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INTRODUCTION :................................................................................................................................................. 4
1 - FONDEMENTS, DOMAINES ET SPECIFICITE DE LAUDIT SOCIAL : .............................................. 5
1.1 OBJET ET FONDEMENT DE LAUDIT SOCIAL :..................................................................................................... 5
a- Evolution et objet de laudit : ...................................................................................................................... 5
b- Le contrle : fondement de laudit : ............................................................................................................ 6
1.2 EVOLUTION ET CARACTERISTIQUES DE LAUDIT SOCIAL :............................................................................... 7
a- Evolution des dfinitions de laudit social :................................................................................................. 7
b- Spcificit de laudit social : ....................................................................................................................... 8
1.3 DOMAINES ET NIVEAUX DE LAUDIT SOCIAL :.................................................................................................. 9
1.4 TECHNIQUES, OUTILS ET AUDIT SOCIAL : ....................................................................................................... 10
2- METHODOLOGIE DE LAUDIT SOCIAL :................................................................................................ 11
2.1 LE PROCESSUS DE LAUDIT SOCIAL : .............................................................................................................. 11
2.2 LES BASES DE LA MESURE :............................................................................................................................ 11
a- Les vnements ou rsultats finaux : ......................................................................................................... 12
b- Les indicateurs : ........................................................................................................................................ 14
c- Cots et risques : ............................................................................................................................. .......... 16
3. OUTILS ET TECHNIQUES DE LAUDIT SOCIAL : ................................................................................. 17
3.1 OUTILS ET TECHNIQUES POUR LE RECUEIL DINFORMATIONS : ...................................................................... 17
a- Le recueil dinformation :.......................................................................................................................... 17
b- Le recueil dopinions :............................................................................................................................. .. 18
3.2 OUTILS ET TECHNIQUES DANALYSE :............................................................................................................ 18
a- Lorganigramme :...................................................................................................................................... 18
b- La pyramide des ges : ............................................................................................................................. . 18
c- Le diagnostic des responsabilits : ............................................................................................................ 18
d- Le Flow-chart : ............................................................................................................................. ............. 19
e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes : ......................................................................................... 19
f- Lanalyse de faisabilit : ............................................................................................................................ 19
3.3 TECHNIQUES DE PRESENTATION DES RESULTATS : ........................................................................................ 19
a- Prsentation des rsultats intermdiaires : ............................................................................................... 19
b- Prsentation du rapport final : .................................................................................................................. 19
4. LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL : ................................................................................................................. 20
4.1 OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE : .......................................................................................................... 20
A- Les objectifs du pr-diagnostic :................................................................................................................ 20
b- La dmarche : ............................................................................................................................................ 20
4.2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES INFORMATIONS :.................................................................................... 22
a- La dtermination des forces et problmes internes : ................................................................................. 22
b- Lanalyse de lenvironnement : ................................................................................................................. 23
4.3 DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS :................................................................................ 24
5 LES TYPES DAUDIT : .................................................................................................................................... 25
5.1 AUDIT DE LABSENTEISME :........................................................................................................................... 25
a- Notion et mesures de labsentisme :......................................................................................................... 25
1er.La Notion de labsentisme :............................................................................................................................. .... 25 2
me
. Les mesures de labsentisme :........................................................................................................................... 25
3me.Les cots de labsentisme : ................................................................................................................................ 27
4me. La vrification de la fiabilit :............................................................................................................................ 28


b- Mthodes danalyse de labsentisme : ..................................................................................................... 29
1er.Lanalyse de labsentisme : ................................................................................................................................. 29 2
me
. Analyse nominative des absents : .................................................................................................................. ..... 29

c- Diagnostic des causes dabsence :............................................................................................................. 30

1er.Le modle de labsentisme :................................................................................................................................ 30 2

me
. Les mthodes de diagnostic : ............................................................................................................................. . 31

c- Les recommandations : .............................................................................................................................. 31

5.2 AUDIT DE LEMPLOI ET DU RECRUTEMENT :................................................................................................... 32
a- Lanalyse de lemploi : ............................................................................................................................. . 33

1er.La notion deffectif : ............................................................................................................................................. 33 2

me
. Analyse quantitative des effectifs : ..................................................................................................................... 34
3me. Analyse qualitative de lemploi : ........................................................................................................................ 37

b- Laudit de la gestion prvisionnelle du personnel :................................................................................... 38

1er.Dfinition :............................................................................................................................. ............................... 38 2
me
. Diagnostic des causes : .................................................................................................................................... ... 38
3me. Evaluation des contraintes et recommandations : ............................................................................................... 40

c- Audit du recrutement : ............................................................................................................................. .. 40

1er.Processus et cots du recrutement :....................................................................................................................... 41 2

me
. Analyse des rsultats : ............................................................................................................................. ........... 41
3me. Diagnostic des causes et recommandations : ...................................................................................................... 42

5.3 AUDIT DE LA PAYE :....................................................................................................................................... 43

a- Le processus de la paye : ........................................................................................................................... 44
b- Analyse des oprations dordonnancement : ............................................................................................. 45
c- Contrle des paiements :............................................................................................................................ 48
d- Analyse des oprations de comptabilisation :............................................................................................ 49
e- Diagnostic des responsabilits et valuation de lefficacit du
service paye : ................................... 49
f- Synthse et recommandations :................................................................................................................... 51
5.4 AUDIT DE LA REMUNERATION : ..................................................................................................................... 51
a- Audit des politiques salariales :................................................................................................................. 52
1er.- Critres de politiques salariales : ......................................................................................................................... 53
2me. Dtermination des contraintes : .................................................................................................... ...................... 55
3me. Diagnostic et recommandations :........................................................................................................................ 56

b- Laudit de la masse salariale :................................................................................................................... 57

1er.Dfinition de la masse salariale :........................................................................................................................... 57 2
me
. Lanalyse des volutions de la masse salariale : ................................................................................................. 57
3me. Synthse et recommandations :........................................................................................................................... 59

c- Audit de la structure salariale : ................................................................................................................. 60

1er.Dfinition et fondements de la structure salariale : ................................................................................................ 60
2me. Analyse de la structure salariale : .............................................................................................................. ......... 60

5.5 LAUDIT DE LA FORMATION : ........................................................................................................................ 62

a- Le processus de la formation :................................................................................................................... 62
1er.Dfinition de la formation :............................................................................................................................. ...... 62 2
me
. Les tapes du processus de la formation :........................................................................................................... 62

b- Recueil dinformations et analyse des rsultats : ...................................................................................... 65

1er.Lanalyse de la finalit des informations : ............................................................................................................ 65 2

me
.Le constat des rsultats et des cots :................................................................................................................... 65
3me. Analyse des carts et identification des problmes :........................................................................................... 67

c- Diagnostic des causes et recommandations : ............................................................................................ 68

1er.Analyse des cohrences : ...................................................................................................................................... 69 2

me
. Recommandations : ............................................................................................................................. ............... 70

CONCLUSION :.................................................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE : .............................................................................................................................................. 72
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................................................. 72

Laudit social est une dmarche spcifique dinvestigation et dvaluation
effectue partir dun rfrentiel. En dautres termes, il sagit dun concept
Permettant grce une tude, une investigation de constater les carts entre la
Norme et la pratique sociale.
Lauditeur formule ensuite des recommandations destines anticiper les
dysfonctionnements et les irrgularits. Ces recommandations viseront la mise en
Conformit des procdures et statuts de la socit avec les normes en vigueur.
Cependant, cette mise en conformit nest en aucun cas effectue par lauditeur
Lui-mme. Il appartient lentreprise de faire le ncessaire par ses propres cadres
Ou bien de recourir un prestataire externe.
La ralisation dun audit social ncessite au moins trois mois de travail.
Llaboration du rapport peut durer, elle seule, un mois et demi. Au mme titre
Que le cot financier, il est donc trs difficile de rendre compte de la dure dun
audit social. Cela dpend de nombreux paramtres : la taille de lentreprise, les
Domaines qui seront touchs par laudit, etc.
Laudit social peut prendre plusieurs formes : laudit de conformit, celui
Ou mme laudit danticipation.

Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne se
limite pas la seule authentification des chiffres et la vrification de la conformit des
pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou dune partie de la
fonction personnel, en examinant ladquation des contrles adopts qui peuvent entraner des
problmes et des risques, quil sagira didentifier et dvaluer.

a- Evolution et objet de laudit :

Si la notion daudit social apparat comme relativement nouvelle, elle repose sur une
ide, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait mme remonter lapparition
dauditeurs lpoque de lancienne Egypte, o des contrleurs vrifiaient lexactitude des
comptes des importations et exportations de bl et le montant des rcoltes, et des impts.
A Athnes, en 300 avant J. C., un corps dexperts tait charg de vrifier les comptes
des trsoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position
impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant
une juridiction, partir de laudition de tmoins (audire : couter). Progressivement, ce terme
concernera lexamen officiel des comptes accompagns de vrifications, fondes sur les
rfrences apportes par des tmoins et des pices justificatives.
Le terme dauditeur apparat en Angleterre la fin du XIIIme sicle, au dbut du
XIVme sicle, six personnes furent lues Londres pour constituer un conseil dauditeurs.
La pratique de laudit simplanta aux France durant le XIXme sicle avec
lintroduction des investisseurs britanniques.
Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompagn dune rorientation de
leurs activits, sloignant de plus en plus de la vrification comptable pour sintresser tous
les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France couper lombilical avec les
livres comptables en 1971, et adopter pour laudit la dfinition suivante : une apprciation
indpendante des diffrentes oprations et contrles dune entreprise, pour dterminer, si des
politiques et des procdures sont suivies, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si
les ressources sont utilises de faon efficace ou conomique, et si les objectifs de
lorganisation sont atteints.


b- Le contrle : fondement de laudit :
Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle tendu au sens de
management des activits, laction de lauditeur est en effet domine par deux questions
essentielles :
Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?
Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler leurs activits sont-ils
adquats et efficaces ?

Notion et formes de contrle :

En fait, une confusion est frquemment commise entre le verbe contrler , qui

exprime laction de voir si ce qui devait tre fait la bien t et si les objectifs assigns ont t
atteints.
La notion de contrle a dailleurs volu. Les reprsentants de lcole classique du
management concevaient le contrle comme essentiellement curatif et contraignant : pour
FAYOL par exemple, le contrle consistait vrifier si toutes les activits taient conduites
selon le programme adopt, les ordres donns et les principes accepts.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considr comme une aide,
permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise, et de les atteindre : le
contrle apparat dabord comme un autocontrle, donnant la possibilit chacun de mesurer
les rsultats de son action.
Mais, les contrles ne seront adquats et efficaces que sils ont t tablis pour atteindre
un objectif. Il faut donc connatre ce dernier avant de pouvoir valuer vritablement lefficacit
des moyens de contrle.
Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur priode dapplication,
leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus conomiques, qui sont les contrles prventifs car, en
prvenant les erreurs, ils vitent le cot de leurs corrections. Les contrles de dtection, plus
coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des premiers.
Une deuxime catgorie est reprsente par linformation dispense dans lentreprise,
qui peut concerner aussi bien la production, la qualit, les informations sur des recherches
menes dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de
lentreprise.
Un troisime type de contrle provient de la supervision par la hirarchie, qui sassurera
que les activits prvues ont t menes.


Le quatrime type de contrle concerne les ressources : ainsi, leffectif du
personnel, ou les budgets autoriss, ou le temps dordinateurs disponible pour chaque service,
constituant autant de possibilits de contrle de lactivit du service considr.

Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et non

comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la dfinition des objectifs, les critres
dvaluation, les normes, la dtermination des canaux par lesquels linformation arrive, la
dsignation des responsables de lvaluation, et enfin, la comparaison des rsultats ou objectifs
et les actions correctives qui en dcoulent.
Le cycle et la notion de contrle (au sens dopration de management) vont fonder la
mthode sur laquelle repose laudit social. Celui-ci prsente cependant des caractres
spcifiques qui se sont progressivement dgags.

Laudit social a merg progressivement en se diffrenciant de laudit gnral et

financier par le domaine tudi et les ractions suscites.

a- Evolution des dfinitions de laudit social :

Si laudit social nest pas une ide nouvelle, sa dfinition a volu en fonction du
domaine audit et des mthodes adoptes.
Les premires tentatives dvaluation formalises dans le domaine social remontent aux
annes 40, en France: elles sattachaient mesurer les consquences conomiques de certaines
oprations de gestion du personnel, et impliquaient que ces valuations soient ralises par des
agents extrieurs lentreprise, appartenant soit au gouvernement, soit des agences prives.
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de dfinir laudit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun tablissement, pour dterminer
lefficacit et le bien fond des politiques.
Un peu plus tard, cest surtout dans les grandes entreprises que, laudit ft men de
faon systmatique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les
cots (salaires, ngociation collective, analyse et classification collective de postes). Mais
Lensemble des fonctions de personnel pouvait tre audit, lorsque le besoin sen faisait sentir.


Certains praticiens concevaient laudit en deux parties : la premire
Concernant la vrification, par des mthodes dtailles, du degr dapplication des politiques et
procdures de personnel par la hirarchie ; lautre centr sur les questionnaires dattitudes
auprs du personnel.
Pour notre part, nous dfinirons laudit social comme une dmarche objective,
indpendante et inductive dobservation, danalyse, dvaluation et de recommandation
reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport des
rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire tape, les points forts, les problmes
induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous forme de cots et de risques. Ceci
conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels, en valuer limportance et enfin
aboutir la formulation de recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises
en uvre par lauditeur.

b- Spcificit de laudit social :

La spcificit de laudit social fonde essentiellement sur la nature du domaine audit,
qui, son tour, va dterminer lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type
daudit.

Objectifs de laudit social :

Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime damliorer lefficacit

de lentreprise, par lintermdiaire de celle de la gestion du personnel, il ne se fait donc pas

contre, ou sur lentreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.
Laudit social apparat comme un complment naturel de laudit financier tout en
rentrant dans la grande famille des audits. Il sen diffrencie cependant par certaines
caractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise qui le rendent spcifique.

Spcificits lies au domaine :

Cest vritablement le domaine (ou lobjet), qui confre laudit social sa spcificit :

la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la composent, ont un caractre

qualitatif qui va avoir des rpercutions sur les consquences de laudit et sur les mthodes
retenues. Laudit en quantifiant le qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des
changements de comportements, quelques fois avant que les recommandations aux
propositions soient formules : ainsi, avant mme que ne soit termin un audit de
labsentisme, celui-ci aurait diminu de faon notable.

Spcificits mthodologiques de laudit social :

La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et

celle des normes ou standards issues de rfrentiels spcifiques la fonction personnel, et

tiennent compte des contraintes particulires dans le domaine lgislatif, rglementaire ou
conventionnel tout autant que des caractristiques de lentreprise ou ltablissement audit.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il est impossible de
dire a priori quelles seront les conclusions dun audit social, et de ce fait lauditeur doit justifier
que les rsultats prsents ont t objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation dans
laudit social : ceci implique que le recours des techniques classiques dentretien denqutes
dopinion ou dattitudes.

Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnel dans son ensemble
qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), des programmes particuliers
(absentisme, turn-over, etc.).
Laudit peut tre men trois niveaux : administration, gestion et stratgie. Il convient
toutefois de remarquer quun audit men un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
dj identifi comme porteur de risques. Il sagit en effet de dterminer les sources de
problmes et de risques encourus raison de dysfonctionnements apparaissant diffrents
niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.

Au premier niveau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations et sur
la conformit lgale des rsultats obtenus.
Lauthentification des chiffres est lopration se rapprochant le plus de la vrification
externe au sens comptable : lauditeur des chiffres est lopration se rapprochant le plus
de la vrification externe au sens comptable : lauditeur vrifie si les informations
fournies sont valides.

Le deuxime niveau daudit : recouvre lexamen de lapplication des procdures, de

leur adquation des procdures, de leur adquation aux objectifs viss, de leur degr
dapplication et de leur capacit provoquer les rsultats attendus.
La cohrence des procdures avec dautres procdures dans la mme fonction sera
envisage ce niveau.

Le dernier niveau daudit : correspond aux dcisions stratgiques. Les politiques de

personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise ? Existe-il des


objectifs ? La stratgie globale de lentreprise incluse-t-elle le facteur
humain ? La stratgie de personnel est-elle adapte aux contraintes et changements
intervenus dans lenvironnement de lentreprise ?

Enfin, lorganisation de la fonction personnel et les moyens disponibles sont-ils

adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformation nest-elle pas excessive ?
Ou au contraire insuffisante ? Les membres du dpartement de personnel sont-ils prts
assumer des tches autres quadministratives ?

Les diffrents types daudit par niveaux :

Niveau
Dactivits de
Management
Administration
Gestion

Stratgie

Niveau daudit
Authentification des chiffres
Conformit lgale
Application des procdures existantes

Conformit

Cohrences des procdures avec :

- Les politiques

Cohrence

- Les autres procdures

Pertinence des procdures

Cohrence

Existence dobjectifs
Efficacit
Cohrence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
Inclusion dobjectifs de personnel dans la stratgie
Adaptation lenvironnement

RESULTATS
Cots
Risques

EFFICACITE

F!

10


Laudit ne saurait enfin tre confondu avec certains outils ou techniques quil
utilise, et quil contribue dailleurs amliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilis par lauditeur comme premire base
dinformations, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les carts ; il peut faire lobjet
dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit lgale.
De mme, lapprciation des performances individuelles est un des lments que
prendra en compte lauditeur pour dceler certains problmes, pour vrifier si les procdures
sont respectes, et pour examiner si elles atteignent lobjectif vis.
Le tableau de bord (quand il existe) reprsente galement un lment dinformation
pour juger de la capacit de contrle et de prvision dans la fonction personnel, mais aussi un
des aboutissements de laudit social qui contribuera lamlioration de sa prsentation et de
son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des problmes diagnostiqus, et des
risques les plus graves pour lentreprise.
Laudit social diffre donc de certains domaines, activits, approches et outils, la fois
par les objectifs viss, par la mthodologie utilise et par le domaine retenu.

" #
Bien que chaque audit social soit diffrent dune entreprise lautre, du fait des
spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la mme.

Recueil dAnalyse Vrification Evaluation Recommandation Linformation

"
Selon une dfinition classique, la mesure est lassignation de nombres des objets ou
vnements, (entendus ici au sens de consquences ou de rsultats), selon certaines rgles.
Cela implique lutilisation dindicateurs pour mesurer des rsultats.
La dmarche inductive suivie par lauditeur implique que les phnomnes soient
dabord observs sous forme de rsultats (figure ci-dessous). Les comportements ne peuvent
tre apprhends que sous cette forme. Ainsi, linsatisfaction est dabord cerne par ses

11


Manifestations tangibles

observables (absentisme, turn-over, accidents dans

Certains cas, conflits, etc.). Ce nest que lorsquil faut remonter aux causes que
dautres indicateurs devront tre retenus, qui doivent reposer sur des concepts et des
thories. En ce sens, la notion de mesure a pu tre dfinie de faon plus large comme un
processus liant des concepts abstraits des indicateurs empiriques, impliquant un plan pour
classer et quantifier les indications recueillies en fonction des concepts sur lesquels lhypothse
est fonde.
La mesure est ainsi fondamentalement lie lutilisation dindicateurs. Mais un
indicateur ne signifie rien en lui-mme. Sa valeur doit tre compare une norme ou standard,
afin de constater des carts, den valuer le caractre significatif, pour en tirer des conclusions
sur lexistence dun problme.
La gravit de ce problme sera apprhende sous forme de cots, et de risques dfinis
comme les consquences dvnements estims en termes de cots probabiliss.
Les divers lments de la mesure : vnements ou rsultats ou critres, indicateurs,
normes, rfrentiels, carts, cot et risques doivent tre bien diffrencis pour constituer des
bases logiques et sres de laudit. Ainsi, un vnement, comme le turn-over, peut tre dcel
par divers indicateurs tels que :
(Nombre dentres + nombre de sortie / 2) / Effectif moyen
Ou
Nombre de dparts / Effectif moyen

a- Les vnements ou rsultats finaux :

Par vnements, il faut entendre les manifestations ou consquences des problmes
drivs de lemploi de personnel dans lentreprise. Il sagit l de rsultats observables qui vont
dclencher le processus de laudit social : en ce sens, ce sont des critres pour juger une
situation.
Une classification des vnements, peut tre tablie, fonde sur la localisation des
vnements (internes ou externes lentreprise) et leur nature.
Les vnements internes peuvent tre diffrencis selon la nature de leurs consquences
en risques physiques, matriels, comportementaux, de structures, demploi.
Tous ces vnements peuvent tre assimils des risques contrlables par lentreprise :
ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles
celle-ci doit gnralement sadapter.

12


Les vnements qui se produisent lintrieur de lentreprise peuvent
galement avoir une consquence lextrieur, se traduisant, par exemple, par une dgradation
de son image et des interventions des tiers.
Exemple dindicateurs de divers vnements sociaux :
Catgories
Physiques

Matriels

Types dvnements
Accidents
Blessures
Dcs
Maladies professionnelles
Vols
Gaspillages
Sabotages
Freinages
Diminutions de la qualit

Individuels

Retards
Freinages
Absentisme compressible
Relation avec la clientle
Turn-over

Collectifs

Freinages
Sabotages
Grves spcifiques lentreprise

Structure

Pour chaque fonction de

personnel (recrutement,

Perte de crdibilit
Perte de contrle
Conflits intergroupes
Conflits individuels
Incidents
Retards
Non-conformit la loi (PV et
Erreurs
amendes)
Informations biaise

Exemple dindicateurs
Nombre (et volution)
Taux de frquence
Taux de gravit
Nombre et importance (et
volution)
Dmarque inconnue
Accroissement des rebuts
accidents matriels
Nombre de panne : nombre de
rclamations /retours
Frquences (et volution)
Diminution des cadences
Dure et frquence
Rclamation, plaintes
Nombre de dparts en % de la
Catgorie de personnel
Dappartenance (et volution)
Nombre de dparts de
nouveaux embauchs et
volutions
Voir plus haut
Voir plus haut
Propension la grve :
- Nombre de jours
perdus/ nombre de jours
travaills
-

Nombre darrt de
travail

Taux de participation

- circuitage
Dure moyenne
Court
de
lencadrement
Nombre et volution
Nombre et volution

Ecarts
Sur dpenses (reversement au
Frquence

13


Formation, salaires,
Etc.)

Trsor pour la formation)

Erreurs
Moindre performance
Dqualification/Surqualification
Sureffectif
Surcot
Obsolescence, incomptence

Ecarts par rapport aux objectifs

Baisse du coefficient moyen de
qualification
Ecarts
Ecarts
Mconnaissance de nouvelles
techniques, application de
techniques inadaptes.

b- Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social. Toutefois, il est
ncessaire den comprendre la nature, et les conditions dutilisations pour en donner une
interprtation correcte.

Dfinition et types dindicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant une grandeur caractrisant un

phnomne qui nest jamais directement apprhend, mais seulement cern dans ses
manifestations : un indicateur sapplique des rsultats valus en termes de quantits, de
cots, de comportements, dattitudes, ou dopinions.
Il adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dirhams, soit plus
gnralement de ratios.
Ces indicateurs visent mettre en vidence les caractristiques des conditions sociales
prvalant dans un pays un moment donn : ainsi sont retenus lesprance de vie, lincapacit
temporaire ou permanente, la scolarit, le taux de chmage, le travail temps partiel
involontaire, la dure moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les
nuisances sur le lieu de travail, la rpartition des revenus, des patrimoines, les conditions de
logement etc. , au total 33 indicateurs ont t retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs
(par exemple possibilit de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus, par rapport au logement.

Les conditions dutilisations des indicateurs :

La fiabilit :

14


Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer, avec une
Relative absences derreurs, le phnomne tudi, cest--dire dobtenir le mme rsultat si cet
indicateur est appliqu dans les mmes conditions. Il convient de remarquer quune mesure
contient toujours une part alatoire et que de ce fait, la non fiabilit un certain degr est
toujours prsent.
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat avec le mme
instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes personnes, soit des moments diffrents
par le mme individu.
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits, prcisions ou
sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le degr selon lequel le phnomne
observ ne varie pas si les observations sont faites des moments diffrents ; la prcision ou
sensibilit est le degr dexactitude avec lequel lindividu arrive mesurer les variations du
phnomne tudi ; lobjectivit recouvre lobtention du mme rsultat suite lutilisation du
mme indicateur par deux observateurs diffrents ; la consistance est le degr selon lequel des
indicateurs diffrents mesurent la mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de
lindicateur restituer le mieux possible le phnomne tudi.
La validit :
La validit recouvre la capacit de lindicateur mesurer ce quil est cens mesurer. La
fiabilit est la condition ncessaire de la validit.
On distingue trois types diffrents de validit : prdictive, interne, externe.
La validit prdictive, appel aussi validit lie au critre, concerne la correspondance
entre lindicateur et le critre utilis. La validit prdictive est donc gnralement estime par
la force du lien de corrlation entre les deux.
La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine tudi. Cela
implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne connaissance de la littrature et des
hypothses qui ont t formules : or il a t not que trs peu dindicateurs sociaux ont fait
lobjet dune validation srieuse.
La validit externe concerne le degr selon lequel un indicateur particulier est li
dautres, dans le but de mesurer le domaine concern. Cela impliqu aussi de connatre la
thorie et les hypothses qui en dcoulent.
Outre les conditions de fiabilit et de validit, les indicateurs doivent prsenter un
certain nombre de caractristiques comme celles dtre conomiques, pratiques et accepts.

15


c- Cots et risques :
La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les problmes
apparents : il convient maintenant den valuer les consquences en termes de cots,
montaires et non montaires, passs et futurs.
Il est ncessaire dvaluer la gravit des consquences des problmes, cest--dire leur
impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise, puis dapprcier leur probabilit
doccurrence, sous forme de risques.

Les cots :
Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre effectue en

termes montaires et non montaires, en prenant en considration les pertes encourues directes
et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation montaire
immdiate. Linsatisfaction du personnel en est un exemple. Cependant, ces cots non
montaires pourront se traduire trs rapidement, par des vnements dont les consquences
pourraient values selon que lon envisage le pass ou le futur : on parlera de cots ou de
risques.

Risques :
Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les risques.
La premire est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit en valeur absolue,

soit en pourcentage du chiffre daffaires, soit en fonction de leurs consquences sur la

trsorerie de lentreprise.
La seconde distingue le risque pur du risque spculatif. Le risque pur est toujours
comme consquence une perte directe ou indirecte, entrane par des vnements physiques
observables, tels que les accidents et les dsastres naturels, contrairement au risque spculatif,
appel galement risque management qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise, et peut
avoir des consquences aussi bien positives que ngatives.
Une autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs. Ces derniers
peuvent tre valus la suite dune srie importante dvnements laquelle sappliquera la
loi des grands nombres (accidents dautomobiles, incendie).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degr de variation constat entre la
survenance des vnements rels et les vnements potentiels. Par contre les risques subjectifs
concernent ceux pour lesquels il nest pas possible de faire une estimation objective, ou si lon

16


Ne peut raisonner que sur une srie limite dvnements ou sur un seul dentre eux.
Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement peru par un individu.

u
Pour formuler des conclusions objectives, lauditeur social doit adopter une
mthodologie rigoureuse qui implique lutilisation doutils et de techniques pour recueillir
linformation sans biais, lanalyser en minimisant le risque derreurs et la prsenter de faon
efficace. Les techniques et outils exposs dans cette partie sont loin dtre exhaustifs ou
complets, ils ne sont prsent que brivement, il est recommand de se reporter des ouvrages
spcialiss ou de recourir laide des experts si lon veut approfondir ces diffrentes questions.
Trois catgories des techniques et outils prsenter : le recueil de linformation, lanalyse des
informations, la prsentation des rsultats.

a- Le recueil dinformation :
Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de mthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires
et enqutes dopinion.
Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques dune population
en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults peuvent se prsenter : absence de liste
exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans
ces cas il est prfrable de procder un recensement cest--dire un examen intgral de toute
la population.
Pour procder un chantillonnage deux phases simposent : la slection de
lchantillon et la dtermination de sa taille.

Slection de lchantillon :
Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population, ceci dans le but de
donner chaque lment de la population une chance gale dtre prsent dans
lchantillon.

17

Dtermination de la taille de lchantillon :

Il est dtermin en fonction du degrs de confiance et de prcision dsir.

Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de la reprsentation
de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que les rsultats tirs de lchantillon ne
diffrent pas des caractristiques de la population.
Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les estimations des
caractristiques de la population doivent figurer.

b- Le recueil dopinions :
Il sera effectu laide dinterviews et de questionnaires. Afin de ne pas omettre des
points importants, lauditeur se rfre des questionnaires prtablis qui pourront tre
complts selon la situation. Lauditeur peut utiliser galement des enqutes dattitudes ou
dopinions. Les enqutes dopinions donnent une valuation systmatique des perceptions du
personnel concernant ltat de lorganisation. Le but tant dobtenir une meilleure
comprhension des ractions des employs et de leurs prfrences. Les attitudes qui font lobjet
denqute recouvrent en fait 3 lments diffrents : cognitif, affectif et comportemental.

F $
Pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se prsentent dont :

a- Lorganigramme :
Cest un document partir duquel une analyse des taux dencadrement ou de
ladquation du flux de travail au dcoupage par service peut tre entreprise. La comparaison
de plusieurs organigrammes successifs donne un aperu des amliorations faite au niveau de la
philosophie du management.

b- La pyramide des ges :

Cest la reprsentation graphique dune population par anne et par ges. Elle peut tre
complte par la pyramide danciennet. La forme de la pyramide permet de se rendre compte
des dsquilibres possibles (Trous importants ; gonflement du bas, gonflement du haut, ).

c- Le diagnostic des responsabilits :

18


Lauditeur doit dterminer les responsabilits et clarifier les principaux rles
Jous dans la fonction personnel et dterminer un profil des rles dominants jous par le
dpartement de personnel. Un manque de contrle, un double emploi ou un manque significatif
peuvent tre dcel grce cet outil.

d- Le Flow-chart :
Cest une reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles : cest
autant un moyen de communication dun outil danalyse.

e- Le diagramme de Pareto et larbre de causes :

Le plus souvent dans les entretiens le personnel ne fait pas de distinction entre causes et
consquences, entre lvnement et le problme, le diagramme de Pareto permet de faire cette
distinction et de mettre un ordre dimportance des diffrentes causes.
Larbre de causes illustre lenchanement des causes qui ont concouru lapparition du
rsultat.

f- Lanalyse de faisabilit :
Cest une comparaison entre le cot de lapplication des recommandations et le gain
escompt.

F #
Tout comme le recueil de linformation et son analyse ; la prsentation des rsultats est
rgie par un certain nombre de rgles dont lobservation permettra datteindre lobjectif de
laudit.

a- Prsentation des rsultats intermdiaires :

Avant toute dmarche sur le terrain ; lauditeur pourra se constituer un fonds de
documentation gnrale, appel dossier permanent (historique de lentreprise, ses activits, sa
technologie, sa structure, ). Pour atteindre un maximum defficacit, les informations
recueillies sur le terrain seront prsentes dans des documents de travail. Ils sont tablis au fur
et mesure de lavancement de laudit. Ces documents permettront une valuation de laudit
lui-mme. Ainsi, les documents de travail doivent respecter diffrentes conditions de clart,
lisibilit, standardisation, pertinence et concision.

b- Prsentation du rapport final :

19


Toute mission donne lieu la rdaction dun rapport de synthse qui est
remis la direction ou au demandeur de laudit.
Du fait des objectifs assigns tel rapport (communiquer un constat, attirer lattention
de la direction sur certains points, proposer des recommandations ralistes et objectives) ;
Celui-ci doit respecter les rgles lmentaires de communication en utilisant un langage
accessible aux lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne ce quils
peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

! "
F %

a- Les objectifs du pr-diagnostic :

Le but du pr-diagnostic est de donner lauditeur une vue densemble des principaux
problmes et des risques de la fonction personnel de lentreprise ou de ltablissement audit,
grce une enqute mthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractristiques de
lentreprise et de son environnement.

b- La dmarche :
Le pr-diagnostic en matire sociale correspond lenqute prliminaire qui est ralise
normalement dans tout audit gnral, cest dire portant sur lensemble des fonctions.
Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacr, peut
entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui mme un tel examen,
dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant
des conclusions des conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.
Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement la
dfinition de la mission, au recueil dinformations, lanalyse de ces dernires aboutissant un
diagnostic hirarchis des problmes et des risques, et, dans une autre tape, celui des causes.
La formulation de recommandations est la phase finale du processus de pr-diagnostic, qui
peut tre le point de dpart daudits plus centrs sur des fonctions ou des points particuliers.

20

Dfinition de la mission : le but de cette premire tape est de faire en sorte

que la direction se sente demandeur de laudit, afin que son support soit acquis
lauditeur et communiqu aux audits.
Au cours de cette tape, il est important de dfinir non seulement les objectifs de la
mission, la mthodologie utilise, la dure et le cot de la mission, mais aussi de
prciser quelles personnes y seront impliques et dans le recueil dinformations, et dans
la discussion du rapport final daudit.
La dure du pr-diagnostic est trs variable selon la taille dentreprise et ltat
dorganisation de dorganisation de linformation disponible sur le personnel.
Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se clturer par la rdaction

dune lettre de mission signe par la direction prcisant les modalits de la mission et les
possibilits daccs linformation. Cette lettre est envoye suffisamment de temps lavance
au directeur du personnel ou au directeur de ltablissement pour quils fassent part de leurs
objections.

Le recueil de linformation : afin de raliser le pr-diagnostic de la manire la plus

efficiente ; lauditeur recueille linformation partir de trois sources ; linformation
crite, la visite de lentreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
Linformation crite est extraite de diffrents documents exigs par la loi et complte

par dautres documents comme les procs-verbaux des runions, les organigrammes, les
accords dentreprise et les conventions collectives
La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique des lieux de travail
mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant la visite, lauditeur pourra galement
poser un certain nombre de questions concernant les procdures de contrle, les problmes de
scurit, labsentisme et pourra galement effectu un examen des fichiers et des dossiers en
se basant sur des mthodes dchantillonnage pour vrifier la confidentialit des informations.
Enfin, le succs de la mission daudit dpend de la capacit dcoute et de laptitude de
communiquer de lauditeur. La qualit des relations entre lauditeur et linterview est la
condition dobtention dinformations pertinentes et aussi la garantie de la mise en uvre
efficace et rapide des recommandations proposes. Pour ce faire, un certain nombre de
conditions doivent tre remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs
de laudit et de la mthodologie qui sera utilise dans le pr-diagnostic. Dans certains cas il est
recommand denvoyer aux futurs audits des informations sur le processus, la mthodologie
et les objectifs de laudit et ventuellement un questionnaire qui permettra laudit de
prparer lentretien quil aura avec lauditeur.

21

&$ #

a- La dtermination des forces et problmes internes :

Lanalyse portera sur non seulement sur les carts constats, pendant les trois dernires
annes, des indicateurs considrs comme significatifs, mais galement sur les diffrences
constates entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces carts, lauditeur doit rpondre toute une srie de questions portant
sur leur existence, leur reprsentation et leur importance.

Y-a-t-il cart par rapport la loi, la convention collective et laccord dentreprise ?

Y-a-t-il cart par rapport aux objectifs pralablement dfinis ?

Y-a-t-il cart par rapport une norme ?

Les carts indiquent-ils un manque de contrle ?

Ces carts sont-ils significatifs ?

Quand se sont-ils produits ?

Quels sont les consquences de ces carts en terme de cots ?

Quels sont les consquences de ces carts en terme de risques ?

Ces carts ont-ils empch lorganisation datteindre ses objectifs ?

Si aucune action corrective nest apporte, ces carts se reproduiront ils ?

Lauditeur fera la liste de tous les carts, jugs significatifs, concernant des indicateurs

Dvnements stant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction personnel.
En mme temps seront relevs les incidents et les anomalies, soit constats lors des visites, soit
apports au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits.
Ceci constitue une premire srie de clignotants, qui sont autant dindicateurs de problmes
pouvant avoir des consquences ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.
La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste avec pour chacun
dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser lexistence. Lauditeur doit
ensuite essayer de dterminer les consquences de chacun dentre eux.
Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnel peuvent tre amplifis
par ceux lis lenvironnement interne, cest dire les caractristiques de lentreprise
concerne et par les menaces dceles dans les diffrents environnements externes auxquels
lentreprise devra sadapter.

22


b- Lanalyse de lenvironnement :

Lenvironnement externe :
Lanalyse de lenvironnement externe ne peut tre conduite dune manire globale, il

est ncessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, lenvironnement

social, conomique, lgal, syndical, le march du travail et lenvironnement socioculturel, qui
influencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit tre
valu laide dindicateurs mesurant diffrentes dimensions qui sont la complexit, lhostilit,
la stabilit et lincertitude. La combinaison de ces diffrentes dimensions permettra dapprcier
le risque.
La complexit se mesure par le nombre et la varit des lments que lentreprise doit
prendre en compte, par exemple : le nombre des diffrents marchs du travail, les diffrents
syndicats
Linstabilit signifie le taux de changement dans lenvironnement et ses consquences
comme les variations de la technologie entranant des changements de qualifications, de
procdures, de calculs de paies, de primes verses, de transports
Enfin lhostilit peut tre dfinie comme le degr selon lequel les facteurs de
lenvironnement constituent une menace pour latteinte des objectifs des entreprises.

Lenvironnement interne :
Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj des rponses aux pressions

de lenvironnement ; mais elles comportent galement en elles mme des sources de risques
sociaux. Nous nenvisageons ici que celles des caractristiques qui semblent avoir une
influence directe sur la fonction personnel ; les caractristiques conomiques, la taille de
lentreprise, la technologie et la structure.
Les caractristiques conomiques ; rentabilit-type et ge des produits- pouvoir sur les
fournisseurs, possibilit de recourir la sous-traitance ; ont pu tre associs des risques
comme les conflits et linsatisfaction du personnel suite une rduction de lactivit par
exemple.
La taille de lentreprise, value par le nombre de personnel employ, mais aussi celle
de ltablissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent li
linsatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits clatent le plus souvent dans les
grandes structures, et que le taux de participation aux grves diminue avec la taille.

23


Ltat de la technologie sera examin partir dinformations concernant lge
Des machines, des btiments et le niveau gnral de technologie qui sera compar avec celui
des entreprises performantes dans le secteur.
La structure de lentreprise sera galement analyse en considrant les diffrents
systmes de dcision, de communication, et de contrle. Lauditeur se penchera ainsi plus
particulirement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les
responsables sur les raisons des changements qui ont t apports.

%
Le diagnostic des domaines dorigine des problmes est tablit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens mens avec les principaux responsables.
Les recommandations dcoulent logiquement des causes diagnostiques toutefois
certaines recommandations peuvent tre appliques immdiatement, dautres conduiront des
enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans les domaines qui semblent les
plus porteurs de risques sociaux pour lentreprise.
Parmi les recommandations immdiates figurent celles ayant trait au non conformit
lgale, par contre dautres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles
procdures plus adquates.
Enfin, dautres recommandations auront trait des enqutes complmentaires, comme,
par exemple, labsentisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires.
Ainsi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.

24

# " $
' &
Laudit de labsentisme peut tre entam la suite de recommandations du pr
diagnostic, reposant sur le constat de valeurs leves et croissantes du taux dabsentisme.
Il peut tre ralis, la suite dune demande directe de la direction, qui a pris
conscience de dysfonctionnements et cherche amliorer sa connaissance de la situation pour
mieux rsoudre les problmes.
Pour se faire, il est ncessaire de cerner la notion dabsentisme et daborder les
diffrentes mthodes danalyse qui permettent de dfinir le phnomne de labsentisme.
Il est galement ncessaire de se rfrer des modles explicatifs des phnomnes pour
diagnostiquer les causes ; cest ce diagnostic qui permettra daboutir des recommandations.

a- Notion et mesures de labsentisme :

1er.La Notion de labsentisme :
Labsentisme est un phnomne multiforme, dfini comme la non-prsence au poste
de travail pour un personnel figurant leffectif inscrit.
On distingue gnralement labsentisme sur lequel aucune intervention de la direction
ne peut tre exerc pour le diminuer, de labsentisme compressible.
Dans la premire catgorie, rentrent les divers congs pays, les congs conventionnels,
les congs danciennet, les congs supplmentaires lis des vnements familiaux, les
congs de formation pays ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de
dlgation, les absences autorises par la hirarchie pour faire face une obligation.
Labsentisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat, les
accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non autorises, congs
sans solde de courte dure, absence pour convenance personnelle, cong pour soigner un enfant
malade. Seules ces absences devraient retenir lattention de lauditeur pour une analyse
dtaille, et particulirement celles lies la maladie et aux accidents du travail et du trajet.

2me . Les mesures de labsentisme :

25


Ds 1963, GAUDET avait russi dnombrer 41mesures diffrentes de
labsentisme : frquences ou nombres dabsences, nombre total de journes dabsence ;
nombre dabsence dune journe au moins, nombre dabsences pour raison mdicale, journes
enregistrant le plus dabsences pour chaque semaine, etc.
Le taux de gravit est reprsent par le rapport entre la dure des absences (value soit
en jours comme pour lindicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail rellement
effectu laquelle on rajoute la dure des absences.
Le ratio :
Nombre dheures (ou jours) dabsence
* 100
Nombre dheures (ou jours) thoriques travaills

Qui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le temps de travail.

Le taux de gravit indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du
fait de labsence.
La gravit moyenne, ou nombre dheures ou de jours dabsence par salari, drive de
lindice de gravit : il est calcul en rapportant la dure totale des absences leffectif moyen
annuel et correspond lindicateur 114 du bilan social :
Dure totale des absences

Effectif moyen annuel

La dure moyenne de labsence est un autre ratio driv du taux de gravit, obtenu en
divisant la dure totale des absences par le nombre dabsences :
Nombre total dheures (de jours) dabsence

Nombre dabsences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec prudence, car il ne
permet pas dobserver la rpartition des absents.
Un autre indicateur, la frquence moyenne, peut tre calcul en divisant le nombre
dabsences par leffectif moyen annuel :
Nombre dabsences

Effectif moyen annuel

26


Ce ratio indique simplement le nombre dabsences par salari.
Dautres ratios peuvent tre calculs partir des motifs dabsences ou des catgories
professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs retenir sera fonction des objectifs viss. Cela pose la question
de la validit de ces indicateurs.
De surcrot, des mthodologies diffrentes ont souvent t adoptes par les divers
auteurs, ce qui rend problmatiques leurs conclusions. Cependant, il a t dmontr
statistiquement que la frquence tait beaucoup plus significative que la dure comme base de
calcul de labsentisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront diffrents. Par exemple sil sagit
dvaluer la rmunration des absences, il conviendra den prciser la dure et les motifs par
individu.
Si lon veut rsoudre les problmes, et donc identifier les causes des absences, il
importe de connatre la frquence et la dure des absences par service, par catgorie
professionnelle, et par individus.

3me .Les cots de labsentisme :

Les cots de labsentisme ne se bornent pas seulement la rmunration des absents,
Paye par lentreprise, mais comprennent dautres lments tels que

les heures

Supplmentaires effectues pour remplacer labsent, lembauche de personnel supplmentaire

, les ventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualit, laccroissement de la
frquence de lentretien, les frais de structure, lamortissement.
Les cots de labsentisme peuvent tre subdiviss en cots directs et cots indirects.
Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre rpartis en deux catgories : proportionnels et
non proportionnels. Dans la premire catgorie entrent :

Les salaires et charges sociales rellement supports par lentreprise quand elle
rmunre les absents en totalit ou en partie ;

Le cot de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du

fait de labsentisme ;

Les frais engags pour pallier labsentisme sous forme dheures supplmentaires,
Dembauche de travailleurs intrimaires ou de sous-traitance ;

27

Les cots directs non proportionnels concernent les cots dorganisation cest
dire le temps pass par lencadrement pour rsoudre le problme pos par
labsentisme, le temps pass pour trouver un remplaant et le mettre au courant, ainsi
que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les oprations administratives.

Les cots indirects incluent la diminution de la productivit, ou dans le cas dun

remplacement, lcart entre le rendement de labsent et celui du remplaant ; la
diminution de la qualit des produits, laccroissement du taux de rebuts,
laccroissement des retards de livraison pouvant entraner la perte de commande et la
dgradation de limage de marque de lentreprise ; laugmentation de la frquence de
Lentretien.
Pour mieux faire ressortir limportance de labsentisme, on peut avoir intrt recourir

un ratio comprenant le cot total de labsentisme la masse des salaires.

Il est galement possible de calculer le cot de 1% dabsentisme, partir du ratio
suivant :
Cot de labsentisme/Masse salariale

Taux de labsentisme
Le taux de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre dheures dabsentisme
au nombre dheures thoriquement travailles, lui-mme obtenu en multipliant leffectif inscrit
par le nombre de journes ou dheures ouvres du mois ou de lanne.
Les rsultats de divers audits sociaux ont montr que 1% dabsentisme quivalait,
selon les entreprises, un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.
me

. La vrification de la fiabilit :

Lutilisation dindicateurs et le calcul des cots nont de sens que si a t apprcie la

fiabilit des informations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris lhabitude de compter, pour les nouveaux
Embauchs, la priode scoulant entre le 1 er Janvier et la date de lembauche comme temps
Dabsence.

28


Il conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme, et de voir
Si les mthodes suivies sont homognes ; dcompte-t-on labsentisme par heure, par demijourne, par journe ? Quen est-il pour les cadres et la matrise ?
Il faudra enfin sassurer de lexistence de procdures crites (notes de service,
instructions, etc.) concernant le recueil des donnes dabsence. On comparera les divers
documents portant sur labsentisme afin de vrifier des carts ventuels.
Cest seulement partir de donnes exactes que lanalyse de labsentisme pourra
vritablement tre entreprise.

b- Mthodes danalyse de labsentisme :

1er.Lanalyse de labsentisme :
Cette mthode la plus largement utilise consiste mettre en vidence les
caractristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont dcomposes par ateliers ou service dappartenance, ge, sexe, formation
initiale, qualification, anciennet, statut familial, ethnie, taille de famille, ge des enfants,
loignement du domicile, etc. certaines caractristiques des populations absentes sont souvent
considres comme des causes de labsentisme.
La mthode danalyse par dcomposition des populations en caractristiques estimes
pertinents, permet lauditeur dorienter son investigation sur les populations significativement
les plus absentes. Cette mthode doit tre cependant complt par lanalyse individuelle des
absents.

2me . Analyse nominative des absents :

Lanalyse de labsentisme en termes de groupe, fonde sur des critres de type
objectifs , comme lge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit considrer les
comportements lintrieur de ces groupes comme homognes, ou encore quivalent des
moyennes. Certaines personnes ne sabsentent jamais, dautres totalisent un nombre trs lev
dabsences, et sont souvent responsables dun pourcentage important de labsence totale. Pour
dcouvrir cette disparit, il est ncessaire de procder des analyses de rpartitions fondes sur
la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette mthode permet
galement de prdire labsentisme, et donc les risques encourus.

29


Plutt que dtudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorit de personne qui est lorigine de la majorit des absences.
La courbe de rpartition des absences compressibles permet didentifier le dcile ou le
quartile suprieur : le choix des groupes observer sera fonction des effectifs concerns et de
sa part dans labsentisme total.
Toutefois, lidentification des absents, sur une priode courte (un an par exemple), ne
permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui sabsentent. Il faut donc analyser le
phnomne sur une dure plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier dcile et au dernier
quartile auront t identifis, il est ncessaire de procder un diagnostic des causes de leur
comportement.

c- Diagnostic des causes dabsence :

1er . Le modle de labsentisme :
Un modle, adapt de ltude classique de STEERS et RHODES, prsentes ici les
divers facteurs qui peuvent influencer la prsence ou labsence de travail. Cette dernire est
fonction de la motivation tre prsent, elle-mme dtermine directement par la capacit de
prsence du salari, des contraintes qui peuvent sexercer sur lui et de la satisfaction dans le
travail. Ces dernires, tous comme la capacit de prsence, sont partiellement ou totalement
dtermines par les caractristiques personnelles dnommes ici caractristiques externes .
Ce modle permet de mieux apprcier la complexit des relations et de voir que les
explications, souvent avances, par exemple celles unissant labsentisme, lage ou le sexe par
exemple, sont souvent loin de reprsenter la ralit, du fait de nombreuses variables en
prsence.
a) Linfluence des caractristiques du travail sur la satisfaction du travail et la
motivation tre prsent est mdiatise par les caractristiques personnelles des
absents, leurs systmes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis--vis du travail sont diffrentes dun salari lautre.
Elles sont largement dpendantes de leurs caractristiques personnelles. Ainsi, les
salaris ayant une formation initiale suprieure peuvent valoriser et attendre de plus
grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.

30


c) Les caractristiques du personnel ont largement t tudies. Comme le
note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salaries occupant des
emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation ; les
ressources de leurs mnages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un
complment ncessaire pour que celui-ci dispose dun minimum suffisant : elles ne
peuvent donc gnralement ne pas envisager de faire appel lextrieur pour faire
face leurs responsabilits familiales et mnagres.
d) La capacit de prsence recouvre lensemble de facteurs qui contredisent lide que
labsentisme est seulement le rsultat dune dcision individuelle librement
consentie.
e) Dautres contraintes existent de natures diffrentes qui sont autant de pression pour
accrotre la motivation tre

prsent ou non. Les pressions peuvent tre sont

externes et dans ce cas conomique et social, soit de nature personnelles.

me

. Les mthodes de diagnostic :

Lidentification des caractristiques de la population la plus absente ( dernier dcile ou

dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de labsentisme. Celui-ci
sera complt par le recueil dinformation plus prcise, de nature beaucoup plus
psychosociologique, auprs des responsables des intresss eux-mmes. Lensemble des causes
recenses devras faire lobjet dune hirarchisation, pour dterminer quelles sont celles qui
expliquent le plus le phnomne dabsentisme ; ensuite, pourront tre formules des
recommandations, sattaquant vritablement aux sources du problme.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une fois les statistiques analyses, avec laide de la hirarchie, de mieux connatre les
motivations des intresss eux mmes.

c- Les recommandations :
La prsentation des recommandations sera prcde dune analyse de faisabilit,
particulirement importante quand on touchera des cause mettant en jeux les relations entre la
matrise et son personnel.

31


Il ne faut pas oublier non plus linfluence du syndicat, qui, dans certains cas,
peuvent adopter une attitude priori ngative vis--vis de ce quil considre comme une
atteinte au droit la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du systme dinformation et
sur ladoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre
labsentisme comprennent entre autres diffrents techniques, tel que lamnagement des
horaires, lamlioration des conditions de travail, linstauration de primes, de plans dpargne
cong, la prise en compte de labsentisme pour le non promotion ou le refus daugmentation
individuel mais galement des mesures tendant amliorer les relations entre les salaris et
leurs suprieurs hirarchiques.
Ces recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et dune concertation
avec le responsable du personnel et la hirarchie. Il sagit la limite dune phase de mise en
uvre dans laquelle lauditeur na pas intervenir dans de nombreux cas.
Laudit de labsentisme conduit souvent lauditeur et les responsables de personnels
aborder des problmes lis la satisfaction et la motivation du personnel : cela ncessite
quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans
lune dentre elles, reprsentant une des causes possibles des disfonctionnements tudis.

' & #
Laudit de lemploi repose sur une analyse des tendances de lemploi dans lentreprise
et des risques en dcoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir un pr diagnostic mais
va plus loin. Il se fonde dabord sur une analyse de lemploi pour valuer les risques.
Une gestion inapproprie de lemploi se traduit en termes de cots et de risques par des
sur-effectifs, des sous-effectifs (dficit par rapport aux besoins dans certaines catgories
professionnelles ou qualifications), des sur-qualifications par rapport aux travaux exigs, des
sous-qualifications, des taux de turnover levs, une absence de mobilit, etc. qui ont une
incidence sur la comptitivit de lentreprise. Tous ces risques peuvent tre dcels laide
dindicateurs, dont la valeur sera apprcie lors dun constat portant sur la situation de
lemploi, envisage en termes quantitatifs et qualitatifs. En mme temps, pourront tre
dgages les forces qui constitueront autant dopportunits pour le maintien et le
dveloppement de lentreprise dans le futur.

32


a- Lanalyse de lemploi :
La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude quantitative des effectifs,
envisags et dans leur totalit, et par sous-ensembles dfinis selon un certain nombre de critres
(ge, sexe, anciennet, type de contrat, localisation, catgorie professionnelle, qualification,
etc.). Tous ces critres pourront tre croiss de faon obtenir une image plus prcise de ltat
instantan et de lvolution des effectifs. Cette analyse de lemploi est complte par une tude
portant sur les comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le
personnel.
Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un ensemble
dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit lgale. Ce nest
quune fois ces points tablis, quun constat pourra tre dress de la situation de lemploi dans
lentreprise ou ltablissement audit.
Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations obligatoires, les divers
tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets deffectifs, les organigrammes, les politiques et
procdures en matire demploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui manent de services diffrents : comptabilit, informatique, contrle
de gestion, planification, dpartement du personnel.
Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il est possible de
procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en
considration la fois le pass et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la
notion deffectif qui servira tablir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1er . La notion deffectif :

Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine
de dfinitions, qui diffrent selon lacception retenue, comme leffectif inscrit, thorique,
permanent, fiscal, pay, prsent au travail qui chacune ont une utilisation possible diffrente.
Leffectif inscrit au registre du personnel, peut tre apprhend par divers indicateurs :
leffectif instantan au 31/12 ; leffectif moyen annuel ; leffectif moyen mensuel de lanne
considre obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
Leffectif thorique, comprend les personnes faisant partie de lentreprise ou y
conservant un droit de rintgration, y compris les contrats suspendus comportant rintgration
obligatoires En dduisant de leffectif thorique les contrats suspendus pour absence de longue
dure (service militaire, longues maladies), on obtient leffectif inscrit.

33


Leffectif permanent, dans le bilan social inclut les salaris temps pleins,
titulaires dun contrat de travail dure indtermine inscrits leffectif pendant toute lanne
considre. En sont donc exclus les titulaires de contrats dure dtermine, ainsi que les
salaris temps partiel. Il conviendrait donc de r inclure ces derniers au prorata des heures
effectues par rapport aux horaires normaux, pour avoir une ide exacte des effectifs
permanents rels.
Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figur leffectif, quelque titre
que ce soit, et qui, de ce fait, ont peru une rmunration : cependant, sont exclus de cette
notion tous les salaris qui, titulaires dun contrat de travail, nont pas, du fait par exemple de
suspensions, reu un salaire durant lexercice.
Leffectif pay correspond au nombre de personnes dont la rmunration est totalement
ou partiellement maintenue (congs pays, absences maladie inclus).
Leffectif prsent, contrairement ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend
leffectif au travail, mais galement celui qui est occup dans des activits non habituelles de
courte dure (visites mdicales, infirmerie, dlgation) ou pouvant staler sur une plus longue
priode (formation).

2me . Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait dabord en examinant le personnel par catgorie, ensuite en
considrant un certain nombre de critres tels que lge, lanciennet, la localisation, etc. Elle
peut tre envisage dun point de vue instantan, cest--dire en ne considrant que les rsultats
un moment donn, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant dexpliquer les
mouvements qui ont pu tre lorigine de ces rsultats.

Analyse globale :
Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par catgorie, peut tre

utilement mene en rapprochant lvolution de ces derniers de celles de la production, de la

valeur ajoute, du cot du capital. Il est galement possible de comparer le total des effectifs
la marge brute, et dobserver les volutions au cours du trois dernires annes. Cela permet
davoir une vue gnrale de la situation de lemploi en rapport avec la rentabilit et la
comptitivit de lentreprise (en comparant les ratios obtenus dans lentreprise audite avec
ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais nautorise pas porter de
vritables apprciations sur les dsquilibres possibles, qui ncessitent une analyse de la
structure des effectifs combinant plusieurs critres.

34

Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par ge :

Lge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des variations
importantes, pour analyser les effectifs sur ce critre. Ainsi, dans une entreprise, la rpartition
des effectifs par ge a montr quil existaient deux modes : lun correspondant un ge
relativement bas, lautre un ge relativement lev.
Analyse de la structure par anciennet :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant lge, pour observer
notamment les effets du turnover, ou linverse de la stabilit des effectifs et de la fidlit
lentreprise.
Le premier outil utilis est la pyramide des anciennets qui sert analyser la structure et
apprcier ladquation des objectifs, concernant les lments de la rmunration qui sont
directement lis au temps de prsence dans lentreprise. Les tranches choisies sont le plus
souvent fonction des clauses de la convention collective.
Il est galement possible de calculer des indices de stabilit comme :
(Nombre de personnes ayant plus dun an danciennet au 31/12/N) X 100
Effectif permanent 31/12/N-1

Analyse par localisation :

Une analyse de la rpartition des effectifs selon le domicile (loignement du lieu de
travail) et le statut (propritaire, locataire du logement) peut servir pour la prvision de
nouvelles installations en dehors de la rgion ventuellement, mais galement pour lanalyse
du turnover et de labsentisme.
Analyse par qualification :
Les qualifications envisages peuvent tre celles correspondant aux grandes catgories
des conventions collectives : ouvriers, employs, techniciens, agents de matrise, dessinateurs,
cadres. Cette classification peut tre affine par ladoption de coefficients permettant davoir
une vue plus fine de la structure des qualifications.

35


Ladquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques
pourra tre value en comparant les rsultats obtenus ceux qui peuvent tre observs dans
des tablissements ou entreprises de mme taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et dune analyse approfondie, lauditeur pourra identifier
des postes hauts risques dans lentreprise, et examiner quelles possibilits de remplacement
existent en cas de dpart des titulaires actuels.
Analyse par statut :
Laudit dune catgorie de personnel statut particulier, comme par exemple celle
temps partiel, est un audit de lemploi men en terme de fiabilit, de conformit, defficacit.
Ainsi, dans une socit dassurances, laudit a t men en combinant un certain nombre de
critres : sexe, dpartement dappartenance, nombre dheures, domicile, ge, anciennet. La
conformit est apprcie par rapport aux exigences lgales et conventionnelles ; le caractre
complet et exact des informations disponibles est apprci en tenant compte des critres
retenus : anciennet, rpartition des horaires, absentisme, type de contrat, motifs du temps
partiel, etc.

Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :

Se fait laide dindicateurs de turnover, qui devrait tre envisag ici sous ses
diffrentes formes correspondant des causes spcifiques : volontaires (dmissions relles) et
involontaires (dparts la retraite ou en pr-retraite, licenciements). Les dcs sont souvent
exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par catgorie, ge,
dpartement ou service, suprieur hirarchique, anciennet, sexe. A cet gard, il convient de
distinguer entre le turnover gnral et celui affectant les nouveaux embauchs.
Diffrents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer lampleur des mouvements
affectant le personnel.

Ainsi, le ratio classiquement retenu est :

T.O. :

Nombre de dparts
Effectif moyen

36


Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien les
dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts de saisonniers et les fins
de contrats dure dtermine.
Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis mesurant par
exemple limportance des dparts volontaires durant une priode donne.

T.V.O. :

Nombre de dmissions
Effectif moyen

Plus prcisment encore, il est indispensable de calculer des taux dinstabilit. Le

turnover des nouveaux embauchs complte les indicateurs bruts : il est mesur par le ratio dit
du taux de survie :
Nombre de restants au bout de n mois

T.S. :

Nombre dembauches
Ou par un indicateur complmentaire (turnover des nouveaux embauchs)
TONE =

Nombre de partants au bout de n mois

Nombre dembauches.
Le turnover peut tre reprsent sous forme dune courbe de survie, o figure en
ordonne le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre dembauches, et en
abscisse le nombre de mois de prsence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit horizontale (transferts)
que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprcis par une srie dindicateurs mesurant les
mouvements, soit pour lensemble du personnel, soit pour une catgorie particulire, soit pour
un service.

3me . Analyse qualitative de lemploi :

Cette analyse peut porter sur les comptences, le potentiel, et ventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point mrite lui
seul un audit particulier, ralis par lintermdiaire denqutes dattitudes ou dopinions. Nous
nous bornerons ici examiner lanalyse du personnel en termes de comptence et de potentiel.

37


Analyse des comptences :
Cette analyse complte celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le
niveau de formation par catgorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme des
formations initiales et un autre des formations continues. Cela peut permettre de constater le
pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir
galement, quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de
lentreprise peut tre valu de faon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux tablis
au niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant rapprocher de la productivit et des
performances de lentreprise et de chacun des membres du personnel concern. Il est alors
ncessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de responsabilit), de sappuyer sur les
apprciations des performances, lorsquelles existent, et de tenir compte des caractristiques
spcifiques de chaque activit, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le
taux de mobilit potentiel comme suit :
T.M.P. = 100 X Nombre de remplaants possibles / Nombre de postes.
Un ratio infrieur 1 ou 1,5 indique une pnurie des ressources humaines ncessaires
pour effectuer les remplacements ; linverse une valeur de lordre de 2 ou 3 sera galement
un clignotant dalerte.

b- Laudit de la gestion prvisionnelle du personnel :

1er . Dfinition :
La gestion prvisionnelle du personnel recouvre les politiques systmes et procdures,
qui ont pour but de sassurer que le nombre appropri de personnes, ayant les qualifications et
spcifications dont lentreprise a besoin pour raliser ses objectifs, court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prvisionnelle du personnel ne traite que de problmes collectifs, laccent est
donc mis, ici, sur lentreprise et non sur lindividu. Elle est lie la productivit long terme et
la continuit de lorganisation : elle doit donc tre intgre la planification et aux autres
fonctions de personnel (formation, dveloppement, gestion des carrires, recrutement).

2me . Diagnostic des causes :

38


La mise en vidence des problmes ventuels et de leurs causes dans la
gestion prvisionnelle du personnel passe par une srie dtapes : la premire consiste
comparer les rsultats aux objectifs ; les suivantes examiner dabord les politiques et
pratiques utilises pour dfinir les besoins et les ressources humaines, ensuite les systmes
bass sur des procdures, de dcision, communication et contrle, en vigueur dans la
planification, enfin tudier la rpartition des responsabilits en ce domaine.

Diagnostic gnral :
Pour le raliser, un certain nombre dindicateurs seront retenus pour cerner des rsultats

(sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formaliss seront compars aux rsultats et
feront, dans le cas o ils nont pas t atteints, lobjet dune analyse de cohrence avec ceux
fixs pour dautres sous-fonction de personnel et avec ceux, gnraux, de lentreprise.

Dfinition des besoins :

La dfinition des besoins de personnel rpond aux questions concernant le nombre de

personnes dsires, ayant une qualification et comptence dtermines pour occuper un poste et
dont les spcifications doivent tre prcises un moment donn. Il sagit donc de dterminer
la quantit, qualit, localisation, et temps. La dfinition des besoins de personnel correspond
celle de la demande de lentreprise.

Dtermination des ressources :

Les ressources humaines correspondent une offre, qui peut tre assure soit par des

sources internes, soit par le recours aux marchs du travail externes.

La dfinition des ressources humaines doit sappuyer sur des informations fiables et
valides concernant les effectifs du personnel existant, par qualification, niveau de performance,
potentiel. Ceci implique une cohrence des informations dtenues par les diffrents services
(dpartement de personnel, informatique, production, marketing, etc.).

Rpartition des responsabilits :

Les carts constats entre les besoins existants et futurs dune part, et les ressources

humaines dautre part, peuvent provenir, entre autres choses, dune perception des responsables
hirarchiques sur les rles estims secondaires du processus de planification et les mthodes
utilises pour communiquer et contrler des informations concernant les besoins et ressources
en main-duvre. En mme temps, une absence de dfinition crite et claire des responsabilits
dans le processus de planification peut encourager les responsables

39


hirarchiques considrer la gestion du personnel, non pas sous un angle
prvisionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins sen font sentir.

Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de complter laudit de la gestion

prvisionnelle du personnel par une analyse des placements, cest--dire des promotions et des
transferts, qui peut tre envisage sur plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne
retiendrons ici, conformment la dfinition que nous avons retenue pour la gestion
prvisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on caractriser les
diffrentes stratgies en matire de promotion : Janciennet, au mrite, selon lge, le
diplme ou le passage travers une filire.

3me . Evaluation des contraintes et recommandations :

Les points forts, tout autant que les problmes ventuels, dcels au cours du constat
dress par lauditeur, devraient tre apprcis en tenant compte des contraintes tant externes
quinternes qui psent sur lentreprise.
Ainsi, lauditeur, avec laide des principaux responsables, devra tablir le poids des
contraintes tenant la lgislation, lenvironnement conomique, la situation sur le march
du travail, la syndicalisation dans lentreprise, au caractre des statuts du personnel.

c- Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce nest
quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les
transferts, que les entreprises recourent au march externe de lemploi pour combler leurs
besoins. Les besoins futurs en personnel dpendent directement des objectifs gnraux de
lentreprise, des programmes de production et dun inventaire des ressources humaines, les
objectifs en matire de gestion prvisionnelle du personnel devraient donc reflter la
philosophie gnrale du management faute de quoi les oprations de recrutement risquent
dtre inefficaces.
Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de
recrutement, daccueil, et de dpart ; de recueillir les donnes concernant les divers cots de
recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de gestion ; dexaminer les
fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considrer les apprciations portant sur les

40


performances des nouveaux embauchs, au moment de leur embauche et quelque
temps aprs ; dtudier les statistiques dembauche, de turnover, deffectifs par catgorie,
formation initiale, exprience, qualification, date et lieu dembauche, origine gographique,
service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans certaines situations, il est
utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre les motifs ayant pouss les nouveaux
embauchs quitter lentreprise.

1er . Processus et cots du recrutement :

Le recrutement interne ou externe, comporte une srie doprations, qui peuvent tre
ranges en cinq catgories : dfinition et analyse des besoins, recherche de candidatures,
slection, dcision dembauche, insertion .
La premire tape consiste formuler une demande, prcisant le poste pourvoir, ses
spcifications

en

matire

de

qualification,

spcialits,

rmunration,

place

dans

lorganigramme.
La deuxime tape vise la recherche de candidature, soit sur le march interne de
lemploi, soit sur les marchs externes.
La troisime tape concerne la slection, qui comprend les diverses oprations destines
liminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernire phase du processus du recrutement recouvre les diverses oprations
telles que la formalisation du lien juridique entre lemployeur et le nouvel embauch, par
lintermdiaire dun contrat de travail, laccueil et enfin ladaptation, qui sont destins autant
amliorer lintgration du nouvel embauch dans lentreprise qu acclrer sa productivit.

2me . Analyse des rsultats :

Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela,
lauditeur devra sassurer, par divers recoupements, que les chiffres, faits et opinions,
correspondent bien la ralit.

Audit de conformit :
Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et si les pratiques sont

en conformit avec les obligations lgales. Il vrifiera si les autorisations budgtaires ont bien
t formalises, si la recherche de candidature a respect la lgislation, si les contrats de travail

41


sont complets, si la confidentialit est assure, si lentreprise noutrepasse pas ses
droits dans certaines demandes de renseignements, etc...

Analyse en termes defficacit et defficience :

Pour valuer les rsultats en terme defficacit et defficience, lauditeur utilisera un

certain nombre dindicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, lauditeur sattachera comparer

les rsultats obtenus aux objectifs pralablement dfinis : il vrifiera par exemple, le respect
des objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recruts externes celui des
promus, par catgorie professionnelle.
Il vrifiera galement quel cot ces oprations ont t ralises. La qualit des
recrutements (internes et externes) pourra tre value partir dapprciations portes par la
hirarchie sur les performances des nouveaux embauchs, ainsi que le temps mis pour combler
les besoins dclars. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de
stabilit de nouveaux embauchs.
Enfin, lanalyse des taux de turnover des nouveaux embauchs pourra conduire une
tude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi la mise en vidence
dun certain nombre de problmes.
Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter un jugement, mme
approximatif, sur les risques encourus par lentreprise.

3me . Diagnostic des causes et recommandations :

Les carts constats peuvent tre expliqus par un certain nombre de causes attestes
par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus lissue danalyses portant sur la
cohrence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs
gnraux de lentreprise. Le non-respect des procdures, leur non-pertinence ou leur absence,
mais aussi, ventuellement la formation non adapte des recruteurs ou des intervieweurs, sont
galement des indicateurs retenir.
Cest en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que lauditeur pourra
diagnostiquer les causes des problmes et proposer des recommandations.
Les analyses, compltes par celles portant sur lexistence et le respect des procdures,
permettront lauditeur dtablir une liste de causes des problmes ventuels dcels, de les
hirarchiser, et dtablir des recommandations.

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A titre dexemple, les conclusions dun audit sur le recrutement ont t les suivantes :

Mise en place dun systme dinformation sur les nouveaux embauchs ;

Etablissement dune procdure daccueil ;

Contacts avec les universits et les coles ;

Harmonisation des comptes budgtaires concernant les cots du recrutement.

' & #$
Laudit de la paye a t un des premiers aspects de la fonction Personnel auquel se sont
intresss les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conoivent encore souvent comme un
prolongement de laudit financier et labordent gnralement dans une optique de vrification
comptable et daudit oprationnel. En effet, toute manipulation de fonds peut entraner des
fraudes et des erreurs, se traduisant en tout tat de cause par des pertes pour lentreprise.
Lusage de linformatique a encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye
lentreprise. En outre, ce domaine est plus aisment contrlable que les autres fonctions de
personnel, par son caractre quantitatif : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel
de laudit financier. Cependant, lheure actuelle, la perspective adopte pour auditer la paye
tend slargir pour apprcier non seulement la fiabilit et la conformit des oprations de
paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une perspective de management afin dvaluer
son efficacit.
Un audit de la paye a pour objectifs :

De vrifier la conformit des pratiques avec la lgislation et les procdures en vigueur

dans lentreprise ;

De sassurer de la scurit du systme de paye ;

Dvaluer son efficacit partir de critres : de rgularit (payer temps), dexactitude

(payer les sommes exactes dues) et enfin didentification des rcipiendaires (payer qui
de droit). On examinera galement le caractre volutif du systme de paye pour
vrifier sil rpond bien aux caractristiques et objectifs de lentreprise.
Laudit de la paye comporte une srie dtapes, correspondant celles du processus de

la paie quil est donc ncessaire, avant dentamer un tel audit, de connatre.

43


a- Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrmement complexe en raison de la diversit des lments
qui la composent (regroups en rubriques de paie) et de la multiplicit des oprations raliser
pour la mettre en France.
Cependant, les diverses oprations de la paye peuvent tre regroupes en trois grandes
catgories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schma suivant prsente les
principales tapes du processus de la paye :

ORDONNANCEMENT
Fixation des
bases de la
rmunration

Etat des
effectifs

Dure du
travail

Elments
complmentaires

Calculs et
dition des
documents

PAYEMENT
Salaires

Charges

COMPTABILISATION
Comptabilit
Paye

Dclarations

Lanalyse de ces oprations suppose le rassemblement dune masse importante

dinformations contenues dans divers documents : organigramme, dfinitions de fonction,
mthodes de calcul, procdures, Dclaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte,
Convention Collective, Accord dentreprise et dtablissement, fichiers de personnel, tat des
effectifs et des heures, etc.

44


Lors des diffrentes phases de laudit, lauditeur cherchera toujours vrifier
si certains principes concernant ladministration de la paie sont appliqus : conception de la
paie comme outil de gestion ; sparation des fonctions ; types de contrle exercs.
Le premier point vrifier est celui de savoir si la paye est conue comme un outil de
gestion ou si elle est limite seulement la rmunration du personnel : dans ce cas, il faudra se
demander si les documents servant de base pour llaboration de la paie sont spcialement
conus pour cette dernire ou non.
La sparation des fonctions a trait la rpartition, entre des personnes diffrentes, des
diverses oprations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation,
comptabilisation et dclaration.
Enfin, lauditeur est concern par la vrification de lexistence et de lapplication de
systmes de contrle. Ceux-ci doivent tre exercs priori plutt qu posteriori. A ce prix
seront vits des erreurs, des fraudes, des cots supplmentaires dus aux diverses
rgularisations, et des pnalits ventuelles du fait de la non conformit des oprations la
lgislation en vigueur. Lauditeur sassure ainsi de lexistence de contrles adquats pour
obtenir une paie rgulire, exacte et conforme.
Pour recueillir les diffrentes informations ncessaires, les auditeurs peuvent recourir
diffrentes techniques : une check-list comportant une srie de questions vrifier ou des
sondages dans les bulletins de paye.
Laudit de la paye proprement dit comprend une srie dtapes consistant contrler
chacune des oprations de la paye, partir dindicateurs qui permettront de dresser un constat
et, dans le cas o des problmes sont mis jour, dtablir un diagnostic des responsabilits et,
enfin, de formuler des recommandations pour les liminer.

b- Analyse des oprations dordonnancement :

Cette tape se dcompose elle-mme en diffrentes phases :

Analyse des bases de la rmunration :

Comme le suggre JOUET, une des premires tches de lauditeur consiste tudier ici

une srie doprations allant de la vrification de ladquation du salaire des embauchs celui
du poste quils occupent, la mise jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par
lexamen des applications des augmentations collectives et individuelles.
Le contrle de la fixation des bases de la rmunration implique la vrification de
lexistence de procdures de contrle, et celle de leur application.

45


Il sagit dabord de vrifier si les personnes ont t embauches au salaire
correspondant la classification de leur poste, si la convention collective a t respecte et si la
justification de la dcision prise a t matrialise par un document sign du responsable et
vers dans le dossier de la personne concerne. Un autre contrle peut concerner la vrification
indiciaire des postes par le suivi de certains salaris.
Il convient galement de procder un examen de lapplication des augmentations
collectives et individuelles : cette opration est ralise par le contrle, tout au long de lanne,
des bulletins de salaire dun certain nombre de personnes tires au hasard. Ainsi, par exemple,
seront vrifies les augmentations individuelles au mrite et les justificatifs qui les
accompagnent.

Vrification des effectifs :

Il sagit ici de contrler si les personnes qui sont verss les salaires appartiennent bien

leffectif, ou encore sont rellement prsentes. Cette opration passe par un contrle du
contenu des fichiers, concernant notamment les lments descriptifs de la situation personnelle
et professionnelle de chaque salari, afin de mettre en vidence des carts possibles.
Lauditeur procde ici toute une srie de comparaisons entre les effectifs pays et
prsents, les effectifs pays durant lanne N et durant lanne N-1, le nombre de bulletins de
paye et leffectif inscrit, etc.
Pour certaines catgories de personnel, comme le personnel pay temps partiel, les
intrimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats dure dtermine, il est souvent
procd un examen portant sur la totalit de la population de chaque catgorie, sur une dure
correspondant, en gnral, lexercice comptable ou lanne civile.
Toutes ces oprations peuvent conduire la dcouverte de personnel fantme ayant
quitt lentreprise et cependant toujours pay.
Pour dtecter les problmes ventuels, lauditeur, comme pour toutes les autres
oprations de la paye, dispose dun certain nombre dindicateurs, dont voici quelques exemples
:

Labsence dautorisations requises pour la modification de la liste des salaris

pourraient entraner des fraudes ou un surcot ;

Les fichiers non mis jour rgulirement pourrait causer des payements indus ;

Les bulletins de salaires non rclams inciterait lapparition dun personnel

fantme .

Contrle des temps de travail :

46


Le contrle des temps implique une analyse de lexistence et de lapplication
des procdures de recueil de linformation concernant les heures dentre, de sortie, des prises
de poste de travail, ainsi que le nombre dheures supplmentaires,
Lauditeur examine comment arrivent les informations pour en vrifier la fiabilit et
comment elles sont mises jour. Il vrifie, par exemple, que les temps retenus par les
pointeaux sont rellement contrlables par le service paye ; que les corrections de temps font
lobjet de listes rcapitulatives, dment approuves par un responsable ; que les heures de
prsence correspondent bien aux heures retenues pour la comptabilit analytique.
Les modes de contrle exercs varient, cependant, en fonction du type de population
salarie (ouvrier, employ, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de
lactivit de lentreprise.

Contrle des lments complmentaires :

Les lments complmentaires comprennent les primes lies la production, celles

tenant au poste ou la situation personnelle de lintress, les retenues diverses, (prts, saisies,
loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre lexamen des procdures et de leur application, la vrification porte par exemple
sur les autorisations pralables, sur le montant des primes alloues, sur la rpartition de ces
primes par personne, sur la concordance des dductions pour le remboursement de prts avec
les montants prvus au contrat, sur le non dpassement du plafond autoris pour les avances,
sur les postes ou qualifications dont les titulaires font lobjet de retenues sur salaires.

Contrle des calculs et des tats prparatoires de la paye :

Dans la dernire opration de vrification des oprations dordonnancement, deux types

daudits peuvent tre raliss : une vrification comptable des calculs et un audit informatique.
La vrification de la conformit des montants verser avec ceux correspondant aux
produits de base des divers lments de la rmunration, des effectifs et des temps de travail,
passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus
avec ceux qui figurent dans les tapes prparatoires de la paie. Le contrle des calculs est
largement facilit lorsque des tats de paie dtaills sont dits, permettant ainsi de remonter
facilement dune paie individuelle lensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent
dcouler du fait que les payes sont arrtes avant la fin du mois payer : les calculs sont
effectus alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne peuvent tre saisies
temps. Elles ncessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut

47


entraner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus
en faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des dclarations et des divers tats
statistiques.
Dans le cas le plus frquent o la paie est informatise, la vrification des calculs peut
aller jusqu lexamen de ladquation des rsultats du programme de paie au cahier des
charges et, ventuellement, sa mise en cause. Lauditeur apprcie par exemple le srieux du
sous-traitant ; il tudie le contrat de sous-traitance, examine la proprit et laccessibilit des
fichiers chez le sous-traitant ; et considre aussi les alternatives de traitement en cas darrt de
la production chez le sous-traitant. Cela lamne se poser des questions sur la confidentialit
des oprations et la rgularit du service qui recouvrent en partie le diagnostic des
responsabilits.
Dans le cas o la paye informatise est assure par un service interne, lauditeur
ralisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, afin dtre sr de la fiabilit et de la
confidentialit des oprations.
Toutes les oprations dordonnancement donnent lieu la publication dun certain
nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les dclarations, les
tats statistiques, etc. Aprs un contrle des rsultats daprs des journaux de paye, qui permet
de dtecter dventuelles erreurs, les divers produits sont imprims et vrifis puis envoys aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilit qui procdera au paiement.
Lauditeur vrifiera que la liste des destinataires des tats est mise jour et que les
archives de salaires sont conserves en conformit avec les exigences lgales et dans des
conditions suffisantes de scurit.

c- Contrle des paiements :

Cette tape de laudit concerne lexamen des procdures de paiement des salaires nets,
des avances, et de versement des charges des organismes. Il sagit ici de vrifier si les
sommes sont bien verses qui de droit, dans les dlais impartis, si les bulletins de salaires
sont comprhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds sont transports offrent toutes
les garanties de scurit.
Certains indicateurs sont utiliss pour vrifier les concordances, par exemple entre les
sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets payer. Lauditeur examine
si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires divers organismes est effectu
temps, de faon exacte. Lauditeur vrifie galement le montant des remboursements des
indemnits maladie ou des frais mdicaux par la scurit sociale. Des redressements peuvent

48


tre oprs la suite de vrifications portant sur le caractre lgalement obligatoire
de certains versements.

d- Analyse des oprations de comptabilisation :

Tous comme les rles de comptable et dordonnateur doivent tre spars, la
comptabilisation ne devrait pas tre assures par les mmes personnes qui soccupent des
dclarations soit des salaires soit des charges.
Le contrle de la comptabilisation rvle souvent des suspens rsultant de
rgularisations dues elles-mmes la correction des erreurs constates dans les calculs. La
prsence des mmes suspens sur plusieurs priodes conscutives rvlent des problmes
dont la solution passe par de nouvelles critures.
Lexamen de la comptabilit analytique permet galement de voir si les cots de
personnel ont t correctement imputs.
Laudit de la paye peut continuer dans le cas o des problmes ont t mis jour par
une valuation de lefficacit de cette fonction et des services qui sen occupent. Il sachvera
par la formulation de recommandations.

e- Diagnostic des responsabilits et valuation de lefficacit du

service paye :
Le diagnostic des responsabilits consiste examiner quels rles jouent les diffrents
intervenants (hirarchie, service du personnel, pointeau, ) dans chacune des oprations de
base de la paye.
Le tableau de rpartition des responsabilits dans la fonction paye est un exemple de
grille remplir pour tablir la sparation des responsabilits, dont le non respect peut entraner
des risques de fraudes ou derreurs, voire des doubles emplois ou des tches non effectues.
Une telle grille permet de vrifier si les contrles sont bien mis en place pour chacune des
oprations mentionnes.

Services HirarOprations
chie
- Embauches
- Dparts
- Promotions
- Classifications
- Description des
postes

- Dfinition de

49

Service
Personnel

Pointeaux

Comptabilit

Trsorerie

Informatique

Autres


procdures
- Fichiers de
personnel
- Dossiers
individuels
- Augmentations
collectives
- Augmentations
individuelles
- Primes
- Prsence :

Relev des heures

Dcompte des
heures
- Absences
- Changement de
primes
- Boni
- Retenues de
loyer
- Retenues de
saisies
- Acomptes
- Prts
- Avances
- Soldes de
comptes
- Attestations de
salaires
- Virements
bancaires
- Cantine
- Indemnits
maladie
-

Versement
cotisations

Etablissement des
dclarations

Au cours de cette tape, peut tre galement ralise une tude sur les diffrentes
dlgations de pouvoir qui sont gnralement orales et traditionnelles. Il sagira de vrifier ici
qui a la signature bancaire, dans quel cas une double signature est ncessaire, quelle est la
forme et la date de la dlgation, qui a attribu cette dlgation, etc.
Lorsque des problmes apparaissent, une valuation de lefficacit du service paye peut
tre entreprise.

50


De mme, pour valuer lefficience technique de la fonction paye, il convient
de considrer des indicateurs mettant en vidence les erreurs, les retards et les anomalies
diverses.
Les rsultats observs peuvent alors conduire remettre en cause lorganisation du
service paye, ses objectifs, et proposer alors des recommandations.

f- Synthse et recommandations :
Le diagnostic des problmes ventuellement rencontrs devrait saccompagner dune
apprciation des risques que lentreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont
ni les plus importants ni les plus frquents par rapport ceux dus une gestion inefficace.
Dautres risques peuvent se manifester sous forme derreurs lies une absence de contrles
adquats, qui, leur tour, peuvent entraner des surcots, des sur ou sous effectifs dans le
service paye, etc. tous ces risques devraient tre valus et quantifis.
Laudit de la paye permet galement de juger de lefficacit du systme dinformation,
de la validation des bases de donnes utilises, de lexistence de lapplication et de
ladquation des systmes de contrle en vigueur.
Les recommandations dcouleront logiquement des constats raliss, en tenant compte
la fois des cots de mise en uvre, de la qualification des personnels en place et des risques
encourus. Il faut galement prendre en considration le rle de la fonction paye dans
lentreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de gestion ou si elle est limite
la seule rmunration du personnel : dans le premier cas les documents servant llaboration
de la paye ne sont utiliss que pour celles-ci et la fonction paye nest alors pas intgre dans la
gestion de lentreprise, ce qui peut poser alors la question de lefficacit de la gestion de la
rmunration.

' &
Un audit de la rmunration devrait logiquement dbuter par une analyse des objectifs
pour vrifier leur cohrence, et leur ralisation. Dans certains audits, cependant, une dmarche
inverse a t suivie : un constat des volutions des divers lments de la masse salariale a
dabord t ralis, suivi dune analyse des objectifs et des politiques de rmunration.

51


En fait, tout dpend de la demande initiale formule par la direction : dans
certains cas, une drive importante de la masse salariale conduit en tudier lvolution pour
mettre en vidence les causes ou les facteurs les plus significatifs et aboutir entre autres des
recommandations, un tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus dterminants
des variations, et de les prvoir. Cela entrane une srie de questions sur la pertinence des
objectifs et des politiques adoptes non seulement en matire de rmunration, mais dans la
fonction personnel toute entire.
Un audit de la rmunration recouvre de multiples domaines comme les salaires, les
charges, les avantages sociaux.

a- Audit des politiques salariales :

La rmunration traduit en termes montaires les consquences de presque toutes les
dcisions prises dans la fonction personnel, mais constitue en mme temps, un lment
fondamental de celle-ci. Il est donc important de connatre les politiques de rmunration de
lentreprise, ce qui suppose lexistence dobjectifs cohrents, clairs et accepts. Lefficacit
dune politique de la rmunration dpend entre autres de ladquation des objectifs de
lentreprise aux attentes des salaris et de la ralisation de ces objectifs.
En mme temps, une politique de la rmunration doit sappuyer sur un systme de
contrle fiable, qui permet de comparer les rsultats obtenus aux prvisions formalises sous
forme dobjectifs, et de juger ainsi lefficacit de la gestion de la rmunration. Trs souvent, la
rmunration est administre (et non pas gre), de telle sorte quelle est non motivante : les
salaris ne peroivent plus rellement la liaison entre leur salaire et leur performance.
La rmunration ne saurait tre conue comme une simple transaction conomique
entre lentreprise payant un facteur de production, et les salaris fournissant le travail. Elle
implique pour ces derniers la satisfaction dun certain nombre de besoins, qui varient en
fonction de leurs caractristiques individuelles et de ce fait, va dterminer une partie de leur
comportement. La rmunration a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment
dans lattachement des salaris la notion dquit. En outre, la rmunration revt un
caractre politique car elle est un enjeu de la ngociation collective entre lemployeur et les
partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement lencadrement des dpenses de
personnel, compte tenu de la capacit de payer de lentreprise, mais dfinit galement comment
les responsabilits dun salari et sa performance doivent se traduire dans sa rmunration.

52


La prsence de nombreux objectifs assigns la politique de rmunration
saccompagne souvent de labsence de critres clairs adopts pour juger de son efficacit. Pour
lapprcier, il est donc ncessaire dexaminer, la cohrence des objectifs, les critres qui les
sous-tendent, dapprcier les contraintes qui psent sur la gestion de la rmunration, et enfin
danalyser, en termes defficacit, les rsultats obtenus.

1er .- Critres de politiques salariales :

De multiples objectifs peuvent tre assigns la rmunration. Selon HENDERSON, la
gestion des rmunrations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux :

Reflter la philosophie de base du management ;

Maintenir une hirarchie rationnelle entre les postes ;

Amliorer lquit interne ;

Permettre lentreprise de conserver une position concurrentielle sur le march du

travail ;

Avoir un ensemble cohrent de politiques salariales et de systmes de contrle ;

Pour THERIAULT, les objectifs implicites ou explicites des organisations concernant

la rmunration peuvent tre :

Attirer des individus en qualit et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de
ressources humaines ;

Obtenir des niveaux de performance en matire de qualit et de quantit ;

Prvenir un taux dabsentisme et de turn-over non dsir et coteux ;

Maintenir un degr adquat de satisfaction des individus lgard de leur salaire.

Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critres, tels que lquit

externe, lquit interne, le contrle, le caractre stimulant, la clart du systme de

rmunration, la scurit offerte, etc...
Lquit externe est juge par comparaison avec les taux en vigueur sur le march du
travail pour les qualifications vises, ce qui suppose la ralisation denqutes salariales, dont
les rsultats sont analyss de faon viter des biais non dsirs.
Lquit interne se traduit par lexistence dune hirarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des performances
des individus pour des augmentations individuelles. Cela est li au caractre stimulant de la
rmunration, fonction des montants et des formes dtermines pour les augmentations au
mrite et pour les promotions. La pondration des diffrents objectifs de la politique salariale
traduit la philosophie gnrale du management.

53


Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catgories
dentreprises selon les objectifs poursuivis. Dans la premire catgorie sont ranges celles qui
adoptent des objectifs purement dfensifs, et visent viter tout ennui si un problme salarial
survient ou est en passe de se produire : lentreprise adopte alors une technique pour lviter ou
le rsoudre. Ainsi, pour rester comptitif sur le march du travail, si les autres firmes accordent
des primes leur personnel, lentreprise en fera autant. La deuxime catgorie reflte une
attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraner une contribution la
ralisation des objectifs de lentreprise. Par exemple, le systme de primes adopt pour rester
comptitif peut tre structur de telle sorte que celles-ci soient modules en fonction de la
performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Enfin, les
entreprises de la troisime catgorie intgrent les objectifs salariaux ceux des autres
domaines, et leur stratgie gnrale : ainsi se ralise une cohrence. Gage de lefficacit et du
dveloppement de lorganisation.
Cependant, lefficacit dune politique de rmunration ne sera atteinte que si
ladquation entre les objectifs salariaux et les attentes ds salaris est aussi obtenue.
Les salaris jugeront leur rmunration acceptable et quitable en fonction de critres
comme lquit externe et interne, le caractre stimulant, la scurit. A cet gard, il convient de
ne parler que de rmunration directe et non davantages sociaux dont le caractre stimulant a
t estim pratiquement nul, et cela dautant plus que la majorit des salaris nen ont pas une
connaissance exacte, et nen reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement dailleurs, trs peu
denqutes sont ralises auprs du personnel pour connatre ses prfrences : or, celles-ci
voluent en fonction des besoins qui sont eux-mmes dpendants de caractristiques comme
lge, le statut, les responsabilits familiales, la protection dont bnficie le conjoint, lge des
enfants, etc..
Les salaris recherchent lquit interne, quils apprcient, mme dune faon
imparfaite, en fonction : de la situation financire de lentreprise ; de la valeur de leur poste ; de
leur performance compare celle de leur collgue occupant des postes juges quivalents et
ayant une formation et une exprience analogues ; des possibilits de promotion ; des
politiques de recrutement (recours au recrutement externe tous les chelons, ou au plus bas
niveau suivi dune promotion interne, suivant ainsi le mouvement dun cureuil grimpant
lanciennet). La perception de lquit interne est galement influence chez le salari, par un
certain nombre de facteurs tels que la perception qua le salari de son salaire pass, de ses
contributions lorganisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers, et des
divers avantages sociaux reus, qui vont influencer ses perceptions du montant du salaire reu

54


et de celui qui devrait ltre selon lui. Tout cela est mdiatis par la connaissance
quont les salaris de la structure salariale, de lvaluation de leur performance et de leur
comprhension des critres utiliss par lentreprise pour dterminer les salaires de base et les
augmentations de salaire.
Le caractre stimulant de la rmunration est expliqu selon la thorie de VROOM par
un ensemble de perceptions. Les premires portent sur la relation entre le degr deffort
dployer pour atteindre un certain rsultat, qui est fonction du degr destime de soi et de
lexprience passe face une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens
existant entre les diffrents niveaux de performances possibles et les avantages quils
procurent. Enfin, le salari accorde des valeurs diffrentes aux rsultats : ceux-ci sont estims
d autant plus importants quils satisfont plus de besoins. Cela dpend donc de la nature des
besoins et de leur degr de satisfaction par lavantage espr.
En consquence, plus le salari estime quil est capable de faire ce qui lui est demand,
plus il manifestera defforts (cest--dire plus sa motivation sera leve pour faire ce quon
attend de lui). Cela nimplique pas pour autant que ses efforts seront couronns de succs :
celui-ci dpend de ses aptitudes, et de la connaissance quil a de son rle et des moyens mis
sa disposition pour effectuer son travail.
Cette thorie montre que le salaire, ou tout lment de rcompense, a un effet motivant
sur le degr deffort, dans la mesure o il est reli la performance et o il est peru comme
important par le salari.
La comprhension des attentes des salaris ne suffit pas : lanalyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui psent sur elles et du degr de libert dont
dispose lentreprise pour dterminer ses objectifs en matire salariale.

2me . Dtermination des contraintes :

Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la lgislation, ne
sexercera pas de la mme faon suivant les caractristiques et la situation de lentreprise. En
effet une revalorisation importante du SMIC affectera plus directement court terme une
entreprise ayant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant
un pourcentage lev douvriers qualifis.
La conjoncture conomique peut provoquer un diminution des heures supplmentaires
qui pourra entraner des revendications sur le taux de base du fait que les salaris ne peuvent
pas augmenter leur revenu autrement .

55


De mme, la capacit de payer ses augmentations de salaire est trs
ingalement rpartie selon les entreprises, lauditeur examinera ce sujet la part des salaires
dans le chiffre daffaires ou dans la valeur ajoute.
Toutes ces observations seront

utiles pour dterminer les marges de libert de

lentreprise et les recommandations ventuelles faites partir dune analyse des politiques
salariales

3me . Diagnostic et recommandations :

Un systme de rmunration comprenant de nombreuses diffrenciations fondes sur le
statut et le niveau hirarchique nest sans doute pas compatible avec le dsir dune structure
dcentralise. A linverse, il y aura cohrence si dans une structure participative et
dcentralise ne se constatent pas des diffrences de statuts importantes, mais au contraire une
part relativement leve de primes ou bonis. Des salaires levs accords lembauche ne sont
pas apparemment cohrents (sous rserve de tensions sur le march du travail) avec des
objectifs de promotion rapide, ni avec la volont affiche de favoriser linnovation et le
dveloppement. En effet, cette situation entrane un blocage de promotion, labsence de
possibilit daccorder des augmentations au mrite suffisantes, et ventuellement des
sureffectifs.
De mme, laccent mis sur la progression lanciennet contredit lobjectif de
promotion au mrite et dencouragement de la performance. Enfin, des non cohrences peuvent
se manifester entre la stratgie globale de lentreprise et la politique de rmunration adopte.
Une fois tabli le constat des cohrences (et des non cohrences), lauditeur pourra
diagnostiquer les causes des problmes observs : absence de contrle ; non-application de
procdures ; absence de prise en considration des contraintes internes et externes ;
mconnaissance par la direction des attentes des salaris ; absence de dtection des potentiels ;
non dfinition des responsabilits ; centralisation des dcisions non compatibles avec les
politiques suivies. Enfin, le fait que la direction ne soit pas toujours consciente de limportance
motivante de la rmunration et des limites des diffrentes politiques salariales possibles est
une des causes le plus souvent rencontres.
Dans ce type daudit, la principale recommandation est gnralement dentamer un
processus de rflexion de la direction sur la dfinition et lintgration des objectifs salariaux de
lentreprise lorsquils ne sont ni formaliss ni clairs.

56


Lorsque lauditeur a procd lanalyse des objectifs et des politiques de
rmunration, il pourra vrifier si les rsultats correspondent ou non aux intentions par un audit
de la masse salariale.

b- Laudit de la masse salariale :

Un audit de la masse salariale est dclench pour diffrentes raisons lorsque les frais de
personnel constituent une part estime trop importante des charges de lentreprise ou de
ltablissement ; lorsque les dpenses salariales semblent suivre une progression estime
anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera alors de drive), et que lon dsire en
connatre les causes, afin de mieux les matriser ; lorsquon entend mieux prparer une
ngociation collective ; ou enfin, lorsque lon veut amliorer des prvisions.

1er . Dfinition de la masse salariale :

La notion de masse salariale a t, en France, popularise la suite de la publication du
rapport concernant lamlioration des procdures de discussion salariale et de conciliation dans
les entreprises publiques dites statut. Bien que la procdure ait t abandonne en juin 1968,
la mthodologie pour constater les volutions des masses salariales est toujours utilise dans
les entreprises du secteur public et nationalis.

2me . Lanalyse des volutions de la masse salariale :

Les facteurs dvolution :

Lvolution de la masse salariale dpend dun certain nombre de facteurs , dont

lvolution est soit dpendante dlments externes lentreprise (variation du montant des
charges, variation du nombre de jours travaills, augmentation du plafond de scurit sociale,
accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit
fonction de dcisions propres lentreprise, (quoique certains lments soient souvent ngocis
avec les syndicats) comme les charges, les augmentations gnrales et individuelles, les heures
supplmentaires, la formation, la modification de lorganisation du travail, le recours
lintrim, labsentisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.

Techniques danalyse :

57


Pour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de la masse
salariale, lauditeur dispose dun certain nombre doutils danalyse, utiliss par quelques
directions du personnel pour la prvision et le contrle, dont seuls ceux qui intressent les
augmentations gnrales, les variations deffectifs et les modifications de structure, seront
exposs ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations gnrales, on entend celles qui gnralement en pourcentage soit
modifient, de faon uniforme les salaires de la totalit du personnel, soit ne sappliquent qu
certaines catgories de salaris.
Les volutions de la masse salariale dues ce facteur peuvent tre analyses grce ce
que lon appelle leffet niveau et leffet masse.
Effet niveau :
Il consiste comparer le montant des salaires entre deux dates. Lincidence pour
lanne considre peut tre analyse en termes additifs ou multiplicatifs : le choix dpendra de
la politique adopte par lentreprise. Dans le premier cas, qui est gnralement celui des
entreprises publics statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux sajoute aux
prcdentes augmentations accordes depuis le dbut de lexercice : on dit que le taux
prcdent est port au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1 er janvier, augment de 2,5%
au 1er fvrier devient 102,5. Si au 1 er octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celleci sapplique comme la premire au niveau de salaire du 31 dcembre de lanne prcdente.
Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 % au 1 octobre sera calcule sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X
1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet masse :
Leffet sur la masse salariale dune augmentation est videmment diffrent selon que
celle-ci a lieu le 1er fvrier ou le 1 er octobre. En effet, une augmentation de 2,5% au 1 er fvrier
correspond une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors quune augmentation de 2.5% au 1 er octobre quivaut :
2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
Leffet en masse, dune augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant
lesquels cette dcision aura effet.

58


Leffet masse traduit ainsi les consquences des augmentations intervenues
dans lanne considre sur la masse salariale de cette mme anne. Pour calculer leffet
masse, deux mthodes sont disponibles : lune consiste calculer la somme des augmentations
gnrales multiplie par les augmentations prcdentes et pondre par le nombre de mois sur
lesquels elles sappliquent.
Une deuxime faon de calculer leffet masse consiste faire le rapport : Masse de
lanne N/ 12 X Masse de dcembre de lanne N 1.

3me . Synthse et recommandations :

Le constat des volutions de la masse salariale et des diffrents lments qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont
lvolution a t la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et dexaminer ceux sur
lesquels une action de lentreprise est possible. A cet gard, la rcapitulation hirarchise des
incidences des diffrents facteurs qui influent sur la masse salariale donnera des indications
utiles sur les diverses tendances observes et ltendue des marges de flexibilit dont dispose
lentreprise. Elle permet disoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur lvolution de la
masse salariale. Cette rcapitulation fournira galement une base pour le diagnostic des causes
et les recommandations.
Les causes des volutions juges anormales ou excessives des diffrents facteurs ayant
une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront tre dtectes grce un certain
nombre dindicateurs. Lidentification des causes aboutira naturellement la formulation de
recommandations pour liminer les problmes dcels.
Ainsi, le systme dinformation mis en place pour grer la masse salariale est souvent
insuffisant, non fiable, et, mme lorsque des donnes valides sont obtenues, elles ne sont pas
toujours suffisamment exploites. Les rmunrations de diffrentes catgories (personnel
permanent, intrimaire, sous-traitant), peuvent tre calcules partir de bases diffrentes
(horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute comparaison. De mme, la non
concordance entre les chiffres fournis par diffrents services rend difficile le contrle des
volutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre prciss les rles respectifs de la direction, de la hirarchie, et des
diffrents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du
personnel, le service paie, les pointeaux, le contrle de gestion, linformatique ou les syndicats.
Ils exercent en effet, une influence sur le niveau des dpenses, le type de contrle, la prcision

59


des prvisions, lenregistrement des informations. Leur action, non coordonne,
risque dentraner des incohrences, des redondances ou des absences de contrle, se traduisant
finalement par des cots importants, souvent ignors.
A la suite des constats, lauditeur peut tre amen se pencher sur des lments
particuliers de la rmunration (heures supplmentaires, charges non obligatoires,
participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des salaires.

c- Audit de la structure salariale :

Laudit de la structure salariale est lexamen de la pertinence des politiques adoptes, et
de leur cohrence avec des objectifs que lentreprise sassigne en matire de rmunration, de
gestion du personnel, et plus gnralement de comptitivit.
Pour mener bien un tel audit, il est ncessaire de bien prciser la notion de structure
salariale et ses fondements, avant de lanalyser et de diagnostiquer ensuite les problmes
ventuels, pour arriver enfin une srie de recommandations.

1er .Dfinition et fondements de la structure salariale :

La structure salariale ne saurait tre confondue avec celle de la niasse des salaires par
grandes catgories (salaires de base, primes, heures supplmentaires, charges, etc.) : elle
recouvre le systme liant les diffrents niveaux de salaires pays par lentreprise. Plus
prcisment, la structure salariale est lensemble des plages de salaires dont la progression tient
compte des carts de rmunration entre des postes de niveaux diffrents, et dont ltendue ou
la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des diffrences individuelles de
performance par des augmentations au mrite.

2me . Analyse de la structure salariale :

La premire tape de lanalyse, sous rserve de lobtention des donnes, consiste
reprsenter sous forme dune courbe salariale la distribution des salaires, toutes catgories
confondues, du plus bas au plus lev et ce pour chaque poste . La pente de la droite de la
courbe observe donne une premire approximation de la structure salariale de lentreprise,
dans a ralit, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant diffrentes populations
(par exemple : ouvriers, agents de matrise, cadres), identifies par des changements de pente .
Les niveaux des salaires rels les plus bas sont gnralement influencs par la
lgislation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du march du travail, et vont
ainsi dterminer lchelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes

60


salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou mdians de postes clefs
aux taux du march. Les salaires les plus levs, notamment ceux de la direction, vont tre
beaucoup plus influencs par la culture de lentreprise, la capacit de payer de celle-ci, les taux
des marchs du travail,les autres lments de la rmunration, et, surtout, la performance qui
sera essentiellement dtermine par les rsultats obtenus sur le march du produit.

Analyse de la progression des salaires :

Trs gnralement, les emplois sont regroups en classe, selon les rsultats de

lvaluation des tches et de lquivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de
classes demploi est fonction du nombre demplois diffrents, de lcart entre le salaire
minimum et maximum dans lentreprise, des objectifs des politiques salariales et de
promotions, mais galement des perceptions des salaris concernant les diffrences entre
emplois.

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''

"

Laudit de la formation peut tre conu comme le prolongement des conclusions dun
pr-diagnostic, ayant mis en vidence que ce domaine est la principale source des risques
constats. Laudit peut tre galement dclench la suite dune demande expresse de la
direction, qui vrifier lefficacit de la formation dispense dans lentreprise ; dans certains
cas cependant, la mission peut tre restreinte lexamen dun aspect particulier, comme
laudit des procdures, la vrification des comptes ou lvaluation dun programme.
Linconvnient de cette deuxime dmarche rside dans le fait que la direction, faute souvent
dun diagnostic suffisant, na pu percevoir que les problmes les plus apparents, et
dclenchera de ce fait une action pouvant laisser dans lombre les risques majeurs.
La dfinition de la mission sera donc une tape importante pour lauditeur, car elle
dterminera et sa longueur, et la mthodologie utilise.
Lobjet de laudit complet de la formation est de dresser un constat, de dfinir les
problmes ventuels et les risques dans ce domaine, den diagnostiquer les causes, et de
formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations daction.

a- Le processus de la formation :
1er . Dfinition de la formation :
La formation concerne toute activit qui essaye, dlibrment, damliorer ou de
complter les connaissances, aptitudes et attitudes dune personne dans son travail : elle se
diffrencie de lducation (ou premire formation) qui concerne surtout le dveloppement
personnel et lacquisition de connaissances et mthodologies de base.
La formation constitue une activit particulire en ce sens quelle concerne la fois le
salari et lentreprise : son valuation oblig tenir compte la fois des ractions des salaris
et des objectifs de lentreprise. Par ailleurs, les dpenses quelle entrane pour lentreprise,
ainsi que les diffrentes procdures suivre sont soumises des obligations qui limitent, en ce
domaine, la libert de lemployeur. Enfin, la formation est un cot, en termes defforts, pour
lindividu qui la suit.

2me . Les tapes du processus de la formation :

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La formation peut tre conue comme un processus analys en termes de
systme, dans lequel des ressources sont utilises pour raliser des activits qui entraneront
des rsultats.
Les ressources recouvrent lensemble des moyens mis en uvre (services de
formation, salaire des forms et des formateurs internes, etc.) , les activits de formation
incluent les matriaux utiliss pour la formation, les matriels pdagogiques, lorganisation de
la formation. Enfin, les actions de formation ont pour rsultats des changements de
comportements des forms, des accroissements de production, etc.

Lvaluation de ces

rsultats se fera laide de critres defficience, soit conomiques (comparaison des cots
engags aux rsultats enregistrs), soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salaris,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualit de la production,
etc.).
Une analyse plus fine est cependant ncessaire pour valuer les rsultats en tenant
compte des caractristiques du processus de formation.
Ce processus peut tre dcompos en une srie dtapes qui recouvrent :
- Recueil et dfinition des besoins ;
- Dfinition des objectifs ;
- Slection des personnes former ;
- Dfinition des programmes ;
- Choix des formateurs ;
- Activits de formation ;
- Evaluation des rsultas.

Le recueil des besoins :

Cest thoriquement en fonction des objectifs de lentreprise et des services que

devraient tre dfinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre recueillis par diverses procdures
crites (questionnaires, formulaires) et orales (entretiens auprs de la hirarchie et des
intresss). Le recueil des besoins devrait tre tabli en fonction des objectifs poursuivis au
niveau de chaque service, mais galement en tenant compte de lapprciation des
performances passes et des potentiels de chaque personne.

La dfinition des objectifs :

Tout programme de formation devrait prciser des objectifs, cest--dire les points

amliorer, ainsi que les critres permettant de juger de lefficacit des actions entreprises. Il

63


faut que les objectifs soient clairs, prcis, quantifis dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salaris concerns, tout en tant cohrent avec la stratgie
globale.
Les objectifs peuvent dcouler de situations comme le changement de structure, la
nouvelle organisation du travail, ladaptation de nouvelles technologies dues lachat dun
nouveau matriel.

La slection des personnes former :

Elle se fait en tenant compte des besoins recenss mais aussi des impratifs du service

et du dsir des salaris de suivre une formation.

Dfinition des programmes :

Ceux-ci sont conus partir des objectifs assigns aux actions de formation.
La dfinition des programmes porte non seulement sur le contenu, mais aussi sur la

localisation des stages et sur les mthodes pdagogiques qui doivent tre adaptes aux publics
viss.

Le choix des formateurs :

Ce choix passe dabord par celui dorganismes de formation, soit par appel doffres,
soit par contact direct entre lun dentre eux et le responsable de la formation.
Les formateurs seront des spcialistes du contenu transmettre, pratiquant la mthode

pdagogique choisie, avec succs, et ayant lhabitude du type dauditoire auquel appartient les
personnes former.

Lactivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dapprentissage, en suivant des procdures

pdagogiques et en utilisant des matriaux, dans les locaux situs en dehors du lieu de travail,
pour une dure spcifie, et un cot gnralement dtermin davance.

Les rsultats de la formation :

Les divers rsultats de la formation doivent tre bien distingus, car chacun doit faire

lobjet de critres spcifiques dvaluation :

Changement de
comportement
Ractions

Apprentissage

Changements de
performance

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Le premier rsultat enregistr est constitu par les ractions des forms, durant et juste
aprs laction de formation, vis--vis du formateur, de la formation elle-mme, de la situation,
et des autres forms.
Lacquisition des connaissances, daptitudes ou dattitudes, est value au moyen de
tests passs avant et aprs laction de formation pour constater des carts et valuer les
rsultats immdiats de lapprentissage.
Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observs, notamment par la hirarchie. Lapprciation de ces
changements est gnralement faite de trois six mois, voire un an, aprs laction de
formation.
Le dernier rsultat possible de la formation est le changement de performances dans le
travail, qui peut tre apprci laide dindicateurs quantitatifs (accroissement de la
productivit, la diminution de labsentisme, etc.) et qualitatifs (amlioration des
communications, diminution des conflits, etc.).
Ces rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs : lauditeur en fera une
analyse pour valuer leur efficience et leur efficacit.

b- Recueil dinformations et analyse des rsultats :

Comme dans tout audit, lanalyse des rsultats implique au pralable le recueil des
informations pertinentes, dont il conviendra dapprcier la fiabilit. Ce nest quensuite que
lauditeur pourra dresser un constat de la situation.

1er . Lanalyse de la finalit des informations :

Lauditeur commencera par runir divers documents ayant trait la formation (plan de
formation, avis du Comit dEntreprise, catalogue des actions de formation et dossiers
pdagogiques, les fiches dapprciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les diffrents documents afin de constater si les dpenses enregistres
correspondent bien aux rsultats. Le constat de la concordance des divers documents permet
ventuellement de corriger des erreurs dues au fait que diffrents services (comptabilit,
dpartement de personnel, etc.) les tablissent partir de sources qui leurs sont propre.

2me .Le constat des rsultats et des cots :

65


Types de cots

Source dinformation

Cots fixes pour lentreprise :

- Cot du service formation (SF)

Budget service formation

- Locaux

Comptabilit

- Matriel (amortissement)

Comptabilit

- Etablissement de programmes
Cot

- Diffusion

Hirarchie pour lvaluation

- Recueil des besoins

du temps pass dans le recueil

et lanalyse des besoins.
Cots lgaux :

Direction du personnel

- Cots runions commission formation

Budget SF

- Cot information obligatoire

Cots directs de formation :
- Cots fixes dun programme

Comptabilit

-Cots variables dun programme (rmunration

Production
Comptabilit

des forms, dplacement, hbergement)

Cots indirects :
- Baisse de production due labsence du form
-Remplacement

ventuel

par

heures

Direction du personnel

supplmentaires ; embauche
-Cots administratifs (tenue et traitement des
dossiers)

A partir des informations recueillies, un constat pourra tre tabli pour dterminer des
carts par rapport aux objectifs, aux procdures, et analyser lefficacit et lefficience des
actions de formation.

Prsentation des rsultats :

Les rsultats de la formation peuvent tre classs selon diffrents critres tels que les

bnficiaires de actions de formation, le type de formation, lorigine des formateurs, la dure

et le cot des formations, leur impact court ou moyen terme.

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Dtermination des cots :

Les cots de la formation concernent toutes les dpenses supportes par lentreprise

comme consquences de lactivit de formation.

Plusieurs classifications des cots peuvent tre retenues : cot fixe ou de structure
cot variable ou proportionnel, cots lgaux, cots directs cots indirects.

3me . Analyse des carts et identification des problmes :

Les problmes potentiels seront dtermins par les carts entre la valeur des
indicateurs retenus et celle des normes lgales ou conventionnelles, et celles passes des
indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectifs.

Audit de conformit lgale :

Laudit de conformit lgale sera ralis en comparant les rsultats obtenus et les

procdures suivies aux obligations lgales et conventionnelles. Pour ce faire, lauditeur aura
intrt se reporter aux principaux textes lgaux sur la formation.

Evaluation de lefficacit :
Pour analyser les rsultats en terme defficience et defficacit lauditeur dispose dun

certain nombre dindicateurs.

Lanalyse des rsultats des diffrentes actions de formation en termes defficience et
defficacit pourra se faire dabord au niveau global, ensuite pour certains programmes
particuliers.
Lvaluation globale : lefficience technique sera juge au vu de laccroissement de
la production et de celle de la qualit, rsultant de lamlioration des connaissances, aptitudes
et attitudes vises par les diffrents programmes de formation. Ainsi, lamlioration de la
productivit, la diminution des rclamations des clients, la diminution des retards de livraison
sont autant dexemples dindicateurs qui peuvent tre retenus pour valuer lefficience
technique de laction de formation.
Lefficience conomique peut tre apprcie par la comparaison entre les cots des
actions de formation et les bnfices qui en sont retirs.
Lefficience sociale value partir de la satisfaction des salaris concernant les
actions de formation, mais surtout des rsultats en termes damlioration du climat social,

67


pouvant tre constats indirectement par des baisses du turn-over, de labsentisme,
etc. et des promotions russies aprs la formation.
Cest en fonction de latteinte des objectifs rels assigns la formation, mais
galement des rsultats constats en terme de cots et defficiences technique et sociale, que
pourra tre apprcie lefficacit de la formation.
Dtermination des programmes auditer : lanalyse des diffrents types de
programme pourra faire apparatre des disproportions entre leurs cots et la performance qui
en rsulte. Le choix de programmes auditer pourra tre dtermin par la comparaison de ces
deux critres selon une mthode propose par B.S. DEMING.
Elle suppose quun rang de classement soit dabord assign aux diffrents programmes
par divers membres de la hirarchie et de la direction : cette tche relativement subjective
implique la participation des personnes responsables. On obtiendra ainsi une srie de
classements, quil sera ncessaire de rduire en un seul, en faisant les moyennes des rangs
obtenus pour chaque programme. Un deuxime type de classement pourra tre tabli partir
des cots de chacun des programmes : on assignera le 1 er rang au programme cotant le plus
cher et, ainsi de suite par ordre dcroissant. Les rsultats des deux classements (par ordre
dimportance estime pour lentreprise, et par cots) seront additionns pour chaque
programme afin dobtenir un classement pondr des gains potentiels pour lentreprise : plus
le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des cots et celui de la valeur estime pour
lentreprise pour chaque programme sera faible, plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui prsentent les classements les plus levs pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour lvaluation, afin de voir si la formation a eu un impact
positif sur la performance dans le travail.

c- Diagnostic des causes et recommandations :

Lidentification des problmes partir du constat des carts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit tre poursuivie par une analyse des causes et des
consquences. Pour dterminer les vritables causes des problmes, lauditeur utilisera les
techniques danalyse de cohrences et darbre des causes, permettant daboutir des
recommandations.

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1er . Analyse des cohrences :
Lanalyse des cohrences est une technique qui permet de vrifier ladquation dun
lment par rapport dautres. Elle peut sappliquer aux liaisons entre procdures, rsultats et
objectifs de la formation, et dans ce cas, on peut la dfinir comme une cohrence interne
cette fonction ; elle peut tre utilise pour tudier ltat des relations entre les lments
constitutifs de la formation et, dune part les autres fonctions de personnel, dautre part les
diverses politiques de lentreprise et sa stratgie globale : il sagira alors de cohrence externe.

Lanalyse des cohrences internes :

Elle se fera partir dune matrice, o figurent, en lignes et en colonnes, les diffrentes

tapes du processus de formation, envisages sous forme de procdure et de pratique.

Pratiques et procdures

D E

2- Recueil et dfinition des besoins

B. Dfinition des objectifs
C. Slection des personnes former
D. Dfinition des programmes
E. Choix des formateurs
F. Activits de formation
G. Evaluation des rsultas

Lanalyse de cohrence interne permet de rpondre aux questions : le rsultat pouvaitil tre atteint par les procdures actuelles ? les objectifs atteints taient-ils rellement ceux
quil fallait viser, compte tenu des politiques et stratgies vises par lentreprise ?

Lanalyse des cohrences externes :

Elle svaluera partir des rsultats de la formation dune part et, dautre part, les

politiques et procdures adoptes dans les autres fonctions de personnel, la stratgie de

personnel dans son ensemble, les politiques et stratgies observes dans les autres fonctions
de lentreprise, ainsi que sa stratgie globale.

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Les analyses de cohrence externes ne sont ni faciles, ni rapides ; elles
ncessitent des connaissances approfondies, non seulement de la formation, mais galement
de lensemble de la gestion du personnel dans lentreprise, et des diffrentes politiques
poursuivies.

2me . Recommandations :
La mise en vidence des diffrents problmes et des risques dans la formation, et de
leurs causes, permet daboutir la dernire tape de laudit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des rsultats observs et en
remontant la chane des vnements.
Ainsi, la non-conformit lgale peut rsulter dune inobservation des procdures,
dune absence dinformation cohrente, dun dsintrt de la hirarchie et de la direction. De
mme, le manque de formation pour certaines catgories de personnel peut tre d soit une
volont dlibre, soit une absence de procdure de recueil des besoins. Les causes des
diffrents problmes pourront tre hirarchises en tenant compte de lavis des principaux
responsables, et dboucher sur une srie de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur cot de mise en uvre, de leur faisabilit,
et des objectifs viss par lentreprise.
Un calendrier de la mise en uvre doit tre tabli avec lindication des objectifs
atteindre, du nom du responsable de laction, et ventuellement du cot de cette mise en
uvre.

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%
Si les ouvrages exclusivement consacrs ce sujet sont peu nombreux, en
revanche les offres de service abondent. Hay Management, IDRH, CSA,
Cofremca, Credoc, Esop, Cesem, Cerq et mme les instituts de sondage Ipsos ou
la Sofres proposent des audits du climat social. Certains de ces organismes
offrent daller audel du simple audit ponctuel en surveillant les tendances
dvolution des opinions partir dinterogations priodiques dun panel de
salaris.
Limportance de loffre tmoigne de limportance de la demande. Encore
convient-il dajouter un nombre important dentreprises qui ralisent
rgulirement des audits de climats social sous forme daudit interne.
Au Maroc, laudit social a vu le jour, il y a une dizaine dannes, mais ne
semble pas percer dans le secteur des ressources humaines encore considr
comme le parent pauvre au sein de lentreprise.
Larrive de lInstitut International dAudit Social (IAS) au Maroc en
1999 aidera lvidence ce concept se concrtiser davantage. Il reste
dvelopper la communication et la vulgarisation de ce mode dvaluation.

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&'

Audit social
Srie : Que sais-je ?

Ressources humaines
Jean-Marie PERETTI

Audit des Ressources Humaines

JACQUES IGALENS

Audit social : mthodes et techniques pour un management efficace

P.Candau

('

www.management.free.fr

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