Universit Jean MONNET SCEAUX- Paris XI

DESS Contrle de Gestion Sociale

www.desscgs.free.fr

La dcentralisation de la
fonction
Ressources Humaines
Tableaux de Bord et Pilotage Social
Cours de Bernard MARTORY

Jihan BENCHEIKH
Xavier CAPRONNIER
Sophie DANNET
Aurlie MAYET
Sandrine MENIGON

Anne universitaire 2002 - 2003

INTRODUCTION
La dcentralisation est une notion complexe, cest un mode dorganisation qui instaure une
dlgation dautorit dun niveau central vers un niveau dcentralis. Cest un concept qui peut se
transposer sur toutes structures o des dcisions se prennent et sappliquent : lEtat, les collectivits
ou encore lentreprise.
La dcentralisation des Ressources Humaines est lie de faon implicite lvolution des
structures organisationnelles.
Nous pouvons ainsi nous demander dans quelle mesure le besoin de dcentralisation de la
fonction RH est devenu ncessaire pour contribuer l'amlioration des performances de l'entreprise.
Nous allons tout dabord au travers de cette prsentation dfinir la notion, en lister les
diffrentes formes puis voir dans quelle mesure elle sest impose aux organisations puis a volu
avec elles.
Dans une deuxime partie nous prsenterons les modalits de cette dlgation de pouvoir et les
outils daide pour y parvenir. Nous verrons alors quel est limpact de cette rorganisation sur les
fonctions traditionnelles de GRH.

Modalits & origines de la dcentralisation de la fonction RH

A. Dcentralisation et notions voisines : dfinitions

Lexternalisation est le fait de faire raliser une activit par une organisation extrieure et
indpendante de lorganisation qui y a recours.
Nous nous intressons dans cette tude la dlgation dautorit lintrieur mme de
lorganisation donc ce concept ne nous concerne pas. Il tait nanmoins important de le dfinir
pour dlimiter le champ de notre tude.
Pour ce qui nous concerne, 2 notions peuvent tre distingues :
La dconcentration vise rendre responsables subalternes ou unit semi-autonomes de la
bonne application des mthodes et des rsultats atteindre.
Il sagit dune responsabilit dlgue o loprationnel est contrl tant au niveau du rsultat que
des moyens employs.
La dcentralisation vise laisser la hirarchie infrieure, voire certains services du mme
niveau, libres du choix des moyens employer pour atteindre les objectifs quelle sest fixe en
application de la stratgie de lorganisation.
Ainsi la dcentralisation rend les acteurs vritablement autonomes et le contrle nintervient quau
niveau de latteinte des objectifs stratgiques, contrairement la dconcentration qui contrle les
actions et procdures mises en place.
La dcentralisation est une notion plus complte, cest ce concept qui retiendra notre attention.

B. Les modes de dcentralisation

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Selon Mintzberg, on distingue 2 types de dcentralisation : verticale et horizontale ; nous allons les
tudier dans le contexte du groupe puis au sein mme dune entit.
1. Dcentralisation intra groupe
Il existe deux types de dcentralisation qui peuvent exister au sein de groupes ou
dentreprises importantes composes de diffrents tablissements ou filiales.
La dcentralisation verticale consiste dlguer ses diffrents tablissements ou filiales une
partie de la gestion et de lencadrement du personnel.
Cest la dcentralisation la plus frquente. Dans la plupart des cas, la dlgation concerne des
processus RH tels que : le recrutement, lanimation sanction, lvaluation individuelle,
lencadrement et la remonte des informations de paye
La dcentralisation horizontale consiste transfrer une partie des fonctions RH un autre cadre
dirigeant de la superstructure de lorganisation : directeur financier ou marketing par exemple.
La dlgation peut porter notamment sur lencadrement, lapprciation et le recrutement direct du
personnel par le cadre dirigeant. Pour ce faire, il dispose dune enveloppe et de moyens ngocis
directement avec la Direction Gnrale. Le service RH nintervient alors quen tant que support
administratif.
2. Dcentralisation intra tablissement
Le phnomne de dcentralisation peut galement sappliquer au sein de structures plus
simples, non composes de diffrentes entits.
La dcentralisation verticale vise rendre autonomes les encadrants (cadres oprationnels / chefs
dquipes) en leur confiant la gestion dun certain nombre de processus RH : apprciation
individuelle, motivation sanction, transmission des paramtres de payes, promotion interne
Exemple dAir France (slides organigramme) : les fonctions sont dlgues et la fois presque
doubles.
La dcentralisation horizontale est identique la dfinition de la dcentralisation intra-groupe vue
avant, mais se limite la dimension de ltablissement concern.
Dans tous les cas, il est possible de retrouver ces types de dcentralisation dans les groupes
intgrs verticalement, ou composs de diffrents tablissements, dans les groupes avec des sites de
production internationaux ou enfin dans les entreprises o un management de diffrents mtiers
existe.

C. Origine de la dcentralisation
Nous allons voir comment la dcentralisation de la GRH est colle lvolution des
organisations et dpend donc des structures organisationnelles et de leur contexte.
1. Naissance
La GRH est ne de la ncessit du regroupement dhommes dans un lieu unique autour
de loutil de production. Limportance de ces regroupements a engendr le besoin de gestion,
dorganisation.
La gestion des hommes a rapidement t encadre par le lgislateur, ce qui a entran une gestion
uniforme. Les besoins individuels se sont trs vite faits sentir. La centralisation de la gestion ne
pouvait plus rpondre aux attentes des diffrents salaris. Ils ne travaillaient pas forcment dans

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les mmes contextes et navaient pas toujours les mmes attentes. A cette poque (fin du
Taylorisme), les rflexions de lcole des Relations Humaines ont t rendues opratoires par la
fonction RH. La fonction a dpass le cadre purement administratif qui lui tait dvolu pour
s'intresser au management, la motivation, la psychologie. Ces valeurs dpendaient alors des
encadrants de manire informelle.
La doctrine du partage de la fonction GRH a t mise en avant par Duques Mac Carty en 1965
(dans la Revue du Personnel). Ce nouveau concept intervient alors que la GRH se
professionnalise et devient de plus en plus technique. Il convient alors de distinguer la partie
administrative du cur de la fonction qui ne doit pas tre confi du personnel non form, non
spcialis.
2. Contexte institutionnel : Impacts de la lgislation
Le foisonnement lgislatif de ces 10 dernires annes en France oblige la fonction RH se
spcialiser et se restructurer.
Lalourdissement du Code du Travail, ainsi que son volution rapide et constante ne
permettent plus la centralisation des activits RH en un nombre rduit de personnes gnralistes. Les
organisations se dotent ainsi de plus en plus de conseillers juridiques ou juristes spcialiss dans ce
domaine. Paralllement, les activits administratives, la collecte et la remonte dinformation ne
ncessitent pas forcment un niveau important de formation.
Lexemple du passage aux 35 heures , qui a monopolis totalement lattention de certains
DRH, a montr que la dlgation de certaines des fonctions RH auprs dencadrants tait ncessaire
et possible.
3. Contexte conomique : la globalisation
Par ailleurs, lvolution de la fonction RH sest faite simultanment lvolution des organisations
qui ragissent leur contexte.
La construction europenne a facilit les changes et les restructurations de groupes
nationaux en groupes europens.
Ce mouvement sest accompagn du phnomne de mondialisation. La mondialisation a dune part
accrue la concurrence internationale et a dautre part permis larrive massive de capitaux. Cela a
favoris le dveloppement des entreprises franaises et galement entran une vague de fusions acquisitions, donnant ainsi aux entreprises une dimension internationale.
De cette volution des structures des organisations, ainsi que de la rduction des effectifs
(lie aux diffrentes fusions acquisitions et plans sociaux) est n le besoin de dlguer. Les
services RH ont t obligs dadministrer de plus en plus de personnel, sans que leurs services ne
voient leurs effectifs crotre. Lanalogie entre les effectifs globaux et ceux de la DRH nexiste plus.
Il est ainsi devenu ncessaire de partager certaines fonctions dencadrement qui taient jusqualors
rserves la DRH.

II

Enjeux et volutions de la fonction RH dcentralise

La mutation de la fonction RH est indniable. Elle est lobjet dun vritable changement au sein des
structures importantes et touche principalement trois catgories dacteurs : les DRH, les RRH et les
encadrants (cadres manager).
Leurs rles voluent la fois en fonction de la structure (secteur dactivit, type de production,
nombre de salaris, historique de lorganisation) et des choix de dlgation aux centres de

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responsabilit, cependant une partie de la fonction reste toujours centralise. Les volutions
technologiques ont galement un impact important sur la GRH.

A. Modalits de partage de la comptence RH

La GRH dcentralise opre un transfert de pouvoir des DRH vers les oprationnels. Cette dmarche
ncessite une prparation pour dfinir ce que lon dlgue, qui et comment.
1. Les acteurs
Nous avons retenus les trois principaux cependant cette liste nest pas exhaustive, nous le verrons
dans un exemple.
a. Les DRH
La dcentralisation de la fonction que les DRH oprent vis vis des RRH et des encadrants
devient effective. Leur rle est de plus en plus stratgique. Ils sont en charge du pilotage de la
gestion RH globale au sein de lorganisation, du suivi de cette politique dfinie avec la Direction
Gnrale. Ils sont de vritables responsables fonctionnels des RRH et des encadrants. Cette fonction
renouvele permet aux DRH de lgitimer leur rle au sein de lentreprise, cela passe par lutilisation
de donnes quantitatives, par le pilotage, la rfrence de plus en plus frquente la performance et la
concentration sur des tches plus forte valeur ajoute.
Aujourdhui, la fonction leur permet encore souvent de cumuler la gestion directe du
personnel du sige et le pilotage des RRH, encadrants des filiales et autres services. Dans lavenir,
les DRH se concentreront de plus en plus sur la gestion des SI et le suivi des procdures destines
la gestion dcentralise des RH. Ils deviendront des experts, des outils daide la dcision et des
supports pour la Direction Gnrale et les cadres oprationnels. Ils seront des membres actifs de la
dfinition de la stratgie.
b. Les RRH
Leur rle devient ainsi de plus en plus central au sein des filiales et tablissements de groupes. Ils
sont les DRH partiels lchelle de la rgion, de la filiale ou de gros tablissements. Leur rle
dpend de la volont de lorganisation et de celle du DRH de dlguer ou pas. Le plus souvent ils
ont une activit de Chef du Personnel , plutt administrative comme dans une structure rduite.
Ils encadrent le personnel, font remonter les informations et sont responsables du suivi du budget des
dpenses de personnels.
Ex de lIntercontinental Paris : les responsables recrutement formation dans chaque
dpartement (recrutement, plan de formation, formation terrain, runions mensuelles et
remonte dinformation)
c. Les encadrants (cadres manager)
De par leurs fonctions oprationnelles, sur le terrain et la complexit des structures, les
encadrants se voient confier des tches administratives et de communication. Ils sont le relais sur le
terrain de la politique gnrale RH et sont donc trs contrls ce titre. Ils sont en contact avec le
personnel et la Direction, ils servent donc dintermdiaires et parfois de tampons . Ce sont eux
qui permettent lapplication, le bon droulement de la stratgie jusqu la base de lentreprise.
Lentreprise Bouygues est ce titre un exemple intressant, elle a rdig une charte illustrant le rle
dvolu aux cadres manager dans le cadre de la dcentralisation.

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Ils doivent :
Anticiper : avoir lhomme quil faut, o et quand il faut.
Identifier : savoir conserver et attirer les talents.
Choisir : recruter juste.
Accueillir : pour fidliser les nouveaux collaborateurs.
Apprcier : pour que chacun se situe clairement.
Rmunrer : afin dencourager leffort personnel.
Orienter : en ouvrant les perspectives dvolution.
Former : pour renforcer le professionnalisme et accrotre le potentiel.
Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
Communiquer : couter et dialoguer pour russir ensemble.
Pour chaque acte la charte dfinit galement les moyens qui sont mis la disposition des
cadres.

(slide)
2. Modalits de la dlgation
Les acteurs que nous avons prsents vont se partager la fonction RH, il reste savoir comment ils
vont le faire.
a. Les fonctions dlgues
Les fonctions les plus partages sont celles qui correspondent aux enjeux les plus forts et aux
missions les plus prioritaires: valuation individuelle, organisation du travail, communication
interne. A l'inverse, les activits qui sont le moins dlgues sont celles qui devraient tre le plus
externalises car elles sont considres comme non stratgiques, comme par exemple la paie ou les
prestations sociales. Enfin, pour ce qui concerne les activits qui sont modrment dcentralises, il
s'agit de celles qui sont au cur du mtier de la fonction personnel telle que l'administration du
personnel.

Activit

Niveau de dcentralisation

Evaluation individuelle ++

89%

Organisation du travail ++

80%

Communication interne ++

80%

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Plan de formation ++

80%

Recrutement +

76%

Administration du personnel +/-

52%

Paie -

27%

(slide)
Cependant mme les fonctions les plus simples doivent tre correctement mises en uvre, pour cela
elles ncessitent des comptences.
b. Les comptences
Pour dcentraliser et assurer une bonne gestion des politiques RH, deux actions conjointes sont
ncessaires.

La sensibilisation

Pour amorcer le changement, la dlgation dans de bonnes conditions, il faut sensibiliser les acteurs,
les impliquer dans le changement pour quils soient un relais fiable.
Exemple de lInterContinental Paris avec sa formation Droit Social et animation par le DRH
(slide)

La formation

Lapprentissage du DRH
Dune part il faut que le DRH apprenne devenir un chef oprationnel, un manager, acteur
actif de la stratgie de lentreprise. Cela ncessite quil se dfasse de son complexe de relgu la
superstructure , de sorte quil puisse prendre rellement en main son rle centralisateur de la
fonction RH. Pour ce faire il doit apprendre manier les informations chiffres, oprationnelles et
communiquer. Cela lui permettra galement, lidentique du Responsable Financier, de valoriser sa
fonction. Cest lunique solution pour que le DRH obtienne un poids ncessaire pour se faire couter
et pour faire appliquer sa politique gnrale auprs des oprationnels.
D'autre part, il faut quil dlgue effectivement. Il ne doit plus tout contrler, il doit mettre en
place des outils des procdures de contrle autonomes pour ne se concentrer quexclusivement sur
les moyens et les rsultats.
Lapprentissage des cadres manager
La dlgation de la fonction RH ncessite une monte en comptence des encadrants. Cela est
dautant plus ncessaire que la fonction est spcifique et centrale.
Les formations portent le plus rgulirement sur les domaines suivants :

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Formations

Effectue

Souhaiterais leffectuer

Management

49%

77%

Animation

27%

65%

Gestion du Personnel

23%

72%

Les encadrants ont lhabitude du contact sur le terrain, ce qui leur manque souvent, ce sont des
outils, des mthodes sur lesquels ils vont se reposer.

B. Une solution au partage de linformation : le SIRH

Les nouveaux systmes dinformation reprsentent un outil utile et efficace pour aboutir dans les
faits un vritable partage formel de la fonction RH.
1. Champ dapplication
La dcentralisation slective implique la mise disposition par la hirarchie de moyens
ncessaires lapplication intelligente de la stratgie donc la structuration dun SI.
Le SIRH contient en son sein la mme dualit que celle de la dcentralisation : autonomie / contrle.
Dune part, il permet de rpondre au besoin de reporting exprims par la DG. Dautre part, il peut
faciliter localement une action plus autonome par une meilleure mise disposition de linformation.
Cest galement un formidable outils de contrle dapplication de la stratgie.
Par ailleurs, le SI est fdrateur, il rend cohrent les diffrentes mthodes utilises pralablement.
2. Consquences des SIRH sur la fonction RH
Le SIRH permet de mettre disposition du plus grand nombre les informations concernant la
GRH. Il permet aux entits dcentralises de consulter et surtout de renseigner la base. La DRH
centrale na ainsi plus qua traiter les informations, les contrler, prendre les actions correctives et
les dcisions en consquence.
Exemple de la SNCF:bourse aux emplois pour favoriser la mobilit + information concernant
les diffrentes procdures RH (primes, participation, intressement, AR)
Exemple du SIRH de Danone (slide) pour le recrutement
Certaines structures ont pouss le principe lextrme en impliquant les salaris eux mme dans le
renseignement de cette base et parfois dans sa mise leur disposition.

Les systme ERP

Intranet : outils au service de tous et ncessaire dans le cas dune bonne

dcentralisation RH , dveloppement du self service dans la gestion de certains processus
RH : Formation, Recrutement, Administration du personnel et dfinition et valuation des
postes. Les employs et managers ont un accs direct linformation travers un intranet ou
autre systme

C. Consquences de la dcentralisation
1.

Avantages potentiels

La politique et la gestion des RH peut tre diffrencie et ainsi rpondre aux besoins de
chacun. Lmergence des relations clients / fournisseurs au sein de lentreprise en est une
application. La dcentralisation de la GRH permet une meilleure flexibilit. Ladaptation est rapide
et pertinente vis vis du personnel mais galement de la conjoncture, cela est du un
raccourcissement de la ligne hirarchique. La dcentralisation donne lieu une rduction des
dysfonctionnements engendrs par lapplication dune politique gnrale et la rduction des dlais.
La dcentralisation permet galement de responsabiliser les entits.
Au niveau des cots, la rationalisation des fonctions supports (comme la GRH) par contraintes
conomiques entrane une dcentralisation. La dcentralisation est ici une solution financire. Cette
constatation permet alors, hors de toute contrainte, denvisager la dcentralisation pour rduire les
cots centraux. Pourtant au niveau gnral pour atteindre une matrise des cots, la DRH centrale
doit exercer un contrle mthodique et important sur la dlgation et par incidence les cots engags
par ces contrles ne rendent pas la dcentralisation contrle rentable.
2.

Risques

La GRH risque de ne plus tre un relais de la politique de lentreprise, de la stratgie de la Direction

Gnrale. La dcentralisation ne permet pas une gestion homogne et les conomies dchelle qui y
sont attachs. Par exemple la mobilit interne est rduite. Le risque majeur est de voir se dvelopper
une fodalit locale avec un encadrant qui dtient tout le pouvoir et en jouit comme bon lui semble.
De plus la communication risque de ntre pas toujours cohrente. La difficult va tre de faire
respecter et appliquer aux diffrents niveaux de la hirarchie les dcisions prises au sommet (cela
peut tre nfaste par exemple dans une entreprise en difficult lembauche zro va tre dcid mais
au niveau local untel aura toujours besoin de personnel etc..). Le contrle est plus difficile.
Par ailleurs, la dlgation de pouvoir peut engendrer une dilution des responsabilits et multiplier le
nombre des interlocuteurs (par exemple pour le partenaires extrieurs).
Au niveau des cots, la dcentralisation multiplie les centres de dcision et les centres de dpenses.
Ainsi si lobjectif est damliorer lorganisation qualitativement, la dcentralisation engendre des
cots plus importants.

CONCLUSION
De cette prsentation, il ressort bien que la tendance actuelle est la dcentralisation de la
gestion oprationnelle des RH. La concertation et la coordination entre les encadrants et la DRH en
sont la cl. Cependant, il peut se poser le problme du cot de cette dcentralisation. Ne va t-il pas
y avoir des doublons entre les diffrents cadres managers ?
Tout comme le rclame notamment le MEDEF pour la dcentralisation des structures tatiques,
la dcentralisation de la GRH devra viser lefficience : ne pas entraner une hausse des effectifs, ne
pas crer de doublons entre les services centraux et dcentraliss, instaurer une gestion par objectifs
pour rduire les dpenses .
La cl de russite dune dcentralisation efficace dpend galement de la personnalit des
acteurs, surtout des encadrants. Motivation, formations, relais et appui justes de la DRH centrale et
de la Direction Gnrale sont autant dlments ncessaires.
Les systmes dinformations sont aussi l pour favoriser une bonne dcentralisation et
notamment les tableaux de bords sociaux dcentraliss pourraient devenir demain une pratique
courante des socits performantes.

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Mais cette tendance forte que lon constate actuellement en ce qui concerne la dcentralisation
ne va t elle pas conduire terme la disparition des services du personnel lourds et centraliss
au profit de structures plus lgres ?.

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Bibliographie
Ouvrages:
Economie des RH 1999 F. Stankiewicz
Gestion des Ressources Humaines 1993 Pierre Romelaer
GRH assiste par ordinateur 1993 - JM. Peretti
Informatique et partage de la fonction personnel 1992 JM. Peretti
Informatiser la gestion : application au RH 1991 P. Gilbert & C. Piganiol
Les pratiques de la GRH 2000 F. Pichault & J. Nizet
Les Tableaux de bord sociaux B. Martory
Repenser la GRH 1993 J Brabet
RH et gestion des personnes - JM. Peretti
RH : une gestion clate 1998 J. Allouche & B. Sire
Sociologie et gestion des RH 1991 R. Sainsaulieu
Sites Internet :
www.interef.com
Observatoire de la formation, de lEmploi et des Mtiers
www.pricewaterhousecoopers.com

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ANNEXES

Organigramme RH AIR France

Direction Gnrale Ressources
Humaines

Services Transverses

Gestion des Cadres

DRH Personnel Navigant

DRH Personnel au Sol

Un RRH dans chaque famille

Systme dinformation et
Tlcomunication
Commercial Marketing
Commercial Ventes
Entretien
Fret
Exploitation
Economie et Finance
Juridique
Production
Achats

Direction Coordination RH des

Filiales

Direction Communication

. Encadrements Personnel Technique

. Encadrement Personnel Commercial

Direction du Dveloppement RH

Direction
Travail

des

Relations

du

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Immobilier

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Organigramme InterContinental Paris

DRH

1. Dpendance fonctionnelle

Dans chaque Dpartement :

Responsable
Formation
Recrutement Front Office

Responsable
Formation
Recrutement Logement

Responsable
Formation
Recrutement Cuisines

Responsable
Formation
Recrutement Service

Ils sont responsable du Recrutement et de la Formation dans chaque Dpartement.

Recrutement :
participation au 2nd entretien
phase daccueil, avec plan de formation initiale

Formation :
laboration du plan de formation
formations terrains

Plus gnralement : remonte de linformation, tenue et animation des runions mensuelles du personnel
de chaque Dpartement.

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Sensibilisation des Managers au Droit Social lInterContinental Paris

LES BASES DE LA LEGISLATION SOCIALE
Formation dispense par le DRH
Sensibilisation et implication du personnel
Apprentissage grce aux jeux :
- reconstitution de mise en situation
- intervention dun metteur en scne
- caricature de situation

Sujets abords :
Les contrats de travail
La dure du travail
Les causes de suspension du contrat de travail
Les congs pays
La pr retraite progressive
Le droit disciplinaire
La rupture du contrat de travail
Les reprsentants du personnel dans lentreprise

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SIRH la SNCF

Systme central

Sige et
10 Directions Centrales

23 Directions
Rgionales

330 Etablissements
Techniques

Ce SIRH permet aux 3 500 acteurs de la RH et la hirarchie de communiquer et dchanger des

donnes.
Les accs sont protgs et il existe 3 niveaux (Sige, Direction Rgionale, Etablissement Technique).
Ce systme permet la GPEC et la mobilit par rapprochement des diffrents besoins locaux.

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SIRH chez Danone

Le SIRH permet - une communication moins formelle ( / runion)
- une rapidit accrue
Applique au Recrutement

Suppression du 4me entretien

Remplacement par une discussion entre DRH, encadrant et N+2 dans laquelle la question de la
rmunration est intgre

Tests de slection plus obligatoires

Bilan : passage de 2 mois 25j de traitement moyen
Utilisation largie

Les salaris peuvent eux mme renseigner la base

Changement dadresse