Adm 295075

ALINE SIEBERT CORBETTA
PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA

EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUO CIVIL
FLORIANPOLIS
2004

Trabalho de concluso apresentado como

requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Prof. Orientador: Mauricio Fernandes Pereira
FLORIANPOLIS
2004

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado, em sua

forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da
Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 6 de fevereiro de
2004.
Professor Sinsio Stefano Dubiela Ostroski

Coordenador de Estgios
Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:
Professor Mauricio Femandes Pereira, Dr.

Orientador
Professor Mauricio Caireira Cosentino, Msc

Membro
Professor Marcos
aptist opez Dalmau, Dr.

embro
"Nunca andes pelo caminho traado, pois ele conduz somente

onde outros j foram." Alexander Graham Bell
AGRADECIMENTOS
Ningum uma ilha!

Ningum capaz de realizar um estudo deste tipo sozinho. Ou, mesmo que
fosse possvel, qual seria a vantagem de ser o nico envolvido neste trabalho?
A satisfao de saber que existem pessoas amigas que se comprometem em
contribuir para o sucesso desta pesquisa muito grande. Relacionamentos se
solidificam, envolvimentos diversos tornam-se freqentes.
Muitos so os envolvidos com colaborageies de diversos significados e
valores. No se pode permanecer indiferente perante gestos to solidrios. Para
aqueles que direta ou indiretamente contriburam na concluso deste trabalho, deixo
aqui meu mais sincero agradecimento.
A minha famlia, meus irmos Paula e Marcelo, em especial meu pai, Paulo e
minha me Neca, que sempre buscaram a unio da famlia como fator de realizao
pessoal e profissional de todos.
Ao Prof. Mauricio, por me socorrer em diversos momentos em plena frias
escolares.
Novamente A minha irm Paula por deixar de lado algumas tardes de vero
para se dedicar a minha pesquisa.
A Ariana, pela colaborao voluntria de idias na concluso do plano.

Aos meus amigos Caroline, Roberto, Eduardo e todos os outros que se
envolveram no meu trabalho, assim como eu me envolvi no deles.
Ao Gilberto e Ronaldo por todo apoio e participao.
As minhas grandes amigas.
Obrigada!
RESUMO
CORBETTA, Aline Siebert. Plano de ao para melhoria do clima

organizacional de uma empresa do ramo da construo civil. (870. Trabalho
de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.
0 presente trabalho acadmico tem como propsito elaborar um Plano de

Ao, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2002, para ser
adotado na Construtora Corbetta com intuito de alcanar os objetivos traados.
Para tanto, foi realizado um diagnstico situacional onde entre outras coisas foram
apresentados seus pontos fortes e fracos, focando especificamente os canteiros
de obras da construtora estudada. De acordo com as fraquezas apresentadas foi
definida a misso da empresa, formulado novos objetivos, estabelecidas as
estratgias e elaborado o plano de ao propriamente dito. Devido a este
procedimento, as Wes elaboradas conseguiram uma convergncia plena com os
objetivos da empresa. As constataes a que se chega o trabalho a necessidade
de uma anlise financeira para conhecer a real possibilidade de algumas aes
propostas, visto que a maioria delas no implica em gasto algum empresa.
Palavras-chave: clima organizacional, plano de ao, planejamento estratgico,
indstria da construo civil.
ABSTRACT
The following academic work has the purpose to create an action plan that was
developed from an organizational climate survey realized in 2002, at Corbetta
Construction Company, willing to achieve the goals that were proposed. To make
that possible there was formulated a situational diagnosis, and strengths and
weakness were pointed among other things, focusing the constructions sites. Based
in the presented weakness there were defined the strategies and created the action
plan itself. In consequence of the manner the study was handled, the actions goes
with the goals of the company. The conclusion of the study is the need of a financial
analysis to know the real possibility to implement some of the actions that were
proposed, once most of the actions don't imply any costs to the company.
Key-words: organizational climate, action plan, strategic planning, Civil Construction
Industry.
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 0 grau de instruo dos trabalhadores dos canteiros de obra
43
Grfico 2 Distribuio dos funcionrios em relao A sua idade
44
Grfico 3 Produo (m2) da Construtora Corbetta por perodo
45
Grfico 4 0 relacionamento entre os colegas de trabalho
49
Grfico 5 A melhora das condies de trabalho da Construtora Corbetta
50
Grfico 6 0 reconhecimento do desempenho dos funcionrios
51
Grfico 7 0 nvel de treinamento dado aos funcionrios
52
Grfico 8 0 desempenho do chefe imediato segundo seus subordinados
53
Grfico 9 Satisfao em trabalhar na empresa
54
Grfico 10 Comparao dos salrios da empresa com outras construtoras
55
Grfico 11 A satisfao dos trabalhadores em participar dos encontros oferecidos

pela Construtora Corbetta
56
Grfico 12 Os equipamentos de segurana e as mquinas oferecidas pela

empresa
57
Grfico 13 A percepo dos funcionrios quanto ao progresso da Construtora

Corbetta
58
Grfico 14 0 interesse de mais treinamento por parte do funcionrio
59
Grfico 15 A satisfao do salrio em relao funo desempenhada
60
Grfico 16 Nvel de participao dos empregados nas atividades desenvolvidas

pelo sindicato.
61
Grfico 17 A oportunidade de progresso profissional na Construtora Corbetta
62
Grfico 18 A satisfao dos funcionrios com o trabalho que desempenham
63
Grfico 19 A satisfao pelos benefcios que a empresa proporciona
64
Grfico 20 A motivao dos funcionrios em trabalhar na Construtora Corbetta
65
Grfico 21 0 relacionamento da Construtora Corbetta com o Sindicato dos

Empregados
66
SUMARIO
1 INTRODUO
12
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E PROBLEMA
12
1.2 OBJETIVOS
14
1.2.1 Objetivo geral
14
1.2.2 Objetivos especficos
14
1.3 JUSTIFICATIVA
15
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
15
2 LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO
17
2.1 PLANEJAMENTO
17
2.1.1 Eficincia, eficcia e efetividade
18
2.1.2 Tipos de planejamento
19
2.2 ESTRATGIAS
20
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
22
2.3.1 Elementos bsicos do planejamento estratgico
23
2.3.2 Anlise ambiental
25
2.3.3 Criticas ao planejamento estratgico
27
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
28
2.4.1 Modelos de estudos de clima organizacional
31
2.4.1.1 Modelo de Kolb eta!
32
2.4.1.2
Modelo de Colossi
33
2.4.1.3
Modelo de Sbragia
33
3 METODOLOGIA
37
3.1
37
PLANO DE DELINEAMENTO
3.2 TCNICAS DE GOLETA DE DADOS
38
3.3 TRATAMENTO DOS DADOS
40
3.4 LIMITAES DO ESTUDO
40
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
41
4.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL
41
4.1.1 Histrico da organizao
41
4.1.1.1
Caractersticas gerais dos funcionrios operacionais
42
4.1.1.2 Evoluo da empresa
44
4.1.2 Estrutura organizacional
46
4.1.3 Negcio e misso da empresa
47
4.1.4 Objetivos e metas
47
4.1.5 Estratgias atuais
48
4.1.6 Anlise do clima organizacional da construtora
49
4.1.7 Foras e fraquezas da organizao
66
4.1.7.1
Foras
67
4.1.7.2
Fraquezas
68
4.2 PROGNSTICO
69
4.2.1 Definio da misso da empresa
70
4.2.2 Formulao dos objetivos
70
4.2.3 Estabelecimento das estratgias de RH
71
4.2.4 Elaborao do plano de ao de RH
72
5 CONSIDERAES FINAIS
76
REFERNCIAS
78
ANEXOS
81
Anexo A - Questionrio aplicado na pesquisa de clima em 2002
82
Anexo B - Planilha com as obras entregues
86
Anexo C - Obras em construo
88
I INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E PROBLEMA
A busca pela compreenso do comportamento dos indivduos dentro das

organizaes vem se tornando um importante processo para a transformao dos
recursos humanos das empresas em agentes ativos e proativos. 0 estudo do clima
organizacional um dos indicadores utilizados para avaliar o ambiente interno das
organizaes, e o comportamento dos funcionrios dentro dessa atmosfera.
A anlise de clima organizacional, quando bem efetuada, colabora de forma
relevante para que os lideres entendam a personalidade de sua organizao. Seu
estudo tambm fornece elementos para decises gerenciais, para formulao de
polticas organizacionais nos seus domnios tendo em vista a ampliao do nvel de
satisfao, e o melhoramento dos relacionamentos internos.
Em meados de 2002 foi desenvolvido um estudo desse mesmo teor com os
funcionrios operacionais da Construtora Corbetta empresa a ser estudada. Este
estudo limitou-se, de modo exploratrio a uma compreenso do clima organizacional
da empresa, logo no objetivava discutir aspectos filosficos relativos ao clima e
cultura organizacional, mas sim despertar o interesse dos dirigentes da empresa para
busca de melhorias.
13
A pesquisa utilizou-se de um modelo de indicadores composto de lo variveis

fundamentais para compreenso do clima organizacional da empresa estudada
(modelo de Colossi). Atravs da aplicao do instrumento de pesquisa junto ao corpo
funcional, constatou-se que existem algumas variveis que afetam o clima de maneira
positiva, contribuindo para a motivao
e satisfao
dos funcionrios. Em
contrapartida, e empresa apresenta algumas variveis que prejudicam o ambiente de

trabalho, tornando-se necessria alguma melhoria.
A elaborao de um Plano de Ao essencial para que a pesquisa de clima
organizacional tenha algum significado prtico para a organizao. Sua funo,
acordando com os resultados da pesquisa busca a preveno e/ou soluo dos
problemas e, assim, contribui na melhora do ambiente de trabalho, aumentando a
motivao e satisfao dos empregados e consequentemente a produtividade da
empresa.
Diante deste contexto, os resultados do presente trabalho buscam a resoluo
do seguinte problema, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional realizada
anteriormente: qual deve ser o Plano de Ao adotado na Construtora Corbetta
para o alcance de seus objetivos?
14
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar um Plano de Ao, baseado na Pesquisa de Clima Organizacional

realizada em 2002, que deve ser adotado na Construtora Corbetta para o alcance de
seus objetivos.
1.2.2 Objetivos especficos
a)
Analisar os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional
realizada em 2002;
b)
Analisar o planejamento da empresa;
C)
Identificar os objetivos da empresa;
d)
Elaborar o Plano de Ao que crie uma convergncia com os
objetivos da empresa.
15
1.3 JUSTIFICATIVA
0 estudo do clima organizacional fundamental para o crescimento da

empresa. Considerado uma importante ferramenta na mensurao das aes de
Recursos Humanos, busca o levantamento de suas necessidades atravs de
instrumentos voltados para anlise do ambiente interno.
Depois de realizado o estudo em si, torna-se necessria a elaborao de um
plano de ao que estabelea estratgias para o aprimoramento da situao atual,
naquelas reas apontadas como criticas. Com as implementaes realizadas de modo
a incrementar o ambiente organizacional, haver um aumento na motivao e
satisfao dos empregados e consequentemente na produtividade da empresa.
1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho divide-se em 6 partes. Na primeira apresenta-se a parte

introdutria do estudo, define-se o tema abordado, a problema a ser determinado, bem
como os objetivos, as justificativas da escolha e outras caractersticas no sentido de
apresentar o trabalho.
A segunda etapa trata da fundamentao terica acerca do planejamento, tanto
em sua forma pura, quanto direcionado para aes estratgicas. Esta parte, por
fornecer os fundamentos para realizao do estudo de caso ainda traz uma abordagem
sobre o clima organizacional.
16
No terceiro momento apresenta-se a metodologia e o tipo da pesquisa utilizada

para realizao do trabalho. Neste capitulo descreve-se a forma de coletar os dados
assim como analis-los e interpret-los.
Em seguida, no quarto capitulo, expe-se o estudo de caso propriamente dito.
Aqui so apresentados e analisados os dados obtidos em pesquisa de forma mais
detalhada. feita uma anlise situacional da organizao, mais especificamente do
setor de pessoal e, posteriormente apresentado as estratgias e aes a serem
implementadas.
0 quinto apresenta as idias conclusivas sobre o trabalho.
Por fim, incluem-se as bibliografias, referncias bibliogrficas e anexos que

deram sustentao ao estudo.
LEVANTAMENTO BIBLIOGRFICO
2.1 PLANEJAMENTO
0 ato de planejar, no seu sentido mais amplo significa um pensamento prvio

dos administradores nos seus objetivos e aes, e que seus atos no so baseados
em palpites sem nenhuma lgica ou fundamentao, mas sim em um mtodo ou
plano estruturado.
O planejamento de acordo com a descrio de Steiner (apud STONER, 1982,
p. 90) "6 um processo atravs do qual administradores decidem 'o que deve ser
feito, quando fazer, como ser feito e quem fart' ".
A conceituao da funo do planejamento nas empresas complexa em
decorrncia da definio de sua real amplitude e abrangncia. Desta forma, Steiner
(apud OLIVEIRA, 2002, p. 34) estabelece as cinco dimenses do planejamento, a

saber:
Assunto abordado pode ser mercadolgico, oramentrio, de controle da
produo, recursos humanos, financeiro, governamental, etc;
Elementos do planejamento quais os propsitos, objetivos, programas,
estratgias, normas e procedimentos, entre outros;
Tempo do planejamento de curto, mdio ou longo prazo;
18
Unidades organizacionais onde o julgamento elaborado pode-se ter
planejamento de grupos funcionais, de departamentos, de produtos etc, e;
Caractersticas do planejamento complexidade ou simplicidade, qualidade
ou quantidade, confidencial ou pblico, econmico ou caro, formal ou informal,
estratgico, ttico ou operacional.
2.1.1 Eficincia, eficcia e efetividade
Para que os resultados da operacionalizao do planejamento sejam queles

esperados, Oliveira (2002) se orienta nos princpios do planejamento. Dentre eles se
destaca o principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. "0 planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias" (OLIVEIRA, 2002, p.
38).
Drucker (apud STONER e FREEMAN, 1999) confirma o princpio de Oliveira
afirmando que eficcia e eficincia so critrios indispensveis para o bom
funcionamento das organizaes. A eficcia, na opinio de Drucker, o critrio mais
importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais que seja, ir compensar a
mg escolha dos objetivos.
A eficincia segundo Stoner e Freeman (1999, p. 136) a "capacidade de
determinar objetivos apropriados". Oliveira (2002) ainda complementa conceituando
eficcia como sendo a produo de alternativas criativas para fazer as coisas certas,
aumentando o lucro da empresa.
19
A eficincia a "capacidade e minimizar o uso de recursos para alcanar os
objetivos da organizao" (STONER e FREEMAN, 1999, p. 136), ou seja, fazer as
coisas da maneira mais adequada facilitando a reduo de custos.
Por ltimo, Oliveira (2002, p. 38), define efetividade como "a capacidade de a
empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista
o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente".
2.1.2 Tipos de planejamento
0 planejamento estratgico de forma isolada insuficiente, uma vez que o

estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa
situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o
planejamento estratgico. A falta desses aspectos
suprida atravs do
desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma

integrada (OLIVEIRA, 2002).
a) Planejamento estratgico
0 planejamento estratgico permite ao administrador estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizao de forma que se obtenha um nvel timo na revelao
da empresa com seu ambiente (OLIVEIRA, 2002).
Para Fischmann e Almeida (1991, p. 35) planejamento estratgico 6:
uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de um
organizao, cria a conscincia das sua oportunidades e ameaas, dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs
desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
20
0 planejamento estratgico considerado um instrumento de fundamental
importncia para o crescimento e sobrevivncia das organizaes no atual ambiente
de turbulncias e transformaes em que estas esto inseridas.
b) Planejamento ttico
"0 planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea
de
resultado e no a empresa como um todo" (OLIVEIRA, 2002, p. 48). Ele ocorre em

perodo de tempo mais curto que o estratgico, normalmente de um a cinco anos.
Todo planejamento ttico feito dentro da estrutura do piano estratgico.
c) Planejamento operacional
Este nvel do planejamento trata de um perodo de tempo limitadssimo.
considerado "o planejamento do dia-a-dia, responsvel por cronogramas, tarefas
especificas e alvos mensurveis e envolve gerentes em cada unidade que sero
responsveis pela realizao do plano" (MONTANA e CHARNOV, 1999, p. 107).
2.2 ESTRATGIAS
No ambiente atual, o homem busca o aprimoramento continuo de suas

habilidades e conhecimentos com o propsito de satisfazer seus anseios. Para tanto,
estratgias so elaboradas com o intuito de maximizar os resultados em seus
negcios e minimizar os riscos na tomada de deciso.
21
0 conceito de estratgia tem sua origem na viso militar e indicava a arte ou
cincia de elaborar pianos de guerra. Segundo Tavares (1991, p. 165) uo termo
estratgia deriva da expresso grega strategos, que significa 'general'. Literalmente
quer dizer a 'arte do generalato'".
Para Oliveira (2002, p. 78),
estratgia 6 a ao ou caminho mais adequado a ser executado para
alcanar objetivo, o desafio, a meta. importante procurar substabelecer
estratgias alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou ao de
acordo com as necessidades.
JA Andrews (apud CHIAVENATO, 1994, p. 157) afirma que estratgia o:

conjunto de objetivos, finalidades metas, diretrizes fundamentais e os planos
para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades
se encontra a empresa, que tipo de ela 6 ou deseja ser.
Com o estabelecimento de estratgias, a empresa se ajusta ao seu ambiente

mesmo que este esteja em constante mutao. Dessa forma a organizao cria
caractersticas prprias que podem ser alteradas de acordo com estas mutaes,
sem criar grandes problemas. Portanto, atravs destes conceitos, torna-se notria a
importncia de ter um direcionamento estratgico, o que permite as organizaes a
explorarem as oportunidades, desenvolverem novas tcnicas administrativas, e
ainda, proporcionarem solues imediatas s turbulncias do meio ambiente.
22
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Com todos os avanos que vem ocorrendo dentro da rea administrativa,

destaca-se entre elas o Planejamento Estratgico, que se aperfeioa desde meados
da dcada de 70.
Os conceitos so os mais diversos, pois cada autor procura aprimorar da
melhor forma para que alm de contribuir com maior clareza no entendimento do
assunto, ainda se consiga consolidar um objetivo especifico e positivo. Porm,
algumas caractersticas so
fundamentais no planejamento estratgico
organizao, controle, flexibilidade e liderana. atravs destas palavras e

juntamente com a informao que se possvel julgar o desempenho presente de
uma organizao e suas chances de sucesso no futuro.
Cobra (1991, p. 16) diz que "planejar estrategicamente criar condies para
que as organizaes decidam rapidamente diante de oportunidades e ameaas,
otimizando as vantagens competitivas em relao ao ambiente correncial em que
atuam".
Para Oliveira (1993, p. 38) o planejamento estratgico conceituado "como
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa
com o seu ambiente".
J Tavares enfoca e complementa o conceito com o uso da palavra misso.
Segundo o autor planejamento estratgico "6 o processo de formulao de
estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais
23
utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao para a

consecuo de sua misso" (TAVARES, 1991, p. 68).
Alm disso, Tavares (1991, p. 71) ainda apresenta algumas das principais
funes do planejamento estratgico:
Proporcionar maior interao entre a organizao e seu meio ambiente;
Determinar instancias e dar coerncia ao processo decisrio;
Definir a "direo", os objetivos e as linhas de ao mais oportunos e
adequados;
Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais
adequados as demandas ambientais;
Coordenar e otimizar a alocao de recursos;
Estabelecer mecanismos de avaliao e controles voltados para a
eficcia, e eficincia e a efetividade da organizao.
Assim, o planejamento estratgico consolidou-se pelo desenvolvimento de

frmulas simplistas, quase sempre por consultores externos da organizao. Dessa
forma estavam criadas as condies para o surgimento da gesto estratgica,

abrangendo planejamento e implementao.
2.3.1
Elementos bsicos do planejamento estratgico
Quando Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 31), afirmam que planejamento

estratgico "6 o processo que mobiliza a empresa para escolher e constituir o seu
futuro", implicitamente apresentam os elementos bsicos de que dispem este
processo.
Cada autor sugere um modelo de etapas ou fases com mais ou menos
elementos para execuo do planejamento estratgico. Resumidamente, o processo
inicia-se pela definio do negcio e misso da organizao, depois parte para
anlise externa e interna da mesma, a definio da viso da empresa, a formulao
24
de objetivos/metas e estratgias, e por ltimo, a implantao e controle das
estratgias.
Alguns elementos, entretanto, sero analisados individualmente: negcio,
misso, viso e objetivos da empresa.
Inicialmente, o negcio da empresa definido como o beneficio que o cliente
espera obter da empresa. H uma grande tendncia em confundir o negcio da
empresa com o produto ou servio que ela oferece. "Uma empresa pode imaginar
estar em determinado negcio, em funo do que saber produzir, quando na
realidade o seu negcio outro" (COBRA, 1991, p. 30). Um negcio deve ser
dinmico e flexvel a fim de permitir adaptaes as mutaes dos ambientes.
A misso da empresa segundo Oliveira (2002, p. 78) "a determinao do
motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de 'onde a
empresa quer ir'. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa". Em
outras palavras, a misso o motivo da existncia de uma organizao. Atravs da
misso, a empresa consegue dar partida ao processo de planejamento e iniciar o
estabelecimento de polticas e o desenvolvimento estratgias.
Para elaborao da misso da empresa, Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.
88) apresentam algumas perguntas facilitadoras: "0 que a empresa dever fazer?
Como dever fazer? Onde dever estar fazendo? Com qual responsabilidade
social dever atuar?".
A viso da empresa para a imagem de um estado desejado pela

organizao e que implica na mxima satisfao dos clientes. A viso funciona como
um sonho que a empresa almeja, cabendo, portanto uma certa realidade.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 230) conceituam viso como sendo "a
explicitao do que se visualiza para a empresa". Os questionannentos para
25
elaborao da viso devem ser os seguintes: Que tipo de empresa desejamos nos
tornar? 0 que queremos que as pessoas falem de ns como resultado do nosso
trabalho?
Por ltimo, os objetivos da empresa tm a funo de definir o ritmo do
negcio, orientar uma determinada ao e at mesmo facilitar a avaliao do
desempenho. Oliveira (2002, p. 78) define objetivo como o "alvo ou situao que se
pretende atingir". Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.
Tavares (1991, p. 152) tem uma viso mais dinmica quando diz que "os
objetivos podem ser vistos como alvos a serem perseguidos, atravs da canalizao
de esforos e recursos ao longo de sucessivos perodos de tempo".
A razo de uma empresa est configurada com os objetivos, pois para atingilos preciso disponibilizar recursos que possibilitem alcan-los e realiz-los.
A anlise ambiental da organizao interna e externa, ser abordada a
seguir.
2.3.2 Anlise ambiental
A anlise ambiental o processo administrativo que monitora o ambiente

organizacional para identificar os riscos e as oportunidades do ambiente externo, e
os pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa. Dessa forma proporciona
a organizao uma noo de direo, propsito e imagem que se pretende alcanar.
0 ambiente externo submete a empresa a uma srie de fatores intervenientes
que possibilita a ela, a partir de anlises, detectar as oportunidades e as ameaas.
26
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem
como a sua atual posio produto versus mercado e, prospectiva, quanto a
sua posio produto versus mercados desejada no futuro (OLIVEIRA, 2002,
p. 92).
Cunha (1998, p. 37) j um pouco mais breve quando descreve o ambiente

externo como sendo "situaes do meio ambiente que coloca a empresa em risco".
Stoner e Freeman (1999) descrevem o ambiente externo dividido em
ambiente de ao direta e indireta, apresentando respectivamente elementos de
ao direta e de ao indireta. Essa diviso feita apenas para facilitar a
manipulao das variveis externas que apresentam maior facilidade de relao de
influncias entre empresa e o seu meio ambiente. 0 ambiente de ao direta,
segundo Oliveira (2002, p. 59) "representa o conjunto de fatores atravs dos quais a
empresa tem condies no s de identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de
forma mais efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou proporcionado". 0
mesmo autor conceitua o ambiente de ao indireta como sendo aquele que
"representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa identificou, mas no
tem condies, no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as
partes" (ibid., p. 59). Neste ambiente indireto encontram-se as variveis
demogr fi cas, sociais, econmicas, tecnolgicas, polticas, entre outras.
No ambiente interno so analisados todos os recursos internos da empresa
que podem afetar positivamente ou negativamente a organizao. A anlise deste
ambiente procura identificar os pontos fortes e fracos da empresa.
De acordo com Oliveira (2002, p. 89), "os pontos fortes, so variveis internas
e controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao
ao seu ambiente". So as caractersticas que influenciam positivamente o

desempenho da empresa.
27
J os pontos fracos, segundo o mesmo autor "so as variveis internas e
controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao
ao meio ambiente" (OLIVEIRA, 2002, p. 89).
2.3.3 Criticas ao planejamento estratgico
H vrias criticas que so discutidas entre os maiores gurus da

administrao, questionando a respeito do que realmente um planejamento
estratgico, qual seu objetivo, dentre outros assuntos.
Para Peter Senge (1990, p. 80) o planejamento baseia-se em um raciocnio
linear. "A realidade feita de crculos, mas ns s vemos linhas retas, e ai que
comeam nossas limitaes ao raciocnio sistmico". Dessa forma, Senge se
expressa tentando alertar as organizaes de que existem inter-relaes dentro de
um determinado evento, e com um raciocnio sistmico possvel, com
conhecimento, estabelecer objetivos mais claros e certos, e ainda, mostrar que as
modificaes so feitas com o intuito de melhora.
Contradizendo Senge, Mintzberg (1995, p. 110) tem a seguinte viso: "o
planejamento estratgico pressupes que o mundo permanece esttico do momento
em que o plano formulado at quando ele implementado". De fato o
planejamento a soluo para todos os problemas de criao das estratgias, mas
o que deve ser citado so as oscilaes que podem ocorrer durante estas
estratgias no meio ambiente. Em suma, os planos estratgicos devem ser
contingenciais, possibilitando flexibilidade para reagir ao ambiente dinmico.
28
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Aps a valorizao da rea de recursos humanos, na dcada de 60,

comearam a surgir estudos sobre o clima organizacional. Forehand e Gilmer foram
os pioneiros abordando, em seu trabalho, as variaes ambientais
e o
comportamento organizacional. No Brasil teve inicio com Saldanha, no trabalho

intitulado 'Atmosfera Organizacional' (OLIVEIRA apud RIZATTI, 1995, p. 13),
seguido por Edela Souza (1978).
0 conceito de clima freqentemente associado ao de cultura organizacional,
sendo que alguns autores os tratam como intercambiveis. Segundo Souza (1978,
p. 37), essa equivalncia resultante da intima dependncia entre os dois
fenmenos, uma vez que a autora conceitua clima organizacional como sendo "um
fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura". J Katz, Kahn (1970,
p. 85) unem ambos os conceitos dizendo que:
Toda a organizao cria sua prpria cultura ou clima, com seus tabus, usos
e costumes. 0 clima ou cultura do sistema reflete tanto as normas e valores
dos sistemas formal como sua reintegrao no sistema informal. 0 clima
organizacional tambm reflete a histria das porfias internas e externas, dos
tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e
distribuio fsica, das modalidades de comunicao e do exercicio da
autoridade dentro dos sistemas.
Para Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p. 10) "cultura o todo

complexo que compreende conhecimento, crena, arte, moral, lei, costume e
qualquer outra capacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro da
sociedade".
29
Assim como a sociedade, as organizaes sociais tambm possuem sua
cultura, podendo a cultura organizacional se utilizar da mesma definio de cultura
que a primeira.
Pfiffner e Sherwood (apud SOUZA, 1978, p. 10) esclarecem:
0 conceito de cultura suscetvel de aplicao ao estudo de organizao
por duas maneiras. Primeiramente, necessrio reconhecer que no tfr
possvel isolar qualquer organizao do ambiente cultural respectivo. [...]
Uma segunda aplicao do conceito de cultura consiste em considerar a
organizao como subcultura. Em tal caso, aplica-se simplesmente o
modelo da cultura a prpria organizao. Como instituio, supe-se que a
organizao adquira tipos prprios de conduta e de comportamento
aprendido, desenvolvidos dentro do contexto do modelo cultural mais
amplo.
0 estudo da cultura organizacional importante porque tem relao direta

com os resultados da organizao. Quando a cultura de uma organizao
conhecida, torna-se muito mais fcil trabalhar com as variveis intervenientes que
podem prejudicar ou potencializar o resultado de metas e objetivos. A cultura cria
para a empresa uma identidade que reconhecida no ambiente de negcios, nos
mercados, e por seu pblico interno.
A mudana da cultura organizacional, exigncia da sociedade atual e requisito
para a mudana organizacional, deve ter como pressuposto a correta identificao
das caractersticas e aspectos da cultura que se deseja modificar. Essa mudana
sempre difcil porque provoca o medo diante do novo.
0 primeiro passo no processo de mudana, seja ele qual for, a anlise do
clima organizacional.
Como definies para clima organizacional, seguem-se os conceitos como o
de Luz (1996, p. 6) que o define como sendo "o reflexo do estado de espirito ou do
nimo das pessoas, que predomina numa organizao, em um determinado
perodo". 0 mesmo autor concorda e complementa o conceito de Souza quando
comenta que "o clima resultante da cultura das organizaes, de seus aspectos
30
positivos e negativos (conflitos). Resulta tambm dos acontecimentos positivos e
negativos, que ocorrem fora dela".
Para Chiavenato (1994, p. 524):
o termo clima organizacional refere-se especi fi camente s propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos

internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de
motivao de seus participantes.
0 clima organizacional a manifestao que no visvel, mas perfeitamente

percebida por toda organizao. Envolve necessariamente as caractersticas dos
indivduos que trabalham na organizao e suas relaes com todos os aspectos
internos e externos a ela.
Assim, Champion (1979) define clima organizacional como sendo as
impresses gerais ou percepo dos empregados em relao ao seu ambiente de
trabalho. 0 clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto 6, seus
valores ou atributos que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho.
0 estudo de clima organizacional devidamente diagnosticado um indicativo
que serve para o administrador satisfazer as necessidades dos membros da
empresa, ao mesmo tempo em que direciona essa satisfao na realizao dos
objetivos da empresas.
Em sua obra sobre o assunto, Luz (1996) comenta que o instrumento utilizado
para levantamento do clima organizacional a pesquisa de clima organizacional.
A pesquisa de clima organizacional o instrumento que possibilita a
organizao de obter dados relativos realidade organizacional, pois retrata o que
est acontecendo, o que as pessoas esto sentindo no ambiente de trabalho. "A
pesquisa de clima organizacional caracteriza-se como um canal de comunicao
entre a direo e o corpo de empregados da organizao" (BERGAMINI, CODA,
31
1997, p. 97). realizada com os funcionrios da empresa, questionando-os sobre as
impresses gerais em relao empresa e o seu ambiente de trabalho.
A anlise do clima no est preocupada com as percepes individualizadas,
uma vez que os indivduos no partilham das mesmas opinies. Assim, o interesse
da anlise apurar a percepo da coletividade, dos funcionrios em geral.
A pesquisa de clima detecta as imperfeies na relao empresa x
empregado, identifica e avalia as questes que afetam o dia-a-dia da empresa,
buscando melhorias nos pontos desfavorveis, atravs de um Plano de Melhorias.
Este consiste na atuao da rea de Recursos Humanos, com projetos e atividades
para que o resultado da pesquisa se transforme em grandes oportunidades de
progresso em qualidade.
2.4.1
Modelos de estudos de clima organizacional
Vrios so os modelos para o estudo do clima organizacional. Segundo

Bergamini; Coda (1997, p. 101) "uma investigao adequada sobre Clima
Organizacional comea exatamente pela escolha e definies operacionais das
variveis formadoras desse conceito. Na verdade, so indicadores que traduzem o
que em determinado momento faz parte da realidade organizacional". Cada
organizao deve encontrar um conjunto de indicadores que se adeque a sua
personalidade. A seguir so apresentados alguns modelos.
32
2.4.1.1 Modelo de Kolb et al
A partir das seis dimenses de clima organizacional de fi nida por Litwin e

Stringer estrutura, responsabilidade, riscos, calor e apoio, recompensa e conflito Kolb et al (1978, p.77) propem um novo modelo de indicadores com sete
dimenses para avaliar o clima:
a) Conformismo as inmeras regras, procedimentos, polticas e prticas as

quais os funcionrios devem moldar-se, ao invs de fazer de acordo com a sua
vontade.
b) Responsabilidade o sentimento de possuir responsabilidade sobre seu
trabalho dentro da organizao, de no haver dupla verificao em suas decises.
C) Padres nfase colocada na qualidade do desempenho e na produo
elevada.
d) Recompensa o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem
feito, ao invs de ser criticado ou punido quando algo no sai de acordo com o que
foi esperado.
e) Clareza Organizacional a sensao de organizao da empresa e da
clareza das metas e objetivos.
f) Calor e Apoio a valorizao da amizade, o sentimento de boa
camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalece no ambiente de trabalho.
g) Liderana a aceitao da liderana e a direo de outros qualificados
pelos membros da organizao.
33
2.4.1.2 Modelo de Colossi
0 autor Colossi (1991), definiu um quadro com 10 fatores organizacionais,

para analisar o clima numa empresa agro-industrial de Santa Catarina. Os fatores
considerados foram os seguintes:
a) Filosofia e ambiente geral na empresa
b) Condies fsicas de trabalho
C) Sistemas de avaliao e controle
d) Treinamento e desenvolvimento profissional
e) Progresso funcional
f) Comportamento das chefias
g) Satisfao pessoal
h) Sistemas de assistncia e beneficio
i) Lazer
j) Relacionamento sindical
2.4.1.3 Modelo de Sbragia
Roberto Sbragia (apud LUZ, 2001), num estudo sobre o clima organizacional
em uma instituio de pesquisa, utiliza um instrumento de coleta de dados contendo
vintes indicadores de clima:
a) Estado de tenso descreve o quanto s aes das pessoas so
dominadas por lgica e racionalidade antes do que por emoes.
34
b) Conformismo exigido descreve o quanto As pessoas tm flexibilidade de
ao dentro do contexto organizacional; descreve o quanto A organizao
conscientiza a necessidade de obedincia a normas e regulamentos formais.

C) nfase na participao descreve o quanto As pessoas so consultadas e
envolvidas nas decises; o quanto suas idias e sugestes so aceitas.
d) Proximidade da superviso - descreve o quanto A administrao deixa de
praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas tem liberdade
para fixar seus mtodos de trabalho; o quanto as pessoas tm possibilidade de
exercitar a iniciativa.
e) Considerao humana descreve o quanto as pessoas so tratadas como
seres humanos; o quanto recebem de ateno em termos humanos.
f) Adequao da estrutura descreve o quanto o esquema organizacional
facilita as aes das pessoas e o quanto existe de prtica, normas, procedimentos e
canais de comunicao consistentes com os requisitos de trabalho.
g) Autonomia presente descreve o quanto as pessoas se sentem como
seus prprios patres; o quanto no precisam ter suas decises verificadas.
h) Recompensas proporcionais descrevem quo bem as pessoas so
recompensadas pelo trabalho que fazem;
o quanto de nfase dado em
recompensas positivas antes do que em punies; o quo justas so as polticas de

pagamento e promoes.
I) Prestigio obtido descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem
no ambiente externo pelo fato de pertencerem A organizao; o quanto a
organizao protege seus membros no ambiente.
35
j)
Cooperao existente - descreve o quanto a amizade e as boas relaes
sociais prevalecem na atmosfera de trabalho da organizao; o grau de confiana

das pessoas entre si.
k) Padres enfatizados descrevem o grau de importncia atribuida pelas
pessoas As metas e padres de desempenho; a nfase dada A realizao de um

bom trabalho.
I) Atitude frente a conflitos descreve o quanto as pessoas esto dispostas
a servir e considerar diferentes opinies; a nfase relativa dada pelas pessoas em
levantar o problema" antes do que em ignor-lo.
m) Sentimento de identidade descreve o sentimento que as pessoas

manifestam por pertencerem A organizao; o quanto as pessoas do valor A
organizao da qual fazem parte.
n) Tolerncia existente descreve o grau com que os erros das pessoas so
tratados de forma suportvel e construtiva antes do que punitiva.

o) Clareza percebida descreve o grau de conhecimento das pessoas
relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito, o quanto a organizao informa
as pessoas sobre as formas e condies de progresso.
p) Justia predominante descreve o grau com que predominam, nos
critrios de deciso, as habilidades e desempenhos antes do que os aspectos
politicos, pessoais ou credenciais.

q) Condies de progresso descreve a nfase com que a organizao
prov aos seus membros oportunidades de crescimento e avano profissional; o
quanto a organizao atende suas aspiraes e expectativas de progresso.
36
r) Apoio logstico proporcionado descreve o quanto a organizao prov as

pessoas, as condies e os instrumentos de trabalho necessrios para um bom
desempenho; o quanto a organizao facilita seus trabalhos principais.
s) Recompensas proporcionadas descreve o quanto a organizao valoriza
um desempenho ou uma atuao acima do padro por parte de seus membros; o
quanto os esforos individuais diferenciados so reconhecidos.
t) Forma de controle descreve o quanto a organizao usa custos,
produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientao e soluo de
problemas antes do que para policiamento e castigo.
3.1
METODOLOGIA
PLANO DE DELINEAMENTO
Uma pesquisa pode ser caracterizada de acordo com trs aspectos: quanto
natureza, quanto aos objetivos e quanto perspectiva.
No presente estudo, quanto A natureza da pesquisa a abordagem utilizada
segue o paradigma fenomenolgico ou mtodo qualitativo, como 6
comumente abordado. A pesquisa qualitativa tpica das cincias sociais, e
quando aplicados para viso empresarial, tem o ambiente organizacional
como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental.
Segundo Minayo (1994, p. 21):

a pesquisa qualitativa se preocupa com um nvel de realidade que no
pode ser quantificado. Ou seja, ela trabalha corn o universo de significados,
motivos, aspiraes, crenas e atitudes, o que corresponde a um espao
mais profundo das relaes, dos processos e dos fenmenos que no
podem ser reduzidos operacionalizao de variveis.
Por se envolver com o mundo dos significados das aes, a pesquisa

qualitativa apropriada para proposio de pianos onde existe a necessidade de
elaborar metas, "mas no adequada para avaliar resultados de programas e
pianos" (ROESCH, 1999, p. 155).
Quanto aos procedimentos metodolgicos referentes aos objetivos da
pesquisa, classifica-se esta como um estudo de caso, um dos mais relevantes tipos
de pesquisa qualitativa. Esse modo de investigao caracterizado "pelo estudo
38
profundo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e
detalhado conhecimento" (GIL, 1991, p. 58).
Vergara (2000, p. 49), concorda e complementa o conceito anterior quando
diz que no estudo de caso circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas
essas com uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico,
uma comunidade ou mesmo um pais".
Para tanto, o grupo representado aqui pelos empregados operacionais da
matriz da Construtora Corbetta, principalmente queles que participaram da
Pesquisa de Clima Organizacional realizada anteriormente.
Este trabalho ainda possui caractersticas de cunho descritivo exploratrio.
Segundo Vergara (2000, p. 47),
a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de
determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre
variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os
fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.
Para Mattar (2001), a pesquisa exploratria visa fornecer ao pesquisador um

maior conhecimento sobre o problema estudado.
A perspectiva da pesquisa sincrnica, de corte transversal, haja visto que
no houve preocupao em estabelecer uma dimenso de passado e/ou futuro a
respeito do clima organizacional da empresa.
3.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados deste estudo foi feita atravs de pesquisas bibliogrficas e

documentais.
39
A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida a partir de material elaborado
anteriormente como livros e artigos de peridicos. "Os livros constituem as fontes
bibliogrficas por excelncia" (GIL, 1991, p. 49). J as publicaes peridicas
caracterizam-se principalmente pelos jornais e revistas. Ambos podem ser editados
"em intervalos regulares ou irregulares, com a colaborao de vrios autores,
tratando de assuntos diversos, embora relacionados a um objetivo mais ou menos
definido" (GIL, 1991, p. 50).
A pesquisa documental semelhante a pesquisa bibliogrfica, diferenciandose somente na natureza das fontes. Segundo Gil (1991, p. 51) "a pesquisa
documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico,
ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa".
0 documento que serve de base para este trabalho a pesquisa de clima
organizacional realizada no segundo semestre de 2002. 0 modelo utilizado para
quela pesquisa foi o proposto por Colossi, composto por 10 fatores organizacionais
j citados anteriormente - filosofia e ambiente geral na empresa; condies fsicas de
trabalho; sistemas de avaliao e controle; treinamento e desenvolvimento
profissional; progresso funcional; comportamento das chefias; satisfao pessoal;
sistemas de assistncia e beneficio; lazer e; relacionamento sindical.
0 instrumento de coleta da pesquisa foi o questionrio estruturado, seguindo
os 10 indicadores citados acima, totalizando 25 questes, sendo 24 questes
fechadas e uma aberta. 0 questionrio, em sua forma integral est compondo o
Anexo A.
Cerca de 75% da populao do estudo responderam o questionrio. Os
dados obtidos na sua aplicao apresentam-se no Anexo A.
40
Alm da pesquisa de clima organizacional, tambm foram utilizados outros

documentos da organizao.
3.3
TRATAMENTO DOS DADOS
A anlise dos dados da pesquisa de carter qualitativo possui um grau de

complexidade superior que a de carter quantitativo.
Desta forma, o tratamento dos dados desta pesquisa foi realizada atravs da
anlise pura do material tomada de apontamentos e confeco de fichas de leitura.
3.4 LIMITAES DO ESTUDO
0 presente estudo se limitar abordagem da rea de Recursos Humanos da
empresa, no tendo nenhuma preocupao com os recursos financeiros a serem

utilizados para a implementao do plano de ao a ser proposto.
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO
4.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL
Este primeiro momento do planejamento necessrio uma anlise do ambiente

no qual a empresa est inserida. Atravs do diagnstico situacional a empresa ter
subsdios para no prognstico (etapa seguinte) elaborar um plano de ao que reflita
seus interesses reais.

Por ser um estudo voltado exclusivamente para a rea de Recursos Humanos,
mais especificamente para os funcionrios operacionais, o presente diagnstico
abordar somente o ambiente interno da organizao. Os fatores externos A
organizao no influenciam o clima organizacional dos canteiros de obras da
Construtora Corbetta.
4.1.1 Histrico da organizao
A Construtora Corbetta foi fundada no dia 10 de agosto de 1976 na cidade de

Cricima (SC). Desde sua fundao tem como razo social Corbetta Construes e
42
Empreendimentos Imobilirios Ltda., o que a caracteriza como uma empresa de capital
limitado, este dividido igualmente entre seus dois scios.
A empresa tem como mercado a indstria da construo civil, subsetor de
edificaes. Sua linha de produtos se resume a apartamentos residenciais, garagens e
salas comerciais. A maior especialidade 6 os apartamentos populares, onde a empresa
consegue um melhor custo por m 2 e uma maior facilidade de execuo e
comercializao.
Atualmente a empresa emprega cerca de 230 pessoas, sendo que a grande
maioria (90%) atua nos canteiros de obra. Os demais se dividem nas funes
administrativas dos dois escritrios da empresa. Os dois ambientes apresentam
poucas similaridades entre si, assim como as pessoas que os compem.
Como o presente estudo se prope 6 elaborao de um Plano de Ao para os
funcionrios do cho de fbrica, nos ateremos mais detalhadamente as suas
caractersticas.
4.1.1.1 Caractersticas gerais dos funcionrios operacionais
Os funcionrios operacionais da Construtora Corbetta esto distribudos entre 5

obras que a empresa possui na cidade de Cricima. Em Florianpolis a empresa opta
por contratar servios de mo-de-obra terceirizados por conceituadas empreiteiras,
portanto no possui nenhum empregado contratado diretamente com a empresa.
Todos os colaboradores deste setor so do sexo masculino, e desenvolvem,
dentro da Construtora Corbetta, funes como a de: carpinteiro, eletricista, encanador,
43
mestre de obras, pedreiro, almoxarife, pintor, servente, operador de guincho, ferreiro e
meio oficial.
Aproximadamente 45% dos pesquisados trabalham h menos de um ano na
empresa, o que vem ao encontro com uma das caractersticas do setor da construo
civil, a alta rotatividade dos funcionrios.
0 grau de instruo baixo em razo da no-qualificao profissional para a
realizao dos cargos. 0 grfico 01 ilustra o grau de instruo dos trabalhadores dos
canteiros de obra da empresa:
o No souberam
responder
O Out ros
O 2 grau completo
2 grau incompleto
Gindsio completo
g Ginsio incompleto
o Primrio completo
0%
10%
20%
30%
40%
o Primrio incompleto
oAnalfabeto
Grfico I
0 grau de instruo dos trabalhadores dos canteiros de obra
Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2002
De acordo com o grfico 01, a maior parte dos funcionrios citados no chegou
a cursar a 5a srie do 1 grau, ou seja, apresentam apenas o primrio incompleto
(30,27%) ou completo (23,24%), sendo que trs pessoas nunca estiveram na escola
compondo assim a populao analfabeta. Quanto ao 2 grau, apenas 9,16% da
populao chegaram a curs-lo, sendo que 4,93% no chegaram a concluir o curso.
44
A idade mdia dos colaboradores de 28 anos. O grfico 02 apresenta a
distribuio dos funcionrios em relao A sua idade:
0,3
0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
o
Menos de Entre 20 e Entre 26 e Entre 36 e Entre 46 e 56 anos ou
20 anos
25 anos
35 anos
45 anos
55 anos
mais
Grfico 2 Distribuio dos funcionrios em relao sua idade

Fonte: Pesquisa de clima organizacional, 2002
A Construtora Corbefta tem no seu corpo funcional, pessoas consideravelmente

jovens, 7,87% dos funcionrios com menos de 20 anos, 48,82% com idade entre 20 e
35 anos e 26,77% com idade entre 36 e 45 anos. Como a construo civil um setor
que exige muito esforo bragal, importante para a empresa manter pessoas
experientes com grande disposio. A empresa emprega, aproximadamente, apenas
cinco funcionrios com idade superior a 56 anos.
4.1.1.2 Evoluo da empresa
Os anos 70 foi a dcada onde tudo comeou. Em junho de 1978 foi concludo o
primeiro edifcio da empresa - Ed. Leonor, com 17 unidades e 2.292,43 m 2. Nesta
dcada foram concludos mais dois edifcios, somando 49 apartamentos entregues.
45
A dcada de 80 foi muito produtiva para a Construtora Corbetta. Foram
entregues 25 edifcios e a sua maior obra, o Conjunto Residencial Ipanema com 180
apartamentos. Nessa dcada a empresa fortaleceu e firmou sua marca no sul de Santa
Catarina.
Os anos 90 foram caracterizados por uma poca de muita turbulncia e
incerteza na economia, porm isso no foi um obstculo para a empresa, que
conseguiu atingir seu objetivo: entregar mais 29 edifcios residenciais.
Do comeo de 2000 at o presente momento j foram entregues 22 obras. 0
Anexo B apresenta uma planilha com todas as obras j entregues da empresa, assim
como sua data de concluso, a area total (m 2), o local e o total de unidades. 0 grfico
03 ilustra a evoluo da empresa, analisada a partir da produo (m 2) ao longo de sua
existncia.
60.000,00
0.094 ,57
- 50.000,00
40.000,00
}el
c.o.. 30.000,00
9e,
:1
20.000,00
10.000,00
0,00
77 - 81
82- 86
81 - 91
92 - 96
97 - 01
2002 - 2004
Perodo
Grfico 3 Produo (m 2) da Construtora Corbetta por perodo

Fonte: Corbetta, 2004.
Observa-se que nos anos 90 entre 1990 e 1997, houve uma visvel queda na
produo da empresa. Esse foi um perodo em que muitas construtoras no
agentaram a crise do setor, e encerraram suas atividades. Por isso, os nmeros da
Construtora Corbetta desta poca, mesmo apresentando-se inferiores que as demais,
46
no podem ser considerados ruins. O perodo que compreende os anos de 1997 at
2001 houve uma elevao na produo em 16.748,46 m2, atingindo 42.076,19 m 2
produzidos. At o final de 2005 esse nmero deve chegar a 59.651,14 m2, No final de
2001, na busca por um mercado mais rentvel, a empresa expandiu seus negcios
abrindo uma filial em Florianpolis (SC). No inicio do ano de 2002, depois da

aprovao do projeto, foram iniciadas as obras do primeiro edifcio com a marca da
Construtora Corbetta na capital catarinense.

Atualmente a empresa possui 7 obras em andamento, sendo que duas delas
esto localizadas em Florianpolis. 0 Anexo C traz uma planilha com as obras que
esto em andamento com sua provvel data de concluso e outras informaes
adicionais.
4.1.2 Estrutura organizacional
A Construtora Corbetta uma empresa pequena com alto grau de centralizao.

Quase todas as decises, depois de discutidas pelas respectivas Areas so tomadas
pelo diretor geral da organizao.
A empresa no possui um organograma funcional definido, mas, observando
seu funcionamento identifica-se as seguintes Areas funcionais: setor pessoal,
financeiro, comercial e de engenharia e produo.
47
4.1.3 Negcio e misso da empresa
0 negcio de uma o "entendimento do principal beneficio esperado pelo

cliente" (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 31). Seguindo este mesmo
conceito, pode-se dizer que o negcio da Construtora Corbetta moradia de qualidade
e baixo custo.
J a misso da Construtora foi elaborada a partir das caractersticas de alguns

elementos - clientes, produtos/servios, mercado, objetivos econmicos, crenas,
valores e aspiraes - e em concernncia com as seguintes perguntas facilitadoras
propostas por Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 85): o que faz a empresa, de que
maneira, onde ela faz e com qual responsabilidade social?
Assim sendo, a misso da empresa pode ser expressa como sendo: oferecer
imveis residenciais com qualidade e preo justo, diminuindo o dficit habitacional,
gerando empregos e bem estar social.
4.1.4 Objetivos e metas
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 268, grifo dos autores) "os objetivos
so resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar
sua Viso sendo competitive no ambiente atual e futuro".
A Construtora Corbetta possui alguns objetivos e metas no horizonte temporal
de curto, mdio e longo prazo. Como objetivos de curto prazo destaca-se a
48
organizao do setor de projetos de engenharia e o setor comercial, aumentando o
nmero de pessoal. A meta para este perodo trein-los para tomd-los aptos no
desenvolvimento das funes em at seis meses.

No
mdio
prazo
est
o lanamento de, no mnimo quatro novos
Empreendimentos a cada ano.

E o objetivo para o longo prazo um aumento de 30% na participao no
mercado para os prximos cinco anos.

0 setor de Recursos Humanos da organizao no possui objetivos e metas
formalmente estabelecidos, seguindo unicamente no que lhe diz respeito, os objetivos

e metas gerais da empresa.
4.1.5 Estratgias atuais
Mesmo tendo alguns objetivos e metas, a empresa no possui estratgias

formalmente definidas. De maneira bastante geral, em decorrncia de mercado com
concorrncia pouco acirrada como o da construo civil na cidade de Cricima, podese dizer que a empresa adota uma estratgia de qualidade com pregos baixos
mediante um lucro pr-estabelecido.
Esta falta de estratgias, segundo um dos supervisores da empresa, se deve
rpida mudana ambiental, deixando a empresa sem tempo para um planejamento
mais detalhado.
0 setor de RH da empresa, objeto deste estudo, por no possuir objetos e
metas no tem condies de definir estratgias.
49
4.1.6 Anlise do clima organizacional da construtora
Neste subitem sero apresentados os resultados da pesquisa de clima,

demonstrados atravs de grficos e breves comentrios das questes individualmente.
AFIRMATIVA 7:
Na Construtora Corbetta existe um bom relacionamento entre meus colegas de
trabalho.
Concordo totalmente
Concordo mais que discordo
Discordo mais que concordo

Discordo totalmente
13,38%
No responderam
g Weis de uma alternative

assinalada
Grfico 4 0 relacionamento entre os colegas de trabalho

Fonte: Pesquisa de Clima Organizacional, 2002
A maioria dos entrevistados, 64,79%, concorda totalmente que existe um bom

relacionamento entre os colegas de trabalho. Apenas dez pessoas discordam
totalmente dessa afirmativa. Esse um dado positivo, visto que aproximadamente 50%
dos entrevistados trabalham ha menos de um ano na empresa.
Houve doze questionrios que foram entregues sem o preenchimento dessa
questo, e duas pessoas que assinalaram mais de uma alternativa, invalidando a
resposta.
50
AFIRMATIVA 8:
Na Construtora Corbetta, as condies de trabalho tam melhorado
constantemente.
mConcordo totalmente
8,45% 0,70%

Discordo totalmente
No responderam
23,24%
Grfico
is de uma altemativa
assinalada
A melhora das condies de trabalho da Construtora Corbetta
As condies de trabalho da Construtora Corbetta, segundo 40,85% dos

entrevistados, tm melhorado constantemente. Trinta
e trs pessoas tambm
concordam com a afirmativa, ainda que no completamente. Um fator relevante para

justificar tal fato foi a obrigatoriedade do uso de EPI Equipamento de Proteo
Individual, em todas as obras, institudo no ano anterior.
Um percentual pequeno (11,27%) de entrevistados discordam totalmente da
afirmativa.
51
AFIRMATIVA 9:
A Construtora Corbetta reconhece o desempenho dos funcionrios.
0,70%
E Concordo totalmente
* Concordo mais que discordo

Discordo mais que concord
Discordo totalmerte
* No resportleram
Mais de una alternative assirelada
Grfico 6 0 reconhecimento do desempenho dos funcionrios

0 reconhecimento pelo desempenho no trabalho confirmado por apenas 44

funcionrios que concordaram totalmente com o assunto abordado na nona afirmativa
do questionrio. Dentre os que no concordam em nenhum ponto da mesma questo,
encontram-se 20,42% do entrevistados.
52
AFIRMATIVA 10:
Considero suficiente o treinamento dado aos funcionrios para desempenharem
seu trabalho.
Concordo totalmente
44,38%
Discordo totalmente
ai
20,42%
Ndo responderam
ffi Mais de uma alternativa

assinalada
0 nvel de treinamento dado aos funcionrios

Grfico 7
Quase a metade da populao entrevistada (44,38%) considera suficiente o

treinamento dado aos funcionrios para desempenharem sua funo. A minoria
discorda parcial ou totalmente da afirmao, visto que 20,42% das pessoas tendem a
concordar com a afirmativa apresentada, ainda que no concorde plenamente.
0 treinamento bsico dado aos funcionrios o curso de pedreiro, servente,
carpinteiro, e outros, mas segundo o setor pessoal da empresa, apenas 50% dos
funcionrios o realizam. Este um ndice baixo, uma vez que, os empregados que o
realizam obtm um incremento salarial.
53
AFIRMATIVA 11:
Meu chefe orienta e distribui bem as tarefas entre todos ns.
Concordo
57,75%
totalmente

Discordo totalmente
No responderam
5,63%
8,45%
ta Respondeu incorretamente
11,27%
Grfico 8 0 desempenho do chefe imediato segundo seus subordinados

Um Indice expressivo da populao entrevistada (57,75%) considera bom o

desempenho de seus chefes imediatos na realizao da sua funo de orientar e
distribuir as tarefas entre seus subordinados.
Toda obra composta por um mestre de obras e seus subordinados, todos na
mesma posio hierrquica. O mestre de obras, por sua vez, tem como seu chefe
imediato o responsvel tcnico.
Este obrigatoriamente um engenheiro civil,
responsvel pela inspeo e bom andamento de uma ou mais obras da empresa.

Oito pessoas discordaram totalmente da afirmativa. Segundo o cruzamento de
dados realizado com a questo referente ao local de trabalho, quatro mestres de obras
foram julgados negativamente, cada um com dois votos.
Esses dados sugerem que o desempenho dos mestres e dos responsveis
tcnicos muito bom, pois dos 142 entrevistados, apenas 20 discordam da afirmativa,
ainda que 12 desses no discordem inteiramente.
54
AFIRMATIVA 12:
Tenho orgulho em trabalhar na Construtora Corbetta.
E Concordo totalmente
54,94%
ta Concordo mais
que discordo

Discordo Malmente
13,38%
0,70%
No responderam
E Respondeu incorretamente
Grfico 9
Satisfao em trabalhar na empresa
Setenta e oito entrevistados sentem orgulho de trabalhar na Construtora

Corbetta. Isso equivale a 54,94% da populao entrevistada, um ndice que pode ser
elevado para 67,24% se for descartado os no respondentes da questo, que somam
26 entrevistados.
0 sentimento de identidade com a empresa, refletido no orgulho de prestar
servios para a mesma, revela que os empregados possuem satisfao com a cultura
organizacional. Portanto, o ndice de concordncia da afirmativa fator positivo para
Construtora Corbetta, uma vez que a cultura da empresa ts aprovada
conseqentemente perseverada pelos seus funcionados.
55
AFIRMATIVA 13:
Em comparao a outras construtoras, os salrios da Construtora Corbefta so
bons.
on Concordo totalmente

31,70%
21,13%
Discordo totalmente
4
16,90%
20,42%
8,45% 0,70%
No responderam
o Mais de uma alternativa

assinalada
No estava apto a responder
0,70%
Grfico 10 Comparao dos salrios da empresa com outras construtoras

Dentre os entrevistados que discordam que os salrios da Construtora Corbefta

so bons comparando com outras construtoras, 31,70% tendem a discordar
totalmente, e 21,13% discordam, mas no completamente. Ou seja, um pouco mais da
metade da populao participante (52,82%) acham que, os salrios das outras
construtoras so maiores que os da Corbetta. Apenas oito pessoas consideram os
salrios da Corbetta totalmente compatveis com os de outras construtoras.
0 alto ndice de no respondentes dessa questo (16,90%) pode ser explicado
pela falta de conhecimento dos salrios oferecidos por outras construtoras para o
cargo que desempenham.
56
AFIRMATIVA 14:
Eu gosto de participar dos encontros que a Construtora Corbetta oferece para os
trabalhadores.
Concordo totalmente
62,68%
>t Concordo mais que discordo

Discordo totalmente
9,86%
19,72%
\_
No responderam
5,63%
Grfico 11 A satisfao dos trabalhadores em participar dos encontros oferecidos pela

Os encontros que a Construtora Corbetta oferece aos seus trabalhadores so

aprovados plenamente por 62,68% dos entrevistados.
No ltimo ano a empresa ofereceu dois encontros para seus funcionrios: um
para comemorar o Natal e o outro em homenagem ao Dia do Trabalhador. 0 nmero
de faltantes em ambos os encontros no superou em 2% da populao. Por esse
motivo que o nmero de pessoas que discordam totalmente da afirmao (oito
pessoas) foi tratado como uma indagao. Se no gostam de participar dos encontros,
por que participam?
Nota-se neste grfico o maior ndice (19,72%) de no respondentes de todo o
questionrio de opinio.
57
AFIRMATIVA 15:
A Construtora Corbetta oferece equipamentos de segurana
e mquinas
suficientes para realizar um trabalho seguro e com qualidade.
Concordo totalmente
0,70%
Concordo mais qua discordo
47,18%

Discordo totalmente
g, No responderam
12,68%
Mais de uma alternativa

assinalada
Grfico 12 Os equipamentos de segurana e as mquinas oferecidas pela empresa

De acordo com o grfico 12, 47,18% dos entrevistados consideram suficientes

as mquinas e os equipamentos de segurana oferecidos pela Construtora Corbetta
para se realizar um trabalho seguro e com qualidade.
Essa questo abrange tanto a quantidade e diversidade quanto a sazonalidade
em que so distribudos os equipamentos. Ento se supem que os funcionrios que
concordam totalmente com a afirmativa no tm alguma reclamao quanto a estes
trs quesitos. J o restante da populao, que no concorda nem discorda
inteiramente ou que discorda plenamente da afirmao, tem algum ponto em que esta
insatisfeito, mas no se pode mensurar o grau de insatisfao de cada quesito
anteriormente citado.
58
AFIRMATIVA 16:
Sinto que a Construtora Corbetta est progredindo dia a dia.
65,49%
in Concordo totalmente
Discordo totalmente
No responderam
17,61%
2,82(152%
10,56%
Grfico 13 A percepo dos funcionrios quanto ao progresso da Construtora Corbetta

0 progresso da Construtora Corbetta perceptvel para 65,49% dos

entrevistados. Uma margem pequena dos respondentes (nove pessoas) se mos tra
contrria A afirmativa.
Os funcionrios podem mensurar o progresso da empresa, observando o
nmero de obras com a marca da construtora, e at mesmo pelos comentrios que so
feitos por corretores, e outras pessoas que visitam as obras.
59
AFIRMATIVA 17:
Gostada que houvesse mais treinamentos para poder melhorar meu
desempenho no trabalho.
65,49%
al Concordo totalmente
2.

Discordo totalments
is No responderam
Grfico 14 0 interesse de mais treinamento por parte do funcionrio

Um grande percentual dos entrevistados (65,49%) gostaria que houvesse mais

treinamentos para a melhora de seus desempenhos profissionais. Sete dos
entrevistados no demonstram algum interesse no assunto.
Esta mais uma afirmativa com alto ndice de no resposta (19,01%). E difcil
encontrar uma explicao para esse elevado ndice, visto que no so todas as
afirmativas que apresentam esse nvel de respostas brancas. Talvez seja o receio de
tomar alguma posio pessoal que desfavorea o grupo em geral.
60
AFIRMATIVA 18:
0 meu salrio justo em relao funo que exero.
16,20%
19,72%
Concordo totalmente
Discordo totalmente
11,27%
10
11'111101iiiiiilliJI II 37,32%
No responderam
15,49%
GI-Moo 15 A satisfao do salrio em relao a funo desempenhada
Fonte: Dados primrios da pesquisa
Como normalmente acontece, mais da metade da populao entrevistada

(57,04%) considera o salrio que recebe desproporcional funo que exerce, ainda
que 19,72% no considere plenamente. Eles acham que o salrio que recebem no
justifica o trabalho que desempenham.
Mas, mesmo sendo o setor da construo civil o setor conhecido por oferecer
salrios mais baixos que outros, ainda h uma margem (27,47%) que concorda com a
afirmativa da questo,
61
AFIRMATIVA 19:
Eu participo das atividades desenvolvidas pelo sindicato.
Concordo totalmente
Discordo totalmente
ra NA responderam
Mais de uma alternativa
assinalada
Grfico 16 Wei de participao dos empregados nas atividades desenvolvidas pelo
sindicato.
Um percentual de 46,48% dos entrevistados nunca participou de alguma
atividade desenvolvida pelo Sindicato dos Trabalhadores.

Essa questo no muito relevante para o presente estudo, mas sim, para
conhecimento da empresa. Portanto seus dados apresentados no sero trabalhados
em profundidade.
62
AFIRMATIVA 20:
Percebo que na Construtora Corbetta eu tenho oportunidade de progredir
profissionalmente.
is Concordo totalmente
Discordo totalmente
% No responderam
Mais de uma alterna ti vas
assinalada
Grfico 17 A oportunidade de progresso profissional na Construtora Corbetta

Segundo o grfico acima, 57,04% dos entrevistados acreditam que na

Construtora Corbetta eles tm oportunidade de progredir profissionalmente. Mais
14,79% concordam com essa afirmao ainda que no em sua totalidade. Dezenove
pessoas se mostram contrrias, ou seja, no vem oportunidade de crescimento
profissional na empresa.
63
AFIRMATIVA 21:
Eu gosto do meu trabalho.
Concord totalmente
72,54%

Discordo totalmente
No responderam
is de uma altemativa
assinalada
Gr fi co 18 A satisfao dos funcionrios com o trabalho que desempenham

Aqui apresentado um dado bastante satisfatrio, tanto para a empresa, quanto

para a populao estudada. Aproximadamente 73% dos entrevistado se agradam do
trabalho que desempenham. Esse um importante fator para o favorecimento do clima
organizacional da empresa.
Oito pessoas no gostam do seu trabalho, ainda que quatro no desgostem
completamente.
64
AFIRMATIVA 22:
Os benefcios que a empresa proporciona aos funcionrios so bons.
Concordo totalmente
9,15%
gk Concordo mais que discordo
17,61% .
43,66%

Discordo totalmente
9,86%
th,1
No responderam
::,,, a11111M-L4:114 1
19,72%
Grfico 19 A satisfao pelos benefcios que a empresa proporciona

Fonte: Dados primidos da pesquisa
Os dados apresentados no grfico 19 mostram que 43,66% dos entrevistados

consideram bons os benefcios que a empresa lhes oferece. 0 percentual de 27,47%
abrange os funcionrios que so desfavorveis a essa afirmao, ainda que 9,86% no
discordem completamente.
Os benefcios que a empresa oferece a seus funcionrios se resumem a uma
cesta bsica mensal e 40 vales transporte, mais os benefcios compulsrios. As
pessoas que trabalham por empreitada no tam direito a qualquer beneficio por parte
da Construtora Corbefta.
65
AFIRMATIVA 23:
Sinto-me motivado em trabalhar na Construtora Corbetta.
Concordo totalmente
0 Concordo mais que discordo
Discordo totalmente
No responderam
Grfico 20 A motivao dos funcionrios em trabalhar na Construtora Corbetta

Fonte: Dados primidos da pesquisa
O grfico 20 mostra que 57,04% dos entrevistados se sentem totalmente

motivados em trabalhar na Construtora Corbetta. Ao contrrio, 7,75% no sentem
motivao alguma em trabalhar na empresa. E, aproximadamente 27% da populao
participante no concorda nem discorda da totalidade da afirmao (16,90% concorda
mais que discorda e 9,86% discorda mais que concorda).
66
AFIRMATIVA 24:
Percebo que a Construtora Corbetta tem um bom relacionamento com o
Sindicato dos Empregados.
10,56%
Concordo totalmente
. Discordo totalmente
E No responderam
Grfico 21 0 relacionamento da Construtora Corbetta com o Sindicato dos Empregados

Um pouco mais de 55% dos entrevistados consideram total e/ou parcialmente

bom o relacionamento que a Construtora Corbetta possui com o Sindicato dos
Empregados. O ndice de discordncia da questo de 33,80%. Quinze pessoas no
puderam ou no quiseram responder.
A realidade que os funcionrios tm seu salrio descontado para o pagamento
da taxa sindical, e no vem qualquer beneficio proporcionado por isto. Muitos deles,
conforme foi observado em conversas informais, acha que esse descaso do sindicato
reflexo de um relacionamento inadequado deste com a Construtora Corbefta.
67
Baseando-se na anlise de clima organizacional anteriormente realizada e

comentada pode-se visualizar claramente quais so as foras e fraquezas da equipe
operacional da empresa em estudo.
4.1.7.1 Foras
0 primeiro ponto que influencia positivamente o desempenho dos funcionrios

a boa imagem que estes tem a respeito da empresa, assim como de seu ambiente de
trabalho. Existe um grande sentimento de satisfao dos empregados em trabalhar na
Construtora Corbetta. A questo dos pagamentos dos salrios e adiantamentos um
ponto bastante satisfatrio no que diz respeito regularidade, ocorrendo sempre no
prazo determinado ou antecipadamente, ocasionando um conforto aos funcionrios,
quanto aos compromissos com os credores.
Eles tambm acreditam no progresso da empresa dentro de sua Area de
atuao. Este progresso pode ser observado pelo nmero de obras com a marca da
Construtora na cidade, e at mesmo pelos comentrios feitos por corretores e outras
pessoas que visitam os canteiros.
A filosofia da organizao tambm bem desenvolvida e, de certa forma, aceita
pelos seus colaboradores. 0 ambiente de trabalho propicio ao bom relacionamento
entre as pessoas.
0 grau de motivao e satisfao dos empregados tambm alto no que se
refere ao trabalho que desempenham, mesmo sendo este constitudo basicamente da
sua forgo braal, atualmente em descrdito na era da informao.
68
Outro ponto forte est relacionado com o comportamento das chefias que, no
caso da construo civil representado pela figura do mestre de obras. Estes
apresentam bons resultados na realizao de sua funo de orientar e distribuir as
tarefas entre seus subordinados.
Por ltimo, como uma fora bastante influente est o lazer proporcionado pela
empresa para seus funcionrios. 0 lazer, como aqui est sendo chamado, composto
de duas a trs festas anuais organizadas pela empresa (Natal, Dia do Trabalhador e
Pscoa) para seus funcionrios, onde h cerca de 98% de participao.
4.1.7.2 Fraquezas
A fraqueza inicial que afeta negativamente o desempenho dos colaboradores da

Construtora Corbetta se relaciona com as condies fsicas de trabalho. Mesmo
oferecendo equipamentos de segurana e maquinbrio para a realizao do servio, os
funcionrios sentem que a empresa ainda pode oferecer mais qualidade na segurana
de seus empregados. Este ponto j vem sendo aprimorado e os funcionrios da
empresa sentem uma melhora constante nas condies fsicas de trabalho.
A forma de avaliao e controle tambm se constitui de um elemento prejudicial
para a motivao do colaborador. A avaliao extremamente subjetiva. Os
funcionrios sentem que a avaliao de seu trabalho no est sendo justificada. Talvez
pela insuficincia de controle das atividades pelos supervisores, ou ainda pelo seu
excesso, deixando de lado o trabalho desenvolvido por alguns funcionrios.
69
Outro ponto com este mesmo teor o treinamento e desenvolvimento de
pessoal. Existe uma necessidade de treinamento evidenciada de todo o setor da
construo civil, que conhecida por utilizar mo-de-obra pouco qualificada.
Mais cursos e treinamentos para profissionalizao do funcionrio devem ser
desenvolvidos para que a empresa possa atingir os padres satisfatrios exigidos tanto
por ela, empresa, quanto pelos seus empregados.
0 fator que mais merece destaque frente ao baixo ndice de satisfao dos
funcionrios o sistema de assistncia e beneficios. Essa insatisfao o reflexo dos
baixos salrios pagos pela construo civil e do abreviado pacote de benefcios para
seus operrios. importante uma nova poltica para este fato uma vez que, a
satisfao dos funcionrios com montante do salrio ou do pacote de benefcios a
serem oferecidos podem dar uma incrementada na produo da empresa.
0 alto ndice de turn over da empresa um ponto fraco bastante dispendioso
para a mesma. Os funcionrios trabalham seis meses ou mais e pedem a demisso
para poderem retirar o FGTS. Isso gera um nus para empresa que poderia ser
evitado.
Por ltimo est o fato de os empregados acreditarem que a empresa no possui
um relacionamento adequado com o Sindicato da Construo Civil. A realidade que
os funcionrios tm seu salrio descontado para o pagamento da taxa sindical, e no
vem qualquer beneficio proporcionado por isto. Muitos deles acham que esse
descaso do sindicato reflexo de um relacionamento inadequado deste com a
4.2 PROGNSTICO
70
Concludo o diagnstico situacional, passa-se elaborao do prognstico,
onde sero definidos a misso da empresa e determinados seus objetivos e
estratgias para ento formular o plano de ao que atinja os objetivos pretendidos. 0
sucesso do plano depende de sua constante avaliao, controle e atualizao.
4.2.1 Definio da misso da empresa
A misso da empresa estabelece as linhas de orientao nas quais toda a

empresa deve basear-se. Para tanto, no basta unicamente definir a misso, mas
tambm divulg-la a todos os membros da organizao, para que todos os esforos
sejam convergidos para uma mesma direo.
Desta forma, determinou-se a misso da Construtora como sendo: oferecer
imveis residenciais com qualidade e preo justo, diminuindo o dficit habitacional,
gerando empregos com plena adequao e segurana e bem estar social.
4.2.2 Formulao dos objetivos
71
Os objetivos so definidos para que a empresa possa determinar para onde
seus esforos devem ser dirigidos. "So os resultados que a empresa deve alcanar,
em prazo determinado" (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 268).
Os objetivos formulados devem atender as prioridades evidenciadas pela
organizao, no caso deste estudo, os pontos fracos apontados na pesquisa de clima
organizacional.
Assim, foram determinados os seguintes objetivos para a Area de Recursos
Humanos da Construtora Corbetta:
Objetivo 1
Aumentar em 15% o ndice de satisfao dos funcionrios em cada
indicador da pesquisa que influenciava negativamente no ambiente de trabalho da

empresa, at dezembro de 2004.
Objetivo 2 Diminuir em 10% o turn over da empresa at o final de 2004.
4.2.3 Estabelecimento das estratgias de RH
Para o alcance dos objetivos definidos anteriormente torna-se necessrio o

estabelecimento de estratgias. o que a empresa decide fazer ou no fazer para
atingir seus objetivos previamente estipulados.
Assim, foram estabelecidas as seguintes estratgias para a Construtora
Corbetta:
Estratgia A: Melhorar o grau instruo dos funcionrios;
Estratgia B: Implementar um sistema de avaliao e controle dos funcionrios
nas obras;
72
Estratgia C: Oferecer condies fsicas de trabalho mais adequada para os
funcionrios;
Estratgia D: Clarear a percepo dos empregados no que se refere relao
empresa x sindicato.
4.2.4 Elaborao do plano de ao de RH
Esta etapa visa o estabelecimento de aes a serem executadas a fim de atingir

as estratgias propostas para
o alcance dos objetivos definidos. As aes
determinadas para o presente estudo so as seguintes:
Estratgia A - Melhorar o grau instruo dos funcionrios.

Ao Al: Oferecer aulas gratuitas nos canteiros de obras para os interessados
em concluir o ensino fundamental.

Observando os dados apresentados no Grfico 01 constatado que cerca de
70% dos funcionrios ainda no concluram o Ensino Fundamental. Baseando-se nesta
informao a ao proposta para reduzir este nmero a transformao do alojamento
dos funcionrios nos canteiros de obras, aps o expediente, em salas de aula.
As aulas sero ministradas por pessoas voluntrias, primeiramente captadas na
prpria organizao, trs vezes por semana, com durao estimada de duas horas
dirias. Sett feita uma classificao para igualar o nvel de conhecimento dos
funcionrios. Inicialmente as aulas sero oferecidas para aqueles que apresentarem
um grau de instruo inferior a
"alunos" que j concluram a
4a
4a
Srie do Ensino Fundamental, posteriormente os
Srie sero agregados aos primeiros.
73
Ao A.2: Subsidiar X% de alguns cursos tcnicos.

Ao A.3: Fornecer gratuitamente material escolar para incentivar a
participao nas aulas.
Seri distribudo o material necessrio para que os funcionrios possam
acompanhar as aulas. Isto inclui um lapis, uma borracha, uma caneta e um caderno.
Estratgia B - Implementar um sistema de avaliao e controle dos funcionrios
nas obras.
Ao B.1: Estruturar um formulrio de avaliao.
O formulrio de avaliao sera estruturado de maneira objetiva, envolvendo
situaes cotidianas, para que se possa analisar tanto o desempenho dos funcionrios
como o andamento das obras.

Ao B.2: Elaborar um processo de aplicao dos formulrios.
Os formulrios sero aplicados periodicamente, em intervalos regulares de at
dois meses com todos os operrios das obras. 0 mestre de obras sera o responsvel
pela aplicao dos formulrios com todos os funcionrios de sua obra. A avaliao do
mestre de obras sera feita pelo engenheiro responsvel da obra.
AO() B.3: Elaborar um sistema de acompanhamento e controle da avaliao
dos formulrios.
Para que o formulrio de avaliao seja eficaz sera implantado um sistema de
acompanhamento e controle com bonificaes peridicas individuais e grupais. No
trmino de cada obra sera feito um apanhado geral da execuo do sistema de
avaliao. Como gratificao pela provvel produtividade alcanada sera oferecida
uma festa de confraternizao.
74
Esta medida, alm de melhorar a avaliao dos funcionrios, tem como objetivo
diminuir o ndice de rotatividade dos funcionrios e consequentemente diminuir os
gastos com a previdncia.
Estratgia C - Oferecer condies fsicas de trabalho mais adequadas para os
funcionrios.
Ao C.1: Incrementar o ambiente de trabalho atravs da melhoria da infra
estrutura na obra oferecida aos funcionrios.
Sero adquiridos novos utenslios para melhorar a qualidade de vida no
trabalho, tais como: bebedouros, aquecedores de marmita, entre outros. Tambm
ocorrer uma reestruturao na utilizao e manuteno do espao da obra como um
todo. Para isto estaro disponveis os materiais necessrios para higiene e
organizao do ambiente.
Ao C.2: Conscientizar a importncia do uso correto de equipamentos de
segurana.
Sero promovidas palestras com profissionais especializados em segurana na
construo civil para salientar a importncia do uso correto e constante dos
equipamentos de segurana bem como os benefcios que estes causam na vida do
trabalhador. Alm disso, ser feito um controle rgido sob os funcionrios em relao a
utilizao dos equipamentos de segurana.
Estratgia D - Clarear a percepo dos empregados no que se refere relao
empresa X sindicato.
Ao D.1: Promover encontros entre os representantes do sindicato e os
funcionrios operacionais da Construtora Corbetta.

Para os funcionrios mudarem a percepo de que a empresa possui um
relacionamento inadequado com o sindicato sero promovidos encontros com os
75
representantes deste nos canteiros de obras a fim de esclarecer a situao. Nestes

encontros ser apresentada a finalidade da entidade assim como seus direitos e
obrigaes perante seus filiados.
5 CONSIDERAES FINAIS
Atualmente torna-se cada vez mais necessrio rea de RH mensurar e

definir suas Woes atravs de procedimentos tcnicos que possam amparar ao
mximo sua atuao nas organizaes. A anlise do clima organizacional 6 uma
dessas aes que objetiva conhecer as percepes dos funcionrios a respeito de
como eles se sentem no seu ambiente de trabalho e nas suas relaes com os
processos da empresa. 0 principal objetivo 6 propor melhorias nos pontos
desfavorveis assim como desenvolver os pontos que so identificados como
favorveis. 0 interesse da anlise proporcionar o aumento da qualidade de vida no
trabalho, buscando a satisfao e motivao dos funcionrios.

Uma pesquisa de clima, por si s, j funciona como um agente motivador em
sua execuo, pois dentro desta ao esta intrnseco sentimento de interesse nas
opinies dos envolvidos. Porm, se nada for feito para minimizar as fraquezas do
clima, a pesquisa pode cair em descrdito perante os funcionrios. Para tanto deve
ser elaborado um Plano de Ao que traar as principais diretrizes de ao frente
aos dados obtidos.
0 presente estudo limitou-se, da elaborao de um Plano de Ao que
propusesse uma srie de melhorias para os canteiros de obras da Construtora

Corbetta. Este estudo teve como base a pesquisa de clima organizacional realizada
em 2002.
77
Desta forma elaboraram-se uma srie de aes que atendessem aos

objetivos e estratgias preestabelecidas. Entre elas pode-se citar: oferecer aulas
gratuitas nos canteiros de obras para os interessados em concluir o ensino
fundamental, estruturar um formulrio de avaliao, conscientizar a importncia do
uso correto de equipamentos de segurana, promover encontros entre os
representantes do sindicato e os funcionrios da Construtora Corbetta, entre outros.
Neste sentido, acredita-se que este estudo tenha conseguido atender ao
objetivo geral proposto, assim como aos demais estabelecidos no primeiro capitulo.
A anlise dos resultados da pesquisa de clima feita em 2002 foi apresentada
no diagnstico situacional como as foras e fraquezas da organizao. Esta etapa,
assim com o processo de planejamento da empresa foi fundamental para a
elaborao do plano de ao. No planejamento foram identificados a misso e
objetivos atuais da empresa, e posteriormente formulados os objetivos que dariam

sustentao para o estabelecimento das estratgias de RH e a elaborao do plano
de ao propriamente dito. Devido a este procedimento seguido as aes

elaboradas conseguiram uma convergncia plena com os objetivos da empresa.
Daqui pra frente, o desafio ser o de fazer valer as aes apresentadas,
seguindo o plano proposto. Uma anlise financeira dever ser feita para conhecer a
real possibilidade de implantao das aes propostas. Visto que a maioria delas
no implica em gasto algum empresa, fica-se praticamente a merc da boa
vontade dos dirigentes da organizao.

Outras pesquisas de clima organizacional devero ser implementadas para
tornar este, um processo permanente de melhoria, favorecendo cada vez mais o
conceito de clima organizacional da empresa estudada.
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MINAYO, M. C. 0 desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em sade. 2. ed.
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80
MINTZBERG, H. Criando organizaes
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MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao.
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MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
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VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa de Administrao. 3.ed. So
Paulo: Atlas, 2000.
ANEXOS
82
Anexo A - Questionrio aplicado na pesquisa de clima em 2002
Pesquisa de Clima
Organizacional
CORBETTA
di
.4
L.
1 0
Esta uma pesquisa que permitir a Construtora Corbetta conhecer a opinio,

os sentimentos e os fatores que contribuem para satisfao e insatisfao no
ambiente de trabalho da empresa.
Sua opinio real, sobre cada questo, importante para posteriormente melhorar
os pontos fracos da empresa.
Para urn resultado mais claro e confivel, pedimos que respondam todas as
questes colocando um (x) na alternativa escolhida.
No necessrio identificar-se.
Seja sincero. Os resultados desta pesquisa so importantes para todos nos.
1. HA quanto tempo trabalha na empresa?
Menos de I ano
Entre 1 e 2 anos
Entre 3 e 5 anos
Entre 6o 10 anos
Entre 11 e 20 anos
21 anos ou mais
2. Qual a sua idade?
Monos de 20 anos
Entre 20 e25 anos
Entre 46 e 55 anos
56 anos ou mais
Entre 26 e 35 anos
Entre 36 e 45 anos
3. Qual o seu nvel de instruo?

Analfabeto
Primrio incompleto
Primrio completo
Ginsio incompleto: '
Ginsio completo
2 grau incompleto
2 grau completo
Outros Qual?
.
4. Qual a funo que voc exerce?
Carpinteiro
Eletricista
Encanador'. '
Mestre-de-obras
Pedreiro ..'. ".
Pintor
Servente
Outro
83
5. Qual obra voc trabalha?
Ed. Borba Gato (Joaquim)

Ed. Femo Dias Paes (Joaquim)
Ed. Joaquim Nabuco (Agenor)
Ed. Mariely
Res. Lausane (Dimey)
Res. Livia/Daniela (Deoclsio)

Res. Mondrian (Seu Nelo)
Res. Navarra (Jeferson)
Res, Renata (Osvaldo)
Vicente de Paula Residence (Vahnor)
Depsito de ferro
Depsito
Sem local defmido

6. Voc trabalha por empreitada?
Sim
No
SEGUNDA PARTE: PESQUISA DE OPINIO
7. Na Construtora Corbetta existe um bom relacionamento entre meus colegas de

trabalho.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
8. Na Construtora Corbefta, as condies de trabalho tm melhorado

constantemente.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
9. A Construtora Corbetta reconhece o desempenho dos funcionrios.

Concordo totalmente

Discordo totalmente
10. Considero suficiente o treinamento dado aos funcionrios para

desempenharem seu trabalho.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
11. Meu superior orients e distribuiu bem as tarefas entre todos
Concordo totalmente

Discordo totalmente
84
12. Tenho orgulho em trabalhar na Construtora Corbefta.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
13. Em comparao a outras construtoras, os salrios da Construtora Corbefta so

bons.
Concord o totalmente

Discordo totalmente
14. Eu gosto de participar dos encontros que a Construtora Corbefta oferece para
os trabalhadores.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
15. A Construtora Corbetta oferece equipamentos de segurana e mquinas

suficientes para realizar um trabalho seguro e com qualidade.
Concordo totalmente
Discordo totalmente
16. Sinto que a Construtora Corbetta est progredindo dia a dia.

Concordo totalmente
Concordo mais q)..ie
, discordo
Discordo mais I ue concordo
Discordo totalmente
17. Gostaria que houvessem mais treinamentos para poder melhorar meu
desempenho no trabalho.
Concordo totalmente
Discordo totalmente
18. 0 meu salrio justo em relao h funo que exero.

Concordo totalmente

Discordo totalmente
19. Eu participo das atividades desenvolvidas pelo Sindicato.

Concordo totalmente

Discordo totalmente
85
20. Percebo que na Construtora Corbetta eu tenho oportunidade de progredir
profissionalmente.
Concorda totalmente

Discordo totalmente
21. Eu gosto do meu trabalho.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
22. Os beneficios que a empresa proporciona aos funcionrios so bons.

Concordo totalmente

Discordo totalmente
23. Sinto-me motivado em trabalhar na Construtora Corbetta.

Concordo totalmente

Discordo totalmente
24. Percebo que a Construtora Corbetta tem um bom relacionamento com o

Sindicato dos Empregados.
Concordo totalmente

Discordo totalmente
TERCEIRA PARTE: SUGESTES PARA MELHORIAS
25. 0 que voc gostaria que melhorasse ou mudasse na Construtora Corbefta?
86
Anexo B
Planilha com as obras entregues

Obra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
41
39
40
41
42
43
48
45
49
47
48
49
Ed.Leonor
Ed.Ana Lida
Ed.Michele
Ed.Dona Antonina
Ed.Carolina
Ed.Andrea
Ed.Roberta
Ed.Aline
Ed.Karina
Ed.Viviane
Ed.Ana Paula
Residencial Ipanema
Ed.Simone
Ed.Vanessa
Ed.Cynthia
Ed.Mariana
Ed.Diplomata
Ed.Bahamas
Ed.Embaixador
Ed.Imperador
Ed.Elisa
Ed.Caribe
Ed.Marina
Ed.Beatriz
Ed.Spazio
Ed.Dona Odete
Ed.Camila
Ed.Gisele
Ed.ltamaraty
Ed.Riviera
Ed.Patricia
Ed.Dublin
Ed.Juliana
Residencial Bark) de Coubertin
Residencial Classic
Ed.Heloisa
Ed.Ravena
Residencial Flamingo
Ed.Parati
Ed.Van Gogh
Ed.lsadora
Ed.lbiza Residence
Ed.Lyon
Ed.Guaruj
Ed.Egeu
Ed.Peruibe
Ed.Leblon
Ed.Jlia
Residencial Bergerac
Concluso
junR8
jan/79
junR9
ago/80
jun/81
mar/82
mar/82
jun/82
set/82
set/82
mar/83
set/83
ago/84
mai/84
jun/86
out/86
jan/87
mai/87
ago/87
dez/87
mar/88
fev/89
jul/89
ago/89
ago/89
out/89
fev/90
nov/90
jan/91
jan/91
mar/92
jun/92
ago/92
fev/94
jun/94
dez/94
abr/96
ago/96
set/96
dez/96
fev/97
abr/97
mai/97
nov/97
nov/97
mai/98
mai/98
juV98
abr/99
Area (m2)
2.292,43
2.293,12
1.439,35
1.934,89
1.732,65
7.131,18
2.303,68
1.281,60
8.018,73
1.637,66
2.982,84
12.783,93
4.861,18
4.059,09
1.859,22
3.175,46
4.823,40
1.251,40
4.621,96
3.211,84
1.176,01
1.564,66
1.213,56
2.165,88
2.070,90
918,23
1.990,98
335,91
6.754,88
4.037,94
2.529,50
2.472,16
974,14
1.501,92
2.142,38
3.210,82
2.140,80
1.863,27
4.309,64
4.183,10
1.256,75
1.689,08
4.182,43
2.090,71
1.464,94
724,03
4.179,44
1.372,84
6.414,94
Cidade
Unidades
Cricima -SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Tubaro-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Tubaro-SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
17
20
12
16
16
56
23
6
57
16
30
180
36
35
12
36
24
6
21
21
12
8
12
24
6
8
18
4
30
28
28
16
11
4
14
28
8
17
63
16
12
5
26
31
12
11
43
26
42
Rinco-SC
Tubaro-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Rinco-SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Crick-ma-SC
Tubaro-SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima -SC
Cricima-SC
Cricima-SC
87
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
Ed.Residencial MeIler
Ed.lsabel
Ed.Desembargador
Ed.Zilli
Ed.Floriano Peixoto
Ed.Vernica
Ed.Vivendas do Imperador
Ed.Valria
Ed.Francisco Dias Velho
Ed.Mont Serrat
Ed. Bartolomeu Bueno
Ed.Thayse
Res.Maria Eduarda
Ed.Antonio Raposo Tavares
Ed.Borba Gato
Ed.Ferno Dias Pais
Res.Mondrian
Res. Renata
Res. Livia
Res. Daniela
Res. Gabriela
Ed. Mariely
Res. Navarra
Ed.Joaquim Nabuco
mai/99
jul/99
jan/00
jun/00
jul/00
mai/01
mai/01
jun/01
jun/01
jul/01
set/01
fev/02
abr/02
abr/02
ago/02
out/02
out/02
Dez/02
Dez/02
Fev/03
Abr/03
Mai/03
Jan/04
Jan/04
702,44
1.454,26
2.516,27
885,41
3.813,71
1.148,72
1.268,56
1.784,59
1.278,91
2.569,25
1.278,91
2.406,64
3.334,09
1.278,91
1.278,91
1.278,91
2.432,40
1.702,40
2.208,56
2.000,56
896,39
1.600,22
2.424,13
5.877,41
192.048,01
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
Fpolis-SC
Cricima-SC
Cricima-SC
5
26
21
7
15
21
6
21
15
8
15
35
36
15
15
15
8
12
14
20
10
12
14
60
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ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA

ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA

Trabalho de concluso apresentado como

Prof. Orientador: Mauricio Fernandes Pereira

ALINE SIEBERT CORBETTA

PLANO DE AO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado, em sua

Professor Sinsio Stefano Dubiela Ostroski

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

Professor Mauricio Femandes Pereira, Dr.

Professor Mauricio Caireira Cosentino, Msc

aptist opez Dalmau, Dr.

"Nunca andes pelo caminho traado, pois ele conduz somente

Ningum uma ilha!

A Ariana, pela colaborao voluntria de idias na concluso do plano.

CORBETTA, Aline Siebert. Plano de ao para melhoria do clima

0 presente trabalho acadmico tem como propsito elaborar um Plano de

Grfico 1 0 grau de instruo dos trabalhadores dos canteiros de obra

Grfico 2 Distribuio dos funcionrios em relao A sua idade

Grfico 3 Produo (m2) da Construtora Corbetta por perodo

Grfico 4 0 relacionamento entre os colegas de trabalho

Grfico 5 A melhora das condies de trabalho da Construtora Corbetta

Grfico 6 0 reconhecimento do desempenho dos funcionrios

Grfico 7 0 nvel de treinamento dado aos funcionrios

Grfico 8 0 desempenho do chefe imediato segundo seus subordinados

Grfico 9 Satisfao em trabalhar na empresa

Grfico 10 Comparao dos salrios da empresa com outras construtoras

Grfico 11 A satisfao dos trabalhadores em participar dos encontros oferecidos

Grfico 12 Os equipamentos de segurana e as mquinas oferecidas pela

Grfico 13 A percepo dos funcionrios quanto ao progresso da Construtora

Grfico 14 0 interesse de mais treinamento por parte do funcionrio

Grfico 15 A satisfao do salrio em relao funo desempenhada

Grfico 16 Nvel de participao dos empregados nas atividades desenvolvidas

Grfico 17 A oportunidade de progresso profissional na Construtora Corbetta

Grfico 18 A satisfao dos funcionrios com o trabalho que desempenham

Grfico 19 A satisfao pelos benefcios que a empresa proporciona

Grfico 20 A motivao dos funcionrios em trabalhar na Construtora Corbetta

Grfico 21 0 relacionamento da Construtora Corbetta com o Sindicato dos

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA E PROBLEMA

1.2.1 Objetivo geral

1.2.2 Objetivos especficos

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

2.1.1 Eficincia, eficcia e efetividade

2.1.2 Tipos de planejamento

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.3.1 Elementos bsicos do planejamento estratgico

2.3.2 Anlise ambiental

2.3.3 Criticas ao planejamento estratgico

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

2.4.1 Modelos de estudos de clima organizacional

2.4.1.1 Modelo de Kolb eta!

3.2 TCNICAS DE GOLETA DE DADOS

3.3 TRATAMENTO DOS DADOS

3.4 LIMITAES DO ESTUDO

4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO

4.1 DIAGNSTICO SITUACIONAL

4.1.1 Histrico da organizao

Caractersticas gerais dos funcionrios operacionais

4.1.1.2 Evoluo da empresa

4.1.2 Estrutura organizacional

4.1.3 Negcio e misso da empresa

4.1.4 Objetivos e metas