ao longo do período considerado.
Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra todas as receitas e
despesas no período considerado. O fl uxo fi nanceiro distribui ou aloca as
receitas e despesas ao longo do período considerado.
A Albras, premiada com o PNQ 2007, adota para o gerenciamento do orça-
mento as práticas constantes do quadro 9.
EXEMPLAR
EXCLUSIVO
FILIADOS

O Orçamento é preparado com base nas premissas indicadas pelos Acionistas, e pela Diretoria no que diz respeito

PARA

à aprovação do calendário anual, conforme PGS-120 “Elaboração do Orçamento”.

As principais etapas de preparação do orçamento são:

  • Elaboração do plano de produção, tendo como base a capacidade instalada da planta, defi nindo a necessidade dos insumos e o alumínio disponível para venda;

  • Defi nição dos coefi cientes técnicos, preço de venda, preços das matérias-primas, cambio, infl ação;

  • Estimativa dos gastos operacionais e efetivos de pessoal pelas áreas;

  • Necessidade de investimentos operacionais e projetos especiais; e

  • Revisão/atualização no sistema das mudanças tributárias e fi scais vigentes.

O acompanhamento dos gastos gerais da empresa, inclusive dos fi nanceiros, é realizado com base no PGS-090 “Acompanhamento Orçamento”, sendo os recursos alocados em pacotes (agrupamento de contas contábeis ho- mogêneas em relação à natureza do lançamento), e parametrizados individualmente para cada Gerência/Divisão, no qual todos os gastos orçados devem ser acompanhados, sendo realizadas mensalmente reuniões para monito- ramento dos desvios e sugestões de melhorias no processo, sob responsabilidade da Gerência de Controle e TI.

O monitoramento do orçamento é realizado por meio das reuniões do Sistema Gerencial, com a participação da Área de Controle e TI e tendo como base o aplicativo Hyperion, onde são analisados os desvios encontrados compa- rando o realizado com o orçado.

Quadro 9: Gerenciamento do Orçamento. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): Relatório da Gestão Albras, 2007.

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SHOLTES, P. R. Times da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
EXEMPLAR
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
EXCLUSIVO
PARA
FILIADOS
HAMMER, M. A agenda. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA Título Objetivo Público-alvo Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). Proporcionar
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
Título
Objetivo
Público-alvo
Introdução ao Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG).
Proporcionar uma visão global do
Modelo, seus fundamentos e sua
aplicação.
Todos que tenham interesse em
utilizar o Modelo, tanto para im-
plementação na sua organização
quanto para uma avaliação.
Cadernos Liderança; Estratégias e Pla-
nos; Clientes; Sociedade; Informações
e Conhecimento; Pessoas; Processos; e
Resultados.
Explicar detalhadamente o Modelo,
seus requisitos e suas interações.
Todos que estão implementando o
Modelo, utilizando-o para avaliação
de uma organização.
Guia de Autoavaliação e Implementa-
Fornecer uma visão global do ciclo
Todos que pretendam implementar
ção de Melhorias.
PDCA de gestão de melhorias,
uma gestão de melhorias a partir
enfatizando a autoavaliação, as suas
de uma autoavaliação tendo como
diferentes metodologias e práticas
referência o Modelo de Excelência
de planejamento e controle.
de Gestão® (MEG).
EXEMPLAR
EXCLUSIVO
PARA
FILIADOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA Título Objetivo Público-alvo Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). Proporcionar
EXEMPLAR EXCLUSIVO PARA FILIADOS
EXEMPLAR
EXCLUSIVO
PARA
FILIADOS

REALIZAÇÃO

EXEMPLAR EXCLUSIVO PARA FILIADOS REALIZAÇÃO Av. das Nações Unidas, 11.857, 6° andar, conj. 62 Brooklin Novo
EXEMPLAR EXCLUSIVO PARA FILIADOS REALIZAÇÃO Av. das Nações Unidas, 11.857, 6° andar, conj. 62 Brooklin Novo
EXEMPLAR EXCLUSIVO PARA FILIADOS REALIZAÇÃO Av. das Nações Unidas, 11.857, 6° andar, conj. 62 Brooklin Novo

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6° andar, conj. 62

Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP Brasil

Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730

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