Fascculo No.

Enfoques
Modernos de
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Tabla de contenido

Pgina

Ideas no convencionales para un mundo de negocios

cambiante 1
Subi la marea acepte lo inesperado
La vida en el carril rpido
Aprender a jugar el croquet de Alicia
Eludir el choque cultural
Cambiar las actitudes pasadas de moda

1
1
2
2
3

El juego efmero
Buscar una nueva forma de pensamiento
Ningn picnic
Cabalgar en la ola del cambio
Reglas de pasin
Si no se atreven carecen de actitud

4
5
5
6
6
7

Espere revolcones
No le de la espalda al ocano
Mire siempre hacia fuera
Muvase antes de que la ola lo mueva
Jams practique Surf solo
El oleaje sube, busque su equilibrio

7
8
8
8
9
10

Ms all de un juego de nmeros

El club de la mitad inferior

11
11

El quin es quin del hombre y la mujer mediocres

El desayuno de los campeones

12
13

El corazn detrs de los nmeros

Pasin

14
14

Fuego en el corazn
Un asunto de pasin
ndice de pasin
De bueno a excepcional
Resumen
Bibliografa recomendada

15
16
17
18
19
19

Prrafo nexo
Autoevaluacin formativa

19
21
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Copyright1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Administracin de Empresas.
Sistema de Educacin Abierta y a Distancia.
Bogot, D.C.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin
por escrito del Presidente de la Fundacin.
La redaccin de este fascculo estuvo a cargo de
ENRIQUE SAAVADRA RUBIO.
Sede Bogot, D.C.
Diseo instruccional y orientacin a cargo de
MARIANA BAQUERO DE PARRA
Diseo grfico y diagramacin a cargo de
SANTIAGO BECERRA SAENZ
ORLANDO DIAZ CARDENAS
Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogot, D.C.

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Ideas no convencionales
para un mundo de negocios
cambiante
En el presente fascculo estudiaremos todo lo relacionado con los cambios
que tenan lugar paulatinamente en el pasado, frente al ritmo de cambio
que se impone en la actualidad

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Determina cmo en el pasado, el cambio tena lugar paulatinamente, mien-

tras que en la actualidad el ritmo de cambio se acelera en forma exponencial.

Subi la marea acepte lo inesperado

Los antiguos mtodos que daban resultado en un mundo de ritmo ms
lento, hoy ya no son eficaces. El reciclaje, la renovacin y la revisin de la
sabidura convencional no funcionan, necesitamos una nueva forma de
pensamiento, una forma que constituya un alejamiento radical del pasado.

La vida en el carril rpido

Me siento amenazado por los recin graduados de la universidad, dijo un
ingeniero de Hewlett-Packard. Pues donde l se desenvolva el promedio
de vida del conocimiento es inferior a tres aos. De manera que dicho
hombre se senta realmente viejo y ni siquiera haba llegado a los 30 aos
de edad.
Las tcnicas, los conocimientos y los productos de hoy viven rpidamente,
se envejecen antes de tiempo y mueren jvenes. A todos se nos pide

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aprender, hacer y producir ms con menos dinero, menos recursos y sin

perder tiempo.

Figura 2.1 El ritmo de cambio veloz

va a continuar. La vida se debe correr en el carril rpido.

El conocimiento acumulativo de la humanidad se duplic durante

el decenio pasado y se duplicar nuevamente cada cinco aos.

Aprender a jugar el croquet de Alicia

Una profesora de la escuela de administracin de Harvard, Rosabeth Moss
Kanter, compara los constantes cambios de hoy con el partido de croquet
de Alicia en el pas de las Maravillas; un juego en el cual nada permanece
estable por mucho tiempo, porque todas las cosas estn vivas y en
proceso de cambio.
En todos los aspectos de la vida de hoy enfrentamos cambios dramticos
y de largo alcance. Lo mismo que Alicia, cada vez que volvemos la espalda, el juego ha cambiado. No bien se establecen las reglas y ya se han
vuelto obsoletas. Cuando nos damos cuenta de que la casa de US$ 75.000
es buen negocio, ya vale US$ 300.000. La carta nocturna que fue la innovacin veloz en los aos 80, slo se utiliza ahora cuando no se tiene prisa.

Eludir el choque cultural

Un destacado consultor de administracin dice: las personas estn pasano por un increble choque cultural. Los empleados desaparecen en fusioAdministracin III
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nes, adquisiciones y reestructuraciones. Los papeles tradicionales estn

siendo alterados radicalmente. A las personas se les pide que aprendan
formas diferentes y totalmente nuevas de pensamiento, comportamiento,
comunicacin y motivacin. Su permanencia en el cargo, sin mencionar su
xito, depender de su capacidad o disposicin para realizar algo que los
adultos odian hacer: cambiar. Las presiones pueden ser intensas.
Incluso los que estn haciendo bien las cosas, se sienten presionados al
mximo. Desde el punto de vista de la energa, la creatividad y la motivacin, muchos se golpean contra la pared; y eso duele.
Reuniones a las siete de la maana, das de catorce horas y, sin embargo,
no alcanzo. Estas suelen ser palabras repetitivas de varios ejecutivos actuales. Nunca logro mantener la cabeza por encima del agua durante largo
tiempo, dijo un gerente de una gran compaa de productos electrnicos.
Siento que todo lo que hago es salir a tomar aire. Y cuando recupero el
aliento, s que se trata de una calma momentnea antes de que estalle la
siguiente tormenta.

Cambiar las actitudes pasadas de moda

No es necesario ser un premio Nbel en economa para darse cuenta de
los efectos que producen las empresas en el nuevo y ms rpido juego de
hoy. Todos estamos participando en un juego desesperado de actualizacin en las industrias de las cuales fuimos pioneros. ramos lderes
mundiales, y ahora nos quedamos a la zaga.
Cmo sucedi esto? Cmo pasamos de ser lderes a estar dentro del
montn? En un estudio reciente sobre productividad, se considera que el
problema es atribuible en gran parte a un profundo depsito de actitudes
y polticas pasadas de moda

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Figura 2.2 Las polticas y actitudes pasadas de

moda pueden llevarnos a ser parte del montn.

No es sorprendente que hayamos abierto nuestro propio camino hacia una

decadencia econmica, escribe el consultor de administracin Stanley
Davis, autor del aclamado libro Futuro Perfecto. Nuestros modelos de
administracin no se adaptan a la empresa de hoy. Todava estamos
utilizando el modelo de la GM que ideo su fundador Alfred Sloan para
reorganizar la industria norteamericana de los aos 20. Como resultado,
hemos modelado industrialmente organizaciones que dirigen empresas
post industriales.

Frente al cambio acelerado que se registra en todos los aspectos

de nuestra vida, el pensamiento convencional que funcion en los
mares tranquilos del pasado no tendr validez en el ambiente
turbulento de hoy.

El juego efmero
A comienzos del presente siglo, en el ftbol norteamericano ocurri un
ejemplo vivido de los peligros latentes que representa el adherirnos al plan
convencional de juego en una poca de cambios. En 1905, el ftbol era un
deporte de baja marcacin que consista en correr y patear. Unos hombres
con cascos protectores de cuero y con petos avanzaban trabajosamente
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por el campo de juego hacia la lnea del gol. El ataque consista en formaciones como la cua voladora en la que los siete jugadores corran juntos en medio de la oposicin con la esperanza de ganar tres o cuatro yardas cada vez. Se trataba de un juego rudo y para valientes.
Posteriormente, en 1906, se reglament el pase adelantado, que posibilit
ganar 40 yardas en un abrir y cerrar de ojos. No obstante, durante la primera temporada, la mayora de los equipos siguieron casi totalmente con
su convencional juego de carreras, probado y verdadero.

Buscar una nueva forma de pensamiento

Cada da tenemos que hacer frente a un cambio tan desafiante como la
introduccin del pase adelantado en el ftbol americano. Cada vez que
volvemos la espalda, nuestro juego ha cambiado. No bien se establecen
las reglas y stas se vuelven obsoletas.

En estos tiempos inciertos

ya no podemos seguir reciclando, modificando o
revisando la sabidura convencional que serva en
una poca pasada.

Ningn picnic
Jack Welch, presidente de la General Electric, dice el ritmo de cambio de
los aos 90 har que los 80 parezca un picnic, un paseo por el parque.
Hacer lo que produca buen resultado en los 80 simplemente sera algo
demasiado lento. Como dice Iacocca: tengo que correr riesgos todos los
das. Preferira no correr riesgos, pero el mundo no me da esa opcin. En
este mundo acelerado y ms cambiante, las antiguas formas de pensamiento, probadas y verdaderas con respecto al cambio (y en respuesta a
ste) que tuvieron validez en el pasado, ya no la tendrn en el futuro.
Dice la vicepresidenta ejecutiva del Bank Of Amrica, Shelly Porges: para
mantenerse dentro de esta atmsfera dinmica en la cual las normas cambian constantemente, se necesita algo ms que un cambio en la estructura;

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se necesita toda una nueva forma de pensamiento. Ella est en lo cierto y

pertenece a una gran empresa.

Cabalgar en la ola del cambio

El momento de cambiar es cuando uno no tiene que hacerlo; cuando uno
se encuentra en la cresta de la ola y no en la hondonada, dijo un brillante
ejecutivo. En un ambiente en el cual las olas del cambio se nos aproximan,
al parecer procedentes de todas partes, no podra ser mejor la eleccin de
una metfora, lo mismo que su contenido. Todos los acontecimientos del
pasado decenio han demostrado claramente que subi el oleaje.

Reglas de pasin
Las reglas para capturar una ola y montar en ella son relativamente sencillas. El reto es convertirla en accin. Como sucede en el mundo de los
negocios, siempre nos encontramos con aquellas personas que son expertas de dientes para afuera. Estas personas observan la parte, representan la parte y hablan de la parte pero jams se meten en el sitio de la accin, es decir, en el agua. A estos individuos se les llama pantalleros. Tienen un equipo fantstico, la vestimenta adecuada y la jerigonza apropiada,
pero nunca lograremos que se metan en el agua.
Los mejores practicantes de surf no pasan gran parte del tiempo en la
playa hablando de su deporte. Aman el agua y, sin importarles lo tranquila
o turbulenta que pueda estar, siempre se encuentran all buscando una
ola. Contraen un compromiso integral: de cuerpo, mente y espritu. reglas
de pasin es un autoadhesivo que podemos colocar en un sitio visible.
Una lnea de fondo que no es mala para nosotros en cualquier cosa que
realicemos.

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Si no se atreven carecen de actitud

Los buenos practicantes de surf, lo mismo que los grandes ejecutores en
cualquier parte, constantemente van ms all de sus lmites. Al combinar la
capacidad y la preparacin con la resolucin y el atrevimiento, ensayan
continuamente nuevos movimientos y van en busca de olas ms grandes y
recorridos ms largos. Conscientes de que no existen dos olas iguales,
tantean cada ola y cabalgan en ella de manera un poco diferente. Para
mantenerse delante de una es necesario correr riesgos, desafiarse constantemente a si mismo y desafiar a las personas que lo rodean.

Espere revolcones

Figura 2.3. Para mantenerse delante de una

ola es necesario correr riesgos, desafiarse
constantemente a si mismo y desafiar a las
personas que lo rodean.

Las personas que practican surf comprenden el poder de las olas y aceptan correr los riesgos de este deporte. As, aceptan el riesgo de tener que
comer arena todos los das antes del almuerzo. Saben que por cada ola en
la que logren cabalgar, pueden sufrir dos o tres revolcones.
En lo que se refiere al cambio, las condiciones cambiantes e inciertas no
constituyen una fuente de temor; ms bien se tiene en ellas un aliado, una
oportunidad para poner a prueba la fortaleza y la agilidad, mental y
fsicamente. Los grandes ejecutores le dan la bienvenida a lo inesperado,

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tienen xito con las olas gigantes y sacan lecciones de los revolcones que
reciben. Ciertamente, saben que si no reciben revolcones estn jugando a
lo seguro y no se mantendrn en constante perfeccionamiento.

No le de la espalda al ocano
Al comprender la naturaleza del medio, las personas que practican surf saben que enfrentan fuerzas que estn ms all de su control. Comprenden
que la falta de certeza y de prediccin es el nombre del juego, al igual que
sucede en nuestro mundo. Respetan el poder y aprecian la grandeza del
ocano. En consecuencia, jams hacen caso omiso de este. Jams le dan
la espalda al ocano.

Mire siempre hacia fuera

En la jerga del surf afuera se refiere a las olas que aparecen en el horizonte. Los amantes del surf saben que hay que ponerle atencin a la ola
que est ms cerca, en la que se proponen cabalgar y, al mismo tiempo,
observar la que se aproxima.
Existen dos razones para mirar hacia fuera. En primer lugar, puede haber
una ola ms grande y mejor que la que se encuentra frente a uno. Y en
segundo lugar, si no ha observado lo que est en el horizonte, esa prxima
ola gigante puede romperse sobre uno en el momento en que sale a tomar
aire, despus de remontar la anterior.

Muvase antes de que la ola lo mueva

Para alcanzar una ola, uno tiene que comenzar a moverse bien antes de
que sta llegue. Una ola grande, como sucede con los cambios, se mueve
con tanta rapidez que si uno espera demasiado tiempo ella pasar sobre
uno y lo dejar luchando contra la contra-corriente. Mirar hacia fuera le
permite a uno prepararse para el futuro. Al igual que en el mundo exterior,
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los amantes del surf deben saber qu se aproxima en el horizonte y moverse antes de que llegue. Aprender a mirar hacia fuera y movernos antes de
que la ola nos alcance nos ensea una leccin vital para mantenernos
siempre adelante en cualquier ambiente turbulento.

Jams practique surf solo

En una sociedad compleja nadie hace frente a la vida por si solo o por si
sola. Ninguna persona inteligente trata de hacerlo todo o de ser todo para
los dems al mismo tiempo. Los amantes del surf, al conocer muy bien
esta verdad, tienen una regla terminante: jams practique surf solo; saben
que es muy importante contar con la seguridad de un buen apoyo ante la
posibilidad de una emergencia. Igualmente, comprenden que sumando
esfuerzos, conocimientos y sus recursos pueden adquirir enseanzas y llegar hasta lugares ms lejanos. Tambin tienen la oportunidad de Intercambiar ideas sobre los equipos ms nuevos, los lugares y las tcnicas claves.
Adems resulta ms divertido contar con la compaa de un amigo. Tener
con quien charlar mientras se espera una nueva serie de olas; tener con
quien compartir esperanzas, sueos y alegras. En un mundo en que muchos nos encontramos cada vez ms aislados, todos podremos experimentar ms alegra, creatividad y xito con un poco de ayuda de nuestros
amigos.
Las reglas de la persona que practica el surf:
- Reglas de pasin
-

Si no se atreven, carecen de aptitud.

Espere golpes.

No le de la espalda al ocano

Mire siempre hacia fuera.

Muvase antes de que la ola lo mueva.

Jams practique surf solo.

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El oleaje sube, busque su equilibrio

Es muy estimulante aplicar a la vida y al trabajo los principios del amante
del surf. Saber las reglas para cabalgar en las olas en el ocano nos puede
ensear a montar en las olas del cambio que se deslizan, bien en Nueva
york, en Bogota, en Hong kong, Paris y en Mosc.
El futuro impredecible e incierto se precipita sobre todos nosotros en forma
de enormes olas de cambio. Una serie tras otra, stas se hacen cada vez
ms grandes y avanzan con mayor rapidez. El oleaje est agitado desde
California hasta Calcuta. Pero nuestra respuesta es asunto de decisin
personal. Bien podemos permanecer en la playa, o bien lanzarnos al agua.

El futuro pertenece a quienes deciden cabalgar; a quienes tienen

el suficiente coraje como para mojarse afuera, cuando las grandes olas revientan. A quienes aceptan lo inesperado.

La idea de este fascculo es describir un tipo de pensamiento que lo pondr a usted en condiciones de resolverse a enfrentar las olas del cambio
considerndolas como algo excitante y desafiante y no como algo intimidante y amenazador. Este tipo de pensamiento le ensear reglas no
convencionales para romper los viejos moldes y principios, de manera que
el alumno pueda correr riesgos efectivos constantemente innovadores y
mantenerse continuamente en el lugar que le corresponde. Siguiendo esta
sabidura no convencional, sencilla pero eficaz, se enriquecern su trabajo
y su vida, que se volver ms provechosa y satisfactoria. Usted podr comprobar que montar en la ola del cambio es la manera ms emocionante y
estimulante de vivir la vida.

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Nuestra cultura est basada en los nmeros y los datos. Se nos dice
que tener la informacin correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha
hecho creer que el xito tiene como base el recuerdo instantneo de hechos sobresalientes y oportunos. Despus de todo, esta es la era de la
informacin y se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella.
Pero esto es realmente la clave del xito? o nos estaremos olvidando de
algo esencial?

Ms all de un juego de nmeros

Examinemos algunos de los nmeros que la sabidura convencional considera importantes. Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en
nuestro sistema educacional el xito se vincula a la habilidad de memorizar
y aplicar la informacin. En el bachillerato, las calificaciones ms altas se
las asignan a los estudiantes que tienen una memoria de megabyte y una
capacidad como de lser para recordar la informacin almacenada. La
sabidura convencional nos dice que el xito futuro y las calificaciones
escolares estn correlacionadas: los estudiantes que tienen las calificaciones ms altas son los que tienen mayores posibilidades de triunfar.

El club de la mitad inferior

La sabidura convencional nos ha convencido de que los nmeros no
mienten. Creemos en los nmeros y en este caso especifico en el promedio de calificaciones. Siempre nos preocupamos por buscar los mejores
nmeros. Estamos convencidos y les transmitimos esta idea a nuestros
hijos, de que su futuro depende del alto puntaje de sus calificaciones. Pero
si los nmeros son el barmetro del xito y si las cifras no mienten, entonces cmo podramos explicar las siguientes evidencias contradictorias?
-

Ms del 50% de las 500 empresas de Fortune alcanzaron tan solo

promedios de 3.0 o menos.

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El 65% de todos los senadores de Estados Unidos provienen de

desempeos escolares de la mitad hacia abajo en promedio.

El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el

club de la mitad inferior durante sus aos de colegio.

Ms del 50% de los empresarios millonarios jams terminaron sus

estudios universitarios.

El quin es quin del hombre y la mujer

mediocres
Podamos compilar fcilmente una relacin de personas exitosas que no
terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al club de la
mitad inferior. Entre los escogidos estara el general y hoy Secretario de
Estado de los Estados Unidos Colin Powell; la superestrella de la NBC
Bryant Gumbel; el empresario y el autor de best-sellers Pal Hawken; Yvon
Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia entre otros.
Indudablemente, el contraste contina con Donald Cram, cuyas calificaciones en su especialidad, la qumica, fueron tan carentes de brillo en la
univer-sidad que un profesor le insista en que cambiara de profesin.
Cram persever porque amaba esa materia, y en 1989 se gano el premio
Nbel de qumica. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribi
libros tan increblemente detallados y bien investigados que se vendieron
ms de 120 millones de ejemplares.
No olvidemos todos aquellos empresarios, millonarios y millonarios, que
no tuvieron calificaciones altas pero s cantidades de sueos; por ejemplo,
J.B. Fuqua, cuyas industrias Fuqua llegaron recientemente a 1000 millones
de dlares en ventas; John Jonson, el fundador de la revista Ebony, lo
mismo que todo un grupo de empresas, quien nunca pas del tercer
grado; o Lars-Eric Magnusson, de treinta y seis aos, el magnate sueco de
bienes races, quien abandon la escuela a los 16 aos; y por supuesto,
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los infantes terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple

Computers.

Si nos atuviramos estrictamente a los nmeros, todas estas

personas habran sido derrotadas desde hace mucho tiempo.

El desayuno de los campeones

Figura 2.5 La sabidura convencional nos dice que los

individuos dotados de una capacidad natural para
correr ms rpido, saltar ms alto o lanzar ms lejos,
sern los campeones.

Tambin se supone que el desempeo atltico, lo mismo que la capacidad

acadmica, es un juego de nmeros. Si esto es as, cmo podemos
explicar el nmero extraordinario de perdedores que han tenido xito? por
ejemplo, el equipo olmpico de jockey de los Estados Unidos que derrot a
los rusos en los juegos olmpicos de invierno de 1980. Los nmeros les
daban a los rusos todas las de ganar; ellos eran ampliamente superiores
en talento, experiencia y tcnica, y tambin eran patinadores fuertes y ms
rpidos. De acuerdo con todos los criterios empricos, los jugadores
norteamericanos estaban fuera de su liga. Pero, de todos modos, fueron
los vencedores.
Muchos atletas cuyos nmeros los colocaran en el club de la mitad inferior
han sido increblemente exitosos en el deporte. El jugador de baloncesto

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Larry Bird no puede correr tan rpido o saltar tan alto como muchos
jugadores de NBA. El futbolista Joe Montana no puede patear tiros tan
potentes o lejanos como muchos otros defensas. Todos ellos fueron
campeones legendarios. Lgicamente, la sola aptitud natural en bruto no
es el desayuno de los campeones.

El corazn detrs de los nmeros

Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana dos veces aclamado como el mejor jugador del superbowl, y como uno de los mejores
defensas que hayan participado en juego alguno, un compaero suyo
Ronnie Lott dijo es imposible medir con una cinta mtrica el tamao de su
corazn. Otros lo describieron como un jugador que llevaba fuego en su
interior.

Pasin
Se hizo una vez una encuesta en los Estados Unidos de los 500 grandes
realizadores, provenientes de varias reas de trabajo, artes, deportes. No
se encontraron dos personas iguales, pero la cualidad nica que tenan en
comn era la pasin. Esta constitua su energa, su entusiasmo y el deseo
que los distingua a todos. Lo que realizaban lo hacan con pasin y entusiasmo.

Un alto ejecutivo, buscador de talento a quien le preguntaron

qu cualidades buscaba en un lder, respondi: lo que diferencia a un buen gerente y a un lder dinmico e inspirador,
est ms all de la capacidad. Es la pasin. Esta es la nica
cualidad que, en esta poca difcil, hace resaltar la cabeza y los
hombros por encima de los dems.

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La pasin es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser,

cuerpo, mente y espritu y nos hace sentir rebosantes de energa y llenos
de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y
energas de las que no tenamos conocimiento. La pasin enciende una
chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar
mayores alturas.
Un profesor de la escuela de administracin de Harvard, el doctor Abraham Zalesnik, dice que l clama por el retorno de un liderazgo vigoroso
que sea imaginativo y audaz: lderes que sientan emocin por su trabajo y
que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta
relaciones vigorosas y moral alta en toda la organizacin. Los lideres inspirados, seala, llevan a la empresa, superando los problemas, a las oportunidades.

Fuego en el corazn

Figura 2.6 No slo los lderes y los campeones necesitan pasin, todos la necesitamos.
No importa el rea de trabajo, la posicin o la
edad.

Despus de una presentacin, a Michael Liacko, Vicepresidente de ventas

de Bell & Howell, le preguntaron: Qu individuos son los mejores vendedores? Dirigindose hacia el tablero, Liacko traz una lnea vertical para separar en dos mitades la pgina. A la izquierda, hizo una lista de las tcnicas y aptitudes bsicas: conocimiento del producto, buena informacin sobre la competencia y la industria, buen registro de seguimiento, experien-

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cia en electrnica y xito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de

costumbre.
A la derecha de la pgina slo escribi una cosa: fuego en el corazn.
Observ luego los dos lados de la pgina, los seal y dijo: si yo tuviera
que hacer una eleccin, escogera a alguien que tuviera fuego por encima
de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educacin y empleos
anteriores. Las personas que tienen fuego estn ms motivadas, son ms
flexibles, trabajan con ms ahnco y son ms recursivas. Puedo mostrarles
los trucos y entregarles los manuales de ventas. Pero si las personas no
tienen fuego en el corazn no podrn llegar a ninguna parte.

Un asunto de pasin
Un maravilloso ejemplo de fuego en el corazn nos lo da Debi Coleman,
quien en un breve periodo de cinco aos pas de ser gerente financiera de
la divisin Macintosh de Apple, a Vicepresidenta de manufactura a nivel
mundial.
Hablando de este salto no convencional de finanzas a manufactura, Coleman dijo: el cambio que realic no fue intuitivamente obvio, a menos que
ustedes sepan cunto me apasiona la manufactura.
Una tarea formidable que enfrent Coleman al asumir su nuevo cargo fue
mejorar el rendimiento de la planta de manufactura en Fremont, una de las
fbricas de computadores personales ms innovadoras del mundo. Bajo
su liderazgo, el rendimiento de la fbrica pas del 30 al 70% en nueve meses, la aceptacin de ingreso de materiales pas del 80 al 90%, aprox.madamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotacin de treinta veces en el curso de un ao. Coleman, que siempre haba deseado trabajar
en la fbrica, dice: creo que uno no debe encargarse nunca de algo que
no le interese apasionadamente.
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Haciendo eco a todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang,
fundador de Computer Associates Internacional, empresa de miles de
millones de dlares, afirma que contrata fuerza de ventas sobre la base del
inters y el entusiasmo, ms que de la experiencia tcnica. Si usted tiene
estas condiciones en su corazn, le podemos ensear lo que necesita.

ndice de pasin
Cada uno de los participantes en un programa de capacitacin en Adm.nistracin organizado en Hewlett Packard eligio un proyecto de cambio
para un sector especfico que se quera mejorar, por ejemplo, productividad, eficiencia o innovacin. El propsito inicial del programa era fijar
objetivos para el proyecto y desarrollar estrategias que fuesen especficas,
evaluables y relacionadas con el tiempo.
Luego se les pidi a los participantes que en forma intuitiva calificaran su
proyecto de 1 a 10, basndose en un ndice de pasin, en el que 10 representaba pasin ardiente y 1, rescoldos humeantes. Se les dijo si su pasin
por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse ms u
olvidarlo. Hay muchas dificultades all afuera, y ya hay demasiado trabajo
para encargarse de algo que no le produzca un autntico entusiasmo. Un
proyecto inferior a 7 sera una carga, tanto para usted como para su
personal, y el trabajo se hara sin conviccin, de cualquier manera.
Algunos ignoraron la advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos
de conformidad con lo planificado. Aquellos cuyo ndice era 7 o ms, resoltaron ms motivados y emocionados que los dems, y fueron los primeros
en poner sus ideas en accin.

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2.1

Tomando como ejemplo lo anterior, califique su pasin por aquello a lo

que usted actualmente se dedica, utilizando una escala de 1 a 10. Cualquiera que sea su calificacin, hay en esta reflexin, gran cantidad de sabidura no convencional que esperamos le ayude a los estudiantes de administracin de empresas a encender su fuego o a convertir un rescoldo
en una llamarada.

De bueno a excepcional
No se trata de quitarle importancia a la informacin, a las habilidades y a la
experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el colegio y el hogar. Todos necesitamos unos conocimientos bsicos. Si usted
no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no
puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivir largo
tiempo. Esto se sobreentiende.
Pero la informacin, las habilidades y la idoneidad slo le permiten a la
persona ser buena. Y todos los que participan en el juego son, al menos,
buenos. En definitiva, bueno no es suficientemente bueno hoy en da. La
pasin, el fuego, el compromiso ardiente y el deseo son las cualidades que
lo llevarn de lo bueno a lo excepcional.
El fuego de su corazn le dar ese impulso extra que lo har ms curioso,
ms persistente y ms recursivo en su bsqueda de informacin. El hecho
de hacer con pasin su trabajo lo liberar de la posibilidad de sucumbir
ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. La
pasin lo har sentirse ms motivado para correr riesgos y le dar el
combustible extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, innovndose y afrontando retos.

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Para adelantarnos a los cambios y al incremento de la competencia, necesitamos una nueva forma de pensamiento, una forma que constituya un
alejamiento radical del pasado. En este fascculo se desafa la sabidura
convencional al igual que un buen numero de supuestos, creencias y
hbitos tradicionales. En su lugar se ofrecieron guas para una sabidura no
convencional, para estos tiempos inciertos.

Commonwealth; Van Duesen. Boardroom Reports. Marzo 15, 1990, p. 5.

KRIEGEL R.J Y PATLER L. Si no esta roto, rmpalo. Editorial Norma, 1993.
ROSABETH Kanter. When giants learn to dance. Nueva York: Simon &
Shuster, 1990.

En el prximo fascculo entraremos en el apasionante tema de cmo superar la competencia, es decir, elaboraremos una gua prctica de BENCHMARKING.

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A
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l
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n
f
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r
m
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v
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Nombre_____________________________________________________________________
Apellidos ________________________________________ Fecha ____________________
Ciudad _________________________________________ Semestre _________________
1. Qu sucede con las tcnicas, los conocimientos y los productos de hoy?
2. En qu consiste jugar el croquet de Alicia?
3. Qu entiende con la afirmacin de cabalgar en la ola del cambio?
4. Explique brevemente en qu consiste poner fuego en el corazn.
5. En qu consiste el ndice de pasin?

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Fascculo No. 2