Caracterizacion Balanced Ecorecard Saldarriaga 2013

CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED
SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE

ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

JESUS ANDRES QUIONES
LEIDY GALLEGO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
MEDELLN
2013
CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED

SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE
ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

LEIDY GALLEGO
JESUS ANDRES QUIONES
FRANCISCO JAVIER MONTOYA

TRABAJO PRESENTADO COMO PRERREQUISITO PARA OPTAR EL TTULO DE
ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
MEDELLN
2013
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 8
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................... 9

1.1. Breve resea histrica de la empresa ............................................................ 9
1.2. Elementos corporativos ............................................................................... 10
1.2.1. Misin 10
1.2.2. Visin.....11
1.2.3. Poltica...11
1.3. Portafolio de productos o servicios 12
1.4. rea problemtica....... 13
2. OBJETIVOS
14
2.1 Objetivo General.14

2.2. Objetivos Especficos14
3. JUSTIFICACION...14
4. MARCO TEORICO 16
3
4.1.
Balanced Score Card (BSC)16
4.1.1. Algunas definiciones del BSC.18

4.1.2. Impacto del BSC.19
4.2. Cadena de Valor.. 20
4.2.1. Actividades primarias21
4.2.2. Actividades de apoyo 22
4.3. Matriz DOFA25
4.3.1. Pasos para construir una matriz DOFA.. 26
4.4. El Balanced Score Card y la gestin logstica.......26
5.DISEO METODOLGICO ............................................................................... 29

5.1.Enfoque ........................................................................................................ 29
5.2.Mtodo .......................................................................................................... 29
5.3.Tipo de Investigacin .................................................................................... 29
5.4.Poblacin y Muestra ................................................................................ .29
5.5. Variables o categoras de anlisis...29
5.6.Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin ......................... ..30
5.7. Fuentes de Informacin.... 30
6. RESULTADOS31
6.1. Presentacin de Resultados31
4
6.2. Anlisis de Resultados.. 40
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................. 48
8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 49
9. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 50
GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS ................................................................. 51
BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 52
ANEXOS ................................................................................................................ 54
LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURA 1 B.S.C..17
FIGURA 2 Cadena de Valor. 20
FIGURA 3 Perspectiva del BSC en la cadena de Valor.. 28
FIGURA 4 Mapa del BSC para el segmento del negocio Nestl de Colombia34
TABLA 1 Matriz DOFA... 32
TABLA 2 Indicadores desarrollados.... 35
TABLA 3 On-time Entregas.. 40
TABLA 4 On-time recogidas. 41
TABLA 5 Efectividad en entregas... 41
TABLA 6 Exactitud en cantidad.. .42
TABLA 7 Exactitud en referencias. 43
TABLA 8 Almacenamiento de rechazos... 43
TABLA 9 Segundos ofrecimientos 44
TABLA 10 Costo transporte de recogidas 44
TABLA 11 ndice reparto de mercanca. 45
TABLA 12 Buenas Prcticas de Manufactura (BPM). 45
TABLA 13 Buenas Prcticas de Almacenamiento (BPA)46
TABLA 14 Buenas Prcticas de cargue y descargue de mercanca (BPCYD)46
TABLA 15 Descargue de mercanca47
TABLA 16 Separacin de mercanca...47
TABLA 17 Informacin para indicador financiero.55
TABLA 18 Informacin para indicador financiero.55
6
TABLA 19 Informacin para indicador financiero..56

TABLA 20 Informacin para indicador de procesos..56
TABLA 21 Informacin para indicador de procesos..57
INTRODUCCIN
En el presenta trabajo se caracteriza la importancia de la aplicacin del Balanced

Score Card (BSC) en empresas logsticas a travs de un caso de estudio en la
empresa Icoltrans, especficamente en el servicio prestado a la empresa Nestl de
Colombia. Para el caso se disearn los respectivos indicadores de gestin y se les
aplicar el modelo BSC, identificando las caractersticas que hacen de ste un
modelo adecuado para aplicar en la planeacin y seguimiento de la organizacin.
La empresa Icoltrans es reconocida en el sector logstico por su gran trayectoria y
calidad en la prestacin de sus servicios, es por ello que sus clientes son grandes
multinacionales como: Nestl de Colombia, Unilever, Johnson y Johnson, Colgate
Palmolive, entre otros, los cuales les han confiado su operacin logstica. Es por ello
que este trabajo aportar en gran medida a la alta direccin en cuanto manejo de
indicadores de gestin que permitan disear estrategias, tomar decisiones y estar al
tanto del comportamiento de la operacin en general.
1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA
1.1
BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA
Industria Colombiana de Logstica y Transporte S.A.S. ICOLTRANS S.A.S. con Nit.

860.070.995-2, empresa del sector privado, fue constituida por escritura pblica No.
2678, otorgada en la notaria 3. de Medelln, el 31 de julio del 1979, inscrita en la
Cmara de Comercia de Medelln el 27 de marzo de 1981, en el libro 9, folio 106,
bajo el No. 1498.
Se encuentra ubicada en la Cra. 42 No. 79 - 19 en la autopista sur, en el municipio
de Itag.
Icoltrans S.A.S. es una empresa dedicada al manejo logstico y al almacenamiento
de mercanca; adicionalmente y como apoyo a lo anterior, el transporte terrestre de
mercancas en todo el territorio colombiano.
Desde que inici sus operaciones en 1979, su Filosofa ha sido la de actuar
siempre de acuerdo con las normas legales y comerciales, lo que los ha llevado a
ser identificados como una organizacin profesional de alta confiabilidad en el
mercado.
Abre sus puertas a la operacin logstica desde 1991, con servicios de
Almacenamiento, Administracin de Inventarios, Transporte Masivo y Reparto de
Mercancas, en las diferentes poblaciones destinatarias a nivel nacional. Cuenta con
una planta de 1.164 empleados directos, una flota propia de 256 vehculos, un
departamento de seguridad aprobado por la Superintendencia de Vigilancia y

Seguridad Privada, segn resolucin 02872 del 03 de Septiembre de 2004.
En el Siglo XXI han integrado Tecnologa a su operacin implementando Sistemas
de Gestin de Posicionamiento Geogrfico GPS, Sistemas de Control de
Almacenamiento Inteligente WMS, Intercambio de Documentos Electrnicos EDI, y
Sistema Tracking de control de nuestra operacin SIGELO entre otras muchas
herramientas.
En los ltimos aos, los clientes han confiado sus actividades propias de la
operacin logstica. Manejando
desde partes electrnicas, materias primas y
productos terminados, hasta Almacenamiento, Impresin de Documentos y Servicio

al Cliente. (Icoltrans, 2013)
1.2
ELEMENTOS CORPORATIVOS
1.2.1 MISIN
Brindar un amplio portafolio de servicios de logstica a costos razonables, con los

medios adecuados y el personal idneo, buscando un resultado final que satisfaga
los requerimientos de nuestros clientes. (Icoltrans, 2013)
10
1.2.2 VISIN
Ser reconocidos como la empresa lder de operacin logstica a nivel

nacional, mediante el mejoramiento de nuestra operacin, procurando calidad
de vida del talento humano, estableciendo estndares logsticos que permitan
un equilibrio entre los costos y la calidad del servicio (Icoltrans, 2013)
1.2.3 POLITICAS
Poltica de gestin integrada
Ofrecemos un servicio competitivo de logstica integral, en cuanto al manejo,
almacenamiento y distribucin de mercancas, garantizando la seguridad en
nuestras operaciones y la satisfaccin de nuestros clientes.
Estamos comprometidos con la prestacin de un servicio de alta calidad, la
prevencin de riesgos de salud ocupacional, seguridad industrial y la
responsabilidad
social;
implementando
acciones
orientadas
hacia
el
mejoramiento continuo de nuestros procesos, el permanente desarrollo de

nuestro talento humano, garantizando y manteniendo un entorno de trabajo
seguro y saludable para los empleados, contratistas y partes interesadas.
Nuestro esfuerzo est dirigido a la proteccin del ambiente, identificando los
aspectos y minimizando los impactos ambientales. (Icoltrans, 2013)
ICOLTRANS S.A.S est comprometido con la ejecucin de actividades licitas y el
cumplimiento de la normatividad legal vigente aplicable a nuestro negocio
11
POLTICA DE CALIDAD
Garantizamos la satisfaccin de nuestros clientes a travs del mejoramiento
continuo de nuestros procesos y el permanente desarrollo y bienestar del
talento humano, brindando un servicio competitivo de logstica integral,
siguiendo los protocolos de seguridad en nuestras operaciones.
Estamos comprometidos con el cumplimiento de los requerimientos legales y
los estndares logsticos a costos razonables beneficiando a los clientes y a la
organizacin (Icoltrans, 2013)
1.3
PORTAFOLIO DE PODUCTOS O SERVICIOS
Almacenamiento de mercanca
Este se realiza en estanteras y estructuras. El cual consiste en situar los distintos

tipos y formas de carga en estantes y estructuras alveolares de altura variable,
sirvindose para ello de equipos de manutencin manual o mecnica. (Montoya,
2013)
Distribucin de mercanca
Es el servicio de recoleccin, clasificacin y entrega de paquetes o encomiendas

puerta a puerta. Este servicio comprende l envi a nivel urbano y nacional.
(Montoya, 2013)
12
Servicio al cliente
Es una serie de estrategias que una organizacin disea y plantea para satisfacer
mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes
externos e internos. (Montoya, 2013)
Docuware
Es el servicio que se presta de software de digitalizacin de imgenes al cliente. En

un valor agregado del servicio para agilizar el proceso de cartera y de logstica del
cliente. Est disponible en la web para que el cliente consulte sus imgenes las 24
horas del da. (Montoya, 2013)
1.4
REA PROBLEMTICA
En el departamento de servicio al cliente se manejan los indicadores de gestin de la

operacin logstica, los cuales miden el resultado de la gestin ante los clientes, se
busca de forma ms objetiva y adecuada presentar y alinear dichos indicadores
basados en el modelo BSC, buscando generar una informacin que sirva
completamente a la organizacin. (Montoya, 2013)
13
2.
2.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Caracterizar la importancia de la aplicacin del Balanced Score Card en empresas

logsticas a travs de un caso de estudio, la empresa Icoltrans.
2.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Aplicar el balanced scorecard, en la empresa Icoltrans, especficamente en el

rea de servicio al cliente, con los indicadores que se manejan con Nestl de
Colombia.
Caracterizar la importancia de la aplicacin del balanced scorecard, a travs
de la elaboracin de indicadores de gestin.
3.
JUSTIFICACIN
La planeacin estratgica de las organizaciones encaminada con una visin futurista

y una misin centrada, son los pilares a los que la organizacin debe dirigir sus
esfuerzos individuales y colectivos. Para poder lograr cumplir con lo anterior la
organizacin debe implementar una serie de estrategias y controles, teniendo en
cuenta que los principales obstculos en la mayora de las ocasiones estn en la
implementacin.
14
Teniendo en cuenta lo anterior, la organizacin debe tener claro qu desea

monitorear, qu quiere lograr con lo planeado y con los resultados arrojados por la
operacin o produccin de la organizacin.
Con base en los resultados y en la planeacin de los mismos es como surge el
Balanced Scorecard. El cual es una herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas, las cuales forman un sistema de medicin y
control que favorecen la administracin de la organizacin. (infoviews, 2013)
Muchas empresas del mundo reconocen hoy los beneficios de incorporar el Balance
Score Card (BSC). Debido a la necesidad de implementar un sistema donde
interrelaciones las perspectivas financieras, del cliente, internos y humanas.
Igualmente, existen estudios que demuestran los impactos positivos del BSC en
cuanto al desempao financiero, los costos operativos, la imagen de marca, la
reputacin de las empresas y el desarrollo organizacional.
En este orden de ideas, se pretende proponer y describir la importancia y necesidad
de implementar el BSC en las empresas del sector logstico, donde se identifique la
planeacin de indicadores y la orientacin al logro y resultados obteniendo as la
satisfaccin de los clientes, apertura de negocios y lneas estratgicas.
15
4.
MARCO TERICO
4.1. Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa moderna
direccionamiento organizacional, la cual
de gerenciamiento
fue desarrollada en la Universidad de
Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Donde la
principal caracterstica es medir los factores financieros y no financieros del estado
de resultados de la empresa. (Calidad Total, 2013)
De igual forma se puede definir como una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos del personal en la organizacin
orientando hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro
categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos
para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentacin, actualizando la estrategia de la

organizacin. Logrando desarrollar un sistema gerencial para que las compaas
inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos e
innovacin, adems de sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la forma en ver la organizacin con una
mirada orientada hacia el logro de los objetivos y resultados (Villareal, 2013).
16
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business) o de procesos: En qu
debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Figura 1: BSC. (Villareal, 2013)
17
Teniendo en cuenta los enfoques del BSC y la orientacin hacia el cumplimiento de

los objetivos es como las organizaciones logran alcanzar altos niveles de
productividad y competitividad, en donde la estrategia consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones

correctivas oportunas.
4.1.1 Algunas definiciones del BSC
De la revisin de la literatura se encuentran las siguientes definiciones:
Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Direccin una visin

comprensiva y a la vez concisa del negocio. (Fernandez, 2002)
Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y

suministrar la direccin futura de la compaa, que le permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas.
(Troconis, 2012)
Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de la empresa.

(Jaramillo, 2003)
18
El Balanced Scorecard es una herramienta de alineacin que permite a una

organizacin alinear todos sus recursos y energas con su estrategia (consulting,
2013)
4.1.2 Impacto del BSC
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en

la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de
la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
A partir de los aos 80, es cuando el Balanced Score Card pasa a ser, adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el
control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas

fundamentales de los cuadros de mando:
1.
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
19
secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante

de las dems.
2.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro

de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
4.2 CADENA DE VALOR
Figura 2. Cadena de valor. (Definiciones, 2013)
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que

permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter (1985) en
su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
(Definiciones, 2013).
20
Para el desarrollo de la cadena de valor se deben realizar las siguientes actividades:
4.2.1 Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,

fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse
en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS,

gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los
componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y
distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se
incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura
minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y

distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas,
servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.
21
4.2.2 Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos,
materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de

empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los
costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin
embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene
tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de
la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este
aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se
disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.
22
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas

que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por
Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que
ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y
los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De
no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al
de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de
un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin

puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor ). Capturar el valor generado a lo largo de la
cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la
gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
23
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en

las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms
probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo
considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que
agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias
estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio.
Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia),
recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo
de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de
negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias
relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking
implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios
contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo

del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y
estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran, tales como el modelo
business life desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra dentro de sus
factores o componentes a la cadena de valor como medio de ubicacin y fuente de
desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio.
24
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms
eficiente con sus socios de valor.
4.3 MATRIZ DOFA
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el

propsito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora
de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran
crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho
sector. Este ejemplo slo ilustra comparacin uno a uno. En la mayora de las
situaciones, las relaciones internas y externas son mucho ms complicadas y el
proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin.
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulacin de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F,
O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sera ideal para una empresa
poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Ella
podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a travs de
sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar
25
para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa)

ampliando su produccin
4.3.1 Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
4.4 EL BALANCED SCORECARD Y LA GESTION LOGSTICA
El BCS es una de las fuentes importante para medir el desempeo del proceso del
rea de logstica y as poder conocer el desarrollo y la productividad con relacin al
tiempo y al
enfoque de actividades. y as poder determinar e implementar el
enfoque en las actividades correctas para cumplir con las expectativas del cliente.
La mayora de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel de desempeo, pero a
26
menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos si nuestras

percepciones son correctas. (Rivadeneira, 2002)
Los sistemas tradicionales de medicin del desempeo tienen varios riesgos
potenciales:
Demasiados complejos: a menudo los niveles de medicin involucran muchos
niveles de detalle y cientos de indicadores, haciendo difciles, sino imposible,
resumir rpidamente todo el panorama.
Perspectiva estrecha: los indicadores tradicionales se enfocan solamente en
indicadores financieros.
Indicadores contradictorios: Los indicadores no estn alineados con la
estrategia de toda la compaa, y muchas personas estn trabajando en
procesos y departamentos diferentes hacia objetivos conflictivos.
Estos problemas pueden ser direccionados si ve el desempeo de la organizacin a

travs de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de la gestin de las
organizaciones hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeo en
varias formas simultneamente. El Balances Scorecard, usa cuatro perspectivas de
indicadores:
financiera,
cliente,
procesos
operacionales,
aprendizaje
organizacional. Las perspectivas aplican a todas las reas en una compaa, desde
el desarrollo de productos hasta logstica.
El desarrollo de un Scorecard empieza con la estrategia de la organizacin, la cual
es entonces traducida en un conjunto de indicadores manejable, los indicadores son
de alto nivel, claramente definidos y precisos. El BSC no refleja todos los indicadores
de la organizacin, sino solamente los indicadores crticos. Otras medidas de
27
diagnstico sern monitoreadas para entender la razn fundamental de la causa de

los cambios en los indicadores. El diagnstico ayuda a precisar las acciones
correctivas necesarias.
Para las empresas del sector logstico se debe realizar seguimiento y control a
indicadores a la satisfaccin del cliente, indicadores operacionales que vayan al
interior de la organizacin. (Villareal, 2013)
Con base a lo anterior se debe se debe alinear lo defino por la empresa o el rea de
logstica desde la cadena de suministros hasta las perspectivas que conforman el
BSC, logrando as poder determinar lo que se pretende medir y controlar, de la
siguiente forma:
Objetivos de la de
Perspectiva
suministro
de procesos
Los beneficios para
Perspectiva
los clientes
del cliente
Los beneficios para
Perspectiva
los accionistas
financiero
Perspectiva
El mejoramiento de
de
la suministros
aprendizaje
Figura 3. Perspectivas del BCS en la cadena de suministros. (Rivadeneira,

2002)
28
5.
5.1
DISEO METODOLGICO
ENFOQUE
Totalizante: debido a que se utilizan los mtodos: cuantitativo y cualitativo ya que se

parte de unas estadsticas para analizar la relacin existente entre las variables
planteadas en el proyecto, y se har en un contexto estructural y situacional.
5.2
MTODO
Estudio de caso, debido que busca analizar la relacin existente y la aplicacin del
BSC en las empresas del sector logstico.
5.3
TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin es de tipo Descriptiva, ya que tiene como objetivo central lograr la

descripcin de un evento de estudio dentro de un contexto
5.4
POBLACIN Y MUESTRA
Empresa Icoltrans, y el rea de servicio al cliente.
5.5 VARIABLES O CATEGORAS DE ANLISIS

Logstica
29
Toma de decisiones
Ajuste a los objetivos planteados
5.6TCNICAS O INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Para la elaboracin de la investigacin se tienen en cuenta las siguientes tcnicas
de recoleccin de datos:
Anlisis documental: En esta tcnica se recopilar toda la informacin

existente a cerca del tema o problema aqu formulado, que nos permitiera
plantear nuestro anlisis.
Entrevista personal: Esta permite recolectar la informacin acerca de cul ha

sido el impacto y el beneficio que han recibido los diferentes clientes (internosexternos), a travs de la labor que la empresa realiza.
Encuesta: Permite hacer un anlisis de los diferentes puntos de vista que

tienen las personas a cerca de los resultados arrojados bajo la implementacin
del BSC.
5.7 FUENTES DE INFORMACIN:

Primarias:
Indicadores de gestin
Planeacin estratgica de la organizacin
Estadsticas internas
30
Normatividad vigente.
Secundarias:
Publicaciones
Revistas
Estudios de caso similares
6. RESULTADOS
6.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS
31
Tabla 1. Matriz Dofa. Elaboracin propia
Debilidades
Oportunidades
* Falta adecuada visibilidad de los despachos de Valledupar, no se * Aprovechamiento de Tecnologas electrnicas que faciliten el pegado
cargan al tiempo en SIGELO
de los stickers de identificacin.
* Incumplimiento en los tiempos de recogidas, por procesos de Nestl y * Posibilidades de actualizacin del sistema SAP con informacin
el OPL con respecto a las condiciones de la misma.
adicional a la estndar.
* Incumplimiento en compromisos de entrega recomendados puntuales
(vendedor; errores en despacho; condiciones especificas de un cliente * Empresas que ofrecen la tercerizacin de vehculos.
etc.) (indicador)
* Falta mejorar la comunicacin en reas de Servicio Cliente Apertura de licitaciones mltiples para mejoramiento vial del pas.
despachos y Bodega (Medelln)
* Reporte de sobrantes y faltantes fuera de los tiempos establecidos
(indicador)
* Mejorar la capacitacin de personal de transporte tercerizado. Temas
de servicio y relaciones humanas
* Mejorar la calidad de la informacin de las novedades presentadas
donde el cliente y reportadas a servicio al cliente (indicador)
* Incrementar la exigencia en las campaas de seguridad y Calidad por
parte del personal SHE
32
* Demora en reporte de rechazos

* Reporte no oportuno de necesidad de insumos para pedidos
institucionales (stickers)
Fortalezas
Amenazas
* Comunicacin abierta, transparente y constructiva
* Ciclos de facturacin de Nestle concentrados a finales de mes.
* Reportes a tiempo de pagos de contado
* Los destinatarios cada vez hacen exigencias mayores para las

entregas, acortando las ventanas de recibo, afectando las entregas de
mercanca.
* Conocimiento de Clientes de la zona
* Problemas de orden pblico por grupos armados y manifestaciones en

poblaciones
* Capacidad de reaccin para cumplir con las entregas en picos altos de

* Mal estado en las vas
facturacin.
* Programa de capacitacin al personal administrativo y bodega.
*Peajes en las vas
* Infraestructura adecuada para la operacin
*Competencia, con tarifas bajas
33
PERSPECTIVA
FINANCIERA
SERVICIO AL
CLIENTE
PERSPECTIVA
DE
PROCESOS
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
EFECTIVIDAD DE
INVENTARIO /
Informe de
almacenamiento
ON-TIME ENTREGAS
INDICE DE
RECHAZOS
SEGUNDOS
OFRECIMIENTOS
EFECTIVIDAD DE
ENTREGAS
NDICE REPARTO DE
MERCANCA
ON-TIME DE RECOGIDAS
DESCARGUE DE MERCANCA
BUENAS PRCTICAS DE
MANUFACTURA(BPM)
COSTO
TRANSPORTE DE
RECOGIDAS
SEPARACIN DE MERCANCA
BUENAS PRCTICAS
BUENAS PRCTICAS DE
DE
CARGUE Y DESCARGUE
ALMACENAMIENTO
DE MERCANCA (BPCYD)
(BPA)
Figura 4. Mapa del Balanced Score Card para el segmento del negocio prestado a Nestl. Fuente: Elaboracin propia.
34
Tabla 2. Indicadores desarrollados. Fuente: Elaboracin propia.
Perspectiva
Nombre del
indicador
Objetivo
Estrategia
SERVICIO AL CLIENTE
Realizar el seguimiento diario a las

entregas con sus respectivos
Medir las entregas a
documentos de transporte. Actualizar
tiempo que se realizan e ingresar las novedades diariamente
mensualmente, de
al sistema sigelo, para garantizar la
ON-TIME
acuerdo a la negociacin veracidad del informe a fin de mes.
ENTREGAS
con el cliente Nestl de Realizar capacitaciones al personal
Colombia
encargado de las entregas para
garantizar el cumplimiento de stas,
informndoles a cerca de los tiempos
negociados con el cliente.
Realizar diariamente el reporte de las
novedades en las entregas al cliente
Medir la efectividad de Nestl, para su respectiva gestin.
entregas realizadas
Actualizar e ingresar las novedades
mensualmente, las
diariamente al sistema sigelo, para
cuales estn
garantizar la veracidad del informe a
EFECTIVIDAD
enmarcadas en
fin de mes. Realizar capacitaciones al
DE ENTREGAS
novedades de averas y personal encargado de las entregas
devoluciones
acerca de la importancia del cuidado y
trato hacia la mercanca, para
garantizar una disminucin de
devoluciones por averas en
transporte
Realizar el seguimiento diario a las
recogidas ingresadas al sistema
ON-TIME DE
Medir la cantidad de
Reportar oportunamente al cliente
RECOGIDAS
recogidas que se
Nestl todas las novedades que se
realizan a tiempo, segn presentan en el momento de las
35
Meta
Medicin
Responsable
99.50%
On time
entregas /
Total entregas
Ejecutivo de
cuenta
80%
Entregas
efectivas /
Total entregas
Ejecutivo de
cuenta
90%
On time
recogidas /
Ejecutivo de
cuenta y auxiliares
la negociacin con el
cliente Nestl de
Colombia.
PERSPECTIVA FINANCIERA
recogidas para agilizar el

Total recogidas de devoluciones
cumplimiento de stas en el sistema.
Realizar capacitaciones al personal
encargado de la legalizacin de los
documentos de recogidas, en cuanto a
novedades, revisin de mercanca y
cobro de faltantes y averas para
garantizar el ptimo proceso de los
documentos.
Realizar el inventario cada ocho das, para
Efectividad en
garantizar que el inventario final sea ms
cantidad :
gil y verdico. Realizar diariamente la
Cantidad de
legalizacin de facturas con novedades
cajas
Medir la efectividad del para mantener actualizada la informacin Cajas 99.2 sobrantes +
Coordinador de
inventario que se
en el sistema. Realizar capacitaciones al
%
Cantidad de
inventarios
realiza a fin de mes con personal encargado de los movimientos Referencias cajas faltantes
el cliente Nestl de
en el sistema y fsicamente de la
99.5%
/ Cantidad de
EFECTIVIDAD DE
Colombia,
en
cuanto
mercanca,
para
evitar
al
mximo
los
cajas fisicas .
INVENTARIO /
Informe de
referencias y cajas
errores y descuadres de inventario
Efectividad en
almacenamiento
Referencias :
Cantidad
referencias
negativas +
referencias
positivas /
Total de
referencias
36
INDICE DE
RECHAZOS
Realizar los ingresos de mercanca

oportunamente al sistema para garantizar
la veracidad de la informacin a fin de
Medir a fin de mes el mes. Realizar diariamente la
porcentaje de rechazos legalizacin de facturas para actualizar la
de la mercanca
informacin en el sistema. Capacitar al
transportada.
personal encargado de la ubicacin de la
mercanca en bodega, para garantizar el
excelente almacenamiento de esta.
Realizar oportunamente el ingreso al
facturas que generan el
sistema del servicio del segundo
SEGUNDOS
servicio de segundo
ofrecimiento en el momento de la entrega
OFRECIMIENTOS
ofrecimiento al mes con
su respectivo costo
COSTO
TRANSPORTE
DE RECOGIDAS
NDICE
REPARTO DE
MERCANCA
Medir el costo del

servicio de recogidas
mensuales
Llevar un control de ingreso al sistema de

las rdenes de recogidas entregadas por
el cliente Nestl.
Medir el incremento
mensual del reparto de
mercanca
Mantener el excelente nivel de servicio, y

cumplimiento en las entregas
Ajustarnos en lo posible en las exigencias
de nuestro cliente para garantizar su
permanencia con la empresa
37
0.50%
0.50%
2%
# cajas
Coordinador de
rechazadas / # inventarios
cajas
facturadas
Valor mensual
facturado por
segundo
ofrecimiento /
Valor Total
produccion
mensual
Valor mensual
facturado por
recogida
mercancia /
Valor Total
produccion
mensual
Valor
produccion
mes actual /
Valor
produccion
mes anterior
Ejecutivo de
cuenta
Administrador
Plataforma
Administrador
Plataforma
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Capacitar a los
empleados a cerca de la
manipulacin de
BUENAS PRCTICAS
DE
alimentos, para
MANUFACTURA(BPM)
garantizar el buen
manejo de stos en la
bodega
Capacitar a los
empleados a cerca de
las prcticas de
BUENAS PRCTICAS
almacenamiento
de la
DE
mercanca
en
la
bodega,
ALMACENAMIENTO
para garantizar el buen
(BPA)
estado de sta y su
adecuada ubicacin.
Capacitar a los
empleados a cerca del
BUENAS PRCTICAS
manejo de cargue y
DE CARGUE Y
descargue de
DESCARGUE DE
mercanca en la bodega,
MERCANCA (BPCYD)
para garantizar el buen
estado de sta.
Realizar campaas de sensibilizacin

30
# empleados
a los empleados a cerca de la
empleados capacitados
importancia de estas capacitaciones.
al mes
Establecer relaciones estratgicas
con entidades expertas en el tema y
que nos brinden dichas capacitaciones
Realizar sensibilizaciones a los
empleados a cerca de la importancia
30
# empleados
de estas capacitaciones. Establecer empleados capacitados
relaciones estratgicas con entidades
al mes
expertas en el tema y que nos brinden
dichas capacitaciones
Realizar sensibilizaciones a los

empleados a cerca de la importancia
de estas capacitaciones Establecer
relaciones estratgicas con entidades
30
# empleados
expertas en el tema y que nos brinden empleados capacitados
dichas capacitaciones
al mes
38
Jefe gestion
humana
Jefe gestin
humana
Jefe gestin
humana
PERSPECTIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE
MERCANCA
SEPARACIN DE
MERCANCA
mercanca que se
descarga mensualmente
en la plataforma del
cliente Nestl de
Colombia
Realizar el seguimiento y adecuado

proceso de descargue con el
respectivo picking que entrega el
cliente Realizar capacitaciones al
personal encargado de este proceso
para garantizar el correcto
funcionamiento de este. Llevar un
control de todas las novedades que
se presenten en el descargue de
mercanca tanto de faltantes,
sobrantes y averas para reportarlas a
la cuidad origen.
Medir mensualmente la
efectividad en la
separacin de la
mercanca en la
plataforma.
Realizar el seguimiento y adecuado

proceso de separacin de mercanca
con el respectivo delivery que
entrega el cliente Realizar
capacitaciones al personal encargado
de este proceso para garantizar el
correcto funcionamiento de este.
39
0.01%
2%
# de cajas
Administrador
descargadas
Plataforma
con novedad /
Total cajas
descargadas
# facturadas
separadas con Administrador
novedad /
Plataforma
Total facturas
separadas en
el mes
6.2 ANLISIS DE RESULTADOS
COMPORTAMIENTO DE INDICADORES
1. PERSPECTIVA SERVICIO AL CLIENTE
ON-TIME ENTREGAS
Tabla 3 On-time entregas. Fuente: Elaboracin propia

Acumulado Comparativo Mensual Medelln 2013
ENERO FEBRERO
MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1.680
2.777
2.372
2.289
2.757
2.627
Total Facturas
1.606
2.628
2.222
2.164
2.626
2.504
Facturas A Tiempo
95,60%
94,63%
93,68% 94,54% 95,25% 95,32%
% On Time
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta en los cuatro
primeros meses del ao, en mayo y junio empieza a disminuir, al igual
que el total de facturas empieza a aumentar, lo que puede suceder es
que faltan planes de contingencia para enfrentar el aumento de
facturacin de los clientes y mantener el nivel de cumplimiento de la
meta.
40
ON-TIME RECOGIDAS
Tabla 4 On-time Recogidas. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
272
284
299
211
Total Recogidas
209
213
230
174
Recogidas A Tiempo
76,83%
75,00%
76,92% 82,46%
% On Time
JUNIO
265
204
76,98%
En este indicador se observa un fuerte incumplimiento en la meta (90%)

solamente en el mes de mayo se cumpli, pero se puede inferir que fue
porque en este mes disminuy la cantidad de recogidas, lo que indica
que faltan estrategias que permitan cumplir la meta.
EFECTIVIDAD DE ENTREGAS
Tabla 5 Efectividad de entregas. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
Total Entregas
2.257
1.953
2.291
2.490
Entregas Efectivas
2.001
1.724
2.100
2.292
% On Time
88,65%
88,27%
91,66% 92,04%
JUNIO
2.164
1.994
92,14%
En este indicador se observa un cumplimiento de la meta (80%) en todos

los meses, incluso con tendencia a aumentar, lo que indica que se
tienen buenas estrategias desde la fuerza de ventas del cliente, para
evitar al mximo devoluciones de mercanca y por parte del operador
41
logstico para garantizar el excelente estado de la mercanca y evitar

devoluciones por averas.
2. PERSPECTIVA FINANCIERA
EFECTIVIDAD DE INVENTARIO
EXACTITUD EN CANTIDAD
Tabla 6 Exactitud en cantidad. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
15.892,7
Total cajas o unidades fsicas
15.902,7
Total cajas o unidades tericas
40
Diferencia faltante en cajas o unidades
30
Diferencia sobrante en cajas o unidades
99,90%
Exactitud en cantidades
ABRIL MAYO
MARZO
18.162 18.107 22.299
18.208 18.269 22.111
54
54
94
8
8
282
99,70% 99,10% 100,90%
En este indicador se observa un alto grado de cumplimiento con la meta

(99.2), lo cual indica el excelente trabajo que realiza el rea de
devoluciones en cuanto a informacin oportuna y veraz ingresada al
sistema, y el orden y organizacin en el espacio fsico donde se
almacena la mercanca.
42
JUNIO
21.234
21.256
68
45
99,86%
EXACTITUD EN REFERENCIAS
Tabla 7 Exactitud en referencias. Fuente: Elaboracin propia
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
274
316
312
293
Total referencias fsicas
292
337
335
316
Total referencias tericas
18
21
23
23
Diferencia en referencias
94,00%
94,00%
93,00% 93,00%
Exactitud en referencias
JUNIO
350
376
26
92,00%
En este indicador se observa un incumplimiento en la meta (99,5), lo que

indica que no coincide el inventario en cuanto a referencias, se puede
deducir que podra ser ingresos errneos al sistema , equivocaciones al
digitar o a legalizar las facturas con novedades y se requiere ms
seguimiento en este aspecto.
ALMACENAMIENTO DE RECHAZOS
Tabla 8 Almacenamiento de rechazos. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
valor cajas rechazadas
$288.144,19
$625.464,90 $2.409.791,08 $807.230,94 $454.326,03
valor cajas facturadas $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08
% almacenamiento de
3,94%
6,04%
18,10%
14,42%
13,93%
rechazos
En este indicador se observa un alto incumplimiento de la meta (0.50%),
lo cual evidencia los altos costos que representa para el cliente al
almacenamiento de mercanca producto de los rechazos.
43
SEGUNDOS OFRECIMIENTOS
Tabla 9 Segundos Ofrecimientos. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
valor mensual
facturado por S.O
valor total
produccin
% segundos
ofrecimientos
JUNIO
$463.032,92
$676.982,37
$196.439,30
$1.887.015,38
$635.625,37
$7.309.686,82
$10.341.109,07
$13.306.519,78
$5.597.188,26
$3.260.982,08
6,33%
6,54%
1,47%
33,71%
19,49%
En este indicador no se llega a la meta en ningn mes, lo que representa

altos costos por parte del cliente por segundos ofrecimientos en
entregas, esto indica que Nestl debe hacer un fuerte trabajo con los
destinatarios para la disponibilidad del recibo de mercanca.
COSTO TRANSPORTE RECOGIDAS
Tabla 10 Costo Transporte Recogidas. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
valor transporte de
recogidas
$6.462.152,48 $2.540.066,15 $2.829.094,40 $1.833.023,51 $2.164.365,20
valor total produccin $7.309.686,82 $10.341.109,07 $13.306.519,78 $5.597.188,26 $3.260.982,08
% transporte
88,40%
24,56%
21,26%
32,74%
66,37%
recogidas
En este indicador se observa un
alto porcentaje por recogidas de
mercanca, es decir aqu se evidencia la aplicacin de la logstica

inversa, lo cual favorece al operador logstico ms no al cliente.
44
NDICE REPARTO DE MERCANCA
Tabla 11 ndice reparto de mercanca. Fuente: Elaboracin propia

ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
valor pccin
mensual
$211.131.646 $262.195.591 $250.401.050 $210.320.675 $243.422.961 $246.698.510
% ndice
-4,50%
-16,01%
1,47%
15,74%
1,35%
reparto mcia
24,19%
En este indicador se observa una gran fluctuacin del porcentaje entre
los meses, en unos se han alcanzado la meta en otros no, lo cual indica
que se debe trabajar fuerte e implementar estrategias que permitan
alcanzar la meta todos los meses.
3. PERSPECTIVA APRENDIZAJE
BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA (BPM)

Tabla 12 Buenas prcticas de manufactura. Fuente: Elaboracin propia
FEBRERO MARZO ABRIL
# empleados capacitados(BPM)
20
35
15
MAYO
JUNIO
28
32
En este indicador se observa que la meta no es constante (30

empleados al mes), no es todos los mese se cumple, se deben
implementar planes y motivacin a los empleados par que asistan a
estas capacitaciones.
45
BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)
Tabla 13 Buenas prcticas de almacenamiento. Fuente: Elaboracin

propia
FEBRERO
# empleados capacitados(BPA)
MARZO
15
ABRIL
0
MAYO
JUNIO
26
Este indicador es bastante preocupante ya que se observa que en varios

meses no hubo capacitacin sobre las BPA, lo que indica que se debe
realizar un cronograma y cumplirlo a cerca de este tema para cumplir la
meta.
BUENAS PRCTICAS DE CARGUE Y DESCARGUE (BPCYD)

Tabla 14 Buenas prcticas de cargue y descargue. Fuente: Elaboracin
propia
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# empleados capacitados(BPCYD)
10
36
25
En este indicador tambin se observa un incumplimiento en la meta (30

empleados al mes), tambin se debe implementar planes y cronograma
para el cumplimiento de ste.
46
4. PERSPETIVA DE PROCESOS
DESCARGUE DE MERCANCA
Tabla 15 Descargue de mercanca. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO MARZO
ABRIL
MAYO
# cajas descargadas con
novedad
142.483
136.248
132.102
149.045
total cajas descargadas
121
35
41
94
0,084%
0,025%
0,031%
0,063%
% descargue mercanca
JUNIO
119.568
23
0,019%
En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto grado

de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la
dedicacin por parte de las personas responsables de esta funcin.
SEPARACIN DE MERCANCA
Tabla 16 Separacin de mercanca. Fuente: Elaboracin propia

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
# facturas separadas con
novedad
2.434
2.144
2.514
2.712
2.358
total facturas separadas
3
10
8
20
6
0,123%
0,466% 0,318% 0,737% 0,254%
% descargue mercanca
En este indicador de separacin de mercanca se observa un alto grado

de cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la
dedicacin por parte de las personas responsables de esta funcin.
47
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividades
Agosto
Proceso de profundizacin
septiembre
Semanas
octubre
Semanas
noviembre
Semanas
Semanas
del anteproyecto
1 2
X
Desarrollo
del
marco
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
terico
1 2
Desarrollo y presentacin
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
de resultados
1 2
X
Correcciones y anlisis de
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
resultados
1 2
Conclusiones
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
recomendaciones
1 2
Presentacin de trabajo
Semanas
Semanas
Semanas
Semanas
final
1 2
48
8. CONCLUSIONES
La aplicacin del BSC permitir a Icoltrans, definir e identificar lo que se

quiere lograr mediante la estandarizacin de procesos y la identificacin
y cumplimiento de indicadores de gestin.
Se tienen varios indicadores los cuales se les observa una tendencia a la
mejora, pero sus resultados no reflejan un cumplimiento ya que la meta
supera en gran medida los resultados.
Los indicadores de la perspectiva financiera presentan variacin en sus
resultados, lo cual permite interpretar e identificar reprocesos, operacin
muy manual, y falta de compromiso para lograr resultados positivos.
En los indicadores de la perspectiva de aprendizaje no se evidencia un
cumplimiento con el indicador,
se tiene planteada una meta de 30
empleados por mes, pero en algunos meses no se cuentan son datos

para su medicin, lo cual demuestra la no realizacin de capacitaciones.
En el indicador de Separacin de mercanca se observa un alto grado de
cumplimiento del indicador, lo que comprueba el esfuerzo y la
dedicacin por las personas responsables de esta funcin
49
9. RECOMENDACIONES
En la perspectiva financiera se sugiere bajar la meta ya que est

demasiado exigente y no se evidencia cumplimiento en ningn mes del
ao, o en su efecto realizar un plan de accin que permita revisar el
proceso y evaluar posibles cambios.
Se sugiere realizar accin correctiva en donde se disee un plan de
capacitacin que permita estar en continuo aprendizaje y as poder
desarrollar y actualizar las competencias necesarias. De igual forma se
sugiere apoyarse con instituciones de educacin formal como es el caso
del SENA quien certifica en competencias.
En el indicador de Separacin de mercanca se sugiere ajustar la meta,
es decir bajar la misma con el fin de buscar mayor cumplimiento y
rigurosidad.
Aplicar el diseo de indicadores a todos los clientes que tiene la empresa
Icoltrans, para mejorar su servicio y cumplimiento de objetivos.
50
GLOSARIO DE TRMINOS Y SIGLAS
BSC: Balanced Score Card

OPL: Operador Logstico
CMI: Cuadro de Mando Integral
D.O.F.A: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas
ON-TIME ENTREGAS: Tiempo de entregas
ON-TIME RECOGIDAS: Tiempo de recogidas
BPM: Buenas Prcticas de Manufactura
BPA: Buenas Prcticas de almacenamiento
BPCYD: Buenas Prcticas de Cargue y Descargue
51
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http://introco.blogspot.com/2012/03/balanced-scorecard-bsc-cuadro-demando.html
Villareal, H. (15 de 08 de 2013). Obtenido de
http://villarrealhidalgo.blogspot.com/2011/05/balanced-scorecard-bsccuadro-de-mando.html
53
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLIN
CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL

BALANCED SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN
CASO DE ESTUDIO, LA EMPRESA ICOLTRANS
Para la realizacin de los indicadores se utiliz la siguiente informacin que fue

proporcionada por la empresa Icoltrans.
54
Tabla 17. Informacin para el indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans

Febrero
valor mensual facturado por recogida de mercanca
valor total produccin
$ 6.462.152
$ 7.309.687
88,4053263
Marzo
$ 2.540.066
$ 10.341.109
24,5628021
Abril
$ 2.829.094
$ 13.306.520
21,2609641
Mayo
$ 1.833.024
$ 5.597.188
32,7490058
Junio
$ 2.164.365
$ 3.260.982
66,3715759
Tabla 18 Informacin para indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans

Febrero
valor mensual facturado por segundo ofrecimiento
$ 463.033
$ 7.309.687
6,334511
Marzo
$ 676.982
$ 10.341.109
6,546516
Abril
$ 196.439
$ 13.306.520
1,476264
Mayo
$ 1.887.015
$ 5.597.188
33,71363
$ 635.625
$ 3.260.982
19,49184
Junio
55
Tabla 19 Informacin para el indicador financiero. Fuente: Empresa Icoltrans
Febrero
valor cajas facturadas
$ 288.144
$ 7.309.687
3,94194987
Marzo
$ 625.465
$ 10.341.109
6,04833482
Abril
$ 2.409.791
$ 13.306.520
18,1098523
Mayo
$ 807.231
$ 5.597.188
14,4220796
Junio
$ 454.326
$ 3.260.982
13,9321842
Tabla 20 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente: Icoltrans

Febrero
# cajas descargadas con novedad
121
142483
0,084922
Marzo
35
136248
0,025688
Abril
41
132102
0,031037
Mayo
94
149045
0,063068
Junio
23
119568
0,019236
56
Tabla 21 Informacin para el indicador de Procesos. Fuente: Icoltrans

Febrero
# facturas separadas con novedad
total facturas separadas al mes
3
2434
0,123254
Marzo
10
2144
0,466418
Abril
8
2514
0,318218
Mayo
20
2712
0,737463
Junio
6
2358
0,254453
57

Caracterizacion Balanced Ecorecard Saldarriaga 2013

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CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED

SCORECARD EN EMPRESAS LOGSTICAS A TRAVS DE UN CASO DE

ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

CARACTERIZACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA APLICACIN DEL BALANCED

ISABEL CRISTINA SALDARRIAGA AGUIRRE

FRANCISCO JAVIER MONTOYA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA ................................................................... 9

2.1 Objetivo General.14

Balanced Score Card (BSC)16

4.1.1. Algunas definiciones del BSC.18

5.DISEO METODOLGICO ............................................................................... 29

6.2. Anlisis de Resultados.. 40

LISTADO DE FIGURAS Y TABLAS

TABLA 19 Informacin para indicador financiero..56

En el presenta trabajo se caracteriza la importancia de la aplicacin del Balanced

BREVE RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

Industria Colombiana de Logstica y Transporte S.A.S. ICOLTRANS S.A.S. con Nit.

departamento de seguridad aprobado por la Superintendencia de Vigilancia y

desde partes electrnicas, materias primas y

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4.1. Balanced Scorecard (BSC)

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Figura 1: BSC. (Villareal, 2013)

Teniendo en cuenta los enfoques del BSC y la orientacin hacia el cumplimiento de

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones

4.1.1 Algunas definiciones del BSC

De la revisin de la literatura se encuentran las siguientes definiciones:

Conjunto de indicadores que proporcionan a la Alta Direccin una visin

Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y

Enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de la empresa.

El Balanced Scorecard es una herramienta de alineacin que permite a una

4.1.2 Impacto del BSC

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en

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La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto

secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante

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