2 - Comportamiento+Organizacional+Diap PDF

Msc.
Lic Cristina Lia
Comportamiento
Organizacional
1
1

1.
2.
3.
Que son las Organizaciones?

Constituyen instituciones sociales que reflejan
necesidades y valores aceptados culturalmente.
Superan las limitaciones del individuo, al permitir el
logro de objetivos imposibles de alcanzar de forma
aislada o individual.
Brindan a los individuos un medio de subsistencia y la
posibilidad de satisfacer necesidades de autorrealizacin
y satisfaccin personal.
10/11/2013
Msc.Lic Cristina Lia
Comportamiento
Organizacional
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Hoy da hay un acuerdo creciente en considerar como tpicos

fundamentales del comportamiento organizacional:
1.
El individuo. La motivacin
El comportamiento y poder de los lderes
La comunicacin interpersonal
La estructura y los procesos de grupo
El aprendizaje, desarrollo y percepcin de actitudes
Los procesos de cambio
Los conflictos
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Comportamiento
Organizacional
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3
1.
2.
3.
4.
5.
Mejorar la calidad y productividad del trabajo

Potenciar las habilidades de los individuos y facultarlos para
decidir
Manejar eficientemente la heterogeneidad de la fuerza de
trabajo (diferencias en cunto a edad, sexo, formacin)
Responder a la tendencia internacional de la globalizacin
Estimular el cambio y la innovacin
Mejorar el comportamiento tico
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Comportamiento
Organizacional
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NIVEL
ORGANIZACIONAL O DE
SISTEMA
NIVEL DE
GRUPO
NIVEL
INDIVIDUAL
Comportamiento
Organizacional
Tema 1 El individuo en las organizaciones

Tema 2 El Grupo
Tema 3 La comunicacin
Tema 4 El Liderazgo
Tema 5 Cambio
Tema 6 Conflicto y Negociacin
Comportamiento
Organizacional
Robines
Stephen,
1993
indica
que
el
comportamiento
organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el impacto
de los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una
organizacin.(Robbins, Stephen, 1993).
Variables Psicolgicas :Influencias individuales:
,Percepcin, Actitudes, Valores y Motivacin.
Personalidad
Variables Sociolgica: Grupos, Trabajo en equipo, Comunicacin,

Liderazgo, Cambio, Conflicto, Negociacin.
Variables Estructurales : Diseo

Cultura, Diseo.
Organizacional, Estructuras,
Comportamiento
Organizacional
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que

tener eficacia (establecer y lograr las metas) y ser eficiente
(bajar costos aumentar beneficios), haciendo correctamente las
cosas.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo
porque este factor impide que la empresa llegue a sus metas.
Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del
personal de la organizacin, positivo en algunos casos y
negativos en otros.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el

trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los
mismos empleados se sientan conformes.
Comportamiento
Organizacional
Personalidad
Es la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante

otros e interacta con ellos. La personalidad del adulto se considera
integrada por factores:
Herencia: La herencia es el factor que determinado por las
estructuras biolgicas, fisiolgicas y psquicas.
Ambiente. Entre los factores que ejercen presin sobre la formacin
de la personalidad se encuentran La cultura en que hemos sido
criados, las normas de familiares, amigos y grupos sociales. El
ambiente en que vivimos desempea un papel decisivo.
Situacin: Influye aun ms en los efectos que la herencia y el

ambiente en la personalidad que aunque generalmente es estable y
congruente, cambia en situaciones diferentes.
Comportamiento
Organizacional
Es la combinacin de atributos psicolgicos que empleamos para

clasificar a las personas. Despus de estudios se determinaron 16
rasgos fuertes , se ha comprobado que son fuentes estables y
constantes en el comportamiento y permiten predecir la conducta
del sujeto, se pueden agrupar para formar los tipos de
personalidad.
1.- Reservado__ Extrovertido ; 2- Menos inteligente __ Ms
inteligente; 3.- Afectado por sentimientos __ Estable
emocionalmente;
4.- Sumiso __ Dominante;
5.- Serio __ Despreocupado;
6.-Oportunista __ Escrupuloso;
7 Tmido __ Arriesgado;
8.- Inflexible __ Sensible;
9.- Confiado __ Suspicaz;
10.- Prctico __ Imaginativo;
11.-Franco __ Astuto;
12.- Seguro de s mismo __ Aprensivo;
13.- Conservador __ Experimentador;
14.- Dependiente del grupo __ Autosuficiente;
15- Subcontrolado __ Controlado;
16.- Relajado __ Tenso
Comportamiento
Organizacional
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Se han identificados unos atributos de la personalidad que pueden

ayudar a predecir el comportamiento en las organizaciones:
Locus de control.
1.- Algunos individuos creen que son dueos de su propio destino,
en este caso el Locus de control es interno, pues piensan que se
controlan, piensan que su salud est bajo su control y tienen
mejores hbitos de vida, por lo que se enferman menos, y tienden a
tener ms xito y estar ms satisfechos. Rinden en el trabajo,
incentivados por el logro.
2.- Otros se creen como juguetes del destino, es decir que
controlan su vida, en este caso es el Locus de control es externo. Los
empleados que estn en esta situacin estn menos satisfechos con
su trabajo, ms alienados y menos involucrados, son sumisos y
estn dispuestos a obedecer, dan rendimientos en trabajos
estructurados y rutinarios donde el xito depende de acatar rdenes.
Comportamiento
Organizacional
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Autoritarismo:
Es la creencia en que debe haber diferencias de estatus y poder
entre la gente y las organizaciones. La personalidad es autoritaria,
con una rigidez mental, juzga a los dems, explota a los
subordinados, desconfiado y resistente al cambio. Se observa en
individuos con trabajos estructurados, no en puestos que exigen
capacidad de adaptacin, sensibilidad, etc.
Maquiavelismo:
Es el individuo con alto grado pragmtico, mantiene distancia
emocional y est convencido de que el fin justifica los medios, son
difciles de convencer. Tienen buen desempeo cuando: actan
directamente, cuando la situacin tiene un mnimo de reglas y
normas y pueden improvisar.
Comportamiento
Organizacional
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Realista, actividades fisicas

que requieren fuerza y
destrezas
Timido, sincero,
persistente, estable,
Practico.
Mecanico, operario linea de

montaje, granjero.
Investigador, actividades
que requieren pensar,
organizar y comprender
Analitico, original, curioso,

independiente
Biologo, economista,
matematico, periodista
Social, actividades de ayuda

y educacion.
Sociable, amigable,
cooperador, comprensivo
Maestro, consejero,
psicologo.
Convencional, actividades
reguladas,definidas
Adaptado, eficiente,
inflexible, practico
Contador, gerente
corportivo, cajero de banco.
Emprendedor, actividades
verbales que influye en los
demas
Confiado, ambicioso,
energico, dominante
Abogado, relacionador
publico, gerente
microempresa
Artistico, actividades
ambiguas, creativas
Imaginativo, desordenado,
idealista .
Pintor, musico, escritor,
Comportamiento
Organizacional
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Es el proceso en el cual los individuos organizan e interpretan las

impresiones de los sentidos para dar significado a su ambiente.
La percepcin comienza con la conviccin de que la forma en que
vemos al mundo externo no necesariamente se corresponde con la
realidad. Esto confirma que no vemos la realidad, sino que
interpretamos
lo que vemos y lo llamamos realidad.
Cuando las distorsiones de la realidad son bajas, significa que la
forma en que la interpretamos es la misma.
Es importante su estudio porque la conducta del hombre se basa
en su percepcin de lo que es realidad.
Comportamiento
Organizacional
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Perceptor
Cuando un individuo observa un objeto e intenta interpretar lo que
ve, influyen en l caractersticas personales (actitudes, motivos,
intereses, experiencia anterior expectativas).
Objeto
Las caractersticas de un objeto que est siendo observado puede
influir en lo que uno percibe: su movimiento, su forma de ser, sus
atractivos, su imagen, y otros atributos de un objeto configuran la forma
en que lo vemos.
Ambiente
Los elementos del ambiente influyen en la percepcin; as como un
objeto puede influir en la atencin, de la misma manera influye el sitio
o lugar, la iluminacin, temperatura u otros factores situacionales.
Comportamiento
Organizacional
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Cuando observamos a los demas tratamos de explicar por que se

conducen de cierta manera, por lo tanto, nuestra percepciones y
nuestros juicios sobre los actos de alguien estn muy influidos por
las suposiciones que nosotros mismos, hacemos acerca de su
estado interno.
La teora de la atribucin explica sobre como juzgamos de manera
diferente a los dems de acuerdo con el sentido que atribuimos a
cada comportamiento.
Esto depende de tres factores:
Distincin: El individuo muestra comportamientos diferentes en
situaciones variadas.
Consenso: Analizar si todo el grupo tiene el mismo
comportamiento.
Coherencia: Continua durante el tiempo con el mismo
comportamiento.
Comportamiento
Organizacional
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ACTITUDES:
Son afirmaciones de valor-favorable o desfavorables-acerca de
objetos, gente o acontecimientos. Nos muestra como nos sentimos
acerca de algo.
El CO se refiere a las actitudes en el trabajo:
La satisfaccin laboral y el
Compromiso con el puesto
Compromiso con la organizacin.
Comportamiento
Organizacional
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Es el conjunto de las actitudes generales del individuo en el

trabajo: Positivas - Negativas.
Qu determina la satisfaccin laboral?:
1.- Un trabajo intelectualmente estimulante: Los empleados

tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de
aplicar sus habilidades y capacidades.
2.- Recompensas equitativas: los empleados necesitan
sistemas de pagos y polticas de ascenso justos para sus
expectativas.
3.- Condiciones favorables de trabajo, y colegas cooperadores:
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral,
entorno seguro, y cmodos y necesidad de trato personal.
Comportamiento
Organizacional
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En sentido humanista, el valor se refiere a una excelencia o a una

perfeccin. Por ejemplo, se considera un valor decir la verdad y
ser honesto; ser sincero en vez de ser falso; es ms valioso
trabajar que robar.
La prctica del valor desarrolla la humanidad de la persona,
mientras que el contravalor lo despoja de esa cualidad.
En un sentido socio-educativo, los valores son considerados
referentes, pautas o abstracciones que orientan el
comportamiento humano hacia la transformacin social y la
realizacin de la persona.
Son guas que dan determinada orientacin a la conducta y a la
vida de cada individuo y de cada grupo social.
Comportamiento
Organizacional
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Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad.

Atributo de contenido dice que un modo de conducta es
importante;
por e: la importancia de Ser Honesto.
Atributo de intensidad especifica qu tan importante es el Valor;
Por ej: Qu importante es para m Ser Honesto.
Los valores son importantes para el CO porque establece las bases
para comprender las actitudes, motivaciones y porque tambin
influye en las percepciones.
Las ACTITUDES se educan y modifican
Los VALORES son permanentes y cuando cambia afecta la
conducta.
Comportamiento
Organizacional
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Qu es la Motivacin?
Es la disposicin del individuo a hacer algo est orientada a un fin
y
condicionado por la capacidad de satisfacer alguna necesidad.
De ello se derivan dos aspectos:
Las necesidades que deben satisfacer como estado interno y que
afectan la conducta
Orientada a un objetivos o fin y que dirigen la conducta.
La motivacin puede definirse tambin como la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
Los tres elementos claves de la definicin son: el esfuerzo, las
metas organizacionales y las necesidades.
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad.
Comportamiento
Organizacional
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Necesidad
Insatisfecha
Tensin
Necesidad Satisfecha
Tensin
Conducta
de Bsqueda
Impulso
Reduccin de la
Comportamiento
Organizacional
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Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras

necesidades corporales.
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos
y
emocionales.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin
De estima: incluye factores internos de estima, el respeto a uno
mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el
status, el reconocimiento y la atencin.
De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser;
incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la
autosatisfaccin.
A medida que se satisface cada uno de estas necesidades en lo
sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante.
Comportamiento
Organizacional
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los empleados les disgusta el

trabajo y, siempre que sea posible,
procurarn evitarlo.
Puesto que a los empleados les
disgusta el trabajo, deben ser
coaccionados, controlados o
amenazados con sanciones para
que alcancen metas.
Los empleados evitarn asumir
responsabilidades y buscarn una
direccin formal, siempre que sea
posible.
La mayora de los trabajadores
colocan la seguridad por encima
de todos los dems factores
asociados con el trabajo y
muestran poca ambicin.
Los
empleados pueden
considerar el trabajo tan
natural como el descanso o el
juego.
La gente ejercer autodireccin
y autocontrol si est
comprometida con los
objetivos.
La persona promedio puede
aprender a aceptar e incluso
buscar asumir
responsabilidades.
La capacidad de tomar
decisiones innovadoras est
ampliamente dispersa en toda
organizacin y no
necesariamente es exclusivo
de los que ocupan puestos
administrativos.
Comportamiento
Organizacional
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Los datos obtenidos dieron lugar a establecer la teora basado en

:
Factores intrnsecos considerados: logros, reconocimiento, el
propio
trabajo, la responsabilidad y el progreso estn relacionados con
la
satisfaccin Laboral.
Factores extrnsecos considerados: polticas y direccin de la
organizacin, la supervisin, las relaciones con la gente y las
condiciones de trabajo estn asociados con la insatisfaccin.
Se observa que los factores relacionados con la satisfaccin son
independientes a los asociados con insatisfaccin.
Comportamiento
Organizacional
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Necesidad de realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros

en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito.
Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten
de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de
manera natural.
Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
Comportamiento
Organizacional
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Hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relacin y

crecimiento.
Existencia: se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos
de la existencia material.
Relaciones: satisface la necesidad de mantener relaciones
interpersonales importantes.
Crecimiento: necesidades de desarrollo.
La teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una
necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes
de que se pueda seguir adelante.
Comportamiento
Organizacional
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En cuanto al dinero, es el incentivo crucial para la

motivacin en el trabajo.
Por que es un medio de intercambio para que los
empleados pueden comprar las cosas que desean y
satisfacer sus variadas necesidades.
La teora de la equidad: Indica que el dinero tiene un
valor simblico adems de su valor de cambio.
La teora del reforzamiento : Indica que el pago depende
del desempeo y estimulara a los trabajadores a lograr
altos esfuerzos.
La teora de expectativas: Indica que el dinero motivar
hasta el grado en el que se considere capaz de satisfacer
las metas personales de un individuo y se le perciba como
dependiente de los criterios de desempeo.
Comportamiento
Organizacional
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TEMA 2
COMPORTAMIENTO
DE LOS GRUPOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Comportamiento
Organizacional
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CONCEPTUALIZACON:
El grupo se define como dos o mas individuos interdependientes
que
interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares.
El grupo en funcin a la Organizacin.
"El grupo es una unidad social que consiste en un nmero de
individuos
que desempean un papel y tienen relaciones de estatus entre s, y
que
poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su
conducta, al menos en cuestiones que son de consecuencia para el
grupo".
Comportamiento
Organizacional
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Grupos formales
Son grupos que han sido creados por la estructura de la
organizacin formal, y sus funciones y actividades son
especficas, Por ejemplo: grupos formales los constituyen los
jefes de departamentos y sus subordinados. Estos grupos
formales pueden ser permanentes o temporales.
Grupos informales
Surgen como respuesta a la necesidad de contacto de los
individuos, no estn estructurados formalmente por la
organizacin; se forman de manera natural por la necesidad de
afiliacion.
Comportamiento
Organizacional
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Los roles o papeles: constituyen los diversos papeles o roles que

desempeamos de acuerdo a nuestra cargo en la organizacin y en
nuestra vida particular.
Status: Es la posicin jerrquica o rango que ocupa una persona
dentro de un grupo, se relaciona con la antigedad, nivel de
conocimiento, equidad, por ej:, el jefe de un departamento posee un
status que le confiere su cargo.
Normas: Son estndares aceptables de comportamiento que
comparten los miembros del grupo, actan como medios para influir
en
la conducta de los miembros del grupo. Por ej: las normas ms
comunes
son las que se refieren al desempeo mismo de los miembros.
Comportamiento
Organizacional
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Conformidad:
Hay normas grupales que presionan a conformarse. El individuo
quiere ser parte del grupo y evita ser diferente.
Cohesin:
Es el grado en que los miembros del grupo estn atrados unos por
otros y se encuentran motivados a permanecer unidos, ya sea por: el
tiempo que los miembros comparten juntos, la complejidad en el
ingreso al grupo, el tamao del grupo.
La cohesin se relaciona con la productividad, mas cohesin del
grupo mas esfuerzos por lograr las metas.
Si las normas son altas el grupo cohesivo ser mas productivo.
Si las normas son bajas la productividad del grupo ser inferior.
Comportamiento
Organizacional
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Alta
Alineamiento
Baja
Alta
Aumento
Notable en la
Productividad
Productividad
Moderada
Baja
Disminucin
de la
Productividad
Productividad
Baja
de las metas
y las normas
Del grupo
Comportamiento
Organizacional
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Reducir el grupo.
Estimular el acuerdo con las metas del grupo.
Aumentar el tiempo que los miembros pasan juntos.

Aumentar la interaccin.
Aumentar el status del grupo.

Estimule la competencia con otros grupos.
Comportamiento
Organizacional
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VENTAJAS
Mejor manejo de la informacin .
Conocimiento mas amplios.
Aumento de diferentes criterios y puntos de vistas.
Aumento en la participacin.
El proceso de toma de decisiones es ms democrtico y amplio.
LIMITACIONES
Se requiere de mas tiempo para transmitir la informacin
Falta de rapidez en solucin de un problema y toma de decisin
.
Riesgo de limitar la expresin de criterios dando lugar a la
conformidad.
Riesgo de determinar quien asume la responsabilidad
Comportamiento
Organizacional
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GRUPO
EQUIPO
Conjunto de personas que realizan

dentro de una organizacin una
labor similar.
Realizan el mismo trabajo, pero
no dependen del trabajo de su
compaero , cada uno tiene su
responsabilidad.
Ejemplo
Los
docentes,
Los
mdicos en una especialidad, Los
jefes acadmicos.
El equipo responde en su conjunto

por el trabajo realizado.
Cada integrante domina una
especialidad.
Hay un
jefe de equipo con
colaboradores,
seleccionados
segn sus conocimientos, actan
de manera de igualdad aunque
sus categoras laborales puedan
ser muy diferentes.
Ej: el equipo de algn proyecto,
de calidad,
Comportamiento Organizacional
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Comunicacin es el proceso de relacin especfica entre dos o

ms sistemas, en la cual sus elementos se influyen
mutuamente por medio de signos o sistemas de signos.
Es la transferencia de significados entre sus miembros,

mediante la cual se transmiten la informacin y las ideas de
una persona a otra.
Incluye tambin la comprensin de los significados
transferidos.
Comportamiento
Organizacional
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Control: Acta para controlar el comportamiento de los

miembros de la organizacin frente a lineamientos formales que
deben seguir.
Motivacin: Aclara a los empleados que es lo que hay que hacer,
que
tan bien lo estn haciendo y que pueden hacer para mejorar.
Expresin emocional: La comunicacin que se da en el grupo de
trabajo es muy importante para transmitir sus frustraciones y sus
Sentimientos.
Informacin : Ofrece informacin entre grupos e individuos para
que la solucin de problemas y toma de decisiones.
Comportamiento
Organizacional
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Mensaje
Mensaje
Emisor
Codificacin
Receptor
Canal
Descodificacin
Retroalimentacin
Comportamiento
Organizacional
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El emisor, como fuente, inicia un mensaje al codificar un
pensamiento; el mensaje es el habla, el texto, gesticulaciones.

El Canal (formal e informal) es el medio que se transmite el
mensaje .
El Receptor es el objeto al que se dirigen el mensaje.
Descodificacin cuando esta recibiendo el mensaje se va
traduciendo para comprenderlo.
Retroalimentacin verifica la correcta transmisin del mensaje,
determina la comprensin del mensaje.
Ruido. Es cualquier factor que perturba o confunde la
comunicacin, o interfiere de alguna manera en ella.
Comportamiento
Organizacional
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Vertical hacia abajo o Descendente:

Es la comunicacin que fluye de un nivel de la estructura hacia
otro, por la linea vertical.
Vertical hacia arriba o Ascendente:
Es la comunicacin que fluye a un nivel superior, sirve como
retroalimentacin.
Lateral u Horizontal:
Se presenta entre los miembros del mismo grupo de trabajo,
entre
empleados del mismo nivel, es necesario por que facilita la
coordinacin.
Comportamiento
Organizacional
42
Redes formales de grupos pequeos:

Cadena : sigue rgidamente la cadena de mando;
Circulo: depende de la actuacin del lder como
conductor central de la comunicacin del grupo.
Todo canal: Todos los miembros se comunican de
forma activa unos con otros, como los grupos que
debe solucionar un problema.
Comportamiento
Organizacional
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Redes de grupo informal:

La informacin fluye y pueden aparecer los Rumores.
Los Rumores surgen como respuesta a situaciones que

son importantes para nosotros, cuando hay
ambigedad y en las condiciones que suscitan
ansiedad. Los rumores persistirn hasta que los deseo
y las expectativas que crean la incertidumbre se
cumplan o hasta que se reduzca la ansiedad
Comportamiento
Organizacional
44
Percepciones diferentes: Las personas que
tienen diferentes conocimientos y experiencias

con frecuencia perciben el mismo fenmeno
desde distintas perspectivas.
Diferencia de lenguaje: Estn relacionadas
con las percepciones individuales. Para que un
mensaje sea bien comunicado las palabras
utilizadas deben significar lo mismo para el
emisor y el receptor.
Ruido: Factor que perturba, confunde o
entorpece la comunicacin
Comportamiento
Organizacional
45
Emotividad: Las reacciones emotivas (ira, amor,

odio, furia, miedo), influyen en la manera de
entender el mensaje.
Inconsistencia entre la comunicacin verbal y
no verbal: .Los mensajes que enviamos y
recibimos tienen una profunda influencia de
ciertos factores no verbales: gestos,
movimientos.
Desconfianza: Es la credibilidad transmitida
por el emisor al receptor mientras transmite el
mensaje.
Comportamiento
Organizacional
46
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Piense, antes de hablar.

Razone lo que quiere expresar antes de decirlos
Adapte lo que quiere decir.
La importancia esta en cmo dice algo.
Importancia de la comunicacin en los gestos.
Hable teniendo en cuenta las necesidades del
otro.
7. Espere la retroalimentacin del receptor.
8. Piense en trminos del efecto a largo plazo.
9. Respalde sus palabras en acciones.
10. Aprenda a escuchar bien.
47
Establezca contacto visual

Asienta con la cabeza y muestre una
expresin facial adecuada
Evite acciones que lo distraigan. Haga
preguntas
Haga comentarios de lo que escucha.
Evite interrumpir al orador
No hable de ms.
Haga transiciones suaves entre los roles de
orador y escucha
Comportamiento
Organizacional
48
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la

consecucin
de una meta.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe

u orientadora.
Comportamiento
Organizacional
49
Poder, dependencia, autoridad,

legitimidad, y liderazgo
Comportamiento
Organizacional
50
Poder, dependencia, autoridad,

legitimidad, y liderazgo
Comportamiento
Organizacional
51
Integro
-Motivador-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.
-
Aptitud Critica
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-
Comportamiento
Organizacional
52
- Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De
Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos
Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata
Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Creador Del Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo
Comportamiento
Organizacional
53
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las
cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas
como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna tarea
LDER
Existe por la buena
voluntad.
Considera la autoridad
un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las
cosas.
Le dice a uno:
Vayamos!.
No trata a las personas
como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo
Comportamiento
Organizacional
54
Teora de los Rasgos

Este enfoque ha tratado de identificar un conjunto de rasgos que
diferenciaran a los lideres de los seguidores y a los lideres
eficaces
de los ineficaces.
Se ha determina los seis rasgos que ayudan a diferenciar:
Empuje y ambicin,
El deseo de influir y dirigir en los otros,
Honestidad e integridad,
Confianza Personal,
Inteligencia,
Profundos conocimientos en su rea.
Solamente los rasgos no alcanzan para explicar el liderazgo, se

debe identificar los factores situacionales.
Comportamiento
Organizacional
55
Teoras Conductuales o del Comportamiento

Este enfoque indica que ciertas conductas difieren de un lder a
otro. Los estudios realizados buscaban conocer las caractersticas
de comportamiento de los lderes que podan tener relacin con las
medidas de eficacia del desempeo.
Identifican las relaciones existentes entre los patrones de
comportamiento del liderazgo y el desempeo del grupo, sin
embargo estos patrones tienen xitos bajo cualquier circunstancia.
Este enfoque tampoco considera el elemento situacional.
Comportamiento
Organizacional
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Liderazgo Centrado en el jefe
Liderazgo centrado en los subordinados
Uso de la
autoridad por el gerente
Area de libertad de los

subordinados
El gerente
El gerente
El gerente
El gerente presenta
El gerente plantea El gerente El gerente per
toma la decisin y vende la decisin presenta ideas una decisin tentativa un problema, obtiene define los mite a los subor
la da a conocer
y desea preguntas susceptible de cambio sugerencias y toma lmites: pide dinados actuar
decisiones
al grupo
dentro de los
decidir
57
nidos
por el
lmites defi
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Si la alta administracin hace nfasis en las

habilidades de las relaciones humanas, el
administrador se inclinar hacia un estilo
centrado en el empleado;
si parece favorecer un estilo canalizando al

trabajo, el administrador tendr una orientacin
hacia el trabajo ms que hacia el empleado.
59
El grupo de trabajo especfico tambin afecta la

eleccin del estilo. Un grupo que trabaja bien
puede responder mejor a una atmsfera libre y

abierta que a una supervisin cerrada;
ser un grupo seguro de su capacidad para

resolver problemas como una unidad.
Pero si un grupo de trabajo es muy grande o est

muy disperso geogrficamente, puede que resulte
difcil usar un estilo de administracin
participativo.
10/11/2013
El modelo de Blanchard
Esta teora est basada
en la interaccin entre la cantidad de direccin para hacer las
tareas que ofrece un lder,
la
cantidad de apoyo emocional y de relacin que proporciona,
y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el

logro del objetivo que el lder intenta alcanzar a travs del
seguidor.
Comportamiento
Organizacional
60
El modelo Fiedler
determin 8 categoras de liderazgo desde el estilo ms pasivo y
permisivo hasta el ms activo y controlador en funcin de tres
situaciones.
.- La Relacin lder-miembro segn el grado de confianza y
respeto del subordinado en su lder.
.-La Estructuracin de tarea segn el grado en que las
asignaciones de trabajo son claras y estructuradas.
.- El Poder de la posicin del lder y segn la influencia del
jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.
Comportamiento
Organizacional
61
El trbol de liderazgo
El liderazgo basado en la accin explica que un
profesional es lder en la medida que se orienta en
tres sentidos:
Hacia los Objetivos: En la medida que planifica
tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.
Hacia las Necesidades Individuales: En la medida
que estimula y desarrolla a cada uno,
segn las circunstancias.
Hacia la Cohesin del Grupo: En la medida que
despierta el orgullo de pertenecer a l.
Comportamiento
Organizacional
62
EL LDER AUTCRATA:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones.
EL LDER PARTICIPATIVO:
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico; cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa
tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos.
Comportamiento
Organizacional
63
Lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la esponsabilidad
por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
Comportamiento
Organizacional
64
Recompensa contingente: Contrata el intercambio de

recompensas a cambio de esfuerzos, promete
recompensas a cambio de un buen desempeo,
reconoce los logros.
Administracin por excepcin (activo): Controla y
busca desviaciones de las reglas y normas, toma
acciones correctivas.
Administracin por excepcin (pasivo): Interviene
slo si no se satisfacen las normas.
LaissezFaire: Abdica de sus responsabilidades, evita
tomar decisiones.
Comportamiento
Organizacional
65
Carisma: Proporciona visin y sentido de misin,

origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
Inspiracin: Comunica altas expectativas, utiliza
smbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los
propsitos importantes de manera sencilla.
Estmulo intelectual: Promueve la inteligencia,
racionalidad y solucin cuidadosa de los problemas.
Consideracin individualizada: Da atencin
personal, trata a cada empleado de manera
individual, capacita, aconseja.
Comportamiento
Organizacional
66
Es hacer las cosas de otra manera diferente a lo habitual. El

cambio tiene que ser "planeado.
Cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a las
metas para mejorar la capacidad de la organizacin de manera
que pueda adaptarse a los cambios del entornos y buscar el
cambiar el comportamiento de los trabajadores.
El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Origen del cambio: Fuentes Internas - Fuentes Externas
Comportamiento
Organizacional
67
1.- Las personas no estn dispuestas a cambiar hbitos

y conductas arraigadas (Paradigmas)
2.- El cambio suele durar poco tiempo. Tras breve
perodo de intentar hacer las cosas de forma
diferente, la gente vuelve a sus patrones tradicionales
de conducta.
Segn estas dos tendencias: para implementar un
cambio en las Organizaciones y para garantizar que sea
duradero, se tiene que asumir el cambio a travs de un
proceso de cambio
Comportamiento
Organizacional
68
Agente de cambio. Es a aquel que promueve, propicia y lleva a

efecto el proceso de cambio. En algunos casos es la propia
Direccin quin asume el rol de agente de cambio. Generalmente
es un consultor externo a la empresa, de manera que pueda
funcionar sin vnculo con la autoridad y las polticas de la
compaa. Suele existir en estos casos un agente de casa que
coordina el programa entre la Direccin y el agente externo.
El grado de cambio que se necesita en la empresa depende del
ambiente en que esta funciona. Los ambientes estables precisan
menos cambios que los ambientes dinmicos.
Comportamiento
Organizacional
69
Las organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico
y cambiante y es necesario adaptarse al mismo.

Cualquier factor del ambiente externo que interfiera se
convierte en un motivo para el cambio.
Cualquier factor del ambiente interno que afecte las actividades
de la organizacin constituye un motivo para el cambio.
Los gerentes deben identificar la necesidad de cambio.
La tecnologa est cambiando aceleradamente.
El individuo se enfrenta a grandes e importantes cambios.
La competencia est cambiando.
Aparecen nuevos modismos o lenguajes administrativos.
El cambio organizacional incide en el comportamiento de los
integrantes de una organizacin.
La necesidad del cambio en las organizaciones ha originado
nuevas herramientas administrativas.
Comportamiento
Organizacional
70
El Cambio de Estructura
El Cambio Tecnolgico
El Cambio del Ambiente Fsico
El Cambio de las personas
Comportamiento
Organizacional
71
El Descongelamiento:
significa que las viejas prcticas se dejan de lado, es decir,
deben suprimirse para que las nuevas puedan aprenderse. Este
paso de dejar lo viejo es tan difcil como aprender las nuevas
prcticas.
El Cambio: es el paso en que se aprenden nuevas ideas y
prcticas para que el empleado pueda pensar y desempearse
de acuerdo con los nuevos conceptos.
El Recongelamiento
significa que lo que se ha aprendido se integra a la prctica
diaria. En lugar de ser algo que sabe el empleado, las nuevas
prcticas se convierten en algo que l acepta y lo lleva a la
prctica. La prctica exitosa es el fin ltimo del Recongelamiento.
Comportamiento
Organizacional
72
Descongelar un sistema significa motivar a los trabajadores y crear una

disposicin favorable para asumir el cambio.
Las personas implicadas deben reconocer la necesidad del cambio, es decir
sienten malestar de la situacin actual.
Esta situacin se presenta por que implica deshacerse de algo renunciar a lo
que estamos acostumbrados.
Para lograr esta fase debe cumplirse 3 condiciones:
1.- No se estn obteniendo los resultados esperados (invalidacin)

Negacin por parte de las personas involucradas para no daar su prestigio y
proteger su autoestima
2.- La invalidacin tenga una implicacin personal.
Es importante que esta informacin demuestre que un objetivo importante
para la persona implicada en el cambio no se est cumpliendo, esto implica
una relevancia personal y entonces se produce un sentimiento de culpa y
angustia.
Comportamiento
Organizacional
73
3.- La creacin de seguridad personal

La persona involucrada que recibe la informacin de invalidacin
la acepta si no implica humillacin y prdida de prestigio y
autoestima.
Debe seguir sintindose valiosa, aunque el objetivo o ideal no fue
logrado. Siente angustia o culpa, sin pensar que pierde su valor
como persona.
En esta etapa de Descongelamiento la clave es proporcionar

informacin de invalidacin, vincularla con las metas o ideales
personales importantes para producir angustia o culpa y
simultneamente crear la seguridad psicolgica suficiente para
que se preste atencin a esta informacin y no se niegue.
Comportamiento
Organizacional
74
Involucrar al personal y estimular la participacin

Permitir que la gente se despida de lo viejo
Suministrar capacitacin en nuevos valores y
comportamientos
Sintonizar Emocionalmente
Suministrar retroalimentacin
Establecer sistemas de retribuciones
Comportamiento
Organizacional
75
Todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso

y las de restriccin. Las fuerzas de impulso ejercen presin en una direccin y
las fuerzas de restriccin ejerce en la direccin opuestas.
Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo,
pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin.
Ejemplo: Un gerente puede pensar que lograr obtener mejores resultados si
dice a los trabajadores que no habr descanso mientras no se eleve la

productividad. La probable respuesta de hostilidad, desconfianza, y mayor
resistencia de los trabajadores puede ocasionar declinaciones adicionales de la
productividad .
La tendencia natural de todos si queremos un cambio es ejercer presin
y la tendencia del que la recibe es reaccionar contra la presin.
Comportamiento
Organizacional
76
Independientemente del tipo y clase de empleo, tanto directivos

como empleados se resisten al cambio .
Las causas fundamentales de la resistencia al cambio relacionadas
con algunos de los aspectos siguientes:
Temor a perder el poder.
Incertidumbre por el futuro.
Inseguridad de poder asumir los nuevos roles.
Temor a lo desconocido.
Falta de confianza en otros.
Necesidad de seguridad.
El esfuerzo que implica incomoda a las personas.
La resistencia no es del todo mala. Tambin puede traer beneficios
ya que puede constituir un estmulo para que la Direccin examine
las propuestas de cambio.
Comportamiento
Organizacional
77
En cierta forma esta resistencia obliga a que la Direccin planee y lleve a cabo el
cambio adecuadamente, revisando ms cuidadosamente las propuestas y
previniendo los fallos posteriores.
Algunas de las ventajas de la resistencia al cambio, son las siguientes:
Mejor planificacin del cambio.
Previsin de fallos posteriores.
Identificar reas ms implicadas.
Permite retroalimentacin.
Mejor comunicacin.
Liberacin de emociones y funciones de los implicados.
La intensidad de la resistencia puede identificar reas especficas de la organizacin
en que un cambio podra producir mayores dificultades, de tal manera que la
Direccin realice acciones correctivas antes de que surjan problemas ms serios, y
adems de que mantenga mejor comunicacin respecto al cambio con el reas ms
afectada de la organizacin con el cambio. Por otra parte, propicia por parte de los
implicados una liberacin de tensiones y emociones.
Comportamiento
Organizacional
78
Stoner: El conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos

o mas miembros de una organizacin,
Conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe

que otra la ha afectado de manera negativa, o esta a punto de
afectarla de manera negativa en algo que la parte estima.
Comportamiento
Organizacional
79
POSICION TRADICIONAL DECADA DEL 30-40

Supone que el conflicto es NEGATIVO. Se pensaba que el
CONFLICTO era sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad,
era daino y hay que evitarlo. Eran el resultado de una mala
comunicacin, falta de franqueza y desconfianza en la gente.
Y la incapacidad del gerente para responder a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados y no generar conflictos. A pesar que
se han realizado muchas investigaciones que muestran que es un
error considerar que al reducir los conflictos se logra mejor
rendimiento de los grupos.
La mayora de los gerentes continan evaluando las situaciones de
conflictos con este enfoque.
Comportamiento
Organizacional
80
POSICION DE LAS RELACIONES HUMANAS DECADA 40-70

Reconocer que los seres humanos somos distintos y con diferentes
intereses y comportamiento que pueden generar conflictos cuando
interactan. esta corriente acepta la existencia del conflicto y plantea
que en algunas circunstancia pueden ser beneficiosos para el
desempeo del grupo.
POSICION INTERACTIVA
Esta Posicin establece que el hecho que un conflicto sea malo o bueno
depende del tipo de conflicto.
Se debe distinguir la diferencia entre un conflicto que propicia el
rendimiento y desarrolla al grupo de aquellos que entorpecen el
desarrollo y el rendimiento del grupo
Comportamiento
Organizacional
81
Conflictos Funcionales
Conflicto que apoyo las metas del grupa y mejora su
desempea o
Conflicto Disfuncional
Conflicto que perjudica el desempea del grupo.
Es complejo determinar hasta donde se puede considerar un
conflicto como funcional es muy subjetivo y depende de las
circunstancia. El tipo y grado de conflicto que puede producir
un impulso para las metas del grupo hoy , puede ser
disfuncional para otro grupo o mismo en otras
circunstancias.
Comportamiento
Organizacional
82
Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de
condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto.
Estas condiciones que pueden ser como causas de un conflicto se
observan en las siguientes categoras:
Comunicacin: Barreras semnticos, malos entendidos, ruidos :
resultan de diferencias en la percepcin selectiva e informacin

inadecuada.
Problemas de estructuras: Comprende tamao de la estructura,
grado de especializacin, definicin de responsabilidades, estilos de
liderazgos, diferencias en los objetivos, grado de dependencia en los
grupos.
Variables personales: Influyen las caractersticas de personalidad,
valores, conductas de cada individuos .
Comportamiento
Organizacional
83
2da Etapa El conocimiento y la Personalizacin :

CONFLICTO PERCIBIDO:
En la definicin de conflicto es necesario PERCIBIR, una
persona debe sentir emocionalmente las diferencias o
contradicciones, pero tal vez no se involucra con la diferencia,
es decir no se angustia, o se amarga. Por lo tanto no hay
consecuencia.
CONFLICTO SENTIDO
La persona se involucra emocionalmente, son las partes que
sufren ansiedad , tensin, frustracin y hostilidad.
Comportamiento
Organizacional
84
3era. ETAPA
LAS INTENCIONES
Cuando algunas personas se enfrentan a una situacin de conflicto
, quieren ganarlos todo a cualquier costo, otras quieren encontrar
una solucin optima, otras quieren salir corriendo, otras quieren
agradar y otras quieren dividir las diferencias, en el caso de
enfrentar un conflicto puede existir varias intenciones, o formas
de actuar.
4ta. ETAPA LA CONDUCTA
Incluye afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto ,
es un proceso dinmica de interaccin Ejemplo: Usted me pide
algo, yo le contesto discutiendo, usted me amenaza , yo le
devuelvo la amenaza y as sucesivamente.
5ta. ETAPA DE RESULTADOS
El juego entre la accin y reaccin de las partes en conflicto
produce consecuencias o resultados. Estos Resultados pueden ser
FUNCIONALES produce una mejora en el rendimiento del grupo,
siendo un conflicto constructivo DISFUNCIONALES e entorpecen el
rendimiento del grupo y traer varias consecuencias
Comportamiento
Organizacional
85
Resolver el problema: reunin frente a frente de las portes en

conflicto, con el propsito de identificar el problema y
resolverlo por medio de una discusin franca.
Metas sper ordinales.: Creacin de una meto compartida que
no se puede lograr sin la cooperacin de cada una de las
partes en conflicto.
Ampliacin de recursos: La ampliacin del recurso puede
crear una solucin ganar-ganar.
Compromiso: Cada porte en el conflicto cede alguna cosa de
valor.
Eludir: Retirada o evasin del conflicto.
Limar asperezas: Restar importancia a las diferencias y
resaltar los inters comunes.
Mando Autoritario: Usar la autoridad formal para resolver el
conflicto e indicar a las partes.
Alterar las variables estructurales: Cambiar la estructura
Comportamiento
Organizacional
86
Comunicacin: Usar mensajes ambiguos o amenazantes

para aumentar el grado de conflictos.
Inclusin de externos: Incluir empleados cuyos valores,
actitudes, o estilos sea de diferenciacin de los miembros

actuales.
Reestructuracin de la Organizacin: Nueva formacin de

grupos, alteracin de reglas o procedimientos, etc.
Nombrar un abogado: Designacin de alguien que critique y

discuta las posiciones mayoritarias del grupo.
Comportamiento
Organizacional
87
Proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o
servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello.

Proceso en el cual dos o mas partes entre los que existen
intereses comunes y conflictos deciden intercambiar para llegar
a un acuerdo que satisfaga intereses y resuelva conflictos.
La negociacin sirva para :

Resolver conflictos entre: Pases, regiones, grupos de naciones,
entidades, departamentos de la organizacin, grupos humanos,
padres e hijos.
Desarrollar y obtener: Acuerdos de alta calidad, mejorar las
relaciones entre las partes, lograr mayor compromiso y
eficiencia.
Comportamiento
Organizacional
88
Econmicas: Honorarios de los negociadores, gastos,
costo.
Tcnicas: Conocimientos especializados que son
requeridos para el buen manejo de la negociacin.
Legales: Regulaciones vigentes .
Ambientales: Local, posicin de las partes, la comodidad.
Informacin: Cmo obtenerla?, Cmo manejarla?
Tiempo: Instrumento de presin, permite aprovechar o
perder oportunidades.
Percepcin de Poder: Factor de presin
Humanas: Cultura, valores, experiencia y personalidad.
Comportamiento
Organizacional
89
Negociacin Distributiva (Competitiva):
Pretende dividir una cantidad de recursos. Opera en condiciones

de ganar-perder.
Negociacin Integradora (Colaborativa):
Pretender unos o mas arreglos para encontrar una solucin

ganarganar. Introduce relaciones a largo plazo y permite que ambas
partes
sientan que han tenido xito.
Las partes implicadas deben ser abiertas con su informacin,
flexible con sus inters, sensible acerca de las necesidades de la
otra parte, disposicin de ambas partes hacia la flexibilidad.
Comportamiento
Organizacional
90

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