PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL - HERNANDO MARIO NAVARRETE

Captulo l.
FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL
Una definicin de calidad total
Por qu se necesita calidad total? La cultura empresarial
Calidad total: un paradigma diferente
Captulo 2.
GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL
Definicin
El modelo
Fase 1. El despertar
Fase 2. Organizacin y planeacin Fase 3. Implantacin y accin Fases
avanzadas
Captulo 3.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL
Definicin
El modelo
Fase 1. Pensamiento estratgico
Fase 2. Planeacin del portafolio
Fase 3. Plan estratgico de mejoramiento de calidad
Fase 4. Planeamiento operativo
Administracin por objetivos vs. calidad total
Captulo 4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura con gerencia de calidad
Estructura paralela
El consejo de calidad total
Misin del consejo de calidad Responsabilidades del consejo de calidad La
coordinacin de calidad total
Organizacin para calidad total
Equipos de mejoramiento de calidad
Equipos de mejoramiento interdepartamentales
Equipos de mejoramiento intradepartamentales
Calidad individual en el trabajo diario
Captulo 5.
EL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD TOTAL
Mentalidad humana
Apoderamiento
La evaluacin del desempeo Nuestra propuesta de evaluacin El sistema
de reconocimientos
El papel de la gerencia de relaciones humanas
Captulo 6.
LA EDUCACIN EN CALIDAD TOTAL
Educacin, capacitacin y entrenamiento
Cmo llevarlo a ca bo?
Inversin en capital humano
Algunas experiencias
Captulo 7.

METODOLOGA PARA MEJORAR LA CALIDAD Los ciclos de control y mejoramiento La

escucha del cliente interno
Un modelo para el mejoramiento de la calidad
Catorce tcnicas para el mejoramiento
Captulo 8.
LA CALIDAD DEL SERVICIO
La terminologa
Algunas definiciones operacionales
Producto
Servicio
Calidad del servicio (producto)
Doce factores claves en la calidad del servicio
Captulo 9.
REINGENIERA: UN PROCESO INNOVADOR DE ADMINISTRACIN?
Introduccin
Por qu no gusta el libro de Hammer & Champy?
Calidad total y reingeniera. Similitudes y diferencias 143
Algunas conclusiones
149
Captulo 10.
CALIDAD A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
Los premios nacionales de calidad
El premio Deming del Japn
El Premio colombiano a la Calidad
El premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos
Los riesgos de los premios nacionales
Trofeo internacional a la calidad: una mentira
Las normas ISO serie 9000
Qu son las normas ISO serie 9000?
La certificacin bajo norma ISO serie 9000
Calidad total y certificacin ISO

153
153
154
161
168
172
175
175
176
178
180

Captulo 11.
ALGUNAS EXPERIENCIAS CON PLANEACIN ESTRATGICA
DE CALIDAD TOTAL
183
Casos de entidades de servicios
184
Caso 1. Corporacin Financiera Suramericana S.A. 184
Caso 2. Corporacin Social de Ahorro y Vivienda Colmena
Caso 3. Latinoamericana de Seguros S.A.
194
Casos de industrias
200
Caso 1. Aga-Fano S.A.
200
Caso 2. Biofilm S.A.
204
Caso 3. Remaches Industriales S.A.
213
Caso 4. Rohm and Haas Company
216
Caso 5. Sofasa Renault S.A.
232
Casos de organizaciones estatales
248
Caso 1. Empresa Colombiana de Petrleos
248
Caso 2. Superintendencia de Industria y Comercio 268
Apndice
GLOSARIO DE LA TERMINOLOGA DE CALIDAD

281

BIBLIOGRAFA

285

188

INTRODUCCIN
En el primer captulo se hace nfasis en la necesidad de concebir la calidad total como una filosofa
empresarial coherente y no como un programa, proveyendo una definicin de la misma y
desglosando las caractersticas de las empresas que la practican; tambin se analiza la relacin entre
calidad total y cultura organizacional, por qu una empresa necesita pensar en ella y cmo esta
filosofa de gerencia es un paradigma diferente.
En el segundo captulo se resume el modelo que proponemos de gerencia de calidad total, entendido
como el proceso de incorporar la filosofa de calidad total a la gestin gerencial de la empresa. Se
hace hincapi en las actividades por emprender y en los problemas crticos que deben ser resueltos
en las diferentes fases de desarrollo propuestas en nuestro modelo.
El captulo tercero trata de la planeacin estratgica de la calidad total. En l se analiza la relacin
entre planeacin estratgica y calidad total, exponiendo qu entendemos por planeacin estratgica
de calidad total. Se propone un modelo de cuatro fases, indicando qu se puede hacer y cmo para
llevar a la prctica el modelo propuesto; finalmente, se establece un contraste entre la
administracin por objetivos y el enfoque propuesto de calidad total como maneras de gerenciar que
muestran algunas semejanzas pero grandes diferencias.
En la segunda parte, comprendida del captulo cuarto al captulo octavo, se analizan aspectos
fundamentales para la aplicacin de la estrategia de calidad total.
El captulo cuarto alude a la estructura organizacional requerida para ello; en l se examinan varias
estructuras probadas por las organizaciones. Se sugie re una con un consejo de calidad, cuyas
posibles misin y funciones se indican, auxiliado por una persona o un ente coordinadores, un
sistema de equipos de mejoramiento inter e intradepartamentales y el desarrollo de la calidad
individual en el trabajo diario.
El quinto captulo se refiere a la orientacin de la calidad total respecto al hombre y al proceso
intensivo que debe ser desarrollado con las personas que forman la empresa con miras a su
desarrollo individual y profesional para beneficio mutuo, de ellas y de la empresa. Se estudian el
concepto de apoderamiento del empleado, las prcticas de evaluacin del desempeo, con una
propuesta nueva para hacer tal evaluacin, el sistema de reconocimientos y el papel de la mal
llamada gerencia de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica de calidad total.
En el captulo sexto se discuten los conceptos de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad
total, se sugieren maneras prcticas de llevar a cabo tal formacin, desde la cima de la jerarqua
hasta la base, y se ilustran algunas experiencias concretas de empresas.
En el captulo sptimo se propone una metodologa para obtener mejoramiento de calidad en la
empresa. Se analizan los ciclos de control y de mejoramiento y el proceso de escucha al cliente
interno y se desglosa el modelo que propongo para el mejoramiento de la calidad con catorce
tcnicas tiles para tal propsito.
En el captulo octavo se estudia la importancia de la calidad del servicio, explorando la terminologa
y proponiendo algunas definiciones operacionales de producto y servicio. Asimismo, se presentan
varias maneras de medir la calidad del servicio y se resumen doce factores claves por tener en
cuenta para la calidad del servicio.
Un anlisis crtico al concepto de reingeniera organizacional se presenta en el captulo noveno. All
planteo el interrogante de si la reingeniera es un proceso innovador de administracin, las
diferencias y semejanzas existentes con la filosofa administrativa de la calidad total, de acuerdo con

los planteamientos formulados por los autores del concepto de reingeniera. De otro lado, analizo los
conceptos distorsionados que los "reingenieros" tienen en relacin con el mejoramiento continuo y
una autocrtica al movimiento de gerencia de calidad total, precisando en qu debilidad se basaron
estos autores para proponer su esquema.
La tercera y ltima parte est conformada por los captulos dcimo y undcimo. En el dcimo se
examina la promocin de la calidad total a nivel nacional e internacional, analizando la estructura, el
enfoque y la puesta en marcha de tres premios naciona les de calidad: el Deming de Japn, el
Malcolm Baldrige de Estados Unidos y el Premio colombiano a la Calidad. Luego se plantea una
crtica al trofeo internacional de la calidad. Adems, se presentan las nonnas ISO serie 9000 y el
esquema de certificacin con tales normas y, finalmente, se hacen algunas reflexiones acerca de la
relacin entre la calidad total y este esquema de certificacin.
Por ltimo, en el captulo undcimo se examinan las experiencias de diez organizaciones con el
proceso de planeacin estratgica de calidad total, casos de empresas de servicios, industrias y
organizaciones estatales. He escrito estos casos para que sirvan como medio pedaggico. No son
propiamente modelos o ejemplos correctos o incorrectos de cuanto debe hacerse o no; son las
vivencias de tales empresas, y sirven ms bien para el anlisis y la reflexin de lectores con
diversidad de opiniones y perspectivas. El lector, despus de leerlos y analizarlos, podr sacar sus
propias conclusiones sobre los aciertos o los errores que se cometieron en cada una de estas
organizaciones.
He considerado de utilidad para el lector sintetizar, en el apndice, un glosario de tnninos usados
con frecuencia en las disciplinas de calidad, de manera que no se pierda tiempo en averiguar su
significado con otras fuentes. Este glosario de terminologa de calidad, presentado en orden
alfabtico, no pretende ser un diccionario tcnico completo; ha sido pensado para servir de consulta
rpida.
Al final del libro se incluye una sucinta bibliografa sobre el tema para aquellos lectores interesados
en consultar otros autores y realizar una exploracin adicional.

CAPTULO 1. FILOSOFA DE LA CALIDAD TOTAL

UNA DEFINICIN DE CALIDAD TOTAL
LA calidad total no es un programa es una FILOSOFA de empresa y, por tanto, parte intrnseca de los
valores y la cultura organizacionales, principio fundamental en la concepcin de para qu existe, qu
hace una organizacin y cmo lo hace. En consecuencia, la calidad total debe estar presente ao tras
ao durante la existencia de una organizacin.
Con la calidad total se procura, nada ms ni nada menos, transformar profundamente los antiguos
paradigmas empresariales, construyendo una organizacin orientada hacia la calidad, a satisfacer en
todo momento y de manera plena las necesidades y expectativas del cliente o usuario final del
producto (llmese bien o servicio) ya actuar de acuerdo con esta mentalidad, como valor
permanente de vida, practicada por todos en cualesquiera de las actividades de la empresa.
He sugerido la siguiente definicin de calidad total: Es una filosofa empresarial coherente orientada
a satisfacer o fascinar mejor que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organizacin, con la
participacin activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus
integrantes, con impacto en el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad.
Esta concepcin de la calidad total implica varias exigencias para la organizacin que la practica:

Mantenerla como filosofa empresarial de la organizacin.

Orientaci6n hacia el cliente externo y el cliente interno.
Liderazgo y compromiso gerencial
Mejoramiento de procesos. Se puede llevar a cabo a travs de Kaizen Innovacin (Kayro)
Mejora continua.
Trabajo en equipo.
Todas las personas, todas las funciones.
Respeto y desarrollo humano.
Participacin activa.
Pensamiento estadstico.
La calidad es primero siempre.
Mentalidad estratgica: se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas
(Visin). Diferente a planeacin estratgica (anlisis, descompone la .visin existente en un
plan coherente)
Escuchar la voz de los mejores.
Responsabilidad social.

POR QU SE NECESITA CALIDAD TOTAL?

Crisis: prdida de nichos de mercado, bajas utilidades, reduccin de personal.

Internacionalizacin de la economa
Conciencia de calidad: EL criterio de compra es el Valor (relacin entre calidad y precio)
Obtencin de xito empresarial

LA CULTURA EMPRESARIAL
nica, propia. Definida por las actitudes prevalecientes en sus empleados. Construir una nueva
cultura organizacional en que la calidad, sea el valor que gue las acciones de todas las personas. Se
logra si la educa, capacita y entrena.
CALIDAD TOTAL: UN PARADIGMA DIFERENTE
Son nuevas reglas y reglamentos o modelos sobre la manera como administramos una organizacin
y hacemos
empresa. Los directivos de las organizaciones tienen que desarrollar un comportamiento
proactivo, en el cual estn dispuestos a retar continuamente sus paradigmas gerenciales.
Esta flexibilidad les permitir ver nuevas oportunidades, encontrar fuera de sus paradigmas ideas
potencialmente mejores que las existentes. Si los directivos no son flexibles, aquellos paradigmas
diferentes a los suyos les parecern amenazas y se alzar una barrera infranqueable para desarrollar
una cultura de calidad total.
Captulo 2. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

DEFINICIN
Una vez se haya entendido qu es calidad total, la organizacin debe incorporarla en su gestin
administrativa, desde la cima de la jerarqua hasta la base. Denominamos a este proceso gerencia
de la calidad total .1
La transformacin hacia una cultura de calidad total es un proceso de des rrollo a largo plazo en
el cual existen etapas o fases muy definidas que se superan a medida que la organizacin las
aprende y las pone en prctica.

En este captulo se ilustra cmo se puede aplicar el proceso de gerencia de la calidad total,
sealando cules son las actividades importantes por realizar y las tareas por resolver en las fases
de su desarrollo. Se hace nfasis en las primeras fases para brindar al lector orientacin concreta
sobre qu hacer pri mero y en qu secuencia; tambin se indica el tiempo promedio que demanda
la superacin de cada etapa.
El captulo final del libro presenta casos concretos de organizaciones en el sector de servicios,
industrial y entidades estatales, que ilustran la experiencia vivida por ellas en cada una de las
etapas de desarrollo.

EL MODELO
Deseo aclarar que he aplicado el concepto de mejoramiento continuo a este modelo de gerencia
de la calidad . Lo importante es que el modelo funcione y le permita a la empresa obtener el xito
empresarial, cumplir con su visin, su misin y su poltica de calidad total.
Fase 1. El despertar
En esta etapa inicial, la idea de calidad total llega por primera vez a la mente de los altos
directivos de la compaa. Se despierta el inters.
Actividades caractersticas: Informacin, educacin en la filosofa de calidad total y planeacin
estratgica de la misma, estudio de experiencias y definicin de por qu calidad total en la
empresa. Estas actividades son desarrolladas por todo el grupo de altos directivos.
Problemas crticos por resolver: Definicin de la misin empresarial, de su visin del futuro de la
empresa, de su poltica de calidad total, comunicacin a toda la organizacin de estas
orientaciones de la direccin, interiorizacin del cambio requerido y establecimiento del consejo
de calidad.

La figura 1 presenta un diagrama cronolgico de las diferentes fases de desarrollo.

Esta primera etapa define el xito o el fracaso en la creacin de una cultura de calidad total,
porque se trata de lograr el consenso de los altos directivos sobre qu es la empresa, a dnde
quiere llegar y cules son los principios de calidad que se desea infundir a toda la organizacin, y
de obtener su apoyo y su compromiso personal para liderar el proceso.
La misin empresarial
En administracin se ha llamado misi6n a la respuesta que brindan las organizaciones a la
siguiente pregunta clave: para qu existe esta empresa? Seala su propsito, sus clientes
externos, los bienes que produce y los servicios que presta, los mercados que atiende, su filosofa
y la tecnologa bsica de la empresa. Quienes somos?
La visin de la empresa
Descripcin del futuro deseado. El trmino visin describe los sueos de los directivos respecto a
cul debe ser el estado de la empresa a largo plazo, por ejemplo en una dcada o al finalizar los
siguientes cinco o siete aos
Al igual que la misin, la responsabilidad por la definicin de la visin recae en los hombros de los
altos directivos de la empresa.
Recomiendo que las principales unidades organizacionales piensen y fijen por escrito su
misin y su visin, es decir, respondan a dos interrogantes claves: Quines somos, qu hacemos,

cul es el propsito funda mental de nuestro trabajo? (misin) y adnde queremos llegar como
unidad organizacional en el largo plazo? (visin), de tal manera que las personas se identifiquen
con ellas y a la vez entienda n cmo su misin y su visin apoyan la realizacin de la misin y la
visin de toda la empresa.

La misin y la visin imprimen sinergia organizacional, ya que todas las personas saben
exactamente cmo su trabajo diario ayuda a la empresa a llegar adonde quiere llegar, proveyendo
un sentido de propsito a cada tarea que los empleados de la empresa cumplan. Adems, se logra
a linear a todos en la misma direccin; por tanto, sta es una manera de ayudar a la gente a ser
ms eficaz y ms eficiente en su trabajo cotidiano y de brindarle el correcto enfoque de las
prioridades como elemento esencial
para otorgarle libertad de accin y delegar en ella
responsabilidades, concedindole poder en la toma de decisiones. As se genera un esquema de
administracin en que participan todos los empleados.
Poltica de la calidad total
Es el conjunto de principios generales que guan la accin de la empresa en relacin con la calidad
total , es decir, el marco general de referencia establecido por la alta direccin para la puesta en
marcha del proceso de gerencia de la calidad total en la empresa.
Su definicin es responsabilidad de los altos directivos.
Esta poltica, conjuntamente con la visin y la misin empresarial, es el corazn del proceso de
participacin de todos los estamentos de la organizacin en la calidad total al cual nos referiremos
en la segunda fase de desarrollo, la de organizacin y planeacin.
El objeto en esta primera fase es, entonces, obtener un consenso en el grupo de alta direccin
de la empresa acerca de la razn de ser de la empresa a dnde quiere llegar en el futuro, qu se
pretende con la calidad total y por qu es prioritaria, creando as el rumbo sobre el cual se
construir el proceso de gerencia de la calidad total.
Sndrome del "s pero no", por el cual algunos altos directivos dicen s de labios para afuera pero
su comportamiento permanece igual; es decir, dicen no. Cmo tratar el anterior problema? A
estos personajes hay que darles una oportunidad para que, mediante su participacin en el

planeamiento estratgico de la calidad o la direccin de un proyecto de mejoramiento, unten sus

manos en el barro y aprendan con la prctica, de manera tal que confronten sus paradigmas
administrativos con el de la calidad total que solamente han estudiado hasta ese momento. Si
despus de darles dicha oportunidad no hay cambio, el presidente tiene que tomar una decisin
que no puede conducir a equvocos; quien no se comporta de acuerdo con los principios de
calidad total no aporta nada til a la transformacin requerida, no importa que se trate de un
vicepresidente, y lo mejor es que abandone la empresa.
El consejo de calidad total
La manera ms eficaz para llevar a cabo las actividades y lograr resolver los problemas crticos
planteados en esta fase es la creacin del consejo de calidad total, que recomiendo sea formado
por los altos directivos de la empresa, el presidente y los vicepresidentes, el gerente general y los
gerentes de rea, el director ejecutivo y los directores alternos. El consejo de calidad total es el
mismo comit ejecutivo de la empresa.
El consejo de calidad total, asistido por el conocimiento y la experiencia probada de un asesor
externo, se educa sobre el tema y desarrolla en sesiones de trabajo la misin, la visin y la poltica
de calidad total de la empresa. Por otro lado, como un equipo de trabajo, no individualmente,
estudia otras empresas de calidad total, visitando a los colegas en las sedes respectivas con el fin
de aprender de las experiencias de ellos. Para mayores detalles vase el siguiente captulo.
Fase 2. Organizacin y planeacin
Se trata de planear a largo, mediano y corto plazo cmo llevar a la prctica la calidad total y
cmo organizar la empresa para diseminarla en toda su estructura.
Actividades caractersticas: despliegue de la poltica de calidad, escucha de las seis voces,
desarrollo de un plan piloto, estructuracin de un programa de educacin, capacitacin y
entrenamiento en calidad total.
Problemas crticos: empalmar planeacin estratgica con calidad total, establecer un plan de
mejoramiento, instituir la coordinacin del proceso, formular un sistema de medicin del proceso
de gerencia de la calidad total y de sus resultados, definir el sistema de reconocimiento.
En el captulo tercero, Planeacin estratgica de la calidad total, nos referiremos a las
actividades de despliegue de la poltica de calidad, a la escucha de las seis voces y cmo resolver
los problemas crticos de esta fase para empalmar la planeacin estratgica con la calidad total
y al establecimiento de un plan de mejorarnien to.
Ejecucin del plan piloto
Es caracterstico en esta fase, especialmente en organizaciones grandes y complejas en su
estructura orgnica. La idea consiste en escoger una unidad organizacional con la cual experi
mentar a pequea escala el proceso de gerencia de calidad total y asimilar la experiencia para
extenderla luego a toda la empresa.
Es aconsejable escoger, en lo posible, una unidad organizaciona] caracterstica, en la cual se
ejecuten las principales funciones de la empresa, corno una planta o una sucursal. Finalmente, la
peri feria es un punto a favor de la unidad piloto y no el centro; esto significa que las oficinas
centrales no son el sitio piloto ideal.
El paso siguiente consiste en dar educacin a todo el nivel gerencial en dos aspec tos
esenciales: filosofa de calidad total y modelo de mejoramiento continuo. Definir el programa
integral de educacin en calidad total. La intensida no sea menor de cinco das (40 horas); de lo
contrario, se da solamente inf ormacin y, lo que es peor, las personas no aprenden ni los
principios ni cmo mejorar.

Sugerirnos iniciar con equipos interfuncionales que se ocupen de problemas de calidad

identificados corno serios por el consejo y1o el staff de gerencia del rea piloto. Una buena
manera de que los miem bros del consejo demuestren su liderazgo y su compromiso con la
calidad total es que se hagan responsa bles de uno de los proyectos escogidos. En el captulo
tercero se pre senta en detalle la organizacin de tales equipos de mejoramiento de calidad.
Estos primeros proyectos deben reunir ciertos atributos para ser exitosos. En primer lugar
deben estar relacionados preferiblemente con las necesidades y expectativas del cliente externo,
aunque tambin pueden estar relacionados con las otras cinco voces. Otro aspecto clave es la
seleccin de proyectos con un alcance adecuado. La estructuracin de un programa integral de
educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total es otra de las actividades caractersticas
en esta fase. El captulo sexto lo hemos dedicado a tratar este tema.
Medicin del proceso de gerencia de calidad total
Recomendamos que el sistema diseado posea dos dimensiones diferentes pero complementarias.
Nos referimos a eva luar, adems de los resultados que se obtienen, el proceso que realiza la org
nizacin para poner en prctica los principios de la calidad total.
En la dimensin de resultados se pueden medir mu y diferentes aspectos, que resultan en
ltimas estrechamente relacionados con las seis voces que debera escuchar sistemticamente
una organizacin (vase el siguiente captulo).
Se requiere una medicin para cada una de las seis voces que la empresa debe escuchar.
Se requiere adems medir el esfuerzo y los medios que dispone la gerencia para que las
personas en la organizacin apliquen en sus tareas diarias la filosofa de calidad total. A nuestro
juicio, tampoco es suficiente que la empresa mida el proceso pero no los resultados.
Si se mide el proceso, los criterios claves son el grado de participacin activa, cuidado, apoyo,
dedicacin y armona que hayan demostrado las personas en una unidad organizacional para
aplicar los principios de calidad total en una prctica rutinaria, y el liderazgo y el soporte al
proceso que el gerente respectivo exhiba.
Otro de los problemas crticos por resolver en esta fase de orgnnizaci6n y planeaci6n consiste en
estructurar un sistema de reconocimiento para premiar a las personas y los equipos que se
distingan por aplicar exitosamente la filo sofa de calidad total. A esto nos referiremos
detalladamente en el captulo quinto, El talento humano y la calidad total.
Fase 3. Implantacin y accin
Esta etapa es gradual; el objetivo es conseguir el compromiso y la participacin de todas las reas
y las personas de la organizacin.
Fases avanzadas
En la figura 1se resumen las actividades y los problemas crticos por resolver tanto en esta fase
como en las siguientes, de expansin y madurez.
Captulo 3.

PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL

En la administracin se ha dado el nombre de estrategia a la orientacin de largo plazo que dan los
altos directivos a su organizacin. Por tanto, al hablar de estrategia se abarcan tres elementos
importantes: el rumbo que se desea seguir, el carcter de largo plazo y la responsabilidad de quien
fija la estrategia, la alta direccin.
DEFINICIN

Defino la planeacin estratgica de calidad total como el proceso gerencial dedicado al

cumplimiento de la misin, la visin y la polftica de calidad total de la organizacin, concentrando
y desplegando los recursos vitales de la empresa para resolver problemas crticos de calidad con el
objetivo de satisfacer o exceder las necesidades y expectativas del cliente externo, dentro del
portafolio de productos definido.
Cualquiera que sea el enfoque, el mtodo que siga na organizacin en este proceso debe
tener siempre claro el fin: aumentar la satisfaccin del cliente, fascinarlo. El plan estratgico de
calidad total no debe perder jams este norte
EL MODELO
Fase l.Pensamiento estratgico
En .e,l proceso de planeacin de la estrategia, nuestro modelo distingue cuatro fases diferentes
pero complementarias.
Una, el pensamiento estratgico del ciclo de planeacin;
otra, la definicin del portafolio;
una tercera, el establecimiento del plan estratgico de mejoramiento de calidad;
la cuarta, la planeacin operativa.
La alta direccin de la empresa debe realizar un anlisis evaluativo con un enfoque tanto
externo como interno, de tal manera que pueda conocer la posicin de la empresa dentro del
entorno en constante cambio.
Enfoque externo: Econmicos, Sociales, Ecolgico, Financieros, Polfticos, Tecnol6gicos,
Demogrficos, De competencia.
Enfoque interno: Misin. Fortalezas, debilidades, Visin.
Nuestra propuesta en esta fase del pensamiento estratgico del ciclo de planeacin consiste en
que la alta direccin de la empresa o el consejo de calidad establezcan la misin empresarial, la
visin de la empresa y la poltica de calidad total.

La figura 3 muestra esquemticamente el proceso propuesto de planeacin estratgica de la

calidad total.
La misin, la visin y la poltica de calidad de la slo deben modificarse si se presentan cambios
muy grandes que ameriten reflexionar nuevamente sobre ellas.
La formulacin de la estrategia no pasa de ser un buen ejercicio terico si la misin, la visin y la
poltica de calidad no estn acompaadas por planes concretos de accin. Y contar con stos sin
haber definido aqullas es no tener direccin; cualquier rumbo aparente es bueno, pues no existe
rumbo.
Fase 2. Planeacin del portafolio
Conjunto de tcnicas de planeacin de mercados y de productos orientados hacia la posicin
competitiva de la empresa dentro del mercado en el conjunto de sus inversiones y productos o
portafolio; por ello tambin se la conoce con el nombre de planencin del portafolio o planeacin
estratgica.
Diagnstico DOFA. Se identifican las debilidades y fortalezas internas y las oportunidades y
amenazas externas. Con base en el anlisis matricial de las cuatro dimensiones, se establece el
efecto potencial que tienen en la organizacin y el grado de las mismas, lo que conduce a
establecer estrategias y la prioridad para las mismas.
Posteriormente, se efecta un anlisis de la competencia en trminos del posicionamiento que
tienen todos los competidores en el mercado, analizando la posicin propia y la de la competencia
segn el volumen de ventas y las utilidades netas.
Se establece cul es el atractivo de los negocios y productos (bienes o servicios) utilizando
diferentes tcnicas. Una es el anlisis del ciclo de vida del producto, determinando con el volumen
de venta si el producto se encuentra en fase de nacimiento, desarrollo, madurez o declinacin.

Otra es la matriz desarrollada por el Grupo Consultor de Bastan, evaluando la participacin (alta
o baja) que registra el producto y correlacionarla con el nivel de crecimiento (tambin alto o bajo)
de la demanda de ese mismo prod ucto. Al combinar las dos dimensiones, un producto puede
estar en una de las cuatro situaciones siguientes: producto "estrella", "vaca lechera", "perro
muerto o calavera" e "interrogante".
El producto estrella se caracteriza por encontrarse en un negocio de demanda con alto
crecimiento y en el que la empresa posee alta participacin, la estrategia recomendada es seguir
creciendo con este producto hacia el futuro. Un producto vaca lechera se encuentra con
estancamiento en el crecimiento del negocio pero con una participacin importante de la empresa
en el mercado; se precisa ordear el mercado para mantener el nivel de participacin y obtener
recursos de liquidez. El perro muerto o calavera es un producto en el que la empresa no tiene
posicin dominante y el crecimiento est estancado; en estos casos, se aconseja salir del negocio,
no seguir invirtiendo en este producto, des incentivar cualquier esfuerzo de mercadeo. Finalmente,
el producto interrogante es aquel donde la empresa tiene baja participacin en el mercado pero
est en un negocio con alto crecimiento de la demanda; normalmente se trata de nuevos
productos, donde la empresa est desarrollando nuevas alternativas o quizs la posicin
competitiva de la empresa es dbil; en este caso se sugiere sostener la posicin, buscando el
fortalecimiento del producto y monitorear el desempeo del mercado.
El atractivo de los negocios tambin se puede analizar mediante el esquema propuesto por
Michael Porter de anlisis de fuerzas competitivas. En este es quema se analizan las barreras de
entrada al negocio (dimensiones), tales como necesidad de una alta inversin, productos
sustitutos (si son pocos, existe una oportunidad de posicionamiento), El poder de los clientes (la
estrategia es la dif erenciacin en trminos de calidad, servicio, productividad, costos).
Todo lo anterior debe llevar a la direccin a definir los mercados objetivo, los productos,
segmentos y nichos del mercado de inters estratgico para la empresa, definiendo el conjunto de
sus inversiones.
La definicin de tal portafolio constituye la segunda fase del modelo que propongo y es
esencial para seguir con la siguiente fase del plan estratgico de mejoramiento de calidad.
Fase 3. Plan estratgico de mejoramiento de calidad
Sugerimos que en la tercera fase el consejo de ca lidad determine cules son aquellos factores
de mejoramiento vitales para cumplir la misin y la poltica de calidad y para alcanzar
paulatinamente la visin, dentro del portafolio de negocios definido anteriormente. Un buen
mtodo de identificar y definir estos ob jetivos vitales de mejoramiento consiste en escuchar las
seis voces.
Las seis voces son:

LA
LA
LA
LA
LA
LA

voz
voz
voz
voz
voz
voz

del cliente.
de la comunidad.
de las mejores empresas.
de los empleados.
de los dueos.
del proceso.

Desde el punto de vista del plan estratgico de calidad total, lo importante en primer lugar no
es la eficiencia (hacer las cosas bien desde la primera vez) sino la eficacia del proceso. Esto
significa encontrar y enfocarse en las accio nes correctas que la organizacin debe emprender
para satisfacer o fascinar al cliente. Calidad total significa eficacia y eficiencia a un tiempo, no una
u otra aisladas, como lo muestra la figura 4.

Un punto crtico en esta fase es determinar los mtodos que utilizar la empresa para
escuchar las seis voces. Este proceso
no es esttico, hay que
es cuchar las voces
permanentemente, no una sola vez. Los cambios son la cons tante en el mundo empresarial de
fin de siglo y se precisa atender a ellos escuchando todas y cada una de las seis voces.
La voz del cliente
El plan estratgico debe ser concebido con un perfecto entendimiento de las necesidades y
expectativas del cliente en relacin con el producto y el servicio ofrecidos por la empresa. La voz
del cliente es la ms importante, ya que el propsito es fascinarlo con la calidad que l necesita y
espera de su proveedor.
Se debe escuchar tanto la voz del cliente externo y cliente interno. Existen diferentes maneras
de escuchar la voz del cliente externo, algunas con tcnicas estadsticas de muestreo. Analizando
e interpretando las necesidades y expectativas especficas de cada segmento del mercado y
desarrollando productos y servicios acordes con las mismas, con especial atencin a los clientes
que representan el mayor volumen de negocios. Para ello, la tcnica de la casa de la calidad
(Quality function deployment) es muy til.
El proceso de escucha al cliente externo debera al menos entregar respuestas a las siguientes
preguntas:
Identificacin del cliente. A quin se debe deleitar?
Identificacin de las caractersticas de calidad. Qu necesitan y qu esperan de su proveedor?
Medidores de las caractersticas de calidad. Cmo mide el cliente las caractersticas del
producto o del servicio?
Escnlnf6n de las caractersticas de calidad. Cul es la importancia relativa de cada
caracterstica de calidad identificada?
Identificaci6n de las actividades de calidad. Cmo responde la empresa a las caractersticas de
calidad identificadas por los clientes?
Grado de relaci6n entre las caractersticas y las actividades de calidad.
Calificacin frente a Ia competencia. Qu calificacin nos otorga el cliente respecto a las
caractersticas claves de calidad frente a la competencia?

La voz de la comunidad
Esta tiene voz y puede votar sobre la continuidad o no de una empresa. Conocer la opinin en
asuntos como el impacto ambiental de las operaciones industriales, la seguridad de las mismas o
la honestidad y la seriedad en las negociaciones financieras de la empresa con entidades privadas
y estatales.

La voz de las mejores empresas

Benchmarking: El proceso sistemtico de investigacin y aprendizaje de las mejores polticas y
prcticas empresariales basado en el entendimiento de sf mismo y de c6mo hacen tales
organizaciones para ser reconocidas lderes, con el prop6sito de incorporar ese conocimiento
para efectuar mejoras organizacionales.
Reflexionar consecutivamente sobre los siguientes aspectos:
Qu se va a comparar? lo esencial es entender cmo hacen el trabajo esas organizaciones
lderes y cules son las diferencias.
Empresas de referencia. Identificar las mejores de las mejores en el aspecto de la
comparacin definido anteriormente.
Cmo se procede? Establecimiento de quines harn la investigacin, quines sern los
clientes internos que se beneficiarn con la informacin, mtodos de recoleccin de informacin,
planeamiento de las visitas a las empresas, cundo se iniciar el proceso y cunto tiempo
demandar hasta comunicar los hallazgos al consejo de calidad.
La voz de los empleados
Averiguar las percepciones de los empleados sobre asuntos salariales, beneficios, bienestar
social, necesidades de capacitacin, autonoma, proceso de toma de decisiones, espritu de grupo,
reconocimiento, claridad de objetivos, estilos de liderazgo en una investigacin que se conoce
usualmente como estudio de clima organizacional.
Hay que establecer una verdadera direccin del talento humano.
En el proceso de gerencia de la calidad total el manejo del sindicato se ha tra tado con tres
enfoques diferentes. Uno consiste en traba jar especialmente con los lderes sindicales, ed
ucndolos sobre el significado de esta filosofa empresarial. El segundo, en tratar a los lderes
sindicales y a las personas sindicalizadas de la misma manera que a cualquier otro empleado de la
empresa; no se hace diferenciacin alguna. Un tercer enfoque combina elementos de los dos
anteriores.
La voz de los dueos
El cambio de paradigma implica escuchar tambin las dems voces, darle a aqulla su real
dimensin y no convertirla en la mayor y nica preocupacin de la direccin.
La voz del proceso
La fascinacin de los clientes depende de la eficacia y la eficiencia de los procesos y sistemas
utilizados en la empresa. Por tanto, escuchar la voz del proceso significa identificar cules son los
procesos relacionados con las caractersticas claves de calidad para enfocarse en ellos.
El punto de partida es la escucha del cliente; sta determina cules son los procesos en que la
empresa debe enfocarse para satisfacer sus necesidades y expectativas.
El uso de tcnicas bsicas y simples, como el diagrama de flujo o la definicin operacional,
ayuda a entender el proceso.
Enfocarse en el proceso significa identificar el proceso idea l y el actual para compararlos,
entender el papel que desempea cada paso del proceso en el resultado final, identificar
actividades que agregan valor al proceso y cules no lo hacen, como reprocesos, duplicaciones,
errores, repeticiones, desperdicios, midiendo el consecuente costo de mala calidad, para
eliminarlos. La direccin debera identificar y eliminar sistemticamente actividades que no

agreguen valor a la empresa; la inspeccin en todas sus formas, los inventarios excesivos de
materias, productos en proceso o terminados, entre otros. sta es la mejor forma conocida hasta
ahora para reducir los costos fijos, aquellos que no varan con el volumen de ventas.
Escuchar la voz del proceso tambin es sinnimo de conocer su variacin.
El establecimiento del plan estratgico de mejoramiento termina con la fijacin de los objetivos y
medios vitales de mejoramiento. La escucha de las seis voces es la metodologa que hemos
propuesto para la definicin de tales resultados vitales, entendidos como los pocos resultados
estratgicos que la organizacin debe alcanzar en el mediano plazo, por ejemplo tres aos.
Debe aplicarse el principio de Pareto. Se trata de identificar los "pocos objetivos vitales" y
distinguirlos de los "muchos objetivos tiles" en los que se debe enfocar toda la empresa para
cumplir su misin, su visin y su poltica de calidad total. No es necesario contar con un plan
estratgico de mejoramiento de calidad cada ao, porque los objetivos vitales de mejoramiento
son de mediano plazo, lo cual implica dos o tres aos para su cumplimiento.
Una ltima reflexin: cuanto ms simples y concretos sean los resultados de escuchar las seis
voces, mucho ms eficaz ser su puesta en marcha.
Fase 4. Planeamiento operativo
Se hace un despliegue o desdoble de los objetivos vitales de mejoramiento a toda la organizacin
para unirlos con los objetivos operacionales de corto plazo y con los planes de accin especficos al
ms bajo nivel operativo.
El plan operativo resultante puede tener un alcance de uno o dos aos; en l se debe sealar
claramente quin va a hacer qu, cundo, dnde, cmo y por qu, y cunto tiempo demandar el
esfuerzo. Su revisin es anual.
Para ello primero se utiliza el procedimiento de cascada, La clave est en identificar y
concentrarse en el mejoramiento de los procesos organizacionales y de los procesos funcionales
ligados con la obtencin del objetivo vital u operacional. Los procesos organizacionales son los
pocos procesos que involucran a todos o varios departamentos de la organizacin y son crticos
para fascinar o satisfacer al cliente externo o implican atender cualquiera de las otras cinco voces
(comunidad, empleados, dueos, proceso, los mejores). Los procesos claves funcionales son
aquellos pocos procesos internos de una funcin o departamento de la organizacin claves para
cumplir su misin y satisfacer o fascinar a los clientes internos.
Sugerimos que el proceso de desdoblamiento se inicie en cada unidad organizacional con la
fijacin de la misin y la visin departamental. Maneras de contribuir a la realizacin de los
objetivos vitales en el cor to plazo, definiendo y llevando a la prctica planes de accin con sus
medidores respec tivos por departamento.
Integrado el plan estratgico de calidad total por parte del consejo de calidad, que da el visto
bueno a los objetivos de corto plazo de cada departamento y establece los proyectos y por ende
los objetivos de mejorarnie_nto que demandan participacin interfurfuncional, ser
responsabilidad de cada rea desarrollar y revisar los avances mensuales y trimestrales con la
supervisin del director del rea.
La planeacin estratgica de la calidad total procura maximizar los objetivos estratgicos
enfocados en la satisfaccin del cliente, desde el presidente hasta la base de la empresa.
Ventajas:
Toda la organizacin define para s muy claramente el rumbo a seguir. Los altos directivos fijan
una orientacin clara.
Se logra alinear toda la organizacin en una sola direccin.
Se establece un compromiso concreto entre los objetivos vitales y los recursos disponibles en
todos los niveles de la jerarqua.

 Constantemente se pueden mejorar los planes de mejoramiento en su aplicacin.

Cada ao, el anlisis del proceso y de los resultados permite alimentar el plan operacional del
ao siguiente.
Genera sinergia organizacional para mantener el rumbo.
Sirve de parmetro para medir el proceso de avance y los resultados en calidad total y como
criterio de reconocimiento.
Una reflexin final: el propsito de un buen sistema de planeacin (con todos sus elementos,
como planeacin financiera, planeacin de recursos humanos, planeacin del portafolio,
planeacin de produccin, planeacin estratgica de calidad total, etc.) es crear estrategias
ganadoras, en las cuales es ms importante el pensamiento estratgico de los gerentes que el
plan en s mismo.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS VS. CALIDAD TOTAL
La administracin por objetivos, MBO ( management by objectives ), se orienta en primer lugar a
brindar direccin a la empresa. Un buen programa de MBO determina cules son los resultados
esperados en el trabajo a todo nivel jerrquico, pues fue concebido como un sistema de planeacin
en el cual la alta direccin de la empresa establece los objetivos y las polticas que se desean
obtener a largo y mediano plazo, para que sirvan como orientaciones generales en la accin de
todos los departamentos y los individuos de la organizacin con el fin de que stos definan sus
propios objetivos a corto plazo.
En el programa de MBO el nfasis se hace en los resultados, por ello se le conoce tambin
como administracin por resultados. El nfasis del gerente en el enfoque de CT se centra en
proveer los medios o recursos necesarios para que las personas puedan estudiar y mejorar
continuamente el proceso y, por ende, los resultados, evaluando el esfuerzo, el entusiasmo y la
dedicacin que el individuo y el grupo emplean en esta funcin.
La forma de establecer objetivos en la MBO es un dilogo entre superior y subordinado con el
cual se negocia el nivel del objetivo deseado.
La autoevaluacin y el autocontrol que hace cada persona de su trabajo es el pilar filosfico de
la MBO.
La mecnica de aplicacin de la MBO concentra el esfuerzo en los resultados de corto plazo,
perdiendo de vista los fines realmente estratgicos.
La evaluacin del desempeo por resultados es caracterstica de la MBO.

Captulo 4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL

ESTRUCTURA CON GERENCIA DE CALIDAD

La gerencia de calidad asume la responsabilidad de estudiar el proceso de gerencia de la calidad
total, recomendar a la direccin una estrategia de implantacin y dirigirla posteriormente.
En una empresa que desee calidad total, todos y cada uno de los gerentes, en los diferentes
niveles de direccin, deben constituirse en gerentes de la calidad,
La figura 5 presenta este tipo de estructura.

ESTRUCTURA PARALELA
Mediante el establecimiento de un comit directivo, conformado por directivos del primer nivel
apoyado por una gerencia de calidad. La estructura se completa con comits de calidad en cada
divisin o cada departamento principal de la organizacin, cada uno con facilitadores de los
equipos de mejoramiento en sus respectivos departamentos.
El mayor problema con esta estructura es su paralelismo con la estructura organizacional, lleva
consigo ms inconvenientes que ventajas y transmite un mensaje distorsionado a la organizacin,
que la calidad total requiere una estructura organizacional compleja.

EL CONSEJO DE CALIDAD TOTAL

No puede existir una cultura de calidad total sin la alta gerencia de una empresa. Nuestra
propuesta es la creacin de un consejo de calidad total, o simplemente consejo de calidad, que
recomiendo sea conformado por los altos directivos de la empresa, presidente y vicepresidentes,
gerente general y gerentes de rea, director ejecutivo y directores, con la coordinacin de una
persona
dedicada de tiempo completo; en empresas grandes, la coordinacin la ejerce un grupo pequeo
multidisciplinario. En otras palabras, el consejo de calidad total es el mismo comit ejecutivo de la
empresa, apoyado en un soporte administrativo, la coordinacin de calidad.
A continuacin se presenta un ejemplo de la misin y las responsabilidades de un consejo de
calidad.
Misin del consejo de calidad
Establecer un entendimiento comn acerca del significado de la calidad total como filosofa de la
empresa y en liderar la estrategia de gerencia de la calidad total, proveyendo la estructura
necesaria y la planeacin de su puesta en marcha, comprometiendo todos los recursos necesarios
para ello y evaluando permanentemente el proceso y sus resultados para tomar las acciones
pertinentes, en un marco de aprendizaje continuo.
Responsabilidades del consejo de calidad
Educarse y aplicar permanentemente los conceptos, las habilidades y las herramientas de la
calidad total.
Definir la misin poltica de calidad total.
Liderar e integrar el plan estratgico de la calidad total.
Definir un programa permanente de educacin, capacitacin y entrenamiento en calidad total
que asegure un ambiente de aprendiza je continuo.
Seguir el proceso de aplicacin de la gerencia de calidad total y comunicar oportunamente los
resultados obtenidos con l.
Suministrar los recursos y el talento humano, financieros y materiales, internos y externos, de
tiempo, que requiera el proceso de gerencia de calidad total.
Evaluar permanentemente el proceso de gerencia de calidad total y medir los resultados del
mejoramiento de calidad interna y externamente.
La coordinacin de calidad total
El coordinador o representa un soporte administrativo para gerenciar el proceso de calidad total
en toda la organizacin. Esta persona
forma parte del consejo de calidad y depende
jerrquicamente de la presidencia.
Es una posicin tpica de staff. Funciones:
Coordinar el proceso de calidad total en la empresa.
Ser miembro permanente del consejo de calidad y secretario del mismo.
Asesorar al consejo sobre las necesidades de educacin, capacitacin y entrenamiento en
calidad de toda la estructura organizacional y acerca de su programacin.
Participar en la elaboracin del plan estratgico de calidad total.
Mantener informado permanentemente al consejo sobre el progreso en el proceso de calidad
total en cada rea funcional y sugerir mejoras al mismo.
Disear el programa de formacin en calidad total y presentarlo para aprobacin del
consejo.

 Apoyar a los responsables y a los lderes de los equipos de mejoramiento, en cualquier

modalidad, cuando lo soliciten para el desarrollo de sus proyectos.
ORGANIZACIN PARA CALIDAD TOTAL
Nuestra propuesta, como ya se ha dicho, consiste en no alterar la estructura organizacional
vigente, y esto exige el desempeo pragmtico de los equipos interdepartamentales e
intradepartamentales, as como el mejoramiento indi vidual del traba jo diario. La figura 7
presenta el esquema propuesto.

Los objetivos estratgicos de mejoramiento estn ligados a aquellos pocos problemas vitales
que la empresa debe atacar para obtener xito empresarial.
Uno o dos miembros del consejo de calidad se hagan responsables de un problema vital de
mejoramiento trabajando para ello con un equipo de mejoramiento interdepartamental,
conformado por personas pertenecientes a los departamentos involucrados que por sus
caractersticas se considere que pueden a portar al mejoramiento.
Trabajo en equipo: por un lado, los equipos de mejoramiento nterdepartamentales que
atraviesan horizontalmente la estructura organizacional y, por otro, los equipos de mejoramiento
en el interior de cada departamento, como lo muestra la figura 8.

EQUIPOS DE MEJORAM1ENTO DE CALIDAD

El trabajo en equipo es una de las caractersticas esenciales de una empresa con cultura de
calidad total; en su prctica diaria son primordiales los equipos de mejoramiento de calidad.
La estructura propuesta para stos se sintetiza en la figura 9.

El consejo de calidad es un equipo de mejoramiento en s mismo. Lo integran miembros de la

alta gerencia de la empresa. Est presidido por el presidente de la misma con la secretara de la
coordinacin de calidad.
Los equipos de mejoramiento interdepartamentales
Nacen del plan estratgico de mejoramiento. El consejo de calidad asigna la responsabilidad por
cada proyecto de mejoramiento de calidad a uno o dos de sus miembros, de acuerdo con el tema
del proyecto, quienes eligen al lder y a los integrantes del equipo.

La pregunta que debe responder el consejo de calidad es: qui nes deben participar en un EMC
interdepartamental? La respuesta se encuentra en funcin de la educacin, la experiencia y la
creatividad de los colaboradores de una empresa.
Identificar las races del problema es slo la primera etapa de su labor. LuegQ deben encontrar
una solucin, experimentarla y pulirla hasta normalizarla.
Los equipos de mejoramiento son un completo fracaso si los altos gerentes y los gerentes
funcionales no participan personalmente en ellos.
Indispensable para el cambio de cultura hacia calidad total definir una estrategia de arriba hacia
aba jo. Se comienza en la cima de la organizacin, con la formacin de ese equipo de
mejoramiento llamado consejo de calidad, y despus se contina con algunos equipos
interdepartamentales de los cuales hagan parte los gerentes funcionales y algunas personas que
les reporten directamente, para terminar involucrando a todos en la estructura con equipos de
mejoramiento intradepartamentales. Esto se trata de ilustrar con la direccin que sigue la flecha
en la figura 9.
Equipos de mejoramiento intradepartamentales
Los EMC interdepartamentales pueden
estar apoyados
por uno o varios EMC
intradepartamentales de acuerdo con el alcance del proyecto. De esta manera, toda la
organizacin esta alineada hacia la consecucin del mejoramiento de un aspecto vital, crtico para
el xito.
Los EMC intradepartamentales, como su nombre lo indica, trabajan con los clientes (internos y
externos) para mejorar los productos y los servicios que el departamento les brinda. Utilizan la
misma metodologa de mejoramiento continuo de los EMC interdepartamentales. La diferencia
radica simplemente en el alcance del proyecto o del problema por solucionar y en quines son
sus integrantes.
Conocer entradas y salidas del proceso, cliente interno y externo, establecer los proveedores del
mismo y el grado de satisfaccin que brindan, los medidores de proceso y resultado aplicados, y
una comparacin con los mejores procesos similares en otras empresas. Aqu salen a relucir la
calidad individual, lo que realiza cada individuo en la empresa, y el trabajo en equipo en el interior
de cada departamento.
Peridicamente, una o dos veces por ao, se pueden formar equipos de escucha al cliente
interno. Son otra modalidad de equipos intradepartamentales; su objetivo es determinar cules son
las insatisfacciones de los clientes internos con los servicios o productos entregados por el
departamento, para establecer prioridades en el mejoramiento de los procesos internos.
CALIDAD INDIVIDUAL EN EL TRABAJO DIARIO
Cada persona, en su trabajo diario, debe aplicar los principios de la calidad total y el modelo de
mejoramiento para alcanzar mejores niveles de desempeo y sa tisfaccin de sus clientes, as no
pertenezca a ningn equipo de mejoramiento.
nicamente el individuo puede establecer el compromiso consigo mismo para desarrollar su
potencial. El objetivo es construir una relacin con enfoque ganar-ganar, favorecindose la persona
y la empresa para la que trabaja.
La calidad debe ser parte intrnseca del trabajo de todo el da, es el trabajo.
Captulo 5.

EL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD TOTAL

MENTALIDAD HUMANA
Realmente la gente no es un recurso. Es la gente la que genera recursos con su inteligencia y
talento.

El proceso de gerencia de la calidad total es un proceso intensivo entre la gente que forma la
empresa. Se requiere trabajar con todos y cada uno para desarrollar ese potencial enorme que las
personas poseen.
APODERAMIENTO
Empowerment significa investir a los colaboradores de poder y autoridad, para tomar decisiones
que afectan su trabajo diario, y la ge rencia en lugar de ejercer poder y control sobre los
empleados los apoya y les brinda los recursos para mejorar su trabajo. Implica que los
colaboradores se responsabilicen por los procesos y resultados de sus trabajos, alineados con las
directrices de la gerencia.

Existen tres elementos esenciales para que el apoderamiento funcione.

Uno es el alto grado de mutua confianza que d ebe existir entre gerentes y colaboradores.
Desarrollar las competencias necesarias para manejar ese poder adicional y su autonoma, ya
que las personas generalmente no estn preparadas para este cambio de paradigma.
Manejo de informacin. La gerencia debe otorgar todos los medios necesarios para que la
gente conozca la informacin que ella posee y la utilice en el mejoramiento de su trabajo.

Son cada vez ms las empresas que apoderan a sus colaboradores como individuos
responsables y pensantes que contribuyen al mejoramiento del nivel de calidad de vida de la
comunidad a travs de su aporte en su trabajo diario al crecimiento de la empresa y de ellos
mismos.
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

W. Edwards Demi.ng considera a estos sistemas como una de las siete plagas de la administracin
occidental, causa de la pobre calidad en las empresas que la practican.
Qu tan mala resulta la evaluacin del desempeo?:
Concentracin exclusiva en el resultado final.
El sndrome de Dios. La evaluacin del desempeo la realiza el jefe directo, puede flaquear
en su objetividad
Efectos destructivos para quien es evaluado. En vez de construir, se destruye la autoestima
de la persona.
Se evala el corto plazo.
Se fomenta el individualismo. Este enfoque no promueve el trabajo en equipo
Se inhibe el mejoramiento del sistema y la toma de riesgos. El sistema tiene dos opciones: el
empleado cumple con el objetivo o no.
Las personas son las nicas responsables.
Vinculacin con el sistema salarial. De acuerdo con el puntaje obtenido se establece el aumento
salarial (curva normal de Gauss)
Se atenta contra la calidad. La evaluacin mide el cumplimiento de objetivos sin importar la
calidad.
Se evala slo una pequea parte del desempeo del empleado.
Se incrementa la variabilidad en el desempeo individual.
.NUESTRA PROPUESTA DE EVALUACIN
Un sistema justo que les permita desarrollar su potencial y en el cual el gerente se comporte
como consultor y entrenador de sus colaboradores. Nuestra propuesta
de evaluacin de
desempeo se fundamenta en las siguientes caractersticas:
El cliente define los objetivos. (Estratgicos, de mejoramiento) deberan estar fundamentados
en la escucha de las seis voces y la definicin de medidores que abarquen tanto el proceso
como los resultados. Luego estos objetivos vitales se desdoblan hasta alcanzar el nivel
individual, de manera que cada departamento documente muy bien las necesidades de sus
clientes internos y externos para fijar prioridades en el mejoramiento de sus procesos,
enlazndolos con los objetivos vitales de mejoramiento de la empresa.
Se cubren resultados y procesos. Los resultados de largo plazo pueden ser evaluados
midiendo actividades realizadas en cada etapa del proceso.
Se crean expectativas sobre los aspectos relevantes del trabajo. Cada persona debe misin,
la visin y la poltica de calidad y cul es el aporte que como departamento y como individuo se
espera.
Se elimina el escalafn. El sistema debe permitir que cualquier persona obtenga un
desempeo exitoso.

 El gerente se convierte en profesor. Tiene la capacidad de darles el soporte necesario a sus

alumnos para que desarrollen su conocimiento
Se gerencia sobre los sistemas y los procesos.
El cliente se constituye en el mejor evaluador. Incluir la voz del cliente.
Es un sistema informal pero permanente.
Se eliminan las conexiones con el aumento salarial.
EL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS
Frederick Herzberg demostr que el dinero no es un motivador del trabajo. Factores
verdaderamente motivantes en el trabajo, aquellos que estimulan la auto-motivacin cuando estn
presentes en el sistema: el tr.abajo en s mism.o ,.ellogro de xito en el trabajo, la responsabilidad
por el trabajo, el reconocimiento y el ascenso en posicin.
La falta de reconocimiento es en ocasiones uno de los problemas ms crticos que enfrenta una
em.presa en el manejo de su talento humano.
Entre los beneficios tangibles de un sistema de reconocimientos se incluyen programas de
vacaciones, asistencia mdica y odontolgica, primas de costo de vida, seguros de viaje, ayudas
para la adquisicin de vivienda y automvil y para la educacin de los hijos y algunos otros
beneficios, tangibles como el sueldo mismo.
Beneficios intangibles se cuentan el tiempo libre, los horarios flexibles de trabajo, las zonas de
parqueo, el bao privado, los gastos de viaje, la membresa a clubes, el uso de tarjetas de crdito
corpora tivas o de carros y equipos de la empresa.
El tercer elemento por considerar en la estructuracin de un sistema de reconocimiento es su
enfoque hacia el individuo o hacia el grupo, con las siguientes caractersticas:
Sueldos equitativos.
Bonificaci6n anual de calidad.
Uso extensivo de reconocimientos no monetarios. A los que aplican principios de calidad total.
Promocin de la armona. trabajo en equipo, el trabajo armnico.
Ascensos por la aplicacin de la calidad total .
Celebracin de la calidad.
Consulta a los empleados.
En consecuencia, el sistema de reconocimientos tiene relacin directa con el xito o el fracaso
en la aplicacin de la filosofa de calidad total en cualquier empresa.
EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RELACIONES HUMANAS
La filosofa de calidad total modifica sustancialmente el papel que suele desempear la
supervisin del personal.
Desarrollo humano de sus colaboradores como equipo de trabajo enfocado a la
satisfaccin de sus clientes internos y externos. As ayudan a crear organizaciones con dimensin
humana, en cumplimiento del plan estratgico de la calidad total. En consecuencia, el gerente de
relaciones humanas y sus colaboradores inmediatos debern conocer a fondo la filosofa de
calidad total para poder coadyuvar a que todas y cada una de sus unidades organizacionales la
apliquen. La contribucin principal consistir en asistir a la alta gerencia para establecer la
cultura organizacional que se desea y servir como asesor interno a toda la organizacin en el
proceso de transformacin hacia la nueva cultura de calidad total, proveyendo el conocimiento y
la experiencia en las disciplinas de talento humano.

Captulo 6.

LA EDUCACIN EN CALIDAD TOTAL

Desempea un papel importantsimo para construir una cultura de calidad en toda la organizacin.
Si se investigan las causas por las cuales han fracasado ciertos procesos de calidad total, se
encuentra que la principal ha sido la reticencia de la gerencia en la asignacin de recursos para
brindar mayor y mejor educacin a sus empleados.
Aspectos que pueden ayudar en el diseo de su proceso educativo en calidad total y referirnos a
la experiencia de algunas empresas:
EDUCACIN, CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
No es lo mismo educar que capacitar o entrenar.
Educacin en calidad total significa ensear la filosofa, mostrar su finalidad, exponer los valores
en que se fundamenta, indicar qu se pretende con ella, cmo se convierte en realidad en la
organizacin, cul es el papel que desempea cada uno en el proceso de cambio; instruir acerca
de la razn del cambio, la historia de su evolucin, las orientaciones seguidas; aleccionar sobre
cules son las ventajas que reporta la calidad total tanto a la persona como a la empresa; en fin,
ensear cuanto se conozca sobre este paradigma diferente de gerenciar una organizacin.
Capacitacin tiene que ver con el aprendizaje de la metodologa y las tcnicas para aplicar los
principios de calidad total en el trabajo diario de todos los empleados, con relacin al cliente y con
los proveedores, sean stos externos o internos.
Entrenamiento consiste en brindar instruccin para desarrollar habilidades que permitan
desempear mejor el trabajo.
Se trata entonces de establecer un proceso que cubra estos tres elementos.
CMO LLEVARLO A CABO?
Hemos sugerido que el consejo de calidad sea el primero en educarse en la filosofa de calidad
total.
La mejor manera de hacer participar a todo el personal es ensearle las nociones elementales:
qu signif ica calidad, cmo se entiende la calidad total en la empresa y cul es la poltica de
calidad, con el fin de concientizar a la gente acerca de la filosofa y los beneficios que trae a la
empresa y al empleado.
El proceso de educacin en calidad total tiene varias caractersticas que deben cuidarse para
obtener mayor impacto y eficacia:

Diseo propio.
Integracin.
Cobertura total.
Exigencia de currfculum.
Combinaci6n de recursos.
Diferenciaci6n.

INvERSIN EN CAPITAL HUMANO

Es necesario invertir en educacin para calidad total.
ALGUNAS EXPERIENCIAS

En las grandes corporaciones japonesas un ejecutivo recibe en promedio treinta das al ao de

educacin en estos temas.
La misin del Instituto para la Calidad de Johnson & Johnson es "educar y asistir a las unidades
operacionales y a la gerencia corporativa a implantar el proceso de calidad total en cada una de
las compaas alrededor del mundo". El entrenamiento est estructurado en las siguientes reas:

Gerencia.."Gerencia supe rior de mejoramiento de calidad

Entrenamiento para entrenadores
Control estadstico de procesos.
Gerencia de proveedores.
Gerencia de procesos. "gerencia de calidad del proceso de negocios" con la cooperacin
interfuncional o interdepartamental.
Captulo 7. METODOLOGA PARA MEJORAR LA CALIDAD

LOS CICLOS DE CONTROL Y MEJORAMIENTO

Todo el proceso de mejoramiento se inicia con un control o mantenimiento del statu quo. En esta
etapa se procura estabilizar el proceso de manera que se eliminen todas las causas especiales de
variacin de resultados y se controlen las causas comunes.
Recordemos que las causas comunes de variacin son entradas del proceso y condiciones del
mismo que permanentemente y por igual ocasionan la variabilidad de los resultados del proceso.
El ciclo.de control abarca las siguientes etapas:
l. Normalizar el proceso con los ms recientes conocimientos con que se cuente.
2. Ejecutar el proceso de acuerdo con las normas establecidas.
3. Comprobar si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes, es decir, si el proceso es
estable.
4. Actuar para hacer cumplir las normas.

Aplicar el ciclo NECA es slo el primer paso en la mentalidad de mejora miento continuo,
porque el objetivo es alcanzar un mejor nivel de actuacin, un mejor estndar.
Se trata de poner en prctica lo que denomino una espiral de mejoramiento, de pensar a
todo momento en mejorar la situacin presente.
Lograda la estabilizacin de las condiciones del proceso, se inicia el ciclo de mejoramiento
PECA, para mejorar el nivel de actuacin, que tiene las siguientes etapas:
1. Planear el cambio o prueba; esto implica definir quin, qu, cundo, dnde, cunto, por qu
y cmo.
2. Ejecutar el cambio o prueba de acuerdo con el plan.
3. Comprobar los resultados de la accin, observando los efectos del cambio y las causas raz.
4. Actuar para modificar lo hecho y mejorarlo, reflexionando sobre las mejoras obtenidas,
revisando el proceso, prediciendo sus resultados y estandarizando las nuevas condiciones.
FIGURA14.
LA ESPIRAL DEL MEJORAMIENTO

Cuando se aplican constantemente los dos ciclos se descubren actividades que no adicionan
valor al proceso y que representan una prdida de tiempo para la gente y un alto costo para
la empresa. Esas actividades enemigas de la calidad pueden ser eliminadas, muchas veces
mediante acciones individuales, otras mediante la puesta en marcha de un equipo de
mejoramiento (de este proceso
toman
su
nombre), ya sea interdepartamental o
intradepartamental, segn el caso.

LA ESCUCHA DEL CLIENTE INTERNO

Cada departamento o unidad organizacional forma parte de la cadena de la calidad, es
proveedor y cliente de otros departamentos. Ejecutar sistemticamente el proceso de escucha
interna de los clientes de cada departamento con el objeto de establecer las reas potenciales
de mejoramiento en que debe concentrarse todo el departamento e identificar oportunidades
de mejoramiento mediante el trabajo en equipo interdepartamental, con la perspectiva de cada
departamento.
Se pretende que todos los empleados de un departamento participen en la formulacin de su
misin como unidad organizacional, concentrndose en la razn vital de la existencia del
departamento.
El siguiente paso en el proceso de escucha al cliente interno consiste en elaborar una lista
completa de todos los bienes o servicios que el departamento produce.
Sigue una descripcin concisa de aquellos servicios vitales y la identificacin de los clientes y
proveedores internos.
Investigar cules son los indicadores o medidores de calidad que usa el cliente interno es un
paso fundamental en este proceso.
Por otro lado, como resultado del proceso de escucha al cliente interno, se pueden identificar
Proyectos vvitales de mejoramiento y problemas vitales cuya solucin involucra a varios depar
tamentos de la empresa, no exclusivamente al departamento que los detecta.
UN MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Nuestro modelo consiste en diez pasos secuenciales, aplicados con los ciclos de control y
mejoramiento estudiados anteriormente. Los primeros seis pasos constituyen el diagnstico del
problema de calidad, desde que se identifica hasta que se descubren sus races. Los ltimos cuatro
pasos estn orientados a obtener una solucin normalizada hasta asignar la responsabilidad por el
control del mejoramiento conseguido al departamento pertinente.

 Paso 1. Identificacin del problema crnico de calidad. escuchar las seis voces da como resultado
el planteamiento de tales oportunidades.

FIGURA16.
MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Paso 2. Conformacin del equipo de mejoramiento. Intra o interdepartamental, con la misin de
encontrar una solucin normalizada.
Paso 3. Ratificacin de la gravedad. con hechos e informacin cierta que el problema es grave,
crnico y que amerita dedicarle el esfuerzo y los recursos necesarios para lograr el mejoramiento.
Paso 4. Escucha del cliente. aplicar el principio de Pareto por partida doble, investigando con los
clientes ms importantes aquel20% de caractersticas esenciales que representan el80% del
potencial para deleitarlos. Adems, hay que indagar la opinin del cliente acerca de quin le
procura una mayor satisfaccin, investigando qu hace distinto y cmo lo hace.
Paso 5.Definicin del proceso. entradas, etapas de desarrollo y salidas, as como los proveedores
y clientes correspondientes. Se trata de analizar si existe concordancia entre lo que el cliente
necesita, desea y espera y lo que entrega el proceso, para conocer las discrepancias y brechas
existentes y su orden de magnitud. Establecer las actividades que agregan valor y cules no.
Paso 6. Identificacin de las races del problema.
Paso 7. Estrategia de aprend izaje. Con este paso se inicia la bsqueda de la solucin al problema,
mediante el diseo y la aplicacin de una estrategia que permita actuar sobre las causas especiales
y comunes de variacin y desarrollar un programa para validar las relaciones causa-efecto, apren
diendo de las interrelaciones en el proceso
Paso 8. Normalizaci6n de acciones correctivas.
Paso 9. Reconocimiento. reconocimiento sincero a las personas y los equipos que hayan impulsado
la calidad total.
Paso 10. Control. El mod elo propuesto consiste en que el consejo de calidad asigne la
responsabilidad por mantener el nuevo y mejor nivel de calidad al departamento pertinente.
CATORCE TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO
Son muy conocidas las "siete herramientas" bsicas para el mejoramiento de la calidad que fueron
popularizadas por los crculos de calidad:
Diagrama de Pareto.
Lista de chequeo.

Diagrama de flujo.
Histograma.
Diagrama.causa-efecto.
Grfico de control.
Diagrama de dispersin.

Otras tcnicas muy utilizadas tambin son la lluvia o tormenta de ideas, el grupo nominal, el
grfico de tendencias o desarrollo, el anlisis de campos de fuerza, el grfico circular, el diagrama
de barras, la estratificacin, el diagrama "cmo-cmo" y el diagrama "por qu-por qu".
En los aos ochenta surgieron otras siete herramientas, conocidas como "las siete tcnicas de
planeacin y gerencia":

Diagrama de afinidad.
Diagrama de interrelaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama matriz.
Matrices de prioridad.
Grfico del proceso de toma de decisiones.
Diagrama de la red de actividad.

El poder de estas catorce tcnicas radica en que constituyen un sistema integral. El uso de una
o varias de ellas aisladamente no resulta eficaz para obtener mejoramientos trascendentales. Cada
una de ellas tiene una funcin que cumplir en cada paso del modelo de mejoramiento propuesto.

Captulo 8.

LA CALIDAD DEL SERVICIO

En 1956, en los Estados Unidos, por primera vez en su historia, hubo ms empleados de
servicios que empleados industriales. En Colombia, segn el censo econmico nacional y
multisectorial de 1991, solamente el 9.45% de los 3'932.823 establecimientos est registrado
como industria; el resto pertenece a servicios y comercio.
Tambin es notable el incremento de la concientizacin en las organizaciones industriales
enfocadas a la produccin de bienes acerca de la necesidad de prestar buen servicio al cliente.
La competencia es global, ya no es suficiente poseer el mejor bien manufacturado o el precio
ms llamativo; es imprescindible brindar el mejor servicio.
Producto para referirnos indistintamente a bienes o servicios.
Servicio de soporte y ayuda que las empresas brindan al cliente, en especial despus de la venta
del producto, como el servicio de garanta o la asistencia tcnica.
El otro es el comportamiento de la persona que provee el servicio, conocido como "actitud de
servicio", que incluye elementos como la gentileza, la paciencia, la higiene. El cliente, por lo
general, piensa en servicio como en una combinacin de los dos significados anteriores.
ALGUNAS DEFINICIONES OPERACIONALES
Producto: Paquete o conjunto de beneficios que tienen un valor en la mente del cliente. Si
hablamos de un producto nos referimos a sus componentes tanto tangibles como intangibles.
Servicio: A los clientes externos, mucha importancia para ellos qu le entregan y cmo se lo
entregan. Este qu y este cmo son productos cuyo componente de servicio se muestra como
informacin, en diferentes modalidades.

La clave del componente de servicio de un producto es la informacin y los conocimientos que

fluyen internamente entre todas las unidades organizacionales de una empresa y externamente
entre sta y su entorno.
Una posible definicin operacional de servicio es: el resultado tangible de una actividad de
trabajo. De esta manera, se explica el servicio como la unin entre un proceso y el cliente, sea
ste interno o externo. El reto consiste en transformar el concepto de servicio, definindolo como
un producto tangible que puede medirse.
En resumen, se puede hablar indistintamente de producto o servicio, ya que todo producto es
un servicio y todo servicio es un producto.
Calidad del servicio (producto)
La calidad del producto, entendido en su sentido de suma de tangibles e intangibles, es percibida
por el cliente de acuerdo con sus necesidades, deseos y expectativas.
En un estudio realizado para investigar la calidad del servicio del transporte areo comercial en
los Estados Unidos, se solicit clasificar en orden de importancia los atributos que en su opinin
eran determinantes para definir la calidad del servicio
Esta investigacin nos muestra la diferencia en las percepciones sobre qu es importante en la
calidad del servicio, segn el inters de la persona. Para el grupo de gerentes de aerolnea, la
prioridad es obtener utilidades en la operacin; para los agentes reguladores del gobierno, el
atributo nmero uno es la seguridad; para los pasajeros, es ms relevante la respuesta que
ofrezca la aerolnea al equipaje perdido.

CUADRO l.
CALIDAD EN EL SERVICIO DE TRANSPORTE AREO

Calidad del servicio (producto)

La calidad del producto, entendido en su sentido de suma de tangibles e intangibles, es percibida
por el cliente de acuerdo con sus necesidades, deseos y expectativas.
Quien define la calidad es el cliente, con base en la satisfaccin de aquellas
necesidades que desea copar, de sus deseos y de sus expectativas en relacin con el producto. Lo
que l espera del producto, lo que l considera que debe ser y cmo desea recibirlo constituyen
sus expectativas.
La percepcin del cliente sobre la calidad del servicio resulta de la compa racin que haga entre
lo que recibe realmente y sus expectativas; tiene que ver con lo que el cliente cree que est
recibiendo. En consecuencia, si la percepcin del cliente es inferior a sus expectativas, con
seguridad su grado de satisfaccin ser bajo. Por el contrario, si su percepcin es superior a sus
expectativas, en tonces tendr un grado alto de satisfaccin.
La percepcin del cliente sobre la calidad del servicio se fundamenta en diferentes atributos
que l considera de prioritaria exigencia cuando adquiere un servicio. A los ojos del cliente existe
una falla en el servicio cuando percibe que lo que esta recibiendo no cumple con sus expectativas.
Por tanto, una em presa de servicios, vale decir, una industria cuyo componente principal es ser
vicios, puede analizar la calidad de su producto investigando y estudiando lo que el cliente espera
y lo que percibe como fallas en el servicio.
En un estudio realizado para investigar la calidad del servicio del transpor te areo comercial en
los Estados Unidos, se solicit a pasajeros, gerentes de las aerolneas y agentes del gobierno que
clasificaran en orden de importancia los atributos que en su opinin eran determinantes para
definir la calidad del ser vicio. El cuadro 1 muestra los diez atributos ms importantes de acuerdo
con las respuestas de cada grupo.
Esta investigacin nos muestra la diferencia en las percepciones sobre qu es importante en la
calidad del servicio, segn el inters de la persona. Para el grupo de gerentes de aerolnea, la
prioridad es obtener utilidades en la opera cin; para los agentes reguladores del gobierno, el
atributo nmero uno es la seguridad; para los pasajeros, es ms relevante la respuesta que ofrezca
la ae rolnea al equipaje perdido.
Tambin se pidi a los pasajeros que describieran sus peores experiencias en los vuelos, para
enfocar las expectativas del cliente mediante el anlisis de las fallas que percibe en el servicio. El
cuadro 2 muestra los resultados.
CUADR02.
PEORES EXPERIENCIAS AL VIAJAR (FALLAS DEL SERVICIO)
TIPO DE PROBLEMA

PORCENTAJE DE INCIDENTES
REPORTADOS

Falta de informacin

41

Retrasos
Fallas en el cuidado de pasajeros
atrasados
Desprecio por el confort de los

32

pasajeros
Equipaje perdido
Falta de cortesa
Inconvenientes con la reservacin o la
acomodacin

20
14
14
12
11

Altos precios

Comida mala

()El total excede el lOO% pues ciertos incidentes incluyen varios problemas.
Con este ejemplo notificamos una vez ms la importancia del componente informacin como
atributo esencial en la calidad del servicio: Los gerentes de las aerolneas creen que la falta de
informacin es necesaria para evitar que los pasajeros cancelen el tiquete y busquen un asiento en
otra aerolnea. Si los gerentes de las aerolneas quieren tener xito, obteniendo la preferen cia de
los pasajeros, deben preocuparse no slo por mejorar los niveles de se guridad en sus vuelos, sino
por tratar a los pasajeros como a personas y no como simples objetos, cuyas necesidades y
expectativas de informacin, como didad, atencin en tierra antes durante y despus del vuelo.
La calidad del servicio (producto) es el grado en que el cliente percibe que lo que adquiere y la
manera como lo adquiere supera sus expectativas.
DOCE FACTORES CLAVES EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
l. Escuchar al cliente para definir servicio y calidad de servicio.
2. Educacin de los empleados.
96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan por un servicio rudo o descorts.
90% de los clientes insatisfechos no vuelven a comprar o nunca regresan. Cada uno de estos
clientes descontentos contar sus experiencias negativas, como mnimo, a nueve personas.
13% de estos clientes insatisfechos informarn de sus malas experiencias a ms de 10
personas.
3. Medir el impacto en la lealtad del cliente. "es preferible prevenir que tener que lamentar"
4. Establecer canales permanentes de comunicacin con el cliente. Poseer un sistema de quejas,
reclamos y sugerencias conocer analizar.
5. Evaluacin de los procesos y productos internos. Para determinar si cumplen con las
expectativas del cliente.
6. Compararse con los mejores.
7. Apoderamiento de Ia gente. Ceder la autoridad y la responsabilidad necesarias a empleados
para que afronten los riesgos que consideren precisos con tal de deleitar al cliente.
8. Departamento de servicio al cliente.
9. Integracin con el plan estratgico de mejoramiento. Las actividades que desarrolle un
departamento de servicio al cliente deben estar integradas en un todo con el plan estratgico de
mejoramiento de la empresa.
10. Reconocimiento a las personas.
11. Actitud de servicio. La gerencia con concepcin de calidad total entiende rpidamente que la
manera como es tratado el cliente externo es un reflejo de como es tratado el empleado. Jan
Carlzon, presidente de SAS, define momento de la verdad como: "Un episodio en el cual un cliente
hace contacto con algn aspecto de la compaa, por remoto que sea, y debido a ello, tiene
oportunidad de formarse una impresin"
12. Medir peridicamente el esfuerzo y los resultados obtenidos. Con el propsito de conocer con
hechos ciertos cul es el grado del progreso que se ha alcanzado, en dnde persisten los problemas,
qu aspectos requieren mayor atencin de la gerencia, y determinan el impacto de la calidad del
servicio en la retencin de la clientela y la adquisicin de nuevos clientes, el porcentaje de
participacin en el mercado, la percepcin de los clientes en relacin con la competencia, y el
volumen de ventas y utilidades.

Captulo 9.

REINGENIER.A:UN PROCESO INNOVADOR DE ADMJNISTRACIN?

INTRO: Hammer & Champy construyeron el concepto de reingeniera.

POR QU NO GUSTA EL LIBRO DE HAMMER & CHAMPY?
Los seores Hamrner & Champy son discpulos de Peter Drucker (escuela de administracin por
objetivos).
La reingeniera esta construida sobre la base de la discontinuidad en los propsitos. Se fundamenta
en el atractivo del enfoque de hoja en blan co para producir innovacin en gran escala.
La reingeniera la veo como una respuesta con sabor estadinense para tratar de retomar el
liderazgo perdido en el desarrollo de la administracin,con muchos elementos aprendidos de las
organizaciones en Japn.
De otro lado, los lectores aprenden que la reingeniera del negocio es la "mejor esperanza para
reestablecer el vigor competitivo de los negocios estadinenses"
RE!NGENTERA
La promesa es que, implantando la reingeniera, un nuevo mundo se abre para las
organizaciones en Estados Unidos. Los trabajadores sern recompensados por desempeo y
promovidos por desarrollo de habilidades. Estos nuevos incentivos llevarn a nuevas actitudes y
valores. Como resultado, los gerentes dejarn de actuar como supervisores y se comportarn ms
como entrenadores. Los empleados se enfocarn ms en el cliente y menos en el jefe.
El beneficio ms halagador para los altos directivos, prometido por los reingenieros, es que con
la reingeniera pueden alcanzar el esquivo "santo sagrario" de la gerencia, su transformacin de
"altos supervisores" en verdaderos lderes .
Los autores narran un cuento sin contexto. En la peor interpretacin, el lector ve un pretencioso
reempaque de ideas existentes que no agregan valor.
Los reingenieros unen tecnologa de informacin con reingeniera. Un proceso puede
redisearse completamente sin acudir a mayores transformaciones en informtica. Por ejemplo,
nadie puede negar que el sistema kanban o sistema de produccin y despachos justo a tiempo,
JIT, inventado por Tachi Olmo en la Toyota, puede transformar el proceso de produccin con un
mnimo de so porte en tecnologa de informacin, en contraste con los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales, MRP.
Unir la reingeniera con la tecnologa de informacin es una genialidad de estos autores, ya que
coloca bajo la sombrilla de la reingeniera un amplio ran go de historias exitosas que envuelven el
uso creativo de la informtica, movi miento que ha estado en desarrollo exponencial desde los
aos sesenta en el mundo entero.
El mtodo utilizado por los autores para definir el concepto de reingeniera es confuso. Utilizan
la negacin para definirlo, escriben una gran cantidad de cosas acerca de lo que no es la
reingeniera: no es un mtodo japons, no es automatizacin de los procesos existentes, tampoco
reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna, no es reorganizar una
orga nizacin, aplanando su estructura, ni tampoco es reduccin de personal, tampoco es gerencia
de la calidad total o cualquier otra manifestacin del mo vimiento contemporneo de calidad.
CALIDAD TOTAL Y REINGENIERA. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS
La primera similitud es la orientacin hacia el cliente, la competencia y el manejo del cambio
constante dentro y fuera de la organizacin. Asimismo, se identifican en su orientacin hacia

gerenciar procesos a lo ancho de la organizacin. Todo se inicia con la identificacin de las

necesidades y expectativas de la clientela. Sin embargo ellos arguyen que el movimiento de
calidad solamente refuerza el kaizen, es decir, afirman que la calidad total es sinnimo de
mejoramiento continuo incremental y que slo puede llevar a pequeas mejoras en procesos
existentes. En contraste, dicen que la reingeniera elimina procesos existentes y los reemplaza por
otros nuevos. Es con base en este argumento errado que construyen la racionalidad para decir
por qu la reingeniera es diferente.
Considero que los autores del libro de reingeniera y los promotores de ella estn muy
equivocados en relacin con este aspecto. En primer lugar, es preci so aclarar que calidad total no
es sinnimo de mejoramiento continuo o kaizen. Este es tan solo una de las disciplinas en la que se
apoya la calidad total.
El mejoramiento de procesos no slo se logra mediante mejoras incremen tales, a pequeos
pasos y a pequea escala, sino tambin a travs de innova cin.
Hammer & Champy tambin representan mala idea del mejoramiento continuo de la calidad.
Otra similitud entre los dos enfoques es que centran la atencin en los cam bios de los
paradigmas existentes, en por qu se realiza tal proceso y por qu se realiza de cierta forma,
cuestionando si tiene razn de ser su existencia.
A mi juicio, tambin existen grandes diferencias entre calidad total y rein geniera. Tal vez la ms
significativa
de todas es que la calidad total es un filosofa de administracin, bien
conceptualizada, estudiada, practicada en todo el mundo, con esencia y congruencia, y con
enfoque de largo plazo, en un proceso permanente. En contraste, la reingeniera no es ms que
una herramienta o tcnica gerencial de moda, prctica para alcanzar resultados rpidos en calidad
y productividad, mediante un proceso puntual.
En calidad total, el kaizen y la innovacin son elementos del sistema, no son el todo. En la
reingeniera corporativa, al estilo Hammer & Champy, la innovacin del proceso, con nfasis en
tecnologa de informacin, es el todo.
En calidad total se da nfasis a la educacin de los colaboradores, esto es, que todos conozcan
y entiendan por qu y para qu se ejecutan los procesos. La reingeniera coloca el nfasis en el
entrenamiento de las personas, es decir, en desarrollar habilidades para usar la tecnologa de
informacin.
En calidad total, el ser humano es el centro de atencin de todo su esquema filosfico, pues la
organizacin asume su responsabilidad social para desarrollar a sus colaboradores, para su
beneficio, el de la empresa y el de la sociedad en ltima instancia. No sucede lo mismo con la
reingeniera, pues lo que tiene importancia es hacer "borrn y cuenta nueva", contar con la ms
avanzada tecnologa de informacin, sin tener en cuenta si eso significa eliminar cientos y muchas
veces miles de empleos directos en una organizacin.
El mensaje es claro, en una organizacin saludable, donde sus gerentes de sean hacer
reingeniera salva je, las utilidades siempre son primero que las personas, cueste lo que cueste.
ALGUNAS CONCLUSIONES
La manera ms vieja y conocida de aumentar la productividad es mediante la reduccin de
personal. Es el camino fcil, descomplica o, sin compromiso. La reingeniera llega a este mtodo,
al promover el uso indiscriminado de la informtica en detrimento de la gente, concentrando en
menos personas las diferentes tareas que antes realizaban muchos.

El reto para la gerencia inteligente es el camino contrario, generar empleo, ideando estrategias
que creen nuevos productos (bienes y servicios) destinados a llenar necesidades insatisfechas
de clientes actuales o potenciales.
El kaizen es tan solo una de las disciplinas en las que se basa la calidad total, pero no son
conceptos sinnimos. En calidad total tambin se hace uso de la innovacin. La diferencia no es
entre mejoramiento continuo e innovacin, sino entre mejoramiento a pequea o gran escala.
La tecnologa de informacin y las telecomunicaciones son recursos a disposicin de los gerentes
modernos. Su uso debe ser inteligente, generando beneficios para la gente y ayudndola a facilitar
su trabajo, no a facilitar que se quede sin l.
Como medicina para casos desesperados, la reingeniera quizs sea una buena alterna tiva,
pero no lo es para organizaciones saludables y exitosas. Y despus de la reingeniera, ser
necesario seguir mejorando todo en esas organizaciones.
Trabajar en procesos organizacionales (horizontales) es una necesidad prioritaria y sentida de
todo tipo de organizacin; si a eso se le llama reingeniera de procesos, entonces tiene sentido
plantear este tipo de reingeniera como parte de la calidad total, como lo hemos sugerido varios.
Los reingenieros construyeron su enfoque en una debilidad dentro de la aplicacin de la
calidad total en Estados Unidos, debilidad que no est presente en otras latitudes: enfocarse
solamente en entender los procesos sin medir el resultado. Uno y otro son esenciales. Alli radica, a
mi juicio, una de las grandes diferencias entre el enfoque tradicional de la administracin por
objetivos, seguida posteriormente por la reingeniera, y la calidad total.
La reingeniera tiene ms de forma que de fondo. Se habla ms de lo que no es reingeniera que
de lo que realmente es. Reingeniera no es un planteamiento innovador de administracin que
aporte progresos al arte de administrar organizaciones. La calidad total como teora y prctica
administrativa
ha incluido la totalidad de los elementos promulgados por el enfoque de
reingeniera. No obstante, no podemos quedarnos en la autocomplacencia de la calidad total, es
preciso retar continuamente nuestros paradigmas gerenciales y buscar ms eficacia y eficiencia en
ellos, es decir, mejorar la calidad de los enfoques, buscando agregar valor a nuestro conocimiento
sobre la teora y mejores prcticas de la administracin de organizaciones. Siempre y cuando sean
beneficiosos para la humanidad.

Captulo 10. CALIDAD A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

LOS PREMIOS NACIONALES DE CALIDAD

Los plos premios naciona les de calidad. En primer lugar, no significan que la empresa ganadora
produzca el mejor bien o servicio en el pas; tampoco es una certificacin de calidad expedida por
el ente administrador del premio a los clientes de las empresas ganadoras. Estos premios
reconocen la puesta en marcha de un sistema exitoso de gerencia de calidad que ha probado ser
eficaz y con el cual se han obtenido resultados concretos en el mejoramiento de la gestin de las
empresas ganadoras. Su concesin ayuda a divulgar cuanto han hecho stas para alcanzar los altos
niveles de calidad.
PREMIO DEMING DEL JAPN
Establecido en 1951 por la Asociacin de Cientficos e Ingenie ros del Japn, ]USE, en honor del
doctor W. Edwards Deming, conocido pionero de la calidad en el mundo, por su aporte al desarrollo
del Japn de la posguerra
"Otorgar premios a las compaas que han sido reconocidas por haber aplicado exitosamente la
calidad total de acuerdo con el control estadstico de calidad y que prometen mantenerse firmes
con ella en el futuro".

El premio tiene tres ca tegoras: el premio para individuos que han contribuido al estudio del
control de calidad en toda la compaa, el premio Deming de aplicacin para una divisin o para la
empresa pequea y el premio de control de calidad para fbricas.
La concesin del premio se fundamenta en diez criterios principales y sesenta y cuatro
elementos de evaluacin como lo muestra el siguiente cuadro, segn la gua del premio de 1992,
revisin vigente desde 1984.
CUADR03.
CRITERIOS DEL PREMIO DEMING
1.

POLTICAS Y OBJETIVOS
1.1 Politicas relacionadas con administracin, calidad y control de calidad.
1.2 Mtodos de determinar polticas y objetivos.
1.3 Correccin y constancia del contenido de los objetivos.
1.4 Utilizacin de mtodos estadsticos.
1.5 Difusin y penetracin de objetivos.
1.6 Verificacin de objetivos y su ejecucin.
1.7 Relaciones entre planes a largo y planes a cor to plazo.

2.

LA ORGANIZACIN Y SU OPERACIN
2.1 Divisin clara de responsabilidades.
2.2 Delegacin apropiada del poder.
2.3 Cooperacin entre las divisiones.
2.4 Actividades de los comits.
2.5 Comportamiento de la alta direccin.
2.6 Actividades de los crculos de control de calidad.
2.7 Auditora de control de calidad.

3. EDUCACIN Y SU DIFUSIN
3.1 Plan educativo y su realizacin prctica.
3.2 Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del con trol de calidad.
3.3 Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos, y grado de penetracin.
3.4 Capacidad de entender los efectos.
3.5 Actividades de crculos de control de calidad.
3.6 Sistemas de sugerencias.

4. ENSAMBLE Y DIFUSIN DE INFORMACIN Y SU UTILIZACIN

4.1 Ensamble de informacin de fuera.
4.2 . Difusin de la informacin entre las divisiones.
4.3 Rapidez de diseminacin de la informacin (uso de computadores).
4.4 Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin.
5.

ANLISIS
5.1 seleccin de problemas y temas importantes.
5.2 Conveniencia del mtodo analtico.
5.3 Utilizacin de mtodos estadsticos.
5.4 Vinculacin con su propia tcnica de ingeniera.
5.5 Anlisis de calidad, anlisis de procesos.
5.6 Utilizacin de los resultados de los anlisis.
5.7 Sugerencias positivas para mejoramiento.

6.

NORMALIZACIN
6.1 Sistema de normas.
6.2 Mtodos para fijar, revisar y retirar normas.
6.3 Realizaciones en la fijacin, la revisin y el retiro de normas.
6.4 Contenido de las normas.
6.5 Utilizacin de mtodos estadsticos.
6.6 Acumulacin de tecnologa.
6.7 Utilizacin de normas.

7.

CONTROL
7.1 Sistemas de control para la calidad y reas conexas, vr. costo y cantidad.
7.2 Pw1tos de control y renglones de control.
7.3 Utilizacin de mtodos estadsticos como el grfico de control, y aceptacin general de los
criterios estadsticos.
7.4 Contribucin de las actividades de los crculos de ce.
7.5 Estado actual de las actividades de control.
7.6 Estado actual del sistema de control.

8.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
.8.1 Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.
"8.2 Desarrollo de la calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin de
diseos.
8.3 Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal.
8.4 Control y mejoramiento del proceso.
8.5 Capacidad de los procesos.
8.6 Medicin e inspeccin.
8.7 Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc.
8.8 Sistema de aseguramiento de calidad y su revisin.
8.9 Utilizacin de mtodos estadsticos.
8.10 Evaluacin y revisin de calidad.
8.11 Estado prctico de la garanta de calidad.

9. EFECTOS
9.1 Medicin de los efectos.
9.2 Efectos visibles, como calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo,
utilidades, seguridad, ambiente, etc.
9.3 Efectos invisibles
9.4 Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales.
10. PLANES FUTUROS
10.1 Comprensin de las condiciones actuales y precisin.
10.2 Polticas adoptadas para remediar fallas.
10.3 Planes de promocin para el futuro.
10.4 Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa.
Es evidente el nfasis del premio Deming en el uso de mtodos estadsticos para todos los
aspectos de la calidad
total; se seala en la formulacin del propsito del premio y
especficamente en ocho de los diez criterios. En contraste, los premios nacionales de Colombia y
Estados Unidos conceden mucha menor importancia a este criterio.
Las empresas que han participado en los premios Deming, aun aquellas que no lo han ganado,
ha11 reportado grandes beneficios, entre ellos mayor participacin en el mercado, reduccin de
costos, mayores niveles de seguridad y mayor conciencia de calidad entre los empleados, mayor
productividad, implantacin completa de planes gerenciales, realizacin de los sueos de la alta
gerencia, participacin total. Por eso consideran que los progresos alcanzados durante y despus
del perodo de su participacin resultan mucho ms importantes que el prestigio del premio en s
mismo.
La teora y la prctica de la gerencia de calidad total han sido influidas histricamente por las
concepciones de Deming, Ishikawa y Juran; los premios Deming reflejan estas influencias y hacen
especial nfasis en el control estadstico de la calidad, el mejoramiento de procesos y la
participacin del personal en los crculos de control de calidad.
A partir de la dcada de los ochenta, las empresas japonesas se concentraron ms en el cliente
e iniciaron la aplicacin de sus tcnicas de calidad en las funciones de apoyo de las empresas y en
el sector servicios, con resultados espectaculares en las instituciones financieras, segn la
opinin de prestigiosos asesores en calidad japoneses, como Noriaki Kano y Kauro Ishikawa.
El Premio colombiano a la Calidad

Este premio es el segundo ms antiguo en el mundo despus del premio Deming y el primero en
ser otorgado por un Estado, ya que el Deming lo concede una asociacin profesional.
En 1975, el Consejo Nacional de Normas y Calidades, organismo asesor del Ministerio de
Desarrollo Econmico de Colombia para la definicin de polticas en materia de normalizacin,
calidad y metrologa, decidi establecer un premio nacional de la calidad con el objeto de
reconocer a las empresas, tanto del sector pblico como del sector privado, que se distinguieran
por contar con un sistema de calidad coherente y un modelo de aseguramiento que les permitiera
lograr una alta confiabilidad de producto y un ptimo desempeo en todas las funciones y los
servicios que prestan. Esta distincin es entregada por el presidente de la Repblica de Colombia.
En los veinte primeros aos de existencia del premio, se han otorgado cincuenta galardones y se
han postulado doscientas cuarenta y dos empresas, vo luntariamente inscritas para participar en
l.
La clasificacin actual divide cada una de los dos tipos de organizacin en grande, mediana o
pequea. La clasificacin en una u otra categora la realiza la Divisin de Normalizacin y
Calidad del Ministerio de Desarrollo Econmico, con base en el nmero de personas al
servicio de la empresa postulante y su total de activos.
GRANDE es una organizacin manufacturera o de servicios y comercio con ms de 1000
trabajadores y unos activos totales superiores a 31 millones de dlares.
MEDIANA, aquella con una planta de personal no mayor a 1000 trabajadores y mayor de
200 y con un total de activos superior a 1.230.000 dlares pero inferiores a 31 millones.
PEQUEA es una organizacin con menos de 200 trabajadores y menos de 1.230.000
dlares en el total de activos.
Otra fase de desarrollo se inici en 1990, cuando se modific el modelo de evaluacin con la
aplicacin de las normas ISO-ICONTEC serie 9000 y 10000 y se vincularon al consejo asesores
externos en las comisiones evaluadoras. Hasta ese ao la evaluacin la realizaba una comisin de
tres miembros pertenecientes al consejo nacional de normas y calidades. Esto fue
contraproducente para e.l prestigio del premio; muchos empresarios se abstenan de participar en
l porque, en su opinin, cualquiera se lo ganaba.
En 1991 se modific nuevamente toda la estructura del premio; en este ao de transicin entre
el antiguo y el nuevo paradigma no se evalu a las empresas inscritas ni se otorg premio alguno.
La nueva estructura del premio colombiano a la calidad cambi sustancialmente el conjunto de
criterios utilizados para la evaluacin, abandonando las normas ISO 9000 como parmetro
esencial.
Otro aspecto muy positivo es la retroalimentacin escrita por parte del consejo que reciben los
postulantes visitados por la comisin evaluadora, en la cual se describen las fortalezas encontradas
durante la evaluacin de los sistemas, junto con recomendaciones sobre aquellos aspectos que
presentan oportunidades para ser mejorados. Finalmente, haber elimina do el otorgamiento del
premio de por vida, exigindole al ganador indicar en su publicidad el ao en que lo gan hasta por
cinco aos despus de esa fecha, lo cual permite a la organizacin promocionar su imagen como
una empresa de calidad.
El actual enfoque pretende que, adems del reconocimiento hecho por el Estado colombiano a
los galardonados, el premio promueva:
La adopcin de la calidad total como un elemento de competitividad y una filosofa empresarial.
El conocimiento, la comprensin y la aplicacin de los criterios tcnicos y los elementos a tener
en cuenta en el desarrollo de sistemas de calidad total.
La difusin de experiencias de estrategias exitosas de calidad y de los beneficios derivados de
su puesta en prctica.

Con este enfoque, el premio es un reconocimiento a la gestin de una organizacin. Por tanto,
su razn de ser no tiene relacin alguna con una evaluacin de productos o servicios, ni su
propsito es servir como certificacin de calidad de los mismos. Para ello existen otros
mecanismos, como los sellos o las marcas de calidad y la certificacin ISO.
La Corporacin Calidad es una entidad mixta, sin nimo de lucro, administrada por el sector
privado pero con representacin del presidente de Colombia en su consejo directivo, cuya misin
es difundir e impulsar el conocimiento y la aplicacin de los principios de la CT en todo tipo de
organizaciones colombianas.
Los criterios del premio Colombiano
9 reas de evaluacin que que incluyen 34 criterios diferentes:
REAS Y CRITERIOS

MXIMO PUNTAJE

1. SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

1.1 Gestin de las relaciones con el cliente
40
1.2 Conocimien to del cliente
40
1.3 Despliegue de la calidad -Sistema de
interpretacin de las necesidades del cliente
40
1.4 Sistemas de respuestas
40
1.5 Resultados
40
2. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
2.1 Seleccin, ind uccin, capacitacin y entrenamiento 40
2.2 Participacin y compromiso
40
2.3 Calidad de vida en el trabajo
40
2.4 Desa rrollo y.reconocimien to
30
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICOY DESPLIEGUE
3.1 Gerencia del trabajo diario
40
3.2 Despliegue de la planeacin
40
3.3 Planeacin
30
3.4 Gerencia interfuncional
20
3.5 Seguimiento al direccionamiento estratgico
20
4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
4.1 Control de procesos operativos
20
4.2 Control de servicios administrativos y de soporte 20
4.3 Auditoras o evaluaciones al sistema
de aseguramiento a la calidad
20
4.4 Acondiciona miento, lim pieza y
ma ntenimiento de las instalaciones 20
4.5 Seguridad industrial
20
4.6 Control de equi pos de medicin y ensayos
10
4.7 Docu mentacin y registros de calidad
10
5. LIDERAZGO
5.1 Liderazgo media nte el ejemplo
50
5.2 Principios y valores
30
5.3 Promocin de la cultura de calidad en la comunidad 20
6. LOGROS EN MEJORAMIENTO
6.1 Mejoramiento de productos y servicios
35
6.2 Comparacin de resultados
25
6.3 Mejoramiento de reas de apoyo 20
7. DESARROLLOSOSTENffiLE
7.1 Responsabilidad social
40

7.2 Preservacin de los ecosistemas- control ambiental 40

8. ADMlNISTRACIN DE LA INFORMAON
8.1 Da tos y fuentes
20
8.2 Administracin visual de la informacin
20
8.3 Anlisis de la informacin
20
9. RELACIONES CON PROVEEDORES
9.1 Proveedores y subcon tratistas
40
9.2 Calidad en com pras
20
TOTAL PUNTOS
El ciclo del premio
Las etapas que completan el ciclo anual del premio son las siguientes:
Difusin y orientacin.
Postulacin. inscribirse hasta fines de abril. Presentar un informe de postulacin con una
completa descripcin de sus enfoques, puesta en marcha y resultados obtenidos con calidad
total, de acuerdo con las guas establecidas. La empresa debe asumir costos.
Evaluacin. Esta fase consta de dos actividades: preseleccin y visita de campo.Califican cada
uno de los criterios, tomando en consideracin tres dimensiones: enfoque, implementacin y
resultados.
Seleccin de ganadores. Solamente podrn ganar dos.
Entrega del premio. por el presidente de Colombia en ceremonia especial Medalla de oro y un
pergamino firmado por el presidente.
Retroalimentacin.
Del Consejo
mediante informe escrito
con sus observaciones y
recomendaciones sobre aquellas reas susceptibles de ser mejoradas.
Con mi perspectiva, el Premio Colombiano a la Calidad ha sido un elemento muy positivo para
promover la aplicacin de. sistemas de calidad y la divulgacin de la filosofa de calidad total en las
organizaciones colombianas.
El premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos
En 1987 se instituy con el nombre de Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, como un
homenaje pstumo a este secretario de comercio norteamericano que muri accidentalmente y
coordin los esfuerzos para hacer realidad la iniciativa en el congreso de los Estados Unidos hasta
convertirla en ley.
El propsito de este premio es "promover la conciencia de calidad, reconocer los logros en
calidad de las empresas estadounidenses y divulgar las estrategias exitosas de calidad".
El premio es administrado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa (NIST) con el apoyo
de la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad (ASQC). Cada ao los jurados pueden
escoger hasta dos ganadores en cada una de las tres categoras: grandes industrias
manufactureras, grandes compaas de servicios y empresas con no ms de quinientos empleados
de tiempo completo.
De acuerdo con la coordinacin del premio, las caractersticas de las empresas con los puntajes
ms altos son:

Planes y metas agresivas de calidad.

Comparacin contra los mejores.
Preocupacin por los tiempos de respuesta.
Sistemas proactivos hacia el cliente.
Orientacin cuantitativa.
Importantes inversiones en el talento humano.

Y las caractersticas de las empresas participantes con los puntajes ms bajos son:

Liderazgo pasivo.
Sistemas reactivos con el cliente.
Limitacin en las mediciones de procesos y resultados.
Escasa comparacin contra las mejores empresas.
Calidad solamente en bienes o servicios claves.
Inversin limitada en el talento humano.

Los criterios del premio Malcolm Baldrige

El esquema del premio norteamericano consta de cuatro elementos primor
diales:
CUADROS.
CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD DE ESTADOS UNIDOS
REAS Y CRITERIOS

MXIMO PUNTAJE

l. ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SATISFACCIN DEL USUARIO

1.1 Resultados de satisfaccin del cliente 75
1.2 Comparacin de satisfaccin del cliente
75
1.3 Gerencia de relaciones con clientes
65
1.4 Determinacin de sa tisfaccin del cliente
35
1.5 Requerimientos y expectativas futuras de los clientes
1.6 Compromiso con los clientes
15
2. RESULTADOS OPERATIVOS Y DE CALIDAD
180
75
2.1 Resultados de calidad de producto y servicio
2.2 Resultados operativos de la compaa 45
35
2.3 Resultados de calidad de los proveedores
2.4 Proceso del negocio y resultados de servicio de soporte
3. GERENCIA Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Educacin y entrenamien to de los empleados
3.2 In volucramiento de los empleados
40
3.3 Reconocimiento y desempeo de los empleados
3.4 Bienestar y espritu de los empleados 25
20
3.5 Gerencia del recurso humano

300

35

25

150
40
25

140
4. GERENCIA DEL PROCESO DE CALIDAD
4.1 Diseo e introduccin de productos y servicios de calidad
4.2 Gerencia de procesos: procesos de produccin de servicios,
productos y despachos
35
4.3 Gerencia de procesos: procesos de negocios y servicios
30
de apoyo
20
4.4 Calidad de proveedores
15
4.5 Evaluacin de calidad
S. LIDERAZGO
5.1 Liderazgo de la alta
45
5.2 Gerencia para la calidad
25
5.3 Responsabilidad social
20
6. INFORMACIN Y ANLISIS
6.1 Anlisis y uso de datos a nivel empresa 40

80

40

6.2 Comparacin con la competencia y con las mejores empresas 25

6.3 Alcance y gerencia de la calidad y de los datos de desempeo
e informacin
15
7. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD
60
7.1 Proceso de planeacin estratgica de la calidad y desempeo
35
de la empresa
25
7.2 Planes de calidad y desempeo
TOTAL PUNTOS

1.000

Conductor. El liderazgo de la alta gerencia crea los valores, metas y sistemas necesarios y
despus gua la bsqueda sostenida de los objetivos de calidad y desempeo.
Sistema. Comprende el conjunto de procesos correctamente diseados y definidos para alcanzar
los requerimientos de calidad y desempeo de la empresa.
Medidas de progreso. Proveen una base orientada hacia los resultados, canalizando las
acciones necesarias para entregar siempre valor mejorado al cliente y desempeo superior a la
empresa. Tales medidas son la calidad del producto y el servicio, calidad y productividad interna y
calidad de los proveedores.
Meta. El fin primordial del proceso de calidad es entregar siempre un valor mejorado al cliente;
esto significa obtener la satisfaccin de los clientes, mayor que la provista por la competencia,
lo cual se traduce en una mayor participacin en el mercado.

Los riesgos de los premios nacionales

El mayor riesgo es inscribirse en el premio con el nico fin de ganarlo, sin importar cmo.
Lo ms complicado no es ganar, sino sostenerse y mejorar con el tiempo.
Segn el decir de un alto directivo: "El mejor premio de calidad que nosotros ganamos todos los
das es el reconocimiento de nuestros clientes a la calidad de lo que les entregamos, lo cual nos
ha permitido competir exitosamente, desarrollar a nuestra gente y generar empleo. Eso es lo
importante, no obtener una medallita de oro".
Lo importante no es simplemente ganar un premio nacional de la calidad por serio y bien
estructurado que ste sea.
La estrategia de calidad total no debe estar asentada en un conjunto de criterios a jenos o una
lista de chequeo que gue sus acciones, sino en una verdadera filosofa empresarial propia.
Los tres premios hacen nfasis en la filosofa de la calidad total con el anlisis del compromiso
de todos en la organizacin, desde la cima hasta la base, incluyendo a proveedores,distribuidores
y clientes; de cmo se establece la poltica de calidad, la conciencia de los empleados respecto a
ella y su mejoramiento continuo; de la planeacin estratgica de la calidad total y de los mtodos
de planeacin a corto plazo; de las responsabilidades de la gerencia; de los programas educativos
para los empleados y sus resultados; de la administracin participativa; de los mtodos de
recoleccin y difusin de la informacin; del uso de tcnicas, herramientas de anlisis y resultados
obtenidos y del control y el mejoramiento de procesos.
Los criterios de estos premios sirven para educarse en el tema de la calidad; tambin pueden
ser utilizados para fines de auto-evaluacin o como medio de comparacin con respecto a las
empresas ganadoras de los galardones.
TROFEO INTERNACIONAL A LA CALIDAD: UNA MENTIRA
Los empresarios actuales han entendido cada vez ms que estos trofeos no tienen ninguna
seriedad, que son un verdad ero engao para el pblico y para ellos mismos y que han sido
manipula dos con criterio mercantilista por algunas organizaciones argentinas y espaolas.
Es importante prevenir a los empresarios sobre los efectos negativos para la sociedad y para
ellos mismos que provocan estos trofeos internacionales a la calidad; deben abstenerse de
comprar trofeos, con conocimiento de causa.
LAS NORMAS ISO SERIE 9000
En 1987 la promulgacin de la serie de normas ISO
complementaria ISO 8402.

9000 y la norma sobre terminologa

De acuerdo con el reporte de un comit ad hoc de la ISO, las normas ISO 9000 han sido
adoptadas por la mayora de los entes normalizadores nacionales y regionales del mundo, han
reemplazado a las normas nacionales o de industria prevalecientes anteriormente y han alcanzado
dos grandes objetivos:
Incorporar en las normas una gua amplia de conceptos de gerencia de calidad y diversos
modelos sobre requerimientos externos de aseguramiento de calidad. Con una arquitectura
estructurada de sistemas, las normas se presentan en un sistema numrico fcilmente
memorizable. Estas caractersticas tienen un alto valor para las necesidades empresariales en el
contexto del comercio internacional.
Satisfacer la necesidad creciente de normalizacin internacional en el campo de la calidad. Estos
esquemas de certificacin fueron publicados a tiempo para facilitar su adopcin por una tercera
parte de los sistemas de calidad.

Este conjunto de normas fue adoptado por la Comunidad Europea a partir del primero de enero
de1993 como el estndar europeo. En consecuencia, rigen el comercio entre compaas
proveedoras y compradoras de bienes y servicios localizados en el territorio de la Comunidad
Europea o las actividades de empresas que, con sede en otras regiones, desean ingresar sus
productos a esta Comunidad.
La certificacin bajo norma ISO serie 9000
Como se sabe, el concepto de certificacin de calidad es diferente al de garanta de calidad. En el
esquema de certificacin, un ente certificador que no tiene ningn inters en la comercializacin
de un producto (bien o servicio) certifica que el proveedor posee un sistema de aseguramiento de
calidad de su produ to, otorgando la confianza necesaria a la empresa compradora de tal
producto.
En teora, cualquier empresa puede solicitar y obtener una certificacin de cumplimiento con
las normas ISO 9001. Esta certificacin debe ser expedida por un ente autorizado para tal fin,
para lo cual debe tener la acreditacin (certificacin) necesaria de acuerdo con el esquema
nacional de certificacin.
La certificacin bajo normas ISO serie 9000 inmunizar, en teora, a las empresas en el
contexto de la Comunidad Europea contra barreras no arance larias, como la calidad de los
productos. Exigir esta certificacin a los proveedores tambin ahorra costos a la empresa
compradora; por este concepto dichos costos sern nulos cuando todos sus proveedores estn
certificados. Esta es la tendencia mundial, ya sea que la certificacin se haga a travs de las ISO
9000, cuando se trata de comercio internacional, o de un sello de calidad nacional, que en
algunos casos puede tener reconocimiento en otros pases. Por ejemplo, el sello de calidad
Icontec es reconocido en Venezuela y a su vez la marca de calidad Norven es reconocida en
Colombia.
Obtener la certificacin ISO 9000 signilica entonces que una empresa cumple con las normas y
es a probada mediante una auditora externa, realizada por instituciones acreditadas. El
proceso para obtener la certificacin ISO consta de los siguientes pasos:
Diagnstico o pre-auditora. Se practica una evaluacin previa del sistema de calidad de la
empresa. Se prepara la documentacin requerida y el personal para coordinar el proceso y se
ofrece el soporte necesario.
Inscripcin. La empresa se inscribe en el proceso de certificacin ante la ins titucin
certificadora, llenando una solicitud
Revisin del manual. El ente certificador revisa el manual de calidad y fija los requisitos que
deben cubrirse. Si el manual no es aprobado, se dvuelve a la empresa con las
recomendaciones necesarias hasta su aprobacin final.
Auditora.Aprobado el manual, se fijan las fechas para la auditora y el plan de auditora.
Certificacin.Si es aprobada la auditora, se otorga a la empresa una certificacin por tres aos,
con revisiones semestrales, entre otras reas a las no auditadas en la primera ocasin.
Calidad total y certificacin ISO
Finalmente, es necesario hacer nfasis en que la certificacin ISO solamente im plica la idoneidad
del sistema de calidad de una empresa para asegurar la calidad de su producto y por tanto no
significa necesariamente que la empresa posea una filosofa de calidad total, desarrolle un
enfoque de gerencia de calidad total o aplique un proceso de planeacin estratgica de calidad
total.
Por otra parte la certificacin ISO presenta aspectos problemticos, entre ellos que la
documentacin se exige como una meta en vez de representar un medio para lograr una meta,

que los procedimientos de auditora interna son costosos, que el cumplimiento de los requisitos
usurpa el lugar del mejoramiento continuo, que los conceptos de buena calidad se entienden
segn el cumplimiento de las especificaciones, que se hace nfasis en la inspeccin en vez de
promover la demostracin de la capacidad del proceso y la posterior reduccin de la inspeccin,
y que el representante de la gerencia debe asegurarse de que se cumplan los requisitos.
A pesar de ello, la certificacin ISO trae consigo beneficios varios a la empresa que la obtiene.
Proporciona una base firme para los esfuerzos del mejoramiento del proceso, reforzando la
disciplina, la planificacin y la responsabilidad. Tambin proporciona una mayor estandarizacin
de los procedimientos, lo cual conduce a una reduccin en la variabilidad. Puede significar para la
organizacin certificada una reduccin en las solicitudes de auditora de calidad de los clientes y
en las ejecutadas por la empresa a sus proveedores.

Captulo 11. ALGUNAS EXPERIENCIAS CON PLANEACIN ESTRATGICA DE CALIDAD TOTAL

CASOS DE ENTIDADES DE SERVICIOS

Caso 1. Corporacin Financiera Suramericana S.A.*
Durante la dcada de los aos ochenta, el presidente de entonces, Carlos Alberto Hernndez
Cruz, gui la organizacin a desarrollar un proceso de planeacin estratgica muy exitoso. Como
consecuencia de la madurez obtenida, se inici en 1989 lo que ellos denominaban la gran
estrategia: la aplicacin de la filosofa de calidad total. Fueron pioneros en este proceso dentro del
grupo Suramericana.
A la educacin inicial en la filosofa de calidad total asistieron once directivos de la corporacin.
Como resultado de esta formacin, se cre el consejo directivo de la calidad total, integrado por el
presidente y los vicepresidentes, el gerente regional de Medelln y la directora de recursos
humanos. La principal funcin de tal consejo fue dirigir y ofrecer el soporte necesario a toda la
corporacin para poner en prctica los principios y las polticas propias de la filosofa de la calidad
total. En consecuencia, el consejo coordinaba, apoyaba y brindaba los medios para alcanzar la
calidad total.
En mayo de 1990, la presidencia emiti un documento denominado El concepto de misi6n y la
filoso/fa de la calidad total,que fue entregado a todos los colaboradores. El contenido de esta
comunicacin: Misin de l a corporacin, Principios, Poltica de calidad total.
Filosofa de la calidad total: Es el conjunto de acciones desarrolladas por todos los
integrantes de la corporacin, buscando el mejoramiento continuo y sistemtico de la calidad, para
el beneficio de nuestros clientes, de la corporacin y de la sociedad.
Todas las vicepresidencias y regionales deban realizar anualmente un diagnstico de la
institucin para identificar fortalezas y debilidades internas y un anlisis del medio ambiente con el
fin de establecer oportunidades y amenazas. stos fueron los dos pilares para el diseo del plan
estratgico y la fijacin de objetivos estratgicos por parte del comit de direccin que
posteriormente ejerca el control, es decir, la identificacin del logro de los objetivos y de las
causas de las desviaciones.
Cada persona con responsabilidad de direccin, desde el presidente hasta los jefes de
departamento, se reuni con sus colaboradores inmediatos con el propsito de desplegar la poltica
de calidad total, profundizar sobre el tema, recibir sugerencias y absolver cualquier inquietud.
Posteriormente, el consejo directivo de la calidad total reflexion acerca de si deba existir dentro
del proceso de implantacin un proyecto piloto o si se empezara con la participacin de todos los

funcionarios. El consejo decidi iniciar con un primer proyecto de mejoramiento,denominado

Polftica de desarrollo de recursos humanos, fruto del anlisis de fortalezas y debilidades presentes
en la corpora cin. El grupo recibi capacitacin y entrenamiento en nuestro modelo de
mejoramiento continuo de la calidad, incluyendo prcticas en computadores personales sobre las
herramientas bsicas.
Paralelamente con el traba jo del grupo piloto de mejoramiento de calidad, en 1990 se educaron
cuarenta y cinco ejecutivos de la corporacin tanto en la filosofa de calidad total como en el
modelo de mejora continua, quienes fueron asignados a cinco grupos de mejoramiento en las tres
regionales principales de la corporacin. Dos de ellos se concentraron en problemas crticos con el
cliente externo y los otros tres en procesos internos de la corporacin.
La alta direccin del grupo Suramericana decidi en 1992 unir en una sola organizacin las dos
corporaciones financieras de su propiedad accionarla. As naci la Corporacin Financiera Nacional
y Suramericana, Corfinsura. La estrategia haba sido contar con dos corporaciones hermanas pero
completamente autnomas para lograr el mayor posicionamiento y liderazgo en el mercado.
Caso 2. Corporacin Social de Ahorro y Vivienda Colmena*
En 1987, por primera vez en la historia de la corporacin, llega una mujer a la presidencia,
Eulalia Arboleda de Montes. Con ella se inicia un gran cambio en la administracin de la empresa.
Se desarrollan por primera vez procesos de planeacin estratgica y crculos de calidad.
La primera actividad realizada en la primera fase fue brindar educacin bsica sobre la filosofa
de calidad total a 130 personas de los niveles gerenci les de la corporacin en su convencin anual.
A ella asistieron la presidenta, los vicepresidentes, los gerentes regionales, los gerentes de
sucursales y agencias y los directores de departamento de la casa matriz. El objetivo era aclarar a
todos los directivos de Colmena el lenguaje, los conceptos y los principios involucrados en calidad
total. Adems de brindar la educacin bsica, mediante talleres de trabajo en grupo, se consult a
los 130 gerentes sobre cules eran los cinco problemas crnicos de calidad que enfrentaba
entonces la corporacin y cules seran los principios generales que diariamente deberan guiar la
accin en calidad. Esta retroalimentacin le sirvi posteriormente al consejo para de finir el plan
estratgico de mejoramiento y la poltica de calidad de la corporacin.
Despus de la convencin se cre el consejo directivo de la calidad total, conformado por la
presidenta y los vicepresidentes de la corporacin. Ellos definieron, en primer lugar, las funciones
del consejo y el modus operandi, la revisin de la misin empresarial a la luz de la calidad total, la
formulacin de la poltica de calidad total y el plan de accin a seguir por el consejo.
Los propsitos fundamentales (misin) se enmarcan en una poltica de empresa basada en la
calidad total, como fuente de mejora miento continuo de los procesos.
Todas las personas participantes en un grupo de mejoramiento de calidad tenan nivel de
directores de departamento, gerentes de agencias y jefes de seccin. El consejo responsabiliz a
varios vicepresidentes por el desarrollo y el xito de cada proyecto y se design un 1der de
proyecto con la responsabi lidad primordial de coordinar el trabajo de grupo de mejoramiento. En
1992 estaban trabajando ocho equipos de mejoramiento con la participacin activa de cuarenta y
dos personas.
Asimismo,la corporacin ha trabajado con crculos de calidad, iniciando en 1989 el proceso con
tres crculos en una fase piloto. Hoy los crculos operan en la casa matriz y en las regionales. Ha
sido poltica de la corporacin expandir, de manera grad ual, sin crear traumatismos
organizacionales, tanto los equipos de mejoramiento como los crculos.
La evaluacin para el desarrollo

Aplica en todas sus empresas una evaluacin formal a sus empleados. "Esta busca, entre otras
cosas,el desarrollo integral de las personas, para s mismas y para el servicio eficiente de la
obra con los ms pobres. En este proceso, la evaluacin para el desarrollo se convierte en uno de
los medios para optimizar nuestra actuacin en el trabajo con miras a lograr nuestro crecimiento
personal".
El propsito de este sistema de evaluacin tiene varios objetivos:
Reforzar e impulsar el sentimiento de logro en cada empleado, a nivel empresarial y a nivel
organizacional.
Identificar el comportamiento laboral y las reas de mejoramiento en cada colaborador.
Comparar las metas de desempeo y resultados esperados con lo logrado.
Identificar el potencial de desarrollo de los colaboradores.
Servir como herramienta de gestin para los jefes y de administracin para la empresa.
El sistema ha sido diseado para evaluar en qu medida existe un compromiso activo de parte
de cada
uno de los colaboradores con los valores
y principios de la Fundacin Social,
determinantes en la cultura de la empresa; para medir el desempeo, definido como la accin que
ejecuta intencionalmente un empleado con el fin de obtener un resultado especfico, y para
sopesar los resultados, pensados como el efecto o la consecuencia del desempeo. De esta
manera, la gerencia y los empleados pueden tomar conciencia sobre la presencia o la ausencia de
comportamientos que reflejen un conocimiento de los principios y valores organizacionales y su
aplicacin con el objetivo de conseguir el compromiso deseado y determinar en qu medida el
colaborador cumple con la finalidad del cargo que desempea.
Caso 3. Latinoamericana de Seguros S.A:
Mario Hernndez N.(presidente) conocedor profundo del sector asegurador y del desarrollo de su
compaa, ha querido impulsar a la orga nizacin a una transformacin radical para volverla ms
grande y competitiva.
En el pasado la compaia haba desarrollado muchos programas con el ob jeto de atender
necesidades de corto plazo,sin estar alineados con una estrategia global y coherente. Ante la
situacin planteada por la crisis venezolana, Mario Hernndez consider fundamental para la
supervivencia emprender un proceso de transformacin en la cultura de la organizacin.
El comit de presidencia realiz varias sesiones de reflexin sobre el rumbo que debera seguir,
los factores crticos de xito, las necesidades de mejoramiento, cules eran las aptitudes esenciales
y las capacidades claves que deban desarrollarse y una autoevaluacin y evaluacin de los
competidores en reas claves de desempeo.
"Latinoamericana debe cambiar o morir, estar entre los cinco primeros o de lo contrario fuera,
las empresas no pueden dar seguridad laboral; los cliente s, la mejor manera de retener a los
clientes es pensar todo el tiempo cmo darles ms por menos. Lo que intentamos hacer, sin
descanso, es colocar el alma de cada unidad de negocio (gerencia de productos, sucursales, etc.)
dentro del cuerpo de nuestra gran compaa".
La compaa ha pensado que para administrar estratgicamente el cambio enfocado hacia el
resultado debe concentrarse como aspecto prioritario en la excelencia operativa, en trminos de
costos, calidad, rapidez, flexibilidad, informacin y rentabilidad.
Mario Hernndez ilustr el siguiente chiste en la convencin de gerentes.
"Sabe usted
que significa ... comunismo, socialismo, fascismo, nazismo, burocracia, y
capitalismo?

Comunismo es cuando usted tiene dos vacas, el gobierno se las quita y le da algo de leche.
Socialismo significa que usted tiene dos vacas y le da una a su vecino.
En el fascismo el gobierno le quita las dos vacas y le vende la leche.
Ba jo el nazismo, no slo le quitan las dos vacas sino que lo matan.
En la burocracia, el gobierno le quita las dos vacas, mata una, ordea la otra y bota la leche.
Capitalismo es cuando usted tiene dos vacas, vende una y compra un toro para reproducir su
hato".

Otro cambio experimentado por la compaa fue el de su estructura orgnica, inspirado en la

estructura de Procter and Gamble. Antes, la estructura era jerrquica, tpica de especializacin por
funciones. Ahora existen tambin cuatro vicepresidencias y cinco gerentes de pro ducto (vida,
daos, soat, autos, fianzas) que bajo una estructura matricial apoyan a cada gerente de sucursal
en el desarrollo de su gestin gerencial. Peri dicamente,el presidente realiza revisiones
gerenciales con cada gerente de pro ducto y gerente de sucursal para analizar el desempeo del
negocio con base en indicadores de gestin. Con esta estructura se ha logrado una organizacin en
funcin del mercado, descentralizar la toma de decisiones y una organizacin flexible, sin
burocracia y bien remunerada.
Dentro del proceso de transformacin Latinoamericana desarroll el concepto de sucursal tipo,
consistente en analizar todos los procedimientos operativos de una sucursal y normalizarlos para
buscar mayor eficacia y eficiencia de cara al deleite del cliente y aplicarlos en todas y cada una de
las sucursales en el pas. Entre los logros obtenidos estn la agilizacin en la expedicin, unidad en
la estructura de trabajo de las sucursales, creando un verdadero equipo de trabajo. De otro lado,
se nivelaron los cargos y salarios de las sucursales.
Los intermediarios son un socio de su negocio, donde debe existir un esquema de ganarganar,gana la compaa y gana el socio. Por tanto,el corredor o la agencia de seguros no son
clientes, sino socios. El proceso implic la formacin de quince personas en la metodologa para
hacerlo. Se establecieron dos equipos de trabajo con la responsabilidad de realizar las entrevistas
personales con los socios y presentar los resultados. Tales resultados de la escucha a los socios han
permitido identificar procesos potencia les de mejoramiento que son punto de atencin del comit
de presidencia.
La brjula
Considera que la cultura corporativa dirigida al cliente parte del respeto de cada uno de nosotros
como seres humanos. Sonrer es un acto espontneo.
En 1994 se inici la planeacin estratgica de mercados y productos. Se sufrieron muchos de los
inconvenientes tradicionales de la planeacin estratgica como la falta de informacin detallada
para contar con todos los indicadores cuantitativos, falta de tiempo para profundizar el anlisis
cualitativo, y entendimiento y compromiso de llevar adelante la propuesta.
Para 1995, en un segundo ciclo de planeacin estratgica, con la experiencia adquirida en el
primer ciclo y contando con un coordinador interno dedicado de tiempo completo, se logr poner
en ma rcha una metodologa de cua tro fases:
a) Anlisis, consistente en el diagnstico estratgico, a nlisis de la competencia y atractivo de
los negocios;
b) Decisin, definicin de productos, segmentos/producto de inters estratgico, definicin del
mercado objetivo y definicin de los objetivos de la compaa;
c) Planeacin, anlisis DOFA hacia el mercado objetivo, definicin de estrategias, planes de
accin y cronogramas;
d) Seguimiento del plan.

Mario Hernndez cree que "nuestro norte es ambicioso, vamos a aprove char las oportunidades
que nos brinda el negocio, no ha sido fcil adaptarnos a los cambios y los que vendrn, pero si no
lo hacemos ahora, no sobreviviremos".

CASOS DE INDUSTRIAS
Caso l. Aga-Fano S.A:
El desarrollo del proceso de planeacin estratgica
de calidad
total en la subsidiaria
colombiana fue impulsado por su presidente, Bertil Linde. Antes de tomar la decisin formal de
estudiar la filosofa de gerencia de la calidad total y estructurar el proceso, el director tcnico,
Vctor Meja, haba solicitado al Instituto Colombiano de Normas Tcnicas una evaluacin del
sistema de calidad de AGA-FANO S.A. de acuerdo con los lineamientos de la norma ISO 9004. Esto
sucedi en septiembre de 1990. La evaluacin sugiri disear polticas y estrategias de calidad y
establecer el liderazgo de la alta direccin.
De otro lado, se contrat con un asesor externo un diagnstico del clima laboral, denominado
"anlisis de nuestro ambiente en funcin de calidad", en el cual participaron todos los empleados
de la compaa.
La primera pregunta que se formularon los altos directivos de la compaa fue: por qu
calidad total? El anlisis realizado llev a las siguientes respuestas:
Hace parte de nuestra estrategia para desarrollar y consolidar nuestro negocio en Colombia.
La situacin competitiva. "La calidad es la mejor herramienta competitiva con que cuenta una
compaa hoy en da".
La modernizacin e internacionalizacin de la economa.
Y porque los paradigmas cambian:

Los nuevos paradigmas cambian nuestra manera de pensa r, gerenciar y trabajar.

Durante 1991 se llev a cabo la evaluacin de la percepcin, la imagen y el servicio al cliente.

El grupo de los cuarenta recibi a principios de 1992 entrenamiento especfico en metodologa

de mejoramiento de calidad y talleres de trabajo en equipo. Con base en este grupo y en los tres
estudios mencionados, el consejo de calidad estableci el plan estratgico de mejoramiento,
conformando tres equipos de mejoramiento AGAinterdepar tamentales para trabajar en tres
proyectos es tratgicos: sello de calidad Icontec, servicio al cliente y manejo de materiales.
Caso 2. Biofilm S.A:
En 1988 un grupo de inversionistas colombianos integrados por el Grupo Sanford, Bavaria y Carva
jal tuvieron la visin de entrar a competir en el mercado del polipropileno biorientado (PPBO). Se
considera que la planta de Biofilm es la ms moderna de Suramrica.
El proceso de calidad total
Por recomendacin del asesor, se integr un Consejo de Calidad, presidido por el gerente
general, los tres gerentes de rea y el jefe de control de calidad, con la responsabilidad de
educarse sobre el tema e implantar el proceso de gerencia de calidad total en la empresa.
Es interesante notar cmo en el caso de Biofilm no se trata de un proceso de transformacin de
cultura organizacional hacia la calidad total, sino de gestacin de tal proceso. Por tanto, a pesar de
tener paradigmas de gerencia, como cualquier empresa, stos no eran tan arraigados ni estaban
en contrava con los principios de la calidad total.
Definicin de calidad total
"Calidad total es la manera d e brindar calidad en todo lo que hacemos en Biofilm. Calidad es la
satisfaccin total de las expectativas y necesidades de nuestros clientes en la medida del cliente
ms exigente".
El plan estratgico de la calidad total
El consejo de calidad de la empresa no slo se limit a establecer el rumbo de la organizacin y a
divulgarlo como hacen muchas organizaciones, punto en el cual termina el proceso y en muchos
casos muere. Se ha preocupado por establecer un conjunto de objetivos estratgicos de
mejoramiento y medios para lograrlos, y asimismo volverlos operacionales definiendo a nivel de
toda la organizacin y de cada rea objetivos de corto plazo y medios para lograrlos, enf
ocndose en procesos claves para su obtencin, y definiendo un sistema de indicadores de
resultados y de proceso para cada uno de ellos.
Para tales efectos se han escuchado las voces de los dueos de la empresa, de sus clientes en
todos los mercados atendidos, de la totalidad de sus empleados, de las empresas lderes
competidoras a nivel mundial, de la comunidad local y nacional, y de los procesos y sistemas
internos de trabajo.
Con base en la informacin obtenida en la escucha de las seis voces, el consejo de calidad
estableci a mediados de 1994 un plan estratgico de mejoramiento a tres aos. El plan
estratgico de mejoramiento se despleg a lo ancho y largo de la estructura orgnica hasta el ms
mnimo detalle para volverlo operacional, de tal manera que cada colaborador de la compaa
sabe cules son los objetivos de mejoramiento de su rea, el porqu y para qu de los mismos y
cmo se van a lograr. Asimismo, en la dimensin organizacional, todos los niveles de direccin
participan activa mente en el desarrollo e implantacin del plan.
Siete objetivos cuantificables, realistas pero retadores para toda la organizacin,conforman el
plan estratgico de mejoramiento en factores claves de xito como el incremento de las ventas,

retorno sobre ventas, eficiencia de las lneas de produccin en la planta, costos unitarios del
producto, acceso y desarrollo de tecnologa, clima laboral, conciencia ambiental, satisfaccin de la
clientela. Asimismo, cada rea defini sus objetivos y medios alineados completamente con los
objetivos y medios estratgicos de la empresa.
La capacitacin y el entrenamiento constituyen un elemento esencial en el proceso de calidad
total en Biofilm.
Los resultados
Los logros ms importantes obtenidos hasta el momento por Biofilm con el proceso de calidad
total han sido:
Entendimiento, compromiso y liderazgo de los gerentes (miembros del consejo de calidad) para
construir la cultura de calidad total en Biofilm.
Evolucionar del concepto de laboratorio de control de calidad al de aseguramiento de calidad en
toda la organizacin.
Empresa dirigida realmente por el cliente.
Empleados identificados con el rumbo de la compaa.
Montaje de la lnea dos, duplicando la capacidad de produccin, con 60 das de anticipacin.
Consolidacin en ventas nacionales e internacionales.
Trabajo en equipo interfuncional.
Lder en tecnologa con la planta ms moderna de Latinoamrica.
Tecnologa de informacin en funcin de los objetivos estra tgicos del negocio.
Crecimiento sostenido y rentable en todos los mercados estratgicos.
El consejo de calidad despus de estudiar el costo total de calidad y el costeo ABC (Activity
Based Cost) ha planeado implementarlos para mejorar la contabilidad administrativa con el fin de
poseer informacin ms completa y real para la toma de decisiones.

Caso 3. Remaches Industriales S.A.

La crisis
.La internacionalizacin de la economa colombiana, gener una crisis para muchos industriales
pequeos y medianos. La respuesta que encontr David Dahmen fue definitiva: "vivir la filosofa
de la calidad total".
El primer paso para lograr el cambio de fondo en la manera de trabajar en el grupo Remaches
consisti en formular su misin empresarial.
Acogemos la filosofa de calidad total para obtener el xito empresarial. Esto slo lo
alcanzaremos con el esfuerzo de lo ms valioso que poseemos: nuestra gente, quien a travs de la
persistencia, la creatividad y el optimismo nos ayuda a lograr dicha meta.
Crculos de calidad
En 1990, con el liderazgo del gerente de produccin, se haba constituido de manera informal un
primer crculo de calidad integrado por los mecnicos de encabezadora. Este gerente, por
iniciativa propia, dirigi el entrenamiento del personal que voluntariamente se inscribi en el
crculo. Tema de este entrenamiento fueron las tcnicas esenciales de solucin de problemas.
El consejo de calidad detecta que sus supervisores, a pesar de contar con un nivel educativo
relativamente alto, tienen dificultades para entender y practicar estilos de supervisin
democrticos. Entonces decide desarrollar un programa de capacitacin con todos los
supervisores, combinando recursos internos con ayuda externa.

Incentivos sustentados en volmenes de produccin?

Congel el sistema de incentivos por produccin y cre un sis tema sustentado en el aporte de
todas los empleados a la rentabilidad del grupo Remaches.
El sistema se fundamenta en el concepto de relacin bsica, la existente entre las ventas
alcanzadas por la compaa y los gastos realizados para lograrlas, representados por los costos de
operacin y la nmina.
Con este enfoque, en los dos ltimos aos los accionistas han entregado a los colaboradores de la
empresa el 45% de las utilidades obtenidas.
Escucha al cliente interno
La empresa tambin estableci el proceso de escucha al cliente interno en toda su estructura
orgnica, conformando diecisiete grupos, encargados de investigar el nivel de calidad de servicio
prestado por sus respectivos departamentos a los clientes internos, en aquellos servicios claves
para cumplir la misin del rea.
Remaches Industriales S.A. en unin de otras empresas fundaron la Asociacin de calidad total
de la costa norte de.Colombia, cuya misin es "divulgar, impulsar y apoyar el desarrollo de la
filosofa de calidad total a nivel de orga nizaciones pblicas y privadas del pas".
Caso 4. Rohm and Haas Company"
En opinin de altos ejecutivos,la permanencia por tantos aos de la empresa en el mercado se
debe a las estrategias de negocios que sus fundores legaron a las nuevas generaciones de
directivos que les sucedieron. Entre ellas se destacan el desarrollo continuado de avanzados
productos qumicos para la industria, la dedicacin a trabajar con los clientes para ayudarles a
resolver sus problemas, un esfuerzo para evitar los bienes de consumo y los productos de primera
necesidad y la preocupacin por el bienestar de los empleados.
Antecedentes del esfuerzo en calidad total
Rohm and Haas inici el proceso hacia la calidad total en 1985, exclusivamente en la regin
norteamericana, como iniciativa de su director regional, Sam Talucci. Anteriormente, en 1983, se
haba aplicado un programa de control estadstico de calidad en todas las plantas de la compaa
en el mundo, destinado a controlar los procesos de produccin y asegurar el cumplimiento de las
especificaciones de los productos despachados a los clientes.
La alta direccin de Rohm and Haas emprendi el camino hacia la filosofa de calidad total como
la nica forma de hacer negocios y administrar todas las actividades de la compaa hoy,
maana y a largo plazo".
A principios de 1990, el seor Wilson, adems de promulgar la visin corporativa esboz el plan
de accin para los aos noventa. Seal cmo se ira a hacer realidad la visin y qu se hara en el
camino, a lo cual denomin el "truco del sombrero", acudiendo al trmino utilizado en el juego de
hockey para significar la obtencin de tres puntos mediante una misma jugada, lo que traduce en
este caso: obtener mayor crecimiento de los nichos del mercado, aumentar la productividad y
mejorar la calidad. Estas fueron tres maneras diferentes de establecer direccin y alineamiento
para toda la compaa.
La visin corporativa*
"Rohm and Haas es una compaa qumica, altamente innovadora y de crecimiento global en
polmeros especiales construida sobre la base de un ensanche tcnico para siempre.

Nuestros clientes nos consideran indispensables para su xito. Somos su mejor y ms

consistente proveedor de productos y servicios. El pblico consi dera a la compaa como a un
ciudadano corporativo valioso y un buen vecino.
Nuestros empleados se comportan como dueos de la empresa y se sienten responsables por
su desempeo y el xito de la compaa.
El comportamiento tico, el trabajo en equipo, la accin rpida y la pasin por el mejoramiento
constante son las marcas caractersticas de nuestra cultura".
Ntese cmo, en este caso,la visin contiene elementos de la misin empresarial (primer
prrafo).
Liderazgo de calidad total, TQL
El presidente de la junta directiva defini que l sera el lder del esfuerzo de calidad total y cre el
consejo de calidad corporativo, el mismo comit directivo, integrado por el presidente de la junta
directiva, el presidente de la empresa y los vicepresidentes, con la responsabilidad esencial de
liderar el proceso de calidad total, denominado en Rohm and Haas como TQL (Total Quality
Leadership), estudiar en profundidad los conceptos y las prcticas de calidad total y disear un
enfoque propio.
Durante 1991 y parte de 1992,este consejo realiz las siguientes actividades:
l. Evalu la posicin de Rohm and Haas, usando entre otros los criterios del premio Malcolm Bald
rige.
2. Visitaron y analizaron treinta empresas de clase mundial, reconocidas por sus progresos en el
campo de la calidad total.
3. Asistieron a educacin formal sobre el tema con dos firmas especializadas.
4. Pusieron a prueba los primeros enfoques de TQL, buscando la ayuda de los 70 ms altos
ejecutivos de la empresa.
5. Desarrollaron un sistema de medicin para evaluar los resultados del TQL y empezaron a
recolectar datos.
6. Algn aspecto del TQL hizo parte esencial de las reuniones del comit directivo.
7.
Emprendieron una fase piloto de mejoramiento de calidad con cuatro equipos de
mejoramiento.
Los altos directivos de la compaa sintetizaron en los siguientes siete principios la polftica de
calidad total de la corporacin, que se aplica por igual en todos los niveles y reas geogrficas
donde opera la empresa.
l. Satisfaccin del cliente.
2. Mejoramiento continuo.
3. Trabajo en equipo.
4. Decisiones basadas en hechos y datos.
5. Personal participante.
6. Capacitacin contin ua.
7. Enfoque en sistemas y procesos.
Por qu TQL?
Los logros ms significativos hasta esa fecha en el proceso de alcanzar simultneamente
crecimiento, calidad y productividad. Fundamentalmente fueron: disciplina en la ejecucin del
presupuesto, consideracin creciente de aspectos crticos de calidad, como entregas a tiempo,
seguridad y porcentaje de productos sin reprocesos, uso creciente de datos para medir el

progreso, incremento del trabajo en equipo y reduccin de la jerarqua, con la eliminacin de unas
treinta posiciones de altos gerentes gracias a la combinacin de trabajos.
Despus de presentar los buenos resultados, el seor Wilson se dirigi a su audiencia: "Si estoy
diciendo que las cosas va n tan bien, una pregunta lgica es, en nombre de Dios,por qu Larry
desea hacer algo diferente. Existen cuatro buenas razones:
1.

Necesidad
de un sistema amplio. Necesitamos un sistema
gerencial que entregue
mejoramiento continuo simultneamente en las tres dimensiones de crecimiento, calidad y
productividad.
2. Necesidad de dar nueva forma a la competencia. Podemos trabajar ms cerca con los clientes y
podemos ser ms rpidos.
3. Necesidad de efectivo discrecional. Para elevar nuestra capacidad de generar efectivo:
orientarnos ms hacia el cliente y elevar el nivel de calidad que despachamos.

4. Oportunidad de obtener ventaja competitiva. Mediante el liderazgo de calidad total y el apoyo

en la manufactura. Los clientes son los guas de la agenda de la organizacin y se realizan
grandes esfuerzos para concentrarse en los cambios en el sistema, la simplificacin del proceso y
su reingeniera.
Las recomendaciones dadas por los altos ejecutivos para el diseo de un enfoque propio de
TQL fueron las siguientes:
"1. Estarnos de acuerdo en que el presidente de la junta directiva y el comit directivo de la
corporacin lidere el esfuerzo para enfocar e intensificar los esfuerzos de la compaa en TQL.
2. Sin duda, debe estar construido sobre cuanto hemos hecho en el pasado. Debe orientarse
hacia el cliente, envolver equipos y entrenamiento y comenzar por los niveles ms altos de la
organizacin.
3. Hay una gran cantidad de tareas por cumplir en relacin con el diseo del sistema, pues
queremos hacerlo correctamente, pero es importante continuar con el buen trabajo que est
en camino".
TQL es una filosofa gerencial amplia que gua, apodera y prepara a todos los empleados,
individualmente y en equipos, para mejorar continuamente los procesos de trabajo que aseguren
satisfaccin al cliente. Satisfacer al cliente es la clave para cumplir las expectativas de nuestros
accionistas".
TQL en la regin latinoamericana
La estructura organizacional es matricial con divisiones de negocios apoyadas por unidades staff y
operativas, pero la responsabilidad por cada una de las tres subsidiarias recae en cabeza de un
presidente quien se reporta al director regional, quien es tambin vicepresidente de la empresa y
depende del presidente.
Los dos primeros aos
A mediados de 1990, meses despus de anunciarse la visin corporativa, Enri que Martnez invit a
su staff para la regin y a los presidentes de las subsidia rias a un seminario sobre TQL, dirigido
por dos personas de la casa matriz en Filadelfia, como una manera de obtener un conocimiento
mayor sobre el significado terico-prctico de la filosofa TQL. Como resultado de esta reunin se
estableci una visin de calidad para Amrica Latina y se dio libertad a cada subsidiaria para
desarrollar por sus propios medios el proceso TQL.

En esta primera fase de desarrollo, las subsidiarias de Colombia y Costa Rica conformaron sus
consejos TQL, integrados por el presidente y los gerentes de rea de la subsidiaria, se
establecieron sus funciones y el modo de operacin; se brind formacin en filosofa TQL para los
consejos de calidad y todos los gerentes de departamento y profesionales de la empresa y se
inform a todos los empleados sobre la visin corporativa, el plan de accin, el"truco del sombrero"
y los principios del TQL.
En todas las subsidiarias de la regin se realizaron las primeras escuchas al cliente externo,
contratando para ello firmas especializadas en investigacin de mercados en cada pas. Tanto los
consejos como los miembros de los equipos de mejoramiento en estas dos subsidiarias recibieron
entrenamiento en el modelo de mejora miento de la calidad y trabajo en equipo. Para cada
proyecto de mejoramiento fue nombrado un miembro del consejo como responsable del mismo y
se asign un lder como coordinador de las actividades y necesidades del equipo para cumplir su
misin.
Un enfoque integrador
La evaluacin de los primeros esfuerzos realizados independientemente por cada subsidiaria llev
a la conclusin de que debe existir un enfoque nico, integrador de todos los esfuerzos en la
regin latinoamericana, que sea compartido y liderado por los altos directivos de la regin.
Los consejos TQL en cada subsidiaria desarrollaron su misin y su visin, de manera tal que se
brinda direccin y alineamiento especficos en cada nivel y en todas las partes donde opera la
empresa.
Los tres presidentes de subsidiaria divulgaron personalmente a todos sus colaboradores la
misin y la visin tanto regional como de la subsidiaria, en acto solemne organizado para tal
efecto.
El consejo TQL regional, en sus reuniones bimensuales, se dedic tambin a estructurar un
modelo propio que uniera planeacin estratgica con TQL; a discutir y aprobar el diseo de un
programa permanente de educacin, capacitacin y entrenamiento en TQL; a definir sistemas de
medicin del proceso y de los resultados del TQL y analizar el sistema de reconocimientos.
En cada subsidiaria se adopt el mismo sistema: un consejo TQL, con el apoyo de un
coordinador TQL de tiempo completo, que se reporta directamente al presidente de la empresa;
pocos equipos de mejoramiento interdepartamenta les, enfocados en proyectos crticos para la
subsidiaria, equipos de mejora miento intradepartamentales orientados a mejorar reas claves,
identificadas por los clientes internos, y crculos de calidad en todos los departamentos que deseen
constituirlos.
Entre los objetivos TQL fundamentales a largo y corto plazo definidos en las estrategias de
las subsidiarias se destacan:
Institucin del departamento de servicio al cliente.
Implantacin de un sistema de reclamos de clientes con el objeto de identificar y reducir sus
causas.
Ejecucin de un programa de educacin masivo en TQL, segn audiencias y necesidades de los
participantes en el desarrollo de su carrera.
Identificacin y entendimiento de los criterios claves de compra de los clientes y de cmo
evalan a la empresa respecto a la competencia, responsabilidad directa de las unidades de
negocios con el sistema de medicin de resultados.
El premio Sam Talucci
En 1990 se anunci la constitucin de este premio en la corporacin. Su propsito es reconocer los
esfuerzos sobresalientes de mejoramiento de calidad realizados por equipos o individuos dentro
de la compaa. El premio se otorga a los postulantes que demuestren la aplicacin eficaz de los

principios TQL y de sus mtodos. Los tres ms altos aspirantes reciben el premio anualmente, en
honor a Sam Talucci, quien fuera vicepresidente y director regional de Norteamrica, cuyo
liderazgo y cuya gua fueron primordiales para hacer de la calidad un aspecto clave en la
compaa.
Un panel de jueces evala a los postulantes con los siguientes criterios:

Satisfaccin del cliente.

Mejoramiento continuo.
Datos y hechos.
Trabajo en equipo.

Premio anual al desempeo

En 1992 la corporacin instituy este premio en dinero para todos los empleados en el mundo. Se
otorga anualmente, segn las utilidades corporativas del perodo.
El objetivo del premio es estimular a todos los empleados para que apliquen factores que
influyen en el xitodela compaa, especialmente los siguientes:
Dedicacin a la calidad.
Compromiso con la satisfaccin del cliente.
Bsqueda constante del mejoramiento.
Esfuerzo constante para el desarrollo personal.
Participacin activa en la eficiencia y la seguridad.
Enfoque en la comunicacin, el trabajo en equipo y la capacidad de respuesta.
Preocupacin por el crecimiento,la calidad y la productividad de la corporacin.
El programa de educacin en TQL
El esfuerzo realizado para la educacin de todos los empleados en TQL ha sido grande. La figura 18
resume los cursos y seminarios primordiales que deben recibir los altos gerentes, los directores, los
profesionales y el personal administrativo y tcnico como parte de la formacin bsica brindada
por la compaa
FIGURA lB.
EDUCACIN EN TQL EN ROHM ANO HAAS LATINOAMRICA

Tecnologa de informacin y reingenieria

La compaa a nivel mundial desarroll desde 1990 la implantacin del sistema PRISM como una
herramienta de tecnologa de informacin que integrara el ciclo de vida del negocio, entendido de
manera simple como planear, comprar, manufacturar, distribuir y vender, y que permitiera
ejecutar el proceso de manera ms rpida, eficiente y efectiva para atender todas sus
variaciones y ramificaciones en la vida real.
PRISM fue pensado como un sistema de planeacin y control de procesos que ayudara a todas
las personas a recorrerlos y mejorarlos, creando una arquitectura de sistemas de informacin
integrada (planta, negocios, suministros, personal, finanzas) que fuera flexible y pudiera crecer de
manera continua.
La filosofa de la compaa es poner a disposicin el cono cimiento, los equipos y los programas
de computador para que las personas los usen en su provecho para mejorar la calidad en el
trabajo diario.
Desde 1994 la empresa a nivel mundial introdujo el concepto de reingeniera de procesos como
"mejoramiento acelerado". La conceptualizacin ha sido muy clara en colocar a la reingeniera
como un elemento ms del TQL. Todos los altos directivos en el mundo han hecho mucho nfasis
en que no se trata de "borrn y cuenta nueva". Por el contrario, se trata de utilizar la tecnologa de
informacin para mejorar aceleradamente los procesos de negocios, cuando as sea necesario
porque lo requiera el cliente.
El sistema de medicin del TQL
El comit de direccin corporativo defini que el sistema gerencial TQL contie ne un sistema de
medicin de los resultados, basado este ltimo en cinco voces: la del cliente, la de los empleados,
la de la comunidad, la de los dueos y la del proceso.
Para cada una de esas cinco voces se definieron varios medidores muy con cretos como: tiempo
de solucin de quejas, ndices de accidentalidad, emisiones al aire, retorno sobre los activos, das
de costo de ventas en inventario, etc. Sobre ellos se construy un sistema de informacin
gerencial que permite analizar los resultados y tomar las acciones pertinentes.

Caso 5. Sofasa Renault S.A:

La generacin de empleo, la sustitucin de importaciones y el desarrollo y la transferencia de
tecnologa fueron algunos de los propsitos que se definieron cuando se pens en ensamblar carros
en el pas.
Trece aos de vacas gordas y...se descuid al cliente
En opinin de varios ejecutivos, la empresa cay en la a utocomplacencia. "Al sentirnos dueos
del mercado y sin competencia importante a la vista, descuidamos al cliente. Si usted quera un
R6 rojo le entregbamos uno blanco, despus de haber esperado pacientemente hasta seis meses
para que el concesionario lo entregara, ya que la excusa clsica era 'no tenemos carros disponibles
en la actualidad'.
Enrique Pinzn, antiguo gerente de calidad, asevera: "Nuestro desinters por el cliente nos
condujo a salir al mercado con nuevos modelos que escasamente haban sido probados en calles y
carreteras colombianas. En consecuencia, los costos por garanta eran muy altos y, lo que es
peor, se deterior la imagen del producto. En esto consisti la debacle que enfrentamos
inicialmente con el modelo R21".
A partir de 1983 la situacin para Sofasa sigui deteriorndose en los siguientes cinco aos, en
trminos de ventas, utilidades y su participacin en el mercado. El mercado entra en crisis pero de
las tres ensambladoras la ms afectada fue Sofasa.
El proceso de calidad total
La casa matriz en Francia comenz a trabajar formalmente en un proceso de calidad total que se
extendi a todas sus filiales pero defini que caa subsidiaria era autnoma para desarrollar su
propio proceso. El comit ejecutivo consideraba que la empresa tena que cambiar si deseaba
sobrevivir en el largo plazo y, aunque la situacin econmica, laboral (huelga en 1987) y
comercial era difcil, deba encontrar una salida; entonces se pens en desarrollar un proceso de
calidad total que involucrara a todos los operarios, empleados, directivos y mandos.
En 1988 se realizan las primeras actividades tendientes a crear sensibiliza cin en la filial
colombiana hacia la calidad total. El comit de gerencia asiste a un primer seminario sobre
administracin por calidad; se realiza la campaa "Hacer las cosas bien desde la primera vez" a
todo nivel y se conforma el comit coordinador de calidad total.
En una segunda etapa que dura doce meses, desde enero de 1989 hasta enero de 1990, se
estructura el proceso y se obtiene el compromiso de la alta direccin. La junta directiva de Sofasa
crea el cargo de coordinador de calidad total y el comit coordinador de calidad.total define la
siguiente filosofa de calidad total en Sofasa:
"1. Para elaborar y ofrecer a sus clientes productos y servicios deseables, satis factorios y al mejor
costo, Sofasa, sus filiales, sus proveedores y su red de distribucin y de servicio han escogido
el camino de la calidad total. La calidad total es la meta social y econmica de Sofasa.
2. En Sofasa la calidad total es un estado de espritu, una actitud permanente, la prioridad,la
condicin determinante delxito. Ella inspira nuestros com portamientos y modos de trabajar
juntos y estructura nuestra organizacin. La calidad es primero siempre.
La calidad encuentra su objetivo y su finalidad en el hombre. Cada uno de nosotros, en su
trabajo, es a la vez proveedor y cliente interno dentro de Sofasa, y se com promete a asumir
los deberes y derechos que esta cadena impone. Todos somos gestores de la Cfl lidad.

3. La calidad del producto se alcanza a travs de las relaciones entre todos los empleados de
Sofasa. El respeto a las personas es el principio fundamental de nuestro comportamiento.
A la calidad total se llega mediante la administracin por la calidad, proceso ininterrumpido que
se establece en todos los niveles y las reas de Sofasa. La participacin y la eliminacin de las
barreras entre las reas se lograr con una estrategia basada
en la formacin y la
comunicacin. Una cultura centrada en las personas es la base de la cultura de la calidad total.
4. En Sofasa, individualmente y en grupo, en las decisiones y acciones, se busca la ausencia del
error y del defecto. Es decir, la eficacia de cada tarea, la armona y la flexibilidad del
proceso, la optimizacin de los cos tos y el cumplimiento de los plazos. Calidad es hacer las
cosas bien desde la primera vez.
5. La calidad es fuente de actividad, de empleo, de progreso, de satisfaccin por el trabajo bien
hecho, de orgullo por los productos que fabricamos y por los servicios que prestamos. z no
calidad es origen de las crisis y fuente de desempleo.
6. En un mercado de intensa competencia, con clientes cada vez ms conscien tes, Nuestro nivel
de calidad es la medida de las exigencias del cliente ms exigente. Como estos requisitos son
cada da mayores, nuestros objetivos de calidad deben ser cada vez ms ambiciosos. El
mejoramiento continuo es esencial para nuestro desarrollo.
7. Los clientes, compradores y usuarios son el centro de atencin de todas nuestras
actividades. Nuestro trabajo se hace teniendo en mente a nuestros clientes porque Sofasa tiene
que proporcionar mejores productos y prestar mejores servicios que su competencia.
Sofasa tiene la finne determinacin,la voluntad y la capacidad de producir el mejor
carro colombiano y dar el mejor servicio nacional.
8. z filoso/fa de la calidad es la poltica fundamental de la empresa. Es el compromiso de todos.
Los que no adhieran a este compromiso no pertenecen verdaderamente a Sofasa.
9. z calidad total es la estrategia gerencial para asegurr la supervivencia,el progreso
y el xito de Sofasa.
10. Por todo lo anterior, Sofasa ha tomado la decisin de hacer de la calidad total un propsito
irrenunciable, su meta total, su prioritaria y primordial bandera.
Sofasa estructura sus polfticas, planes, programas y acciones sobre esta filosofa de
la calidad total.
En la estructuracin para calidad, en cada gerencia funcional, se crearon comits de calidad
total, conformados por el gerente funcional y su grupo primario de colaboradores inmediatos;
tambin se nombraron ocho personas como coordinadores de calidad total en cada una de las
ocho gerencias principales de la empresa.
La situacin de la empresa en los aos 1989 y 1990 sigue empeorando. Su participacin en el
mercado desciende a un crtico 24%. Pero no slo se tienen dificultades en ventas; se suscitan
problemas laborales, financieros, de produc cin y de calidad que deben enfrentarse con soluciones
ms efectivas.
La etapa de estructuracin y compromiso gerencial, la gerencia de calidad presenta al comit
coordinador de calidad total un plan opera cional para los aos 1990 y 1991 que incluye
actividades para incrementar el compromiso de la direccin, acciones en educacin en calidad
total, normalizacin y medicin de la calidad, un sistema de sugerencias, un sistema de
comunicaciones, el desarrollo de grupos de mejoramiento, el control estadstico de calidad para las
plantas, pruebas de ruta, supervisin de la calidad de pro veedores y educacin para la red de
concesionarios.
A finales de 1990 la gerencia general decide contratar una asesora externa con el objeto de
evaluar el proceso de calidad total que hasta ese momento se ha seguido. Las conclusiones del
consultor se resumen en: la necesidad de establecer una misin empresarial,empalmar planeacin
estratgica con calidad total, desarrollar mayores liderazgo y compromiso con el proceso en los

miembros del comit coordinador de calidad total, disear un sistema de evaluacin del desarrollo
del proceso de implantacin de la calidad total en cada gerencia, disear un programa de
formacin en calidad total para los diferentes niveles y reas, con materiales educativos propios,
medir el impacto de la mala cali dad, eliminar el departamento OK 1, donde se retrabajan la mayor
parte de los automotores ya ensamblados, y establecer un sistema formal de evaluacin de
proveedores.
Adems, el comit ejecutivo realiza un anlisis estratgico de la empresa y define a mediados
de 1990 las siguientes reas prioritarias:
Mejorar la calidad.
Atender mejor a nuestros clientes, los compradores de automviles, y a nuestra red de
concesionarios.
Mejorar el clima laboral.
Reducir los costos y perseguir los gastos intiles donde quiera que estn.
Mejorar nuestra organizacin para hacerla ms eficiente".
Con base en estas prioridades, se reevala el plan operacional de calidad total y en los
siguientes dieciocho meses se ejecutan las actividades planeadas y programadas con resultados
importantes en normalizacin, evaluacin y calificacin de proveedores, costo de calidad total,
control estadistico de procesos productivos, aplicacin de soluciones por los grupos de
mejoramiento y capacitacin. Sin embargo, a pesar de obtener mejoras en la calidad del
producto, los resultados no fueron espectaculares en 1991 y los concesionarios continuaron
quejndose de mala atencin.
La apertura
Terminada la huelga, la casa matriz decide cambiar al gerente general. De acuerdo con el anlisis
de los directivos de Sofasa, las nicas maneras de mejorarla dependan del crecimiento del
mercado y de acrecentar la participacin de la empresa en l, ofreciendo carros de excelente
calidad y servicios financieros y de postventa incomparables.
En opinin del gerente de calidad saliente, "el proceso de calidad total no es un camino libre de
dificultades y por el contrario se requiere mucha decisin, mucho coraje y mucha autoridad para
llevar adelante el proceso. Nuestras mayores dificultades fueron la creencia de que la
implantacin de cr era un asunto de los coordinadores y la actitud de los dirigentes que
racionalmente apoyaban la decisin de implantar cr, pero, al interior de su rea de responsa
bilidad, con su ejemplo, demostraban a sus subordinados su falta de compro miso, haciendo
nfasis en los resultados antes que en el proceso y fomentando el viejo sistema de compar
timientos estancos en detrrmentodel traba jo en equipo. Con un equipo as de direccin qu se
puede obtener?".
La estructura para calidad se transform. El gerente de calidad renunci y con l todas las
personas que le reportaban. La divisin de aseguramiento de calidad de la planta se redujo
sustancialmente, y qued con un total de diez personas, responsables por la calidad de
concordancia entre el diseo y el ensamble d e los automotores en la planta.
Especialistas en el tema automotor consideran que hay que mirar con cautela este aumento en
el mercado, pues la prueba de fuego la tendrn los impor tados cuando superen laetapa de
garanta y varios no cuenten con los servicios de posventa requeridos por el cliente, porque
simplemente las casas importa doras no se han preocupado de ellos, ni los productores tienen
intenciones de establecerse en Colombia. Esta situacin puede repercutir en favor de los pocos
modelos ofrecidos por las ensambladoras nacionales. Sin embargo, existe una preocupacin en
stas por la falta de competitividad de sus productos frente a los importados, pues a pesar de su
buena relacin precio-vehculo y de los atractivos planes de financiacin, en general, los autos

criollos no cautivan razn por la cual modelos como el Clo de Renault no tuvieron xito, si bien es
un automvil de gama-baja, econmico.
En opinin de Sergio Restrepo, presidente de la junta directiva de la empre sa en 1992, "Sofasa
logr reestructurar la empresa al tamao del mercado y los resultados obtenidos en 1992
muestran signos de recuperacin halagadores ha cia la supervivencia de la empresa en el futuro".
Los resultados de la reestructuracin han sido significativos: el anlisis de varios medidores,
como el costo unitario de transformacin,la evolucin de los gastos de funcionamiento, de los
activos y de los mrgenes, la productividad y el clima laboral muestran una mejora sustancial.
"Estoy sorprendido por la rapidez con que hemos obtenido estos resultados. Creo que el terreno
de la calidad total estaba frtil y la gente estaba esperando que tomramos las decisiones que
tomamos. Hoy somos rentables y estamos ganando rpidamente participacin en el mercado. Sin
embargo, no somos triunfalistas, vamos a mejorar an ms", deca en 1993 el anterior gerente
general de Sofasa.
Los nuevos dueos
La empresa tuvo un nuevo giro cuando el conglomerado colombiano del Grupo Santodomingo
adquiri, en enero de 1994,el 51% del capital social de Sofa sa-Renault.
Ricardo Obregn Trujillo, presidente ejecutivo de Sofasa, piensa que "la gente es la razn de ser
de Sofasa en esta nueva estrategia como empresa colombiana. Lo que hagamos ser resultado
del esfuerzo de nosotros mismos. Por eso, luego de haber saneado su estructura empresarial y
laboral y convertirse en su mayor parte en una empresa colombiana, Sofasa enfrenta el reto de
recuperar el liderazgo del mercado en un contexto muy distinto.
La prioridad de la nueva administracin es el cliente. Se tom la determinacin de volver una
realidad el proceso de satisfaccin del cliente. Para ello se cre la divisin de servicio al cliente con
el objetivo de ir ms alla del concesionario y atender las necesidades y expectativas del cliente,
con el convencimiento de que un cliente que ha sido bien tratado en la venta y la posventa est en
condiciones de repetir negocios con Sofasa.
El rea de servicio al cliente debe asegurar
que se den soluciones efectivas a las
insatisfacciones de la clientela, mediante la coordinacin, el seguimiento y la verificacin dentro
de un estricto compromiso dentro de la empresa y tam bin por parte de los concesionarios. Desde
la perspectiva de Sofasa, en el con cesionario toda la organizacin interna deber estar tambin
orientada hacia el servicio al cliente.
La anterior poltica se fundamenta en el siguiente esquema: recepcin y bsqueda de
informacin de clientes, identifi<:acin de los problemas, difusin de los problemas a los
responsables de su solucin, obtencin gil de respuesta y solucin gil y eficaz,
retroalimentacit;t de informacin y del estado del pro ceso a todo el sistema, es decir a los
proveedores, a Sofasa y a los concesio narios, desarrollo de estrategias para corregir debilidades
y aprovechar las oportunidades que brinde el mercado.
En la planta se ha consolidado la cultura de trabajo del Kaizen. En cada rea los trabajadores han
participado de manera activa en la identificacin y solucin de los principales problemas de la
produccin de la cual son responsables. Se han colocado ta bleros en las zonas anexas a las reas
de tra bajo. All los grupos Kaizen. se renen para analizar los problemas. Una vez identificado el
problema, los empleados proponen soluciones. En el tablero se registra el problema, la solucin
propuesta y el autor. Cuando la propuesta se pone en ejecucin, su autor es registrado en el libro
Kaizen junto con los otros trabajadores que han aportado actividades para mejorar la gestin de la
empresa.
Ha logrado el a utocontrol de los procesos productivos y el compromiso de los trabajadores con
la produccin bajo su responsabilidad. La principal manifestacin del xito de esta cultura de
trabajo ha sido el radical cambio en las relaciones laborales.

CASOS DE ORGANIZACIONES ESTATALES

Caso l. Empresa Colombiana de Petrleos*
Los albores
La creacin de Ecopetrol obedeci a la necesidad de disponer de un ente para recibir las
concesiones que iban revirtiendo al pas, la primera de las cua les fue la De Mares en 1951. Bajo la
modalidad de concesin se trabaj en Co lombia hasta 1974, cuando por ley se implant el
sistema de asociacin paraque el pas tuviera una mayor participacin en la exploracin y
explotacin de hidrocarburos.
La empresa
La Empresa Colombiana de Petrleos, Ecopetrol, es una empresa industrial y comercial del
Estado, vinculada al Ministerio de Minas y Energa, con autonoma adminstrativa y tcnica, y
patrimonio propio e independiente.
Los salarios y las ventajas laborales en educacin, servicios mdicos, ali mentacin, transporte
y vivienda, que son subsidiados, y las prestaciones ex tralegales,los permisos remunerados y el
comisariato han hecho de la empresa una plaza atractiva de trabajo. Los empleados de Ecopetrol
estn, inclusive, sujetos a un rgimen pensiona!diferente al de los dems trabajadores de
Colombia, pues no fueron incluidos en la ley 100 o de reforma de la seguridad social.
Una.de las caractersticas propias de la cultura de Ecopetrol es su estabili dad laboral en toda su
estructura organizacional. No obstante que en toda su historia un solo Presidente Ejecutivo lleg a
la direccin desde el interior de la organizacin, por lo general las personas escalan posiciones
hasta llegar a ser ViCepresidentes.
El proceso de tran formacin hacia calidad total
Los primeros intentos para transformar a Ecopetrol en una empresa con una cultura de calidad
total se dieron en 1985, cuando el Presidente de la empresa se reuni con los Vicepresidentes y
los Gerentes de los diferentes distritos con el fin de analizar el comportamiento organizacional de
Ecopetrol; se lleg a la conclusin de que la cultura de Ecopetrol estaba orientada hacia la
produccin y que existan diferencias profundas entre empresa y sindicato, donde las
negociaciones se basaban en la confrontacin, ganar o perder.
Desde 1982, cuando la Junta Directiva aprob la implantacin de la admi nistracin por
objetivos, su sistema gerencial ha estado muy influenciado por ella, lo que se traduca en trazar
anualmente metas generales que deban orien tar actividades en todas y cada una de las
dependencias. Cad a dependencia estableca sus objetivos de acuerdo con los intereses de su
rea. El plan de ac cin se revisaba semestralmente. Exista una evaluacin anual de desempeo
que estaba relacionada con un plan de mritos y tena injerencia salarial signi ficativa. Los factores
de evaluacin estaban centrados en aspectos de personalidad y se consideraba muy subjetiva.
Surgi un propsito general: "Proyectar dentro de Ecopetrol un cambio organizacional
enfocado hacia el equilibrio entre los aspectos tcnicos y humanos de la produccin" y se trazaron
cuatro objetivos:
1. Lograr que la cultura de Ecopetrol evolucione hacia un estado de mayor equilibrio entre los
aspectos tcnicos y humanos de la produccin.
2. Generar un clima de confianza mutua que facilite el proceso de comunicadn entre las personas
que forman parte de la organizacin.

3. Mejorar los mecanismos formales de comunicacin con la base, y

4. Buscar formas para satisfacer las expectativas laborales del personal dentro de las restricciones
legales que afectan a las empresas del Estado.
Para lograr los cuatro objetivos anteriores, se estableci un plan de accin para el mejoramiento
del clima laboral basado en los siguientes programas:

Capacitacin en administracin de personal

Administracin por objetivos
Descentralizacin administrativa
Desarrollo de jefes
Medicin del clima laboral
Participacin a nivel de operarios
Comunicaciones

Como parte de estos programas, la empresa educ en Gerencia de Recursos Humanos a 120
profesionales que en tres promociones anuales (1987-1989) se especializaron en la Universidad de
los Andes y 250 en Desarrollo Gerencial en la Universidad Eafit. Asimismo, se capacit a todo el
personal directivo en Administracin por Objetivos y se cre en 1987 la Direccin de Relaciones con
la Comunidad para tomar conciencia en la empresa de participar en la solucin de los problemas
de la comunidad.
El Presidente Ejecutivo y varios Vicepresidentes no estaban muy convencidos de la necesidad de
transformar la cultura de la organizacin hacia la calidad total y, por tanto, no estaban dispuestos
a liderar el proceso de transformacin, ni dedicar el tiempo requerido para este fin. Era muy
generalizada la idea que Ecopetrol no deba modernizrse en sus sistemas de planeacin y
gerencia pues no tena competencia, posea solidez financiera y su "pap" era el Estado. La
prioridad para el equipo humano de la presidencia era llevar adelante el programa de
mejoramiento del clima laboral, abanderado por la Vicepresidencia Administrativa.
En 1988 y1989 se establecieron consejos de calidad en cada una de las cuatro unidades
organizacionales mencionadas.
La experiencia del CIB
La refinera de Barrancabermeja es conocida como el Complejo Industrial. Desde el principio, el
complejo tom la iniciativa para lograr la transformacin hacia una cultura de calidad total en
Ecopetrol. Se desarroll un programa de capacitacin en planeacin estratgica, mediante la
modali dad de seminario-taller en el que todas las dependencias definieron su misin y valores;
identificaron fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; formularon estrategias a travs
de la matriz DOFA; y definieron objetivos operativos.
El consejo de calidad conform siete grupos de mejoramiento continuo de calidad, eran equipos de
trabajo multidisciplinarios, con un coordinador y con integrantes de diferentes dependencias.
Tambin en este perodo se inici el proceso de definicin de ndices de gestin de las reas
operativas y de servicio y el desarrollo de un sistema de costos de mala calidad.
En opinin del consejo de calidad, en esta etapa se gener conciencia de las bondades del
trabajo en equipo, se derrumbaron barreras entre las diferentes dependencias, se establecieron
objetivos en forma integrada y sobre bases con cretas y se empez a inculcar el pensamiento
estratgico.
Fase de organizacin y planeacin (1992-1994)
La organizacin que se dio para calidad total en el cm consisti en el refuerzo del papel y
liderazgo del antiguo consejo de calidad, denominado ahora consejo de mejoramiento continuo, la
creacin de un grupo coordinador y un grupo de consultores internos. El consejo est conformado

por el Gerente, los dos Subgerentes, los Superintendentes y los Jefes de Departamento pertene
cientes al grupo gerencial.
El consejo de mejoramiento tiene como misin liderar la estrategia de implantacin del proceso
de mejoramiento continuo, proveyendo la estructura necesaria y la planeacin de su puesta en
marcha, comprometiendo los recursos necesarios para ello y evaluando permanentemente el
proceso y sus resultados.
El Grupo Coordinador lo integran cuatro funcionarios del grupo gerencial, llamados Directores
de Calidad, encargados de coordinar el consejo, asesorar y evaluar todas las actividades
encaminadas a la implantacin del esquema de mejoramiento continuo, asesorar a la gerencia y a
las dependencias en el establecimiento de procesos de mejoramiento de sus reas, coordinar
actividades de capacitacin, entrenamiento y promocin del proceso de mejoramiento continuo,
coordinar las actividades de los consultores internos, evaluar las fases del proceso e informar al
consejo.
Los consultores internos en su mayora son Jefes de Grupo y su campo de accin es al interior
de cada dependencia del cm. Divulgan valores, polticas, principios y conceptos inherentes al
esquema de mejoramiento contin uo, ase soran a las dependencias en el establecimiento y
desarrollo de mejoramiento, coordinan y desarrollan actividades de capacitacin, entrenamiento y
promo cin del proceso de mejoramiento, sirven de interlocutores entre el grupo coordinador y las
dependencias, divulgan y propician la aplicacin de las polticas del distrito sobre el proceso de
mejoramiento continuo, programan y realizan las auditoras de la aplicacin de las polticas de
calidad del distrito, desarro llan sistemas de medicin
de los ndices de satisfaccin y
productividad, ase soran a las dependencias en el establecimiento de objetivos que faciliten el
proceso hacia el mejoramiento continuo, y evalan las fases de implantacin del proceso de
mejoramiento continuo en las dependencias e informan sobre el mismo a la coordinacin general
de calidad.
Anlisis DOFA llev a establecer cinco estrategias:
l. Desarrollar e implementar un modelo administrativo basado en el proceso de mejoramiento
continuo.
2. Adecuar la infraestructura de refinacin y petroqumica del cm para lograr competitividad en el
sector, mediante actualizacin tecnolgica u otra alternativa.
3. Desarrollar e implementar un modelo que garantice el mnimo impacto ambiental derivado de
los procesos productivos y un ambiente de trabajo sano.
4. Disear y ejecutar un plan de desarrollo integrado para afrontar la implementacin de la
telemtica y control avanzado.
5. Minimizar la vulnerabilidad de las instalaciones y el personal del CIB.
De otro lado, el consejo de mejoramiento de calidad defini su marco conceptual de gestin de
mejoramiento continuo para la competitividad del CIB, llamado la "Casa de la Calidad". Segn
este esquema, los cimientos de la casa son la estructura organizacional flexible, una estrategia
acertada del negocio y los valores y principios de Ecopetrol. Las columnas de apoyo son la
educacin y capacitacin, el reconocimiento al esfuerzo, las comunicaciones y la informtica. Los
pisos son los procesos de gestin, esto es, mejoramiento del entorno cultural, mejoramiento de la
dinmica organizacional (jefe lider, trabajo en equipo, reingeniera de funciones), prcticas del
mejoramiento continuo. Todo lo cual lleva al techo o resultado final que es un CID competitivo y
clientes internos y externos sa tisfechos. Los cimientos deben reforzarse constantemente con
educacin y formacin, las columnas de apoyo con datos y hechos, los procesos de gestin
deben innovarse mediante reingeniera e informacin y todos los resultados deben poseer
indicadores.
El consejo de mejoramiento estableci tambin un plan general para gerenciar el cm con
calidad total, su alcance 1993-2000. El plan consta de siete fases de desarrollo: liderazgo del
proceso, planeacin estratgica de la calidad, ed uca cin, capacitacin y entrenamiento,

sistemas de informacin, clima organizado na,! entorno cultural y mantenimiento del sistema de
mejoramiento continuo.
Fase de implantacin (1994 ...)
La Universidad Industrial de Santander ofrece a partir de 1993 la Especializa cin en Gerencia de
Produccin y Mejoramiento Continuo para gerentes y profesionales. Y un mdulo bsico de
Gerencia. Una vez terminado, los estudiantes tienen la opcin de seguir uno de tres programas:
Alta Gerencia, Evaluacin y Gerencia de Proyec tos o Mejoramiento Continuo.
Durante 1994 y 1995 se afin el sistema de planeacin estratgica de la calidad total,
precisando las estrategias, los objetivos, las reas y factores crticos de xito, los cmo o medios
para lograr los objetivos, quin es responsable y cundo debe desarrollarse el plan. Este
sistema se ha extendido a lo largo y ancho de la estructura orgnica del OB e involucra a todos
sus colaboradores.
El baln se le entreg a cada Subgerencia para que dentro de sus unidades establecieran el plan
de accin correspondiente a 1995 alineado con cada estrategia y objetivo vital.
Con el propsito de contar con una estructura ms plana se proyecta tener slo cuatro
niveles de direccin en 1996, Gerente General, Gerente de Negocios, Jefe de Departamento y
Supervisor. De esta manera se elimina la estructura tra dicional en el cm de diez niveles
jerrquicos, eliminando los cargos de subge rente, superintendente, asistente de
superintendente, subjefe de departamento, jefe de grupo, subjefe de grupo,y jefe de seccin. Los
programas de capacitacin se han enfocado en cinco reas: administrativa, calidad, tcnica,
sistemas y seguridad. Especficamente el programa en el rea de calidad incluye posgrado en
mejoramiento continuo, ndices de gestin, herramientas para el mejoramiento, gerencia del
servicio, control estadstico de procesos, comunicacin asertiva. Se ha considerado como nivel
satisfactorio dar 15.000 horas-hombre de capacitacin mensuales, incluyendo todas las
modalidades.
Para evitar que el conocimiento, las destrezas y habilidades adquiridas que den sin aplicacin
real, la persona y su jefe inmediato acuerdan antes del curso cules son sus objetivos al asistir a
la capacitacin. Durante el curso los asisten tes establecen su plan de accin para aplicar lo
aprendido en el curso. Y des pus del mismo, el participante se rene con su jefe inmediato
para discutir dicho plan de accin, quedando formalmente compro.metido el jefe en apoyar al
empleado para su realizacin.
Trimestralmente se realiza una evaluacin de todos los empleados, denomi nada "proceso de
mejoramiento de resultados" en el que se califica el cumpli miento de objetivos, la capacidad de
gestin y las habilidades personales. El objetivo debe tener un ndice de gestin y puede ser
estratgico u operacional. La contribucin del empleado al logro del objetivo anual puede ser
directa, compartida o contributoria, establecindose un peso de contribucin al total del
objetivo. La capacidad de gestin se valora de acuerdo con los compromi sos que haya
adquirido el empleado con su jefe inmediato en relacin con el planeamiento, la ejecucin, la
verificacin y el seguramiento de su trabajo; el avance trimestral muestra las debilidades de la
persona en cada
uno
de las cuatro fases. Las habilidades personales valoradas son:
conocimientos, creati vidad, valores, liderazgo, trabajo en equipo, anlisis y solucin de
problemas, concertacin y orientacin al cliente. Las debilidades encontradas sirven para
establecer un programa anual de desarrollo de la persona.

Alguuas oportunidades de mejoramiento

La administracin por objetivos ha tenido gran influencia en el pensamiento gerencial interno

de premiar solamente los resultados y evaluar individualmente a los funcionarios. Se aconsejara
pasar a una evaluacin de grupos y por gestin, en la que tengan igual peso el mejoramiento e
innovacin de los procesos como el resultado obtenido y donde prime la labor de equipo en vez
del individualismo.
Mejorar
la productividad y la calidad de sus procesos administrativos, comerciales,
investigativos y productivos, lo que significa mayor competitividad, estructurando un sistema
integral de costo total de calidad.
Establecer una planeacin estratgica corporativa coherente, normalizando los diferentes
enfoques que se aplican a lo largo y ancho de sus unidades estratgicas de negocios en una sola
concepcin, aplicacin, desarrollo y revisin gerencial peridica.
Apoderar a los empleados, perdiendo el miedo a dar mayor autonoma y responsabilidad en
las decisiones que afectan el trabajo diario, donde pese ms el conocimiento y las capacidades
de la gente que la antigedad en Ecopetrol. No es suficiente con reducir el nmero de niveles
jerrquicos en la estructura, si los directivos siguen acaparando el poder y la informacin, sin
permitir ma yor participacin en la toma de decisiones".

Caso 2. Superintendencia de Industria y Comercio*

"ahora siento orgullo de trabajar aqu".
La nueva estructura llev a la especializacin de la labor de la SIC en tres reas principales:
Promocin de la Competencia, Propiedad Industrial y Proteccin al Consumidor.
Como estrategia de mejoramiento del servicio, la SIC cre el Centro de Informacin con la
finalidad de registrar e identificar las peticiones que le sean formuladas, ideando un sistema de
seguimiento oportuno y eficiente a fin de ubicar con precisin el estado actual de la peticin,el
contenido de la respuesta y el tiempo en que sta llega al destinatario.
El proceso de calidad total
La SIC fue una de las primeras entidades de la administracin pblica en ser consciente de la
importancia de implantar en su gestin la filosofa de la calidad total, creando en el decreto
2153 de 1992, mediante el cual se reestructur la entidad, la oficina de calidad, que depende
directamente del Superindustria.
El Consejo de Calidad de la src analiz la primera experiencia con planea cin estratgica,
realizada en 1993. Ese proceso consisti en educar a los direc tivos en los principios de la ortodoxia
de la plan.eacin estra tgica y realizar un anlisis OOFA desde la cima hasta la base de la SIC e
integrar en un documento muy voluminoso los objetivos que deberan alcanzar todas las
dependencias al finalizar el ao, con indicacin del cronograma de actividades y los recursos
necesarios para ejecutar el plan. La evaluacin de esta experiencia arroj como conclusin central
que fue un buen ejercicio terico que en la mayora de los casos no se ejecut y que la estrategia
no era motivo de evaluacin permanente por los funcionarios de alto y mediano nivel. En
consecuencia, se decidi esta blecer w1plan estratgico acorde con el rumbo de la entidad y en
unin intrn seca con el proceso de la calidad total.
Siguiendo la metodologa propuesta por el asesor externo, se definieron seis polticas vitales
conjunto de objetivos vitales y medios para lograrlos. Ellas fueron:
l. Institucionalizar la identificacin y escucha de las voces de nuestros clientes externos.

2.
3.
4.
5.
6.

Identificar interlocutores y ofrecer respuestas a las peticiones de la comunidad.

Establecer un plan de bienestar y desarrollo del talento humano.
Estructurar la promocin de la competencia y la proteccin al consumidor.
Consolidar la filosofa de la calidad total en la entidad.
Sistematizar la informacin de todos los procesos de la SIC.

Con base en la anterior definicin cada Delegatura, la Secretara General y las Oficinas del
Despacho presentaron al Consejo de Calidad, para aprobacin, sus objetivos operacionales, de
corto plazo, teniendo como marco de referencia para su formulacin la contribucin de sus
procesos funcionales al logro de las polticas vitales de mejoramiento. Asimismo, se identificaron
dos procesos organizacionales, en los que estn involucradas todas o varias dependencias de la
SIC, para ser mejorados, el proceso de cobro coactivo y el sistema de control financiero a las
cmaras de comercio. El documento final del plan estratgico de mejoramiento aprobado
constaba de cinco pginas.
Los resultados
Despus de dos aos de trabajo en el proceso de calidad total y modernizacin de la entidad para
colocarla al servicio de los ciudadanos y cumplir de manera eficaz y eficiente sus funciones los
resultados ms significativos fueron los si guientes:
estilo de direccin gerencial, dinmico y flexible, que dio lugar a la creacin de esquemas
modernos de carcter corporativo infundiendo en los funcionarios un sentido de pertenencia,
mstica y compromiso hacia el mejoramiento continuo.
cre el Centro de In formacin con la finalidad de registrar e identificar las peticiones que se le
formulen, ideando un sistema de seguimiento oportuno y eficiente a fin de ubicar con precisin
el estado actual de la peticin, el contenido de la respuesta y el tiempo en que sta llega al
destinatario.
Se agilizaron los trmites para la concesin de derechos de propiedad industrial
La SIC, desde la perspectiva del usuario ex terno, mediante en trevistas y en cuestas expres que
se ha concedido un servicio oportuno y confiable en la concesin y registro d e derechos de
propiedad industrial (marcas, patentes, etc.) descongestionando por completo el sistema.
Se estableci un programa de orientacin y proteccin efectiva del consu midor,que empez a
tener eficacia operativa a travs de la Red Nacional de Cer tificacin de la Calidad, mediante el
cual se expiden los certificados que aseguran el cumplimiento de estndares adecuados de
calidad y fomentar la competitividad del sector productivo y comercial.
En el tema de promocin de la competencia se cre una infraestructura normativa y operativa
para garantizar la libre competencia en los mercados nacionales. Se estudiaron y aprobaron los
estudios presentados para llevar a cabo fusiones y para promover otras formas de integracin
empresarial y se realiz un procedimiento de divulgacin de la normatividad vigente a
industrias, cmaras de comercio y universidades.

Apndice. GLOSARIO DE LA TERMINOLOGA DE CALIDAD

APODERAMIENTO. Proceso mediante el cual un empleado tiene la libertad de toma r decisiones y

realizar acciones en su trabajo sin autorizacin previa.
APTO PARA EL USO. Trmino usado para indicar que un bien o servicio cumple con
el propsito definido por el diente para dicho producto.

AUDITORA DE CALIDAD. Un examen y una revisin sistemtica e independiente para determinar

si las actividades de calidad y los resultados relacionados cumplen con el plan estratgico de
calidad total, y si la poltica de calidad ha sido implantada eficazmente y es adecuada para
alcanzar la misin y la visin de la organizacin.
C GRANDE, C PEQUEA. Trmino utilizado para contrastar la d iferencia entre geren ciar para
calidad en todos los procesos y productos de la empresa (C GRANDE) y gerenciar para calidad
con un alcance limitado, de manera tradicional, slo para procesos de produccin y productos.
CALIDAD. Trmino subjetivo para el cual cada persona tiene su propia definicin. Des de el punto
de vista de los especialistas significa que el prod ucto (bien o servicio) satisface las
expectativas y necesidades del cliente. Puede significar tambin un pro ducto libre de d efectos.
CALIDAD DE CLASE MUNDIAL. Un trmino usado para indicar un estndar de ex
celencia: lo mejor de lo mejor.
CALIDAD TOTAL. Pueden existir diferentes definiciones. Para los especialistas es si nnimo de una
filosoffa empresarial y una cultura organizacional centrada en satis facer o fascinar al cliente.
CAPACIDAD DE PROCESO. Medida estadstica de la variabilidad inherente de un
proceso respecto a una caracterstica determinada. La frmula ms aceptada para calcular la
capacidad de proceso es 6 sigma.
CLIENTE EXTERNO. Organizacin o persona que recibe un bien o un servicio pero que
no forma parte de la organizacin que lo suministra.
CLIENTE INTERNO. Departamento o persona que recibe la salida (informacin, bien, servicio) de
otro departamento o persona pertenecientes a la misma organizacin.
COMPARACIN CONTRA LOS MEJORES O BENCHMARKING. Un proceso sistem tico de
mejoramiento, mediante el cual una empresa se compara en algu na de sus . reas funcionales,
procesos, sistemas o polticas, contra las mejores compaas en su clase. As se determina cmo
dichas empresas alcanzan tales niveles de desempeo, y se usa esta informacin para mejorar
el desempeo. Se pueden incluir diferentes aspectos de comparacin, como estrategias,
operaciones, procesos, procedimientos, tareas.
CONSUMIDOR, USUARIO. Ver diente externo y diente interno.
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO. La aplicacin de tcnicas estadsticas para controlar un
proceso. Se usa tambin el trmino control estndfstico de In calidad con el mismo sentido.
COSTO TOTAL DE CALIDAD. Los costos derivados con la entrega de bienes o servicios
de mala calidad y asegurar la calidad de los mismos. Existen cuatro categoras de costos:
costos por fallas internas, antes que el :tiente reciba el producto; costs de fallas externas,
despus que el cliente ha adquirido el productocostos de aprecia cin y costos de prevencin,
incurridos al determinar el grado de conformidad con los requisitos de calidad;costos de
prevencin, incurridos para mantener los costos por fallas y por apreciacin en el mnimo.
CULTURA EMPRESARIAL. Un conjtmto de valores, creencias y comportamientos in herentes a la
empresa. La alta gerencia define y crea la cultura de su empresa para alcanzar su visin y su
misin.
DELEITAR O FASCINAR AL CLIENTE. El resultado de entregar w1 bien o servicio que excede las
necesidades y expectativas del diente.
DESPLIEGUE DE LA POLTICA DE LA CALIDAD. Proceso gerencial para desdoblar, desde la cima
hasta la base de la organizacin, la poltica de calidad, centrando los esfuerzos y recursos en un
pequeo nmero de objetivos vitales de mejoramiento de calidad.
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. Lo que l espera del producto, lo que l considera que
debe ser y cmo desea recibirlo.
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL. Proceso gerencial emprendido por una orgarza cin para
incorporar la filosofa de calidad total, desde la cima de la jerarqua hasta la base.
INVOLUCRAMIENTO O PARTICIPACIN DEL EMPLEADO. Prctica organizacional

mediante la cual los empleados participan peridicamente en la toma de decisiones sobre la

manera como sus reas de trabajo operan; incluye presentacin de sugeren cias, planeacin,
establecinento de objetivos y monitoreo del desempeo desiste mas y procesos.
KAIZEN o MEJORAMIENTO CONTINUO. Palabra japonesa que significa mejoramiento gradual
sin fin en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeas y progresivas en el sistema
y una secuencia de establecer y alca nzar estndares cada vez ms altos. El trmino fue
acuado por Masaaki Imai.
MISIN. Respuestas que brinda tanto una corporacin como una divisin o un depar
tamento de ella al interrogante: para qu existimos? quines somos? NECESIDADES DEL
CLIENTE. Las caractersticas reales de calidad que l requiere, precisa, exige, emplea como
criterios para adquirir un bien o servicio.
PERCEPCIN DEL CLIENTE. Comparacin entre lo que recibe realmente y sus expectativas. Lo que l
cree que est recibiendo.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL. Proceso gerencial dedicado al cumplimiento de
la misin, la visin y la poltica de la calidad total de la organi zacin, concentrando y
desplegando los recursos vitales de la empresa para resolver problemas crticos de calidad con
el objetivo de fascinar al cliente externo, dentro del portafolio de productos definido.
POLTICA DE CALIDAD. Conjunto de principios generales que guan la accin de la empresa en
relacin con la calidad total, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta
direccin para la puesta en marcha del proceso de gerencia
de la cr en la empresa.
PRINCIPIO DE PARETO. Este principio permite dar prioridad a las causas presentes en un problema
o efecto. Fue definido en 1950 por Joseph Juran, en honor al econo mista italiano del siglo XIX
Vilfredo Pareto,quien haba sugerido que la mayora de los efectos provienen de un nmero
relativamente bajo de causas. Por eso se le co noce tambin como la regla 80-20: el80% del
efecto proviene del 20% de las causas posibles, o como los pocos vitales y los muchos rtiles.
PROVEEDOR. Desde la perspectiva interna, es cualquier persona o unidad organiza dona!que
suministra entradas a un proceso ejecutado por un departamento, como materias primas,
insumos, materiales, datos, informacin, personas. Con la ptica externa es cualquier empresa
que suministre bienes y servicios a otra empresa.
SATISFACCIN DEL CLIENTE. El resultado de entregar un bien o un servicio que cumple con las
necesidades y expectativas del cliente, definidas o implcitas.
VISIN. Descripcin del futuro deseado para una organizacin, de cul debe ser el estado de la
empresa a largo plazo.
6SIGMA. Nivel de defectuosidad considerado como estndar internacional,equivalente a 3.4 ppm
(partes por milln).