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Les tableaux de bord :

attentes, pratiques et rsultats

3e Observatoire Finance-Gestion | Livre blanc | 2010-2011

En partenariat avec

Les tableaux de bord : attentes, pratiques et rsultats

3me Observatoire Finance-Gestion


BearingPoint - DFCG

Remerciements

Editorial

Nous adressons tous nos remerciements aux entreprises qui ont accept de participer la table ronde et ont apport
leurs tmoignages, en particulier :
Virginie Babinet, MD Head of Finance & Procurement AGS
Annick Delhon-Bugard, Directrice du Contrle de Gestion La Poste courrier
Sabine Deramat, Responsable du Contrle de Gestion Manpower France
Benoit Fichefeux, Directeur Economique et Financier Areva Business Group Aval
Xavier Girre, Directeur Gnral Adjoint Finance Veolia Transport
Emmanuel de Grossouvre, Directeur Financier Groupe UGC
Thierry Morin, anciennement Prsident Directeur Gnral Valo
Eric Steiner, Directeur Financier Ericsson France

LObservatoire Finance-Gestion, 3me dition


Le rendez-vous annuel des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion

Nous tenons remercier les contributeurs la rdaction de ce livre blanc :


Le Groupe de Travail de la DFCG et plus particulirement :
Pierre Lemnager, Directeur Financier Agfa Healthcare Enterprise Solutions
Alain Scordel, Directeur des Affaires Financires Groupe Grenoble INP
Eric Steiner, Directeur Financier Ericsson France
Alexandre Wajsblatt, Financial Control Director NEC France
qui ont contribu la rdaction de larticle dans la revue Echanges.
L e Groupe de Travail BearingPoint sur les pratiques mergentes :
Laurence Bloud Ressources Humaines
Jonathan Burnett Gouvernance, Risques et Conformit
Xavier Houot Dveloppement Durable
Jean-Michel Huet Emerging Markets
Olivier Robert Gouvernance, Risques et Conformit

Les Directeurs Financiers sont sollicits par la Direction Gnrale et le Conseil dAdministration pour apporter une vision
clairante de la situation de lentreprise, en particulier sur ses fondamentaux de gestion.
Au cur de la crise, ce sont dabord des problmatiques de court terme qui ont concentr l'attention des dirigeants. Ils
ont d mettre en place rapidement des actions pour prserver la trsorerie et la rentabilit. Si le suivi de lactivit et la
matrise des quilibres financiers restent une priorit dans le contexte actuel de reprise progressive, ce nest plus pour
autant une question de survie. Les dirigeants peuvent se projeter dans laprs-crise et mettent en place des stratgies
nouvelles dont ils souhaitent bien videmment suivre la mise en uvre.
Le Directeur Financier/Directeur du Contrle de Gestion sadapte donc pour accompagner le dveloppement de
lentreprise. Il fournit des informations mieux cibles et plus pertinentes, afin de sassurer de lalignement stratgique
et d'aider le management dans la prise de dcision.
A ce titre, le tableau de bord stratgique de type Balanced Scorecard, avec des indicateurs cls tirs des diffrents
domaines de lentreprise, est en thorie un outil pertinent pour satisfaire les Directions Gnrales. Il prsente lavantage
dtre transverse et synthtique, et de focaliser les structures organisationnelles sur les grands enjeux.
Cependant, nous observons dans la pratique de nombreuses interrogations et un niveau dinsatisfaction assez lev
concernant les tableaux de bord disponibles dans les entreprises. Le monde professionnel semble n'avoir pas encore
russi faire face laugmentation exponentielle de linformation communique, l o les outils de la sphre
personnelle permettent davoir les informations du quotidien rapidement et sur une interface claire (Smartphones, sites
web, tableau de bord de voiture, etc.).
Cest pour faire un point de situation concret, mais aussi pour identifier les enjeux damlioration et les bonnes pratiques,
que la DFCG et BearingPoint ont interrog la population Finance-Gestion et les Directions Gnrales destinataires de ces
tableaux de bord.

Comit de Rdaction : Olivier Beugnet, Alexia Bresque, Thierry Bouvier, Jean-Guillaume Corallo, Eric Dupuy, Sarah Fanjat,
Thibault le Strat et Damien Palacci.
Marketing & Communication : Stphanie Lesdos, Bertrand Maccarini et Anglique Tourneux.

Damien Palacci

Alexia Bresque

Jean-Guillaume Corallo

BearingPoint

BearingPoint

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Les tableaux de bord : attentes, pratiques et rsultats

3me Observatoire Finance-Gestion


BearingPoint - DFCG

Rappel
de la dmarche retenue
Les tudes menes depuis 3 ans par lAssociation Nationale des Directeurs Financiers et de Contrle de Gestion
(DFCG) et BearingPoint se basent sur le vcu des entreprises et identifient les tendances dvolution des pratiques.
Pour rpondre cet objectif avec un sujet aussi complexe, une dmarche en quatre temps a t mise en place en
2010:
1.C
 onduire une rflexion dans le cadre dun groupe de travail de la DFCG compos dune quinzaine de professionnels
de la fonction Finance;

Structure de lchantillon des entretiens qualitatifs


Le panel rencontr est centr sur des entreprises de plus de 500 millions deuros de chiffre daffaires. Au total, prs de
40 entretiens ont t mens auprs de Directeurs Financiers ou de Directeurs du Contrle de Gestion. Il est structur de
la manire suivante :
Rpartition des entreprises rencontres par secteur d'activit

2. Remonter les analyses et opinions de plus de 170 dcideurs Finance-Gestion via un questionnaire lectronique ;
3.Approfondir linvestigation lors dune quarantaine dentretiens avec des dirigeants financiers de grandes
entreprises ;
4.A
 pporter un clairage complmentaire en intgrant les retours des clients internes des tableaux de bord,
principalement des Directions Gnrales. 75 entreprises ont ainsi rpondu au questionnaire lectronique qui leur
tait spcifique.

12%

Pharmacie
Retail/Biens de consommation/Luxe

8%
12%

8%

Environnement/Energie
Tlcommunication/Mdia
Transport et Infrastructure

12%

Banque et Assurance

28%

8%

Administration Publique
Autres industries
(Dfense, automobile, autres secteurs)

12%

Structure de lchantillon du questionnaire destin la population Finance-Gestion


Lchantillon Finance-Gestion regroupe les 170 entreprises ayant rpondu au questionnaire en ligne. Il est structur
de la manire suivante:
Rpartition des entreprises du panel par chiffre d'affaires
(Finance-Gestion)

7%

11%

> 5 milliards d'

19%

47%

21%
19%

De 500 millions
5 milliards d'
De 100 millions
500 millions d'

23%

Rpartition des entreprises du panel par secteur d'activit


(Finance-Gestion)

6%
10%

8%

< 100 millions d'

Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

16%

13%

Pharmacie
Retail/Biens de
consommation/Luxe
Environnement/Energie
Tlcommunication/
Mdia
Transport et Infrastructure
Banque et Assurance
Administration Publique
Autres industries
(Dfense, automobile,
autres secteurs)

Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

Preuve de lintrt partag pour le sujet, le panel est encore plus quilibr en termes de secteurs que les annes
prcdentes. Nous notons galement une augmentation rgulire des rpondants issus dentreprises publiques ou
dadministrations.

Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

Structure de lchantillon du questionnaire destin aux Directions Gnrales


Lchantillon Directions Gnrales regroupe les 75 entreprises ayant rpondu lenqute en ligne adresse aux
membres des Comits de Direction destinataires des tableaux de bord. Il est structur de la manire suivante:
Rpartition des entreprises du panel par secteur d'activit (Directions Gnrales)
Pharmacie
Retail/Biens de consommation/Luxe

12%
10%

30%

8%
4%

12%
16%

8%

Environnement/Energie
Tlcommunication/Mdia
Transport et Infrastructure
Banque et Assurance
Administration Publique
Autres industries
(Dfense, automobile, autres secteurs)
Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

Les rpondants financiers sont 56% des Directeurs Financiers et 36% des Responsables du Contrle de Gestion.

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Synthse

Les managers souhaitent


que le tableau de bord
soit une vritable aide la
dcision. les financiers ont
un rle cl jouer.
Dirigeants et financiers expriment un
fort niveau dattente

ct, les financiers sont trs attachs la notion de


systme dalerte.

Les objectifs fixs aux tableaux de bord concrtisent


le niveau dattente peru dans notre tude. Dirigeants
et financiers interrogs convergent sur 2 grands
objectifs:
En priorit, permettre le suivi de la mise en uvre
des objectifs stratgiques et oprationnels ;
Ensuite, piloter le primtre d'activit.

Les facteurs de cration ou dvolution des tableaux


de bord sont fortement corrls ces attentes. Dans
les entreprises dont le CA est suprieur 100 millions
d'euros par an, 54% des rpondants considrent
qu'ils sont plutt internes l'entreprise. Ceux lis aux
changements dorganisation et aux nouvelles priorits
stratgiques sont largement majoritaires. Parmi les
facteurs exognes, nous notons lvolution de la
conjoncture et la modification de lenvironnement de
lentreprise (rglementaire ou concurrentiel).

Les Dirigeants insistent particulirement sur le suivi


de la mise en uvre de la stratgie et sur lvaluation
de limpact des plans dactions oprationnels. De leur

Facteurs de cration ou d'volution des tableaux de bord (Finance-Gestion)


Facteurs internes

Facteurs externes

Modification de l'organisation

82%

Nouvelles
priorits stratgiques

73%

Dmarche de management

Changement de dirigeant

55%

Conjoncture
Evolution rglementaire
Modification
de la concurrence

67%
42%

33%

36%
Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

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Les tableaux de bord actuels ne rpondent pas aux attentes des dirigeants
Face lambition exprime, 56% des Directions
Gnrales font part de leur insatisfaction. Voici leurs
principaux griefs :
Des tableaux de bord insuffisamment tourns vers
l'action (61% des rpondants), trop peu prospectifs
(44%), aux indicateurs non pertinents (44%) et
disponibles trop tard (33%) ;
Une profusion des documents reus : 47% des
rpondants considrent qu'il y a beaucoup trop de
tableaux de bord ;
Un manque daccompagnement : pas assez
d'lments qualitatifs comme des commentaires et
des plans d'actions (50%).
A la lecture de ces rsultats, on peut se demander si
les managers ne sont pas autant la recherche dun
copilote que dun tableau de bord efficace.
Les financiers ne sont pas au diapason de ces
proccupations, 66% des rpondants tant satisfaits de
l'efficacit des tableaux de bord actuels.
Si ce niveau de satisfaction doit tre tempr par les
entretiens individuels et les rsultats dtaills de
l'tude, il interpelle sur la comprhension des attentes
des managers en matire de pilotage des performances,
voire sur la dfinition mme du tableau de bord.

En effet, nous constatons quil existe peu de vritables


tableaux de bord dans la pratique : plus des deux tiers
des entreprises rencontres fonctionnent selon une
logique de reporting.
Pourtant des efforts ont t raliss avec la rduction
des dlais de clture et de production des reporting,
la cration de cellules ddies au suivi de la
performance, les projets d'outils BI ou CPM ou encore
lenrichissement de linformation prvisionnelle.

Larticulation tableau de bord/reporting


peut tre clarifie
Pour essayer de rpondre au sentiment de confusion
que nous avons pu relever travers cette tude, voici
une proposition de dfinition et darticulation entre
tableau de bord et reporting :
Le tableau de bord est un outil de pilotage en lien
avec les objectifs stratgiques de lentreprise,
orient actions, synthtique et qui se dcline dans
une logique Top-Down ;
Le reporting est un outil de remonte de linformation
pour contrler un domaine particulier, de manire
gnralement dtaille, statique et Bottom-Up ;
Larticulation entre ces deux outils doit permettre
au tableau de bord de rester simple et synthtique,
en s'appuyant sur les reporting dtaills pour des
analyses approfondies.

DG/CODIR

Page de synthse

TABLEAU DE BORD

Dtail
des indicateurs

Lien vers une


information dtaille
REPORTING

Finance

Commercial

Logistique
Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

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Les conditions de succs sont appliques


de manire ingale
LObservatoire confirme lindispensable respect de
facteurs cls de succs, dont ceux rsums ci-aprs.
Cependant ils semblent assez peu appliqus dans la
pratique : moins de 10% des personnes rencontres
utilisent des tableaux de bord qui y rpondent
intgralement.
La recette du tableau de bord utile intgre les
ingrdients suivants :
Des indicateurs SMART :
Les indicateurs doivent tre simples et Spcifiques
pour que les parties prenantes se les approprient
facilement. Il faut galement quils soient
Atteignables, c'est--dire ralistes et en lien avec
le cycle de gestion pour couvrir lallocation des
moyens sous-jacents. Ils doivent ensuite tre lis
un Responsable et Temporellement limits. La
notion de Mesurable suppose que lon puisse valuer
avec un niveau de prcision suffisant lvolution de
lindicateur sans ncessairement reposer sur des
donnes comptables.
Des tableaux de bord simples, articuls et
dynamiques :
- Le nombre dindicateurs doit tre limit 20
maximum, avec une prsentation plusieurs
niveaux de lecture qui offre une vision synthtique
et une capacit d'approfondissement des sujets ;
- Seules 25% des Directions Gnrales estiment les
tableaux de bord adapts lorganisation. La mise
en place de tableaux de bord aligns en termes
de contenu et cohrents dans leur prsentation
ncessite une vritable approche de gouvernance
des tableaux de bord ;
- Le tableau de bord doit tre volutif pour reflter les
priorits, avec une revue rgulire des indicateurs
qui le composent. L'augmentation de la part des
indicateurs non financiers traduit la volont de
disposer de rels leviers d'action ;
- Les informations qualitatives, les benchmarks
internes et externes, les comparaisons avec des
lments de tendance sont aussi trs attendus.
Un usage managrial individuel et collectif :
- Existence dune instance managriale (Comit
de Direction, business review, etc.) avec la
responsabilisation de chaque acteur sur son
primtre ;
- Dmarche Top-Down de slection des priorits
(pratique par 82% des entreprises) qui est un fort

vecteur de rationalisation, de standardisation et


dalignement des choix transverses lentreprise ;
- Vision prospective de la performance en utilisant
des donnes qui ne soient pas uniquement axes
rtroviseur : donnes estimes, lments
qualitatifs, benchmarks, plans dactions, etc. ;
- Lien avec la rmunration individuelle : 67% des
rpondants souhaitent un alignement partiel.
L a fonction Finance dans un rle de copilote
Ltude confirme la lgitimit du financier/
contrleur de gestion au-del de sa sphre
financire (79% des financiers et 72% des Directions
Gnrales). Dans sa mission daccompagnement
des Directions Gnrales, le financier/contrleur
de gestion doit faire le lien entre les indicateurs
financiers et oprationnels, et jouer un rle
d'explication et d'alerte.
D
 es outils pour produire et analyser l'information
Les Systmes d'Informations sont vcus par les 2/3
des rpondants comme le premier frein lvolution
des tableaux de bord. Loutil numro 1 du tableau
de bord est Excel : son succs dans le domaine des
tableaux de bord sexplique par ses capacits de
restitution, mais aussi et surtout par sa flexibilit.
Il existe cependant un besoin extrmement fort
de se doter doutils spcialiss. Ltude dmontre
la valeur pour lentreprise de mieux structurer et
outiller la ralisation des tableaux de bord, pour
en acclrer et en faciliter la mise disposition.
L'impact SI des tableaux de bord est lev, des outils
dcisionnels jusqu'aux systmes transactionnels
parfois. Il convient donc de dfinir son schma
directeur puis de procder par tape.
Freins contraignant l'volution des tableaux de bord
(Finance-Gestion)
Systmes
d'Informations

64%
57%

Organisationnels

45%

Culturels
Cots vs
bnfices pour un
nouvel indicateur
Autres

22%
3%
Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

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Des pratiques mergentes rpondent aux


nouveaux enjeux

apparaissent pour accompagner ces mutations et


rpondre la question du "combien ?".

Certaines pratiques mergentes, en lien avec lactualit


conomique et sociale, ont attir notre attention :
Matriser la performance laide danalyses des
variances
Cette mthode permet de se focaliser sur les enjeux
matrisables et denrichir les dbats au-del des
simples carts prvision/ralis. Elle consiste
dcomposer la performance dune activit par le suivi
des variations budget/ralis sous forme deffets. Ces
effets sont gnralement dclins en effets exognes
(taux de change ou rglementation), non matrisables
par les managers, et en effets endognes (effet
volume ou cots variables), qui incombent chaque
manager et composent la vritable performance.

Constituer une War Room pour lquipe de


Direction
Le terme peut sembler guerrier et il lest bien : il fait
rfrence au cabinet de guerre de Winston Churchill.
Le principe actuel sinscrit dans la mme logique : les
informations du tableau de bord sont affiches sur les
crans numriques d'une salle ddie pour faciliter
le travail du Comit de Direction, voire organiser des
exercices de simulations.

Associer la gestion des risques au pilotage de la


performance
Contrairement aux cockpits des avions dans lesquels
il existe un tableau de panne, la plupart de nos
entreprises se contentent du tableau de bord pour
se diriger. Le suivi des indicateurs oprationnels
classiques ne permet pas danticiper des baisses
de performance. Seuls des indicateurs de risques
peuvent rpondre aux enjeux croissants qu'ils
soient managriaux, rglementaires ou issus de
l'actionnariat.
Humaniser le pilotage de la performance au moyen
dindicateurs RH
Les entreprises prives et organisations publiques
utilisent aujourdhui des indicateurs et des simulations
avances de leurs effectifs et de la masse salariale. La
planification des ressources devient aussi un enjeu
primordial dans le secteur public (nombre dagents
redployer, nombre de dparts la retraite, etc.).
De nouveaux indicateurs de pilotage de la valeur
ajoute du capital humain font galement leur
apparition. Ces indicateurs mesurent la performance
des processus administratifs, la qualit de service,
le climat social (turnover, dmissions, etc.) ou bien
encore la gestion des comptences et des potentiels.
Prendre en compte les enjeux du Dveloppement
Durable
Les entreprises s'engagent fortement dans la
rduction de lusage des ressources naturelles,
la matrise de leur niveau de dpendance et le
lancement d'actions de rupture dans ce domaine.
De nouveaux profils de contrleurs de gestion

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Le tableau de bord s'insre dans un


dispositif de pilotage adapt chaque
entreprise

Les groupes, les entreprises et les administrations


ont tous vcu des mutations majeures ces dernires
annes : croissance forte par fusions/acquisitions,
adaptation la crise, dveloppement dans les BRICs,
changement de modle conomique, dactionnariat,
de statut, de modle de management, etc. Face
la rsistance au changement inhrente toute
organisation, ladaptation du dispositif de pilotage
ces mutations est une condition de succs.
Avant dadresser le choix des indicateurs et de
rentrer dans la boucle de pilotage, cette adaptation
ncessite:
L a comprhension des attentes des actionnaires, des
partenaires et des marchs ;
L a dfinition des objectifs et des leviers dactions
stratgiques ;
L a clarification du modle de management.

Pour rpondre aux attentes et aux facteurs cls de


succs, il est primordial de clarifier les objectifs des
diffrents outils de pilotage et de contrle mis la
disposition des managers.
Le tableau de bord stratgique est au cur du dispositif
de pilotage de la performance pour les raisons
suivantes:
Cest un outil puissant dalignement de la structure
de lentreprise sur les objectifs stratgiques ;
Transverse par nature, il invite au partage et favorise
lintelligence collective dans des organisations qui
fonctionnent trop souvent en silos ;
Synthtique et global, il permet une lecture
hirarchise de la performance et facilite laccs cibl
des informations complmentaires.

Analyses
stratgiques
Etudes approfondies
destines clairer
les dcisions
moyen/long terme
J H M T A

Autres reporting
dtaills
Mise disposition de
manire systmatique
de donnes dtailles
pour approfondir des
sujets et laborer des
plans d'actions

Tableau de bord
oprationnel
Pilotage de l'activit
oprationnelle
d'une Unit ou
d'une Direction

J H M T A

Sans chercher dcrire lensemble des cas


dentreprise et prendre en compte les particularits
de chaque secteur dactivit (modles conomiques,
leviers dactions, cycles de dcision), nous pouvons
voquer quelques diffrences fondamentales dans le
pilotage des performances selon le rle de la Direction
Gnrale. Ainsi, un gestionnaire de portefeuille se
focalisera sur le suivi de la performance financire, un
architecte stratgique et financier y ajoutera des
indicateurs spcifiques par grand mtier, alors quun
contrleur oprationnel mettra en place un rel
tableau de bord stratgique transverse et pourra le
dcliner tout au long de son organisation.

Une dmarche adapte


gouvernance indispensable

une

Notre tude rvle que les principales dmarches


de mise en place dun tableau de bord induisent
des biais. Une approche empirique, par exemple, ne
favorise pas larticulation et la cohrence des tableaux
de bord entre eux, ni la mise en place dun Systme
d'Informations intgr. A linverse, une approche
essentiellement centre sur le SI intgre peu les
rflexions stratgiques et rend parfois complexe les
volutions ultrieures des tableaux de bord.

Relations avec
l'actionnaire
Stratgie

Modle de
management

Dfinition des
indicateurs et des
objectifs
Planification et
allocation des
ressources

Rcompense et
motivation

et

Analyse et
valuation
Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

De notre point de vue, au-del des facteurs cls de


succs prcdemment cits, la gouvernance autour
du tableau de bord est un lment essentiel : elle
permet non seulement de fdrer les acteurs autour
du tableau de bord, mais aussi et surtout de veiller
la cohrence densemble ainsi quau nombre et au
contenu des indicateurs.

J H M T A

Tableau de bord
stratgique
Mise sous tension
en cohrence avec les
objectifs stratgiques
J H M T A

Au-del des cycles de gestion de lentreprise, les


processus RH de fixation dobjectifs et dvaluation
individuelle doivent reflter ces changements.

Reporting
financier
Suivi de la
performance
financire, des fins
de gestion interne et
de communication
externe

J H M T A

Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010

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Business Consulting. Il sappuie sur la double comptence de ses consultants en
management et en technologie. Anims par un vritable esprit entrepreneurial et
collaboratif, nos 3200 consultants sont engags crer de la valeur et obtenir des
rsultats concrets, aux cts de leurs clients. Ils interviennent de la dfinition de la
stratgie jusqu la mise en uvre des projets de transformation.

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toutes les rgions de France, elle regroupe 3 000 membres de tous les secteurs
conomiques du pays. Toutes les tailles dentreprise sont reprsentes, de la PME
aux groupes internationaux, limage du tissu conomique franais. Elle propose,
entre autres, ses membres de participer de nombreux vnements (petits
djeuners, confrences, dners-dbats, formations) ; elle organise, chaque anne,
son Universit dt et Financium, le symposium des dirigeants finance-gestion. Son Comit Scientifique intervient
sur lactualit des mtiers de la finance et peut mettre des recommandations au niveau national. En outre, elle
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