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A rea De Recursos Humanos (ARH) Como Parceira Estratgica De Negcios:

Erros E Acertos
Ser importante no significa ser estratgico
Professor Dr. Andr Fischer (FEA/USP)

comum ouvir ou ler sobre a importncia atribuda a gesto de recursos humanos.


Em geral, as declaraes costumam ser enfticas quanto aos impactos desse tipo de
gesto sobre a conduo do negcio. Entretanto, como bem dito por Andr Fischer,
nem sempre ser importante significa ser estratgico. Essa diferenciao justamente
o tema tratado neste artigo, ou seja, tornar a rea de Recursos Humanos - ARH
estratgica vai muito alm do seu reconhecimento como importante.
Tendo como objetivo refletir sobre as diferenas entre o importante e o estratgico da
atuao da ARH, apresento ao leitor lies apreendidas por meio de erros e acertos
vivenciados nos papis de Gestora e Consultora para implantao de Modelos de
Gesto de Pessoas.
O reconhecimento da importncia da ARH j foi alcanado pelas empresas
brasileiras, entretanto ainda h um percurso a ser percorrido para se chegar a ser
estratgica. As professoras Lacombe e Tonelli em 2001 concluram em um estudo
que apesar de 53% das empresas pesquisadas apresentarem um modelo estratgico de
RH, sua prtica era algo muito mais para ingls ver.
O esforo para a ARH se tornar importante tem sido grande, porm sua transio
passagem estratgica bem maior, implicando uma mudana profunda no apenas no
escopo e tipo de atuao da ARH, mas em todos os componentes do Modelo de
Gesto de Pessoas da organizao.
Na dcada de 90, devido s presses oriundas do mercado competitivo globalizado, as
empresas atuantes no contexto nacional empreenderam uma corrida para a
sobrevivncia e implementaram novos modelos de gesto e formas diferenciadas de
atuao no mercado.
J nos anos 2000, o modelo proposto por Dave Ulrich para a ARH tomou uma
proporo poucas vezes observada anteriormente em termos de adoo imediata por

parte das empresas, por oferecer a possibilidade da ARH sair do reconhecimento de


ser uma rea importante para se tornar estratgica.
Ulrich props a apropriao de quatro papeis pela ARH para proporcionar maior
aproximao com realidade do negcio. De forma sucinta, a atuao da ARH passa a
ter quatro enfoques a depender do tipo de atividade e entrega, conforme Figura 1:
Figura 1
PAPEL
Gesto
de
Estratgicos

ATIVIDADE
Recursos

ENTREGA

Alinhamento do RH com a estratgia


do negcio

Execuo da estratgia

Gesto da infraestrutura da
empresa

Reengenharia dos processos

Infraestrutura eficiente

Gesto da contribuio dos


empregados

Ouvir e responder aos empregados

Aumento do comprometimento
e capacidade dos empregados

Gesto da transformao e
mudana

Gerenciamento da transformao e
mudana

Infraestrutura renovada

Fonte: Adaptado de Ulrich (1998) e Hunter et al (2006)

O primeiro papel diz respeito a construo da parceria estratgica da ARH com o


negcio. Esse olhar sobre a atuao da ARH, j havia sido proposto por Dyer e
Holder em 1988 e Ulrich o ampliou, e por fim o divulgou intensamente.
De l para c, o modelo conceitual de Ulrich foi rapidamente absorvido pelas
organizaes. Muitas delas adotaram em seu conjunto de cargos o de consultor
interno ou business partner, como forma de operacionalizar o modelo.
A efetividade do alinhamento da ARH com o negcio e, portanto, sua transio para
estratgico se constri especialmente no trmite do business partner entre as unidades
de negcio, compreendendo suas necessidades e objetivos. Este profissional deve
dominar uma ampla gama de conhecimentos tcnicos de RH, para que possa ir alm
da capacidade de influenciar o pensamento estratgico, e assim, alcanar a
possibilidade de execuo da estratgia do negcio (HUNTER et al, 2006).
A ARH importante quando influencia a estratgia do negcio, e passa a ser
estratgica ao participar da sua execuo. Isso significa estabelecer a parceria entre a
ARH e os executivos e gerentes de linha, conectando as unidades de negcio com os

centros de especializao de processos de RH, e/ou de servios compartilhados, e/ou


com o corporativo.
H muitas dificuldades para se estabelecer essa parceria, haja vista as tendncias e
desafios

futuros

para

ARH

identificadas

por

pesquisas

reconhecidas

internacionalmente. Ou seja, 43% das tendncias identificadas pela Sociedade


Americana de Recursos Humanos (SHRM) esto diretamente ligadas ao papel de
Gesto de Recursos Estratgicos proposto por Ulrich; bem como os 50 % observados
pelo Instituto de Recursos Humanos Australiano (AHRI); e os 45% das tendncias
identificadas pela Pesquisa Delphi Brasil (PROGEP).
Tais constataes contribuem para a reflexo sobre o papel estratgico da ARH. As
principais tendncias sinalizam o quanto ir se exigir desse, justificando a discusso
das lies apreendidas durante diversas experincias de implantao do Business
Partner.
Lies Apreendidas Na Construo Da Parceria Estratgica Do Negcio
1.

A formalizao do business partner dentro da organizao pressupe clareza

do seu papel, responsabilidade e resultados


O cargo de business partner deve ser suprido por meio de decises que no envolvam
aspiraes pessoais ou um mero reaproveitamento interno do quadro de pessoal da
ARH. O que se observa frequentemente em implantaes do modelo de consultoria
interna a simples realocao dos profissionais mediante sua distribuio em termos
de senioridade. Esse tipo de situao bastante controversa pois, a posio de
business partner no exige o mesmo conjunto de competncias tcnicas e
comportamentais que a dos outros cargos. As consequncias desse tipo de ao
podem ser um estabelecimento distorcido da parceria com o gestor de linha, e at a
ausncia de resultados do novo modelo.
2. Os requisitos chave do papel do business partner tm um impacto grande no
estabelecimento e manuteno da parceria estratgica.
Muitas organizaes ao dimensionarem inadequadamente o papel do business
partner, por um lado, elevam ou distorcem a expectativa dos clientes internos com

relao atuao e resultados esperados. Por outro, se desdobram em uma seleo


baseada em necessidades de trabalho incoerentes com o modelo de gesto de RH.
Como consequncia h o despreparo dos business partners no desempenho de suas
tarefas, ficando imobilizados ou desacreditados em seus papeis. Como o tornar-se
estratgico por parte da ARH depende da atuao dos business partner, nesse caso, o
modelo poder tender ao fracasso.
3.

A falta de compromisso de parte dos gestores de linha com o modelo de

business partner prejudica a sua implantao, entretanto, no a inviabiliza


Entre os gestores que se recusam a aceitar o modelo de atuao discutido neste artigo,
tambm h outros que realmente no compreendem essa nova forma de gerir pessoas.
O significado do papel do business partner, no deve ser compreendido apenas como
uma mudana na ARH, mas como mais um meio de se alcanar a vantagem
competitiva no negcio. Deseja-se que os gestores percebam vantagens explicadas e
palpveis em ter os business partner atuando em suas unidades de negcios. Esperase que a adoo de parte do corpo de gestores de linha influencie naturalmente os
mais resistentes.
4.

Condies adequadas de trabalho e a possibilidade de desenvolvimento so

fundamentais para o desempenho adequado do papel de business partner


O agir do business partner depende do desempenho de outros profissionais, por ser o
elo entre a unidade de negcio e os centros de especialidades, de servios
compartilhados, e do corporativo da ARH. Tanto a construo de um ambiente
eficiente e eficaz dos processos de RH, quanto a oferta de possibilidades de fontes de
auto desenvolvimento para o business partner afetam fortemente em sua atuao. A
ARH deve proporcionar o acesso fcil e rpido s informaes para a anlise
contributiva ao gerente de linha, alm de disponibilizar ferramentas de gesto de
conhecimento com enfoque em informaes especficas dos negcios atendidos.
5.

O senso de identidade ou de comunidade de RH contribui positivamente para

o sucesso do Modelo de business partner


Faz parte do modelo a proposio de uma estrutura diferenciada, inclusive de reporte
e hierarquia, em que os profissionais estaro, muitas vezes, distantes fisicamente, e/ou
reportando-se matricialmente. O business partner, na maior parte do seu tempo,

alocado na unidade de negcio que atende. Em alguns casos, o centro de


especialidades est alocado em alguma outra unidade e o corporativo da ARH em
outra, enfim, a depender da estratgia da organizao. Essa disperso geogrfica, alm
de favorecer o surgimento de tenso e hostilidade entre os componentes da ARH,
restringe a partilha de conhecimentos e de prticas, fazendo com que os business
partner comunguem da identidade das unidades de negcio que fazem parte. Todos
esses aspectos enfraquecem a implantao e manuteno do Modelo.
6.

A mensurao dos resultados alcanados pelo Modelo imperativa para o

sucesso da Parceria Estratgica.


Deve ser criado um sistema de medio de resultados, oriundo dos acordos entre a
ARH e os gestores das unidades de negcio atendidas, mediante o desenho de atuao
do business partner acordado antes da implantao. Trata-se de um acordo de nvel de
servio, que deve considerar as entregas indiretas produzidas pelo business partner
por meio de sua participao no processo do negcio. Poucas empresas adotam
qualquer tipo de mensurao dos resultados oriundos da atuao do business partner.
A consequncia negativa disto que o business partner torna-se muitas vezes um
mero assistente do gestor de linha. Alm de favorecer a tomada de decises sem
referncias consistentes. A ausncia de um ciclo de anlise e melhoria da atividade do
business partner na organizao afeta a credibilidade do Modelo e pode gerar a sua
dissoluo.
As lies citadas foram selecionadas de um conjunto superior de dificuldades, por
contriburem com a transio de importante para estratgico da ARH. Entretanto h
pontos que devem ser considerados em suas anlises: o primeiro diz respeito
emergncia de comportamentos organizacionais costumeiramente no previstos na
concepo do Modelo. O segundo refere-se a pouca maturidade do Modelo em
questo, ou seja, por ser um processo em construo, h transformao a cada
aprendizado. O terceiro e ltimo ponto o estudo sobre o assunto. Este contm
desafios como o acesso limitado a informaes sobre as implantaes do business
partner por parte das organizaes, fazendo com que o maior nmero de debates e
referncias sejam tericos, com contribuio restrita para a prtica empresarial.
No h sinais evidentes de que a adoo do modelo esteja diminuindo da parte das
empresas. Desta forma, os motivos para o estudo e reflexo sobre o seu uso devem ser

estimulados. Afinal, alm de envolver um grande nmero de pessoas na dinmica de


trabalho criado por este modelo, tambm h de se considerar a abrangncia de seus
impactos no comportamento organizacional.