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Analyse financire / peter greenfinch / ch.

Qu'y a-t-il dans un


bilan ?
par Peter Greenfinch

Les deux grandes parties du bilan : Actif et Passif


Le bilan comptable d'une entreprise est un document de synthse est tabli au minimum
chaque fin d'anne,
dans la joie ou la tristesse selon la situation des comptes.
Il donne un aperu du patrimoine de l'entreprise et de sa structure financire.
Il doit permettre notamment de juger si cette structure est "quilibre"
(non pas selon des canons esthtiques, mais essentiellement sur le plan de la solvabilit, nous
y reviendrons) ou bancale.
Le bilan est une armoire deux portes bourre d'tagres, une liste chiffre prsente en deux
parties:
1. L'ACTIF, qui rpond l'une des plus grandes questions existentielles de l'tre humain :
"O est l'argent ?".
Cette partie dtaille, par grandes catgories, tout ce que l'entreprise
possdait la date du bilan.
Elle donne les noms de ces possessions seigneuriales et la valeur comptable
de chacune.
2. Le PASSIF, qui rpond l'autre question ternelle : "D'o vient l'argent ?".
Cette partie donne le nom et le montant de chacune dessources de
financement du patrimoine
(lequel figure l'Actif, on vient d'en parler), ce jour prcis.
Oh beaut de la mtaphysique comptable, le total de l'ACTIF (tat du patrimoine)
est forcment gal au total du PASSIF (sources de financement du patrimoine).
Donnons un exemple des principales rubriques ("postes" disent les comptables) du bilan,
avant de prciser ce que chacune regroupe.

Bilan (trs rsum) de SOUPE S.A. (31.12.05, en milliards d'Euros)

ACTIF

PASSIF

Immobilisations (nettes)

12,20 Capitaux propres

7,30

Valeurs d'exploitation (stocks...)

3,50 Subventions, provisions

0,80

Ralisables et disponibles

5,80 Dettes long / moyen terme

6,00

Perte

0 Dettes court terme


Bnfice

Total ACTIF

21,50

6,80
0,60

Total PASSIF

21,50

Commentaires sur les postes de l'Actif


Les Immobilisations
Le poste des "immos" pour les intimes, regroupe : immeubles, matriels, brevets, fonds de
commerce, participations dans d'autres entreprises.
Il dtaille en quelque sorte la bote outils, tous les ustensiles durables qui permettent
l'entreprise de travailler.
Durables, d'accord, n'empche que le grand drame de la plupart des immobilisations, c'est
qu'elles perdent de la valeur avec le temps,
comme votre vieux vlo rouill ou votre Falcon jet priv. Cette dvalorisation, dduite de la
valeur comptable, s'appelle les amortissements.
Les immobilisations nettes sont la diffrence entre les immobilisations leur valeur d'achat
(immos brutes) et ces amortissements.

Les valeurs d'exploitation. Ce poste regroupe :

Les "Stocks", bric--brac soigneusement tri, class et


rpertori : matires premires, pices dtaches,
emballages, produits semi finis et, enfin, produits finis
non encore vendus,

Les "Travaux et chantiers en cours" : ptroliers en


fabrication, immeubles en construction, autres
productions qui s'talent sur plus d'une anne.

Les valeurs ralisables et disponibles. Cela regroupe :

Les crances diverses, notamment sur les clients, parfois


sur les fournisseurs (acomptes verss sur commandes) et
des organismes (exemple : le Fisc) qui doivent vous
rembourser de l'argent prochainement.

L'argent disponible (ou plac court terme) en banque


et sous forme de menues monnaies qui tranent dans le
tiroir-caisse, et de chques reus des clients que l'on
remettra la banque lundi matin l'ouverture.

Attention : il y a des "Provisions" dduites de certaines valeurs d'Actif


Il n'y a pas que les immobilisations qui se dprcient.
Les malheurs de la vie font que les stocks aussi peuvent perdre de la valeur, et que certaines
crances peuvent devenir impayes et irrcouvrables.
Les comptables appellent ces dprciations des "Provisions".
C'est pourquoi ce qui apparat au bilan, c'est la valeur nette comptable des stocks, des
crances, etc. aprs dduction de ces provisions.
Voici venu le moment de vous rvler, vue que vous m'inspirez confiance, qu'en dehors du
bilan,
on tablit en fin d'anne un autre compte tout aussi important, le "compte de rsultat".
Nous le dcrirons dans d'autres chapitres [ partir du ch.5]. Il sert en particulier calculer le
bnfice annuel.
Et pour le dterminer, les comptables doivent dduire galement les amortissements et
provisions, considrant qu'il s'agit de cots.
Enfin, pas tous ceux qui sont au bilan, seulement ceux qui concernent les dprciations de
l'anne.
Depuis l'invention (lointaine) de cette comptabilit "en parties doubles", ces gens
industrieux font systmatiquement
deux choses simultanment (ici, dduire deux fois les amortissements et provisions) et cela
pour un seul salaire!

Commentaire sur les rubriques du Passif


Les Capitaux propres. Ce poste regroupe essentiellement :

Le Capital (eh oui, vous l'avez remarqu, les postes


comptables portent des majuscules, comme nous tous !),
qui est l'argent apport par les actionnaires,

Les bnfices qui ont t mis en "Rserve" au fil des


(bonnes) annes pour contribuer financer l'entreprise.
On peut y rajouter le bnfice de l'anne coul (*), pu
plutt la partie qui ne sera pas distribue en dividendes.

(*) Il est comptabilis, regardez bien le bilan reprsent plus haut, sur une ligne part.
Cela surprend toujours les non initis de voir le bnfice inscrit au Passif.
Ils tombent encore plus de leur chaise quand il y a une perte, car celle-ci s'inscrit l'Actif.

Subventions, provisions (de passif)


Les Subventions reues figurent au bilan.
Mais on ne les comptabilise pas dans le poste Capitaux propres puisque leur source de
financement ne vient pas des actionnaires.
Certaines provisions (que l'on a dduit des bnfices) ne concernent pas un actif particulier,
ou bien sont trs incertaines et correspondent une simple prcaution
et non une dprciation dj survenue.
Au lieu de les dduire des valeurs d'Actif, on porte ces provisions au Passif, un peu comme
s'il s'agissait d'une dette payer un jour.
Elles non plus, ne sont pas considres comme Capitaux propres : cet argent n'appartient pas
avec certitude aux actionnaires, puisqu'il existe un risque de les perdre.

Dettes

A moyen et long terme : montant des emprunts rembourser plus d'un an.

A court terme : dettes (envers les fournisseurs, les banques, le Fisc, etc.) dont
l'chance est moins d'un an.

Attention, il n'y a pas que l'Actif et le Passif : furetez dans les autres tiroirs !
Le Bilan (comme le Compte de rsultat, nous le verrons, n'est pas une simple liste en deux
parties.
Il comprend aussi des notes et annexes. Il est impratif de les lire si l'on veut comprendre
les chiffres de bilan.
C'est souvent mme la partie la moins ennuyeuse, parfois pleine de surprises... pas toujours
trs bonnes !
De plus, certaines dettes potentielles, mais peu certaines, ne figurent pas au bilan mais dans le
"Hors- bilan".
C'est le cas des garanties accords un banquier pour couvrir les risques d'un prt qu'il a fait
une filiale de l'entreprise.

Remarque: Incidence des normes comptables internationales ( IAS / IFRS )


Sachez que de nouvelles normes comptables internationales
( IAS / IFRS ) ont t mijotes afin de pouvoir comparer plus
facilement les comptes des entreprises d'un pays l'autre. Les
bilans des socits lettones ou javanaises n'auront plus de
secret pour vous !
Ces normes sont dsormais entirement applicables aux

socits cotes en bourse. Puis elles le seront progressivement


aux autres.

Ce que cela change


Les innovations majeures qu'apporte l'application des normes
IAS / IFRS sont que:
* Certains postes d'Actif du bilan, notamment les
Immobilisations, sont chiffrs non plus en fonction de
l'historique comptable (valeur d'acquisition moins
amortissements), mais leur valeur de march (autrement
dit le prix auquel elles s'achtent et se vendent
couramment) ou dfaut une "juste valeur" estime en
fonction de critres de march,
* Certaines Provisions ne peuvent dsormais apparatre
au Passif que si elles ont un vritable caractre de Dettes.
* Par contre certains engagements futurs (par exemple,
de retraite spciale des salaris) doivent figurer au bilan et
non plus en hors bilan.

Consquences : c'est plus juste, mais a bouge tout le


temps.
Les normes IFRS donnent, ne boudons pas notre plaisir, une
image, certes plus instable, la photo est un peu floue, mais
plus juste de la situation d'une entreprise.
* Le montant de ses Capitaux propres, apparait souvent plus
lev dans le nouveau systme. En contrepartie, diront les
esprits chagrins, ceux-ci apparaissent moins stables: ils
varient en fonction de la valeur de march des divers
lments de bilan. Mais ne sommes nous pas dans un monde
o tout bouge ? La comptabilit aussi prend le parfum de
l'aventure.
* Au niveau du Compte de rsultat, l'incidence sur le
Rsultat final affich diffre selon le type d'entreprises. Il y
aussi des diffrences d'appellations de certains soldes. Les
appellations concernes sont indiques dans la page
correspondante des soldes intermdiaires de gestion.

Valeur du patrimoine : Actif net, Capitaux propres


Actif net comptable
Si l'on prend la valeur de tout le patrimoine (donc le total de l'Actif), et que l'on enlve la
partie qui sert "couvrir" les dettes figurant au Passif,
on obtient "l'Actif net comptable", appel aussi "Situation nette".

Dans l'exemple, 21,5 (actif total) - 12,8 (dettes) = 8,7 (actif net comptable)
Dduire ses dettes de son patrimoine, a relativise la richesse !.

De l'Actif net aux Capitaux propres.


Vous remarquerez que ces 8,7 sont gaux la somme
* des Capitaux propres (7,3+0,6), si on suppose que le bnfice sera mis en rserves
* et des Subventions / Provisions (0,8).
C'est normal : on calcule l'Actif net comptable en enlevant les dettes du total de l'Actif,
ce qui est la mme chose que si on les enlevait du total du Passif.
Il ne reste donc alors dans celui-ci que les Capitaux propres et Subventions / Provisions.

Actif net rel (ou Actif net corrig), Capitaux propres corrigs
L'Actif net comptable ne donne qu'une valeur "historique" de l'entreprise. En effet son
calcul prend en compte le prix d'achat des immobilisations,
hep, ne jetez pas les factures, diminu des dprciations thoriques constates au fil du temps
(amortissements).
Seulement voil, entre valeur historique ou thorique d'une part, et valeur relle d'autre
part, il peut y avoir un foss,
plus ou moins large et profond, combler si possible quand on fait une analyse.
Il est vrai que les nouvelles rgles de prsentation des comptes, indiques plus
haut, changent dsormais
quelque peu cette optique comptable jusque l tourne vers le pass.
Toujours est-il que l'Actif net rel (souvent appel aussi Actif net corrig, comme si le
pauvre avait t puni), bien que difficile estimer,
est gnralement diffrent de l'Actif net comptable.
Il est par exemple suprieur si les actifs ont pris de la valeur et/ou si les amortissements et
provisions (dduits des valeurs d'actifs) sont plus levs
que la dprciation relle.
Pour obtenir l'Actif net rel, on prend, non pas la valeur comptable, mais la valeur
marchande estime des actifs "vendables"
(immobilisations, stocks, voire l'ensemble de l'entreprise...). On limine ainsi des actifs sans
valeur marchande : "non-valeurs" et autres "survaleurs".
Ah, j'oubliais, en jargon d'analyste, corriger se dit aussi "retraiter".
Reprenons l'exemple de SOUPE S.A. Supposons que nous ayons assez d'information pour :

Estimer la valeur relle de ses


"Immobilisations"; 18 milliards,

Considrer que le poste "Valeurs

d'exploitation" ne vaut que 3 milliards (une


partie des stocks est forme de "rossignols"
manifestement invendables),

Ramener 5 milliards les "Valeurs ralisables


et disponibles" (un gros client vient de tomber
en faillite, et ne payera pas ses factures).

=> Si l'on corrige le bilan avec ces nouveaux chiffres (il suffit d'additionner 18 + 3 + 5), la
valeur "relle" (disons plutt "estime") de l'Actif est de 26 milliards.
=> Si l'on dduit les dettes (12,8), nous estimons l'Actif net rel : 13,2 milliards.
Si l'on veut arriver aux Capitaux propres corrigs, on dduit de cette Actif net rel les
Provisions / Subventions (0,8). On tombe ainsi 12,4 milliards.
On peut aussi, mais n'insistons pas, corriger les Provisions si l'on subodore :

d'autres risques de pertes non pris en compte,

ou l'inverse des rcuprations de valeur (il


semblerait que l'entreprise va finalement gagner
un procs qu'elle risquait de perdre) non encore
comptabiliss en annulations de Provisions,
(appeles aussi "reprises").

Capitaux propres : cas des bilans consolids


Une entreprise, dite "socit-mre", qui possde d'autres socits, dites "socits-filiales",
doit faire un "bilan consolid".
Il s'agit d'additionner dans une seule marmite comptable tous les actifs et passifs de ce
"groupe"
(avec quelques corrections pour ne pas compter la mme chose plusieurs fois)
Mais une partie des actions des filiales appartient habituellement d'autres actionnaires que la
socit-mre. On ne les appelle pas pour autant des beaux-pres.
Pour en tenir compte, dans un bilan consolid, les capitaux propres (et galement les
bnfices) se divisent en deux lignes :

La portion appartenant la socit-mre, appele "Part du groupe",

Celle des cousins, enfin des autres actionnaires, appele "Intrts des tiers".

Notre prochain chapitre [ch.4] parlera des quilibres de bilan, et abordera de ce fait la
sacro-sainte "mthode des ratios"

Analyse financire / peter greenfinch / ch.4

Analyse de bilan:
critres de patrimoine ou
de solvabilit ?
Pralable : c'est quoi la "mthode des ratios" ?
Ayant des chiffres du bilan en main [ch.3], nous pouvons "tirer des ratios".
Ce sont des rapports entre deux Postes ou deux groupes de Postes comptables.
Par exemple 400 ME / 900 ME = 0,44 ou 44%.
Tirer deux lapins de son chapeau et faire un seul civet, transformer plusieurs chiffres en un
seul
- des magiciens la Potter, ces analystes - sert montrer de faon simple s'il y a des
dsquilibres
ou des insuffisances dans la situation financire de l'entreprise.
Mais l'analyse des ratios ne s'arrte pas l : il est indispensable de comparer ces ratios
A ceux des annes prcdentes
Et ceux des entreprises ayant une activit semblable.
Avant d'explorer l'univers des ratios, raffichons le bilan, mais cette fois distinguons le "haut
du bilan" et le bas
Nous dcouvrirons, restons pudiques, d'abord le haut.

Bilan (trs rsum) de SOUPE S.A. (31.12.05, milliards d'Euros)

ACTIF
Immobilisations (nettes)

PASSIF
12,20 Capitaux propres
7,30
Subventions, provisions
0,80
Dettes long / moyen
terme

Valeurs d'exploitation (stocks...)

3,50 Dettes court terme

6,00

6,80

Ralisables et disponibles
Perte

5,80$ Bnfice

0,60

0$

Total ACTIF

21,50

Total PASSIF

21,50

Valeur du patrimoine : Actif net, Capitaux


propres
L'analyse du bilan va d'abord s'intresser aux richesses que possde l'entreprise,
diminues de ses dettes.

De l'Actif net aux Capitaux propres


Si l'on soustrait du montant des richesses engranges dans l'Actif du bilan la partie qui sert
"couvrir"
les dettes figurant au Passif, ce qui reste peut tre considr grosso modo comme le
patrimoine qui
appartient l'actionnaire.
On l'appelle "l'Actif net comptable" ou "Situation nette". Pour SOUPE SA, on a, en ME
Actif total

21,50

- Dettes

12,80

= Actif net comptable

8,70

Vous allez dire que le patrimoine comptable des actionnaires, c'est plutt les fonds propres,
soit 7,3 + 0,6 de bnfice = 7,9.
C'est vous qui tes dans le vrai. Mais alors quelle est la diffrence entre les fonds propres et
l'actif net ?
On voit que les 8,7 d'actif net comptable sont la somme des fonds propres (7,9 avec les
bnfices) et
des Subventions / Provisions (0,8).
C'est normal puisque enlever les dettes du total de l'Actif revient les enlever aussi du total
du Passif.
Il reste donc bien les Capitaux propres et Subventions/Provisions.
Vous l'avez compris, les Provisions et Subventions (0,8) font la diffrence
entre l'Actif net (8,7) et les Capitaux propres (7,3 + 0,6 = 7,9).
Pourquoi insister comme des boeufs l-dessus?

C'est, chers amis, que des gens, moins avertis que vous, confondent souvent ces deux notions,
il est vrai voisines de palier.

Actif net rel, Capitaux propres corrigs, cas des bilans consolids...
Nous avons parl de ces notions au [ch.3] pour vous faire comprendre comment on
peut corriger ("retraiter", on dit)
les chiffres comptables d'un bilan s'ils paraissent irralistes.
Toutefois ces corrections n'taient bases, vous l'avez bien compris, que sur des
hypothses.
Alors pour faire simple, et vous viter de crier au tortionnaire qui n'aurait d'autre
but que de vous compliquer la vie,
nous nous abstiendrons de prendre ces chiffres corrigs dans le calcul des ratios que
nous allons maintenant expliquer.
Nous nous contenterons de prendre les chiffres comptables qui figurent plus haut
sur la prsente page. Sympa, trouvez pas ?

L'argent est-il disponible: ratios de solvabilit et d'indpendance fin


L'analyse du bilan ne sert pas seulement voir si l'entreprise
a des richesses dans son coffre bijoux,
mais aussi s'assurer que son financement est solide et quilibr.

Effet de levier et ratio de solvabilit gnrale


Le bilan sert notamment voir si la socit est trs ou peu endette.
D'accord, mais pourquoi ?
Le crdit est premire vue trs utile.
Il est mme fructueux quand les taux d'intrt rels (= hors inflation) sont bas et les
perspectives de rentabilit importantes.
Il aide l'entreprise acqurir les actifs ncessaires pour se dvelopper, tout en demandant peu
d'injection de capital
par les actionnaires, et en amliorant le bnfice pour leur plus grand bien.
C'est "l'effet de levier financier".
Alors, hein, pourquoi se priver de s'endetter la louche ?
C'est qu'il y a une limite l'endettement, au del de laquelle l'entreprise va se retrouver
"coince" quand la conjonctur
se retournera ou que, ceci prcde souvent cela, les taux d'intrt rels monteront.
Cette entreprise plombe par son ardoise sera alors dfaillante, ne pouvant plus payer ses
intrts et encore moins
rembourser ses dettes comme l'exigeront ses cranciers, eux aussi rendus inquiets par la
situation.
Cela aussi, c'est l'effet de levier, cette fois dans le mauvais sens.

Commissaire, il y a des traces de sang sur le levier !


Il y a donc une proportion, et mme, disons le mot, un quilibre, une harmonie, respecter
globalement entre :
* Au numrateur, toutes les dettes (en y ajoutant, si besoin est, une pince, par exemple 10 %
des engagements hors bilan, et les encours de crdit-bail)
* Au dnominateur, l'actif net (ventuellement corrig si l'actif net rel est trs diffrent).
En fait, on fabrique autrement notre premier ratio (eh oui, il est temps de commencer
notre collection,
c'est trs beau des ratios exposs sous verre comme des papillons).
Au dnominateur on met simplement le total du Passif, et au numrateur les dettes.
On obtient le "ratio de solvabilit gnrale".
Il donne une indication sur la possibilit de l'entreprise de faire face ses dettes sur la dure
(*)
Pour SOUPE SA, ce ratio est de ==> 12,8 / 21,5 = 0,60 (ou 60 %).
Un peu limite, ce ratio : le poids des dettes est un peu lourd pour voyager loin !
On considre toutefois qu'il ne doit pas dpasser 50-60 % dans les pays o les crdits
fournisseurs sont rares,
et 70-75 % dans les pays latins comme la France ou rgne cet usage, folklorique et dangereux
du "crdit fournisseur"
(dangereux mme pour le bnficiaire, qui peut s'en trouver priv la moindre alerte)
atteignant parfois 3 mois d'achats.
(*) Si on s'intresse plutt aux chances les plus proches, pour savoir si l'entreprise ne se
retrouvera
pas flotter le ventre en l'air la fin du mois, on regarde d'abord le "ratio de liquidit", et a
c'est
l'affaire du chapitre suivant ch.4bis).

Autre approche de la solvabilit : capitaux stables et ratio d'indpendance


financire
On regarde aussi, c'est tout aussi important en matire de solvabilit le "ratio d'indpendance
financire".
C'est le rapport: Actif net (*) / Capitaux stables
(*) Ou, dans une dfinition un peu plus restrictive que nous n'avons pas retenue ici, mais
considre
souvent comme plus orthodoxe, les capitaux propres, souvent un peu infrieurs l'Actif net
comme vu dans le chapitre prcdent.
C'est quoi les "Capitaux stables" (ou "Capitaux permanents") ?
C'est tout ce qui n'est pas financ CT, autrement dit le total (Actif net + Dettes MLT).

Pour SOUPE S.A., ce ratio est de ==> 8,7 / 14,7 = 0,59 (ou 59 %)
En dessous de 40-50 % (*) on risquerait vite que ce petit capital soit mang comme le petit
chaperon rouge
et que les dettes MLT deviennent un poids crasant rmunrer et rembourser.
(*) ou mme 60-70 % pour les entreprises ayant des projets dont le cot est difficile cerner
et / ou dont les rsultats constituent un pari.

Attention aux faux capitaux propres, ou le mystre de la grande pyramide


L'effet de pyramide, c'est la superposition de plusieurs effets de levier financier (accumulation
d'endettements).
Leurs incidences se multiplient entre elles.
C'est ainsi que, avec 1 F de capital et 10, 15 ou 20 F de dettes,
on obtient 11, 16 ou 21 F d'Actif et 1, 2 ou 3 F de bnfices... ou, ds que cela
tourne mal, de pertes.
Il y a plusieurs faons de monter une telle pyramide et il faut savoir s'en mfier.
Par exemple dans une LBO (rachat d'une entreprise par financement levier) il peut se faire
que:
* La socit-mre (dite aussi "holding") a, disons, 15 ME de Capital et 85 ME de Dettes.
* Sa filiale 100 % a, de son ct, disons 100 ME de Capital et 150 ME de Dettes.
N'allez pas additionner ce capital avec celui de la mre
==> En effet, pour 15 ME c'est le mme capital, et pour 85 ME il a t pay par les dettes de
cette socit-mre!
* Cette filiale a 250 ME de Dettes.
Les dettes (sauf celles entre les deux socits), elles, s'additionnent
==> On a 15 ME de Capital face 235 ME de Dettes. Le levier est de 16.
Certains groupes ont plusieurs tages de holdings, filiales, sous filiales etc. en cascade
* Si chaque niveau l'endettement est de 50 %, et s'il y a quatre tages
avec chaque fois 1 euro de capitaux propres pour 2 de capitaux totaux
==> Le levier est de 16 (eh oui, 2 puissance 4) ... enfin tant que les Capitaux propres n'on pas
disparu au moindre coup de torchon.
On peut aussi, d'OPE en OPA, pour les entreprises cotes en bourse, construire sa
pyramide en gonflant alternativement
1) les PER (Price / earnings ratio ou ratio cours / bnfice par action) par "relution",

2) les cours d'actions (par des OPE),


3) l'endettement (par des OPA finances par du crdit)
Nous avons parl de ces montages, et de leurs risques, dans le chapitre traitant du nombre
d'actions. Enfin, dans une autre vie,
c'est pas sur ce site, peut-tre que je l'y mettrais un jour, mais ceux qui s'y connaissent en
bourse auront compris, faut bien
qu'ils soient avantags, pas vrai ?
Vous voyez qu'il faut "consolider" le bilan pour reconstituer le puzzle, ramener sa valeur
relle ce "Capital" qui sert plusieurs fois,
et additionner toutes les dettes qui s'accumulent aux divers tages de la pyramide.
Ce n'est qu'aprs l'avoir reconstitu que l'on peut tirer les vrais ratios d'endettement du groupe.
Mais ce n'est pas le tout. Certes, savoir si l'entreprise est - en gros et sur la dure - solvable,
c'est bien, c'est dj l'hygine minimum.
Mais il nous faut aussi analyser sa liquidit, partir de son bas de bilan, pour voir si elle
passera la fin de mois [ch.4bis].

Analyse financire / peter greenfinch / ch.4bis

Analyse du bilan:
l'argent est-il disponible pour la fin du
mois ?
Aprs le haut, le bas de bilan
Le haut de bilan [ch.4] montrait les grands quilibres, notamment entre dettes et capitaux
propres.
Mais savoir si l'entreprise est globalement endette ne suffit pas pour apprcier si elle ne
risque pas un accident dans l'immdiat.
H oui, elle a aussi sa vie de tous les jours et ses pripties.
Et l il faut voir si elle est "liquide", si elle a de l'argent disponible pour faire face ses
chances immdiates, pour boucler ses fins de mois.
C'est dans ce but, savoir si l'entreprise a un peu d'argent en poche ou dans la tirelire du petit
pour le livreur de pizza qui sonne sa porte,
qu'on analyse son "bas de bilan".
Raffichons donc le bilan, on ne se lasse jamais de le regarder, c'est beau comme un Van
Gogh, mme sans l'oreille, et a vaut (parfois) encore plus :

BILAN (trs rsum) de SOUPE S.A.


(31.12.05, milliards d'Euros)
ACTIF

PASSIF

Immobilisatio
ns (nettes)

12,20 Capitaux
propres

7,30
0,80

Subvention
s,
provisions

6,00

Dettes
long /
moyen
terme
.

Valeurs
d'exploitation
(stocks...)
Ralisables et
disponibles

3,50 Dettes
5,80 court
terme
0
Bnfice

6,80
0,60

Perte
Total ACTIF 21,50

Total 21,50
PASSIF

Les financements
court terme ont des limites
Pour ces chances, l'entreprise peut trouver des crdits CT.
Mais ils ont leur limite. Et puis, ce n'est pas parce qu'il faut limiter les dettes MLT, que l'on
peut la place se financer avec insouciance CT.
C'est la politique de Gribouille, qui rapproche l'chance du problme.
Certes, quand l'entreprise est prospre, et en priode d'argent facile de la part de la
Banque Centrale (le grossiste) et des banques commerciales (les dtaillants),
elle trouve la pelle des financements court terme.
"Pas chers mes crdits courts, venez ma ptisserie bancaire, gotez mes bonnes ouvertures
de crdit,
rgalez-vous de mes bons revolvings, et avec cela, prendrez bien une petite avance de
trsorerie ?".

Par l'odeur allche, l'entreprise s'imagine alors, comme quoi l'on peut se tromper, que les
banques seront toujours prtes les renouveler l'chance,
voire les augmenter, aprs un agrable repas d'affaires, car les banques savent inviter. Alors,
pourquoi se soucier d'avoir des Capitaux stables ?
C'est oublier que les banques n'admettent que jusqu' un certain point d'tre prises pour un
self-service.
Aux premires difficults, quand les nbulosits atteignent les ctes - de l'conomie en
gnral ou de l'entreprise en particulier - elles lui parleront,
dans des lettres aux tournures exquises, non pas de rallonge, mais de remboursement
l'chance.

Fonds de roulement (FR)


La consquence, petit retour au "haut de bilan", c'est que les capitaux stables (ou permanents,
selon vos prfrences smantiques) de l'entreprise doivent couvrir, en plus du montant des
immobilisations, une partie des autres actifs.
En effet, l'entreprise a besoin de financements stables pour son activit courante (payer les
charges, les stocks, les fournisseurs) en attendant de vendre et d'tre paye par ses clients.
Cette tranche ncessaire de Capitaux stables qui dborde les immobilisations et finance
d'autres besoins,
c'est le "FR (ou FdR) / Fonds de roulement" (ou "Fonds de roulement stable" ou
"permanent").
Le Fonds de roulement, c'est l'une des grandes notions de l'analyse de bilan, une
vraie star.
Son intrt c'est que, en gros, plus le FR est lev, meilleure est la solidit (=
scurit, solvabilit) financire de l'entreprise.
Enfin bon, c'est quand mme manier avec un peu de finesse, pas comme des brutes,
car tout dpend aussi du Besoin de Fonds de roulement, dont nous allons parler plus
loin.
En tout cas, c'est simple calculer, un FR :
Pour SOUPE S.A. on a
Fonds de roulement = 14,10 (capitaux stables) - 12,20 (immobilisations) = E 1,9 ME
(d'accord, on pourrait y rajouter les 0,6 ME de bnfice, seulement voil,
l'entreprise vient de nous prciser au tlphone
qu'elle prvoit de les redistribuer intgralement en dividendes; sont
gourmands, les actionnaires !).
Remarque : on peut de plus, pour orner nos tableaux de ratios exposs
sous verre sur le mur du salon, calculer un ratio de Fonds de
roulement = 14,10 / 12,20 = 1,17
1,9 ME, est-ce suffisant ? Pour y rpondre, voyons quel est le "Besoin de
Fonds de roulement"

Besoin de Fonds de roulement (BFR)


Il existe un "BFR / Besoin (minimum) de Fonds de roulement".
On le calcule souvent de faon simplifie, en se disant qu'il doit financer au minimum les
stocks. Mais en largissant il doit couvrir aussi les crances court terme (clients...).
Toutefois ce besoin est diminu par les dettes court terme (de prfrence en se limitant aux
fournisseurs, sans compter les crdits bancaires..).
Eh oui, ces dettes CT sont une source "naturelle" de financement de l'entreprise, cela ne vous
a pas chapp.
Dans le cas prsent, et si on n'a pas le dtail des dettes CT, on a:
BFR = 3,50 + 5,80 - 6,80 = 2,50 ME
Le FR tant de 1,90, il manque 0,60 (insuffisance de Fonds de roulement).
On peut prsenter la mme chose en disant que les capitaux stables doivent couvrir la fois
les immobilisations et le BFR
Ils devraient donc atteindre 12,20 + 2,50 = 14,70.
Or ils ne reprsentent que 14,10. Toujours cette insuffisance de 0,60 qui nous pourrit la vie !

Le mme, vu par la banque


Dans la ralit, pour connatre le "vrai" BFR, il faudrait se placer du ct des prteurs, et
notamment des banques.
Veuillez donc vous asseoir dans le fauteuil du banquier, mais hein, sans allonger les pieds sur
les dossiers de crdit joliment parpills sur son bureau.
Le BFR se situe, de ce point de vue du prteur, l'poque de l'anne o les crdits
bancaires court terme ne sont pas justifis et doivent donc tre nuls.
C'est le moment bni (par exemple aprs les grosses ventes de fin d'anne) o les besoins
d'argent sont les plus bas (rentres abondantes, stocks au minimum, gros crdits fournisseurs
pas encore chance).
Si ces crdits bancaires courts n'taient pas rembourss cette poque quand le seraient-ils ?
Des crdits CT que l'on ne rembourse jamais ses banques ne sont pas... CT !
Selon les types d'entreprises, le BFR peut tre de
* Plusieurs mois de chiffre d'affaires pour les socits cycle lent de fabrication
(bon d'accord, l'entreprise reoit peut-tre des acomptes de client qui rduisent ses
besoins financiers),
* Et bien moins pour les affaires commerciales ayant un rotation de stock rapide.
Pas question pour elles de laisser les yaourts moisir dans les rayons !

Une forte augmentation du BFR consomme de la trsorerie et de la CAF et alourdit la dette


financire. Certes, elle peut provenir d'une croissance de l'activit, mais peut aussi signifier
l'allongement des dlais de commercialisation, voire des retards de paiement des clients.
Bon, toujours assis la place du banquier, regardons l'ordinateur et sortons les crayons.
Supposons que SOUPE S.A., cette poque faste (et avant les chances de fin de mois) :

Bnficie de 1,8 ME de crdits non bancaires (principalement les factures de


fournisseurs non encore arrives chance),

Dtienne 4,5 ME de valeurs d'exploitation, ralisables et disponibles.

==> Pour couvrir la diffrence entre ces deux montants, il a fallu trouver 2,7 ME de
financement.
Il n'est pas question pour la socit, nous venons de le voir, d'obtenir cette priode des
crdits bancaires CT. Ces 2,7 ME reprsentent le Besoin de Fonds de Roulement.
Autrement dit, ils doivent tre financs par des ressources stables. Est-ce le cas ?
Et bien non, panique bord, on vu plus haut que le FR de SOUPE S.A. n'est que de 1,9 ME.
Il y a une "Insuffisance de Fonds de roulement" de 0,8 ME. Est-ce grave docteur ?
Peut-tre qu'une partie du Poste "Ralisable et disponible" contient une petite cagnotte de
placements en banque facilement utilisables. S'il y a 0,5 ME disponible, cela diminue le
besoin d'autant. Mais on peut en douter : il est rarement rentable d'avoir la fois des dettes
court terme et des placements.
Un bilan plus dtaill permettrait de vrifier ce point, mais que voulez-vous, cette courte
annexe est faite avec de petits moyens et ne prtend pas remplacer un ouvrage de
comptabilit.
SOUPE S.A. est en fait condamne "tricher" pour avoir 0,8 ME de "faux" crdit bancaire
CT.

Elle peut jongler un peu si les chances de crdit


fournisseurs sont dcales par rapport aux chances de
crances clients. H oui, il y a des business o les
marchandises sont vendues trs vite avec encaissement
immdiat, ding dong, le tiroir caisse, alors que les
fournisseurs sont gnreux en dlai de paiement. Bon,
c'est de moins en moins le cas dans la pratique, sont pas
fous les fournisseurs, ou alors c'est qu'ils sont en
situation d'infriorit dans la ngo.

Elle peut "mobiliser" ces crances avant leur chance


auprs de la banque : celle-ci lui avance l'argent par la
technique de 'l'escompte" que nous ne dtaillerons pas
ici.

D'accord pour retirer ce 0,8 ME d'escompte du besoin de Fonds de roulement. Mais au del,
cette drogue deviendrait sans doute coteuse et dangereuse.
Devoir escompter une trop grosse part de ses crances peut devenir de la corde raide,
aboutissant du "double financement".
H oui, est-il normal d'acheter E 100 une marchandise et de la faire financer pour E 200
(E 100 de crdit fournisseur plus E 100 d'escompte bancaire ds qu'on la revend) ?
Que fait la police ? Si les ventes diminuent de E 100, ce surfinancement de E 100 disparat.
Bonjour le trou de trsorerie !

Ratio de liquidit
Pour voir si l'entreprise de quoi payer ses factures sans faire d'acrobaties, on peut calculer un
"ratio de liquidit",
que les anglo-saxons affublent du nom dlicieux de "quick ratio" (ratio rapide, ou ratio de
liquidit immdiate) :
Valeurs ralisables et disponibles / Dettes CT
5,8 / 6,8 = 0,85.

=> dans notre exemple,

Cela montre simplement que les dettes court terme sont suprieures au valeurs ralisables et
disponibles. Ce n'est pas trs sain :
elles financent donc en complment une partie des stocks. Il faut souhaiter que c'est la partie
compressible, et en voie d'coulement rapide, de ces stocks.
Bien entendu, il faut aussi voir (du moins si l'entreprise a survcu, sinon adieu, les ratios !) si
ce chiffre s'est amlior ou non au fil des ans.

Remarques sur les postes "bas de Bilan"


Ici encore, il est utile d'observer un bilan dtaill, autre chose que le pauvre exemple figurant
dans cette annexe,
et de faire un "zoom" l'intrieur des catgories " Ralisable et disponible" et " Dettes court
terme".
Mfions-nous si l'on constate, d'une anne sur l'autre, un gonflement anormal (= bien plus
rapide que celui du chiffre d'affaires) et sans explication crdible,
des postes Stocks, Clients (en rajoutant l'Escompte) et Fournisseurs. C'est souvent le
signe, prenons les choses une une :

De stocks difficiles vendre, suite des achats ou des volumes de


production trop importants par rapport la demande,

Que certains clients, peu solvables, voire financirement comateux,


rglent difficilement leurs factures,

Que l'entreprise a du mal payer temps ses fournisseurs.

Y-a t'il abus des crdits fournisseurs ?


Peut-tre que l'importance des crdits fournisseurs traduit un
politique volontaire de l'entreprise, belle mentalit, "d'trangler"
ses fournisseurs, en imposant de longs dlais de paiement, pour
se crer artificiellement de la trsorerie qui, bien gre, amliore
sa rentabilit.
Qu'arrivera t il si les victimes du racket, mcontents pour une
raison ou une autre, ou eux-mmes coincs financirement, ou
surtout s'apercevant un jour que, sans leur concours d'esclaves
financiers, l'entreprise devient fragile, rduisent d'un coup leurs
dlais de paiement ?
Vous connaissez cette lgende raconte aux tout-petits et
s'appuyant sur le calcul de Fonds de roulement montr plus haut,
selon laquelle les entreprises qui vendent au comptant, comme
les supermarchs, ou les restaurants, n'ont pas besoin de Fonds de
roulement. En effet, ces bienheureux n'ont pas de crances clients
financer et ils disposent d'un important crdit fournisseur en
permanence.
Cette ide est scabreuse et dangereuse, il ne faut, ni croire toutes
les lgendes, ni utiliser les ratios sans comparer et rflchir.
Par exemple, une forte baisse des ventes diminuerait tout aussi
fortement le crdit fournisseur.
Cela poserait problme si ce crdit avait t englouti dans des
achats d'immobilisations - c'est parfois le cas car la tentation est
grande - ou encore plus grave, avait couvert des pertes.
==> Donc pour calculer le besoin de Fonds de roulement il faut
parfois prendre, non pas les crdits fournisseurs existants s'ils
sont gonfls, mais un chiffre qui parait plus conforme un
fonctionnement normal.

Et c'est pas tout!


Puisque nous nous promenons dans le dtail du bas de bilan,
n'oublions pas de jeter un oeil sur l'volution, d'une anne
l'autre, des autres postes de crances et de dettes, par exemple
celles vis--vis du Fisc.

Dlais et rotations
Plutt que de faire tourner les tables, faisons tourner les Postes de bas de bilan (calculs
de dlais et de rotation)

Une faon de "sentir" le bien fond de certains postes de bas de bilan, c'est de convertir :

Les montants des stocks


de matires

Les dettes aux


fournisseurs

Les stocks de produits


finis

Les crances sur clients


(+ l'escompte)

en jours d'achats
(montant des achats de
l'anne divis par 365,
ne chipotons pas sur les jours
de fermeture)

en rotation

* Achats / stocks mat.


* Achats / dettes
fournisseurs
en rotation

en jours de ventes
(Chiffre d'affaires annuel divis par
365)

* Ch. affaires /.stocks


produits
* Ch.aff. / crances clients
+ escompte

Cela donne des


* jours de stocks,
* dlais de paiement / encaissement,
* ratios de rotation des stocks, des crances clients, des dettes fournisseurs,
etc.
Dtes, si l'on vend du poisson frais, est-il logique
- d'avoir 30 jours de stocks (rotation = 12 fois)
- d'tre pay 60 jours (rotation = 6 fois) par ses clients ?
- ou de payer ses fournisseurs sur 60 jours (ils ont le temps de
sortir plusieurs fois leurs chalutiers !) ?
Au sens propre comme au sens figur, cela ...sent mauvais.,
Bon, aprs ces rflexions transcendantales sur le sort court terme de la poissonnerie
financire,
parlons maintenant de l'analyse du compte de rsultats [ch.5]

Analyse financire / peter greenfinch / ch.5

Analyser la
rentabilit :

1) premiers SIG : activit,


valeur ajoute
Retour [zb]

Le compte de rsultat et les SIG


Le Compte de rsultat indique la queue leu leu, de faon propre et bien range, les
montants des revenus et des cots de l'entreprise
sur une priode donne.
Une cascade d'lments qu'on appelle aussi les flux d'exploitation.
La dduction successive de chaque catgorie de cots dgage des marges galement
successives : les "SIG - Soldes intermdiaires de gestion".
Voici un tableau rsum qui vous prsente toute la famille des SIG.
Depuis l'aeul, le Chiffre d'affaires, jusqu'au rejeton final, la marge ultime,
le distillat suprme sortant de l'alambic comptable :
le Bnfice net. Enfin, disons le Rsultat net, vu que c'est parfois une perte.

Calcul du SIG

N / Nom du SIG obtenu

Chiffre d'affaires commercial (Hors Taxes)


Achats (commerciaux)
+/- Variation Stocks commerciaux

= 1.

Marge Commerciale

= 2.

Production

1 + 2 - Autres Achats consomms

= 3.

Valeur ajoute

3 - Frais de personnel, impts et taxes >(hors impt


sur le bnfice)

= 4. EBE (Excdent Brut


d'exploitation)

4 +/- Autres produits / charges d'exploitation (frais


divers de gestion,
amortissements... )

= 5. RBE (Rsultat Brut


d'Exploitation

Chiffre d'affaires productif


+/- Variation Stocks produits

(Hors

Taxes)

(Produits -charges) financiers (intrts reus,


recevoir, pays, payer...)

= 5b. RF (Rsultat financier)

5 +/- 5b

= 6. RC (Rsultat courant
avant impts)

Produits exceptionnels - charges exceptionnelles,


dont

= 7. RE (Rsultat
exceptionnel)

provisions / reprises de provisions et plus / moins


values de cession d'actifs
6 +/- 7 - Impt sur le bnfice

= 8.

RN (Rsultat net)

Bon, parfois vous trouverez des comptes de rsultat simplifis ne faisant pas apparatre
tous ces soldes.
Mais hein, on est l pour faire les choses bien, pas vrai ?
Alors suivons d'un bout l'autre ce chemin de croix ou, pour tre plus festif, ces
tortillons successifs de l'alambic, .

Dtail des 3 premiers SIG qui


aboutissent la valeur ajoute.
Dans ces exemples, les chiffres sont en Meuros (millions d'euros)
Dans le Compte de rsultat, les activits sont rparties en deux catgories : celles purement
commerciales et celles de production de biens et services.

Activits commerciales
(achat revente de marchandises)
La marge brute commerciale est la diffrence entre le montant des ventes de
marchandises en l'tat et leur cot d'achat.
C'est l'lment de base du rsultat des entreprises commerciales
(ngoce ou dtail)
Heu, on n'oublie pas quelque chose ?
Ah oui, la variation des stocks. Eh oui, on a pu vendre des marchandises
achetes l'an dernier, et en conserver d'autres pour vendre l'anne prochaine.
Ne pas oublier non plus de dduire du cot d'achat les ristournes qu'on reues.
Ventes HT de marchandises (moins ristournes sur ventes).
Achats HT de marchandises (moins ristournes. sur achats.
+ frais accessoires d'achat.).
Variation des stocks de marchandises.

Solde n 1 : Marge brute commerciale

Chiffre d'affaires
Le Chiffre d'Affaires (CA). regroupe les facturations hors taxes (donc sans la TVA) de la
priode, que ces facturations soient dj encaisses ou non.
Il s'agit des ventes de marchandises, produits, services au cours de l'exercice dans le cadre de
l'activit courante
(ben oui, ne comptez pas la revente du vieux bureau empire de l'ancien PDG vu que le
nouveau prfre le mobilier genre poste de commande Star Wars).
Dans le tableau ci-dessus, le CA est de:
La hausse ou la baisse de ces facturations d'une anne l'autre (ou mieux, sur plusieurs
annes) montre si l'affaire

se dveloppe ou non,
de plus en plus vite ou de moins en moins vite,
plus ou moins rapidement que l'conomie locale ou mondiale, et que les
entreprises du mme secteur d'activit.
Ben oui, qui perd du terrain n'en gagne pas, dirait Lapalisse !
Attention cependant, le but d'une entreprise n'est pas seulement de facturer, mais d'tre pay.
Il est ce sujet utile de jeter un coup d'oeil sur la jauge d'huile pour voir si les crances ne
progressent pas plus vite que les ventes.
Surveiller donc:
Le poste des crances sur clients au bilan,
Ou les dotations de provisions pour crances douteuses dans le compte de
rsultat,

Marge commerciale (prcisions)


Le calcul de la marge commerciale s'applique la partie des ventes qui ne provient pas des
fabrications de l'entreprise,
donc aux marchandises qu'elle achte pour les revendre directement.
Les entreprises commerciales, qui se sont aperues que tout le monde ne pouvait pas
directement aller chercher ses oeufs la ferme
et qu'il fallait donc des distributeurs et intermdiaires, n'ont pas de ligne "Production" dans
leurs comptes, seulement une Marge commerciale.

Production (prcisions)

Lorsque la socit produit des biens ou certains services, le compte de rsultat comporte une
ligne Production
( = ventes + production stocke - ventes sur stocks antrieurs).
Ce poste mesure son activit... productive, en incluant, non seulement les productions vendues
dans l'anne, mais aussi
les autres productions de cette mme anne, termines ou non, qui sont stockes et seront
vendues l'anne suivante, enfin esprons-le !
Attention donc l-aussi : il faut se rappeler que le but d'une entreprise est de vendre et non de
stocker en grandes quantits
(quoique le bon vin...), d'autant que cela mobilise de la trsorerie, et qu'un doute puisse exister
sur la valeur de stocks non vendus,
il pourrait s'agir de rossignols dont aucun client ne voudra.

Consommations
Dans la "marge commerciale", on a dduit les achats des marchandises, mais
pas les autres "consommations".
Par contre dans la "production", on n'a dduit ni les achats de matires, ni les
consommations.
Les consommations, c'est ce que les tiers fournissent l'entreprise, ce qui
comprend la liste de courses suivantes:

Approvisionnements (matires et fournitures utiliss, l encore


intgrer la variation des stocks),
Personnel et services externes (travaux faon, loyers, assurances,
intrts, transports, publicit, redevances de crdit-bail, etc).
Sans oublier de dduire les ristournes sur ces achats et charges
OK, mais o va-t-on tenir compte de ces "consos", qui n'ont pas t dduites de
la marge commerciale et de la production ?
Nous y arrivons, chers amis.

Valeur ajoute (VA)


L'entreprise ajoute de la valeur aux consommations de biens et services qu'elle
s'est procure auprs des tiers.
Ben oui, sinon on ne voit pas quoi elle servirait !
Quand on fait la diffrence entre la production globale et les consommations,
on obtient la "valeur ajoute produite".
H, minute, c'est quoi ce nouveau truc, la production "globale" ?
Hh, difficile de vous semer, z'avez l'oeil !
Bon, c'est simplement le revenu d'ensemble regroupant le petit duo rencontr
plus haut : marge brute commerciale et production

Solde n 1 : Marge brute commerciale


Solde n 2 : Production de l'exercice

11
57

= Production globale

68

- Consommations

Solde n 3 : Valeur ajoute produite

- 22

46

La Valeur ajoute montre la richesse cre par l'entreprise.


Pour une entreprise parasite, qui dtruit des richesses, style de certaines entreprises d'Etat,
o ce qui sort vaut moins que ce qui entre,
on devrait parler de valeur absorbe. Je suis mauvaise langue, je sais !
Remarque 1
On trouvera des ratios VA / CA trs diffrents entre:

Une
entreprise
qui
sous-traite
largement sa production
Une autre qui est "intgre", c'est
dire qui produit peu prs tout elle
mme y compris ses composants, et
rpare elle-mme ses machines avec de
vieux lacets et du chewing gum.

Remarque 2
Il s'agit d'une valeur ajoute brute.
Cela veut dire que la "consommation d'investissements" (dotation aux amortissements) n'a pas
t dduite avec celle des biens et services.
Si on la dduit, on obtient la VA nette.
Remarque 3
La VA est aussi souvent prsente comme une somme, un gteau dont les parts iront l'Etat,
aux travailleurs, aux prteurs,
aux investissements, aux capitaux propres.
Le prochain chapitre [ch.6], ben oui, c'est un roman pisodes, montre comment ces parts de
gteaux sont retranches
pour aboutir aux SIG suivants.
Remarque 4
Valeur ajoute et TVA (Taxe sur la Valeur Ajoute).

On a vu que tous les chiffres indiqus plus haut sont hors TVA. L'entreprise ne va quand
mme pas confondre sa poche et celle de l'Etat.
Elle n'est qu'un percepteur qui a prlev aux clients cette taxe qu'elle doit lui reverser.
Pas bte, l'Etat, de faire faire son travail de collecte pour ses bonnes oeuvres par une myriade
de tiroirs-caisses d'entreprises, pas vrai ?
L'entreprise tient donc un compte spcial de TVA, totalement part du compte de rsultats,
qui matrialise la TVA qu'elle doit l'Etat.
Ce compte cumule :

d'un ct la TVA que l'entreprise a perue de ses clients, autrement dit qui est
" payer" l'Etat

de l'autre ct celle que les fournisseurs ont prlev sur leurs propres ventes
l'entreprise et qui est " rcuprer" de l'Etat .

Tous les mois ou trimestres le solde est reverser l'Etat. Si, si, il y tient !
Et maintenant, les SIG suivants [ch.6]

Publi sur les sites :


Analyse financire / peter greenfinch / ch.6

Analyser la rentabilit : 2)
Suite des SIG
Autres cots, et suite de la cascade
des marges
(soldes intermdiaires de
gestion)
Nous en avons dtaill[ch.5] les premiers "SIG - Soldes intermdiaires de gestion":
Marge commerciale, Production et Valeur ajoute.
Voici maintenant le dtail des autres membres de la famille : EBE, RE, RC et RN.
Mais indiquons d'abord les quivalences entre les diverses normes comptables existant sous
le soleil :

Equivalences avec les normes anglo-saxonnes et IFRS.


Il y a pratiquement quivalence entre:

EBIDTA (Earnings before interests, depreciation, taxes and amortization)


ou

ROC (Rsultat oprationnel courant)


et

EBE (prsent ci-dessous)

EBIT (Earnings before interests and taxes)


ou

RO (Rsultat oprationnel)
et

RBE / RE (prsent ci-dessous)

D'abord un zoom sur l'EBE (*)


(*) EBITDA en normes anglo-saxonnes, ROC en normes IFRS, voir plus haut
Solde n 3 : Valeur ajoute

46

Subventions d'exploitation reues

Impts, taxes et versements assimils (*)

Charges de personnel

23

Solde n 4 : Excdent (ou Insuffisance)


brut d'exploitation

18

(*) Sauf ceux sur le bnfice, qui seront dduits plus loin (solde n 9).
Avec cet excdent qu'elle tire de son exploitation, l'entreprise est cense
* maintenir et dvelopper l'outil de production (investissements)
* et rmunrer les capitaux engags (capitaux propres et
emprunts).
Bon, elle devra aussi en verser l'Etat une lichette si elle a un bnfice final (voir RN plus
bas) qui entraine un impt

Le RBE (ou RE) (*) montre les performances conomiques


(* ) EBIT en normes anglo-saxonnes, RO en normes IFRS (voir plus haut)
Le RBE / RE, l, je vais faire du favoritisme, c'est l'un des premiers SIG qui je rends une
petite visite
quand je passe dans le quartier du compte de rsultats.

Le RBE ou RE est gal l'EBE corrig :

des charges et produits d'exploitation


"calculs"(amortissements,
provisions).
et aussi des charges et produits de
gestion courante (allez savoir pourquoi
on ne les a pas dcomptes dans
l'EBE, pour vous embter sans
doute !).

Toutefois, il ne tient pas compte des produits et cots financiers (il seront dcompts dans le
solde n 6).
Cela le rend particulirement intressant.
Il montre les performances conomiques de l'entreprise indpendamment de l'importance
de ses dettes.

Solde n 4 : Excdent (ou insuffisance) brut d'exploitation

18

Dotations aux amortissements et provisions (d'exploitation)


(corrig des reprises sur ces dotations)

-4

Autres produits d'exploitation

Autres charges d'exploitation

-1

Solde n 5 : Rsultat Brut d'exploitation (Bnfice ou Perte)

15

Rsultat courant avant impts (RC)


C'est le rsultat d'ensemble de l'activit habituelle de l'entreprise.
En particulier, c'est l qu'on dcompte les produits et charges financiers.
Il permet de se rendre compte de la rentabilit relle, puisque les lments "non
rcurrents"
(Rsultat exceptionnel) ne sont pas inclus.
Donc un bon copain aussi, ce SIG, je vous le recommande !

Solde n 5 : Rsultat d'exploitation (Bnfice ou Perte)

15

Quotes-parts (+ ou -) de rsultat sur oprations faites en commun


Produits financiers (*)
Charges financires (*)

0
1
-2

Solde n 6 : Rsultat courant avant impts (Bnfice ou Perte)

14

(*) A noter le Rsultat financier (RF) = produits financiers - charges financires,


soit 1 - 2 = - 1 dans cet exemple

Rsultat exceptionnel
Le Rsultat exceptionnel regroupe les oprations non courantes de l'exercice
(cessions d'immobilisations,
amortissements exceptionnels et drogatoires, crances perdues, rappels
d'impts autres que ceux sur le bnfice, etc.).
Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
= Solde n 7 (positif ou ngatif) : Rsultat exceptionnel
Attention : les plus-values ou moins-values de cession sont prises en compte
dans le rsultat exceptionnel,
mais sans en donner le dtail.
Vous aimeriez les connatre ? No problem, elles aussi font l'objet d'un solde
intermdiaire de gestion
(Solde n 9 : Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss), que vous
trouvez ci-dessous
Cessions d'lments d'actif immobilises
- Valeurs comptables de ces lments d'actif
= Solde n 9 (positif ou ngatif) :
Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss

Rsultat net comptable (RN)


Avec le RN, on aboutit au Graal, on dcouvre enfin ce que gagne vraiment
l'entreprise.
Ce solde cumule les rsultats d'exploitation (ou courant) et exceptionnel, moins
la participation des salaris et l'impt sur le bnfice

14

Solde n 6 : Rsultat courant avant impts


Solde n 7 : Rsultat exceptionnel.

Impt sur les bnfices

-5

Participation des salaris

-2

Solde n 8 : Rsultat net comptable

Le RN courant
Les lments exceptionnels faussent un peu l'apprciation de la vraie rentabilit de
l'entreprise.
Ce pourquoi les analystes, ces gens sont malins, aiment bien calculer le RN "courant".
Pour cela, ils liminent non seulement les lments exceptionnels, notamment les plus ou
moins-values sur cessions d'actifs,
mais aussi l'incidence fiscale de ces lments

Consolidation des
rsultats
Une socit-mre "SA Mama" dtient 75 % du capital de sa filiale, "SA Fifille".
Pour ne pas compliquer cette histoire de famille, supposons que les incidences fiscales se
compensent.

Le bnfice (RN) de SA Fifille est de 20 ME


(75 %) = 15 ME.

Le dividende vers par SA Fifille est de 8 ME


==> part de SA Mama
(75 %) = 6 ME (dj inclus dans le RN de SA Mama).

==> part de SA Mama

Pour calculer le bnfice consolid de SA Mama, on :


Ajoute son propre bnfice (RN) sa quote-part dans celui de SA Fifille
Retranche, pour viter un double emploi, le dividende dj reu de SA
Fifille
Donc on lui ajoute au total

+ 15
ME
- 6 ME
+ 9 ME

Parlons maintenant de la capacit d'autofinancement [ch.7]

Publi sur les sites :


p. greenfinch [ch.1] [ch.2][ch.3] [ch.4][ch.4bis]
[ch.5][ch.6][ch.7][ch.8][[ch.9][ch.10]

et

Zonebourse, (ch. 1/2/3 seulement, en 10/ 2000, rubrique "Analyse Fondamentale"


Dern. mise jour cette page 24/03/12

Analyse financire / peter greenfinch / ch.7

Analyser la rentabilit : 3) La
CAF
La CAF, c'est quoi ? Et quoi a sert?
En complment aux SIG [ch.6], il est utile, ne nous en privons pas, de calculer
la "capacit d'autofinancement" (CAF).
C'est un rsultat complmentaire, mais bigrement important, qu'on peut
simplifier comme suit :

CAF = RN (rsultat net) + Amortissements et Provisions de l'exercice.


Tiens, pourquoi diable rajouter les amortissements puisqu'on les a dduits
pour calculer le rsultat ?
Si, si, rappelez vous, c'tait pour aboutir au solde n 5, le RE pour les intimes.
Si on les remet au pot ici, c'est parce que cet argent ne quitte pas l'entreprise.
Il est juste gard au chaud dans ses caisses.
A moins que, ce que vous alliez me faire remarquer, je suis un
peu tlpathe,
elle s'en serve pour rembourser les dettes, investir nouveau,
forcer sur les stocks, etc.
Bingo, c'est bien cela !
On considre effectivement que cet argent servira principalement, ou du moins
peut servir, renouveler,
amliorer et renforcer les immobilisations.
Et au passage faire face aussi quelques investissements d'exploitation
(par ex. les accroissements de stocks et de crdits clients qui peuvent tre
ncessaires
en cas de dveloppement des ventes).

On l'ajoute donc l'argent qu'a dgag le RN, qui peut lui aussi servir ces
investissements.
On appelle le tout, la "CAF / capacit d'autofinancement".
Enfin, aprs avoir ajout ou retranch quelques autres bricoles.
Z'allez me dire que je vous crois aveugle, puisque c'est affich au dbut de ce
sous-chapitre.
Mais, chers amis, marteler les choses, c'est a la pub, ou la pdagogie, vous
en doutiez ?
Allez, encore une couche : la CAF est en ralit la source d'argent qui maintient
l'entreprise en vie.
Ce fluide vital sert plusieurs choses (voir plus loin [ch.9] la partie "besoins" du plan
de financement),
mais surtout ouvre la voie trois utilisations dont vous imaginez facilement
l'importance :
Payer les dividendes - ah oui, faut pas oublier cela, les actionnaires n'ont pas
investi pour n'tre que spectateurs
- en prlevant la somme ncessaire sur la partie "RN" de la CAF,
Rembourser les crdits,
Contribuer financer le dveloppement.

Quelques claircissements : CAF et Cash-flow (libre)


Mme dans notre poque des Lumires, on confond parfois certaines notions entre-elles.
D'autant que quelques mlanges de langues peuvent voquer les bourdes de communication
entre pilotes de brouettes qui furent fatales la regrette Tour de Babel :
Le Cash-flow (flow = flux) c'est, au sens anglo-saxon, la diffrence entre les entres et sorties
de trsorerie.
Cela peut correspondre la CAF, si elle est conserve en liquide, mais c'est rarement le cas,
car l'entreprise
l'utilise pour ses oprations.
Le Cash-flow libre (ou cash flow disponible), lui, c'est l'argent dont l'entreprise dispose pour
les cranciers
ou pour certains types d'actionnaires qui voudraient se payer sur la bte. C'est l'agglomrat
suivant :

La CAF (ce que les anglo-saxons appellent


le cash earnings)

Les autres sources d'autofinancement, par


exemple la valeur nette comptable des
actifs vendus, en dehors des plus values ou
moins values lesquelles entrent dans la

CAF

Diminues des investissements


indispensables pour maintenir l'activit et
la rentabilit le plus longtemps possible
jusqu' puisement et disparition de
l'entreprise (ou revente quelque autre
entrepreneur ou autre entreprise)

Et, devinez quoi ? On appelle aussi cela la CAF libre ou CAF disponible.

Le calcul de la CAF
La CAF est le solde rsiduel des flux d'argent venant de toutes les oprations de gestion
(d'exploitation, financire) et
de certaines oprations exceptionnelles.
Dtes, z'allez dire maintenant qu'on se moque de vous puisque, en dbut de chapitre, nous
parlions d'addition
de plusieurs postes, et maintenant nous parlons de solde, donc de diffrence.
Ben, les deux choses sont quivalentes, et vous trouverez ci-aprs les deux modes de calcul.
Toutefois la vraie dfinition est bien celle d'un solde, d'un rsidu des flux d'argent des
oprations de l'exercice.
Enfin, ce n'est pas pas un flux d'argent sonnant et trbuchant (a, on l'a vu, c'est le "cash
flow"), mais un flux potentiel calcul
indpendamment des dlais de paiement ou d'encaissement propres chaque opration
ayant gnr cette capacit.
N'en est toutefois dduit aucun lment comptable "calcul" (amortissements et
provisions).
Et aucun, c'est aucun : mme les provisions correspondant un risque rel que l'entreprise
devra supporter
dans un avenir proche ou immdiat (exemple : provision pour dprciation de l'actif circulant)
ne sont pas dduits.
Ah oui, encore une chose : la CAF est dtermine aprs impt.
Elle est donc influence indirectement par la politique d'amortissements et de provisions,
et par la fiscalit (sur les plus-values notamment).

1er mode de calcul


Postes pris en compte
EBE
+ Transferts de charges
(d'exploitation)
+/- Autres produits / charges

A l'exclusion de

d'exploitation
+/- Quotes-parts de rsultat sur
oprations
faites en commun
+ Produits financiers

Reprises sur provisions financires

Dotations aux amortissements et provisions


financiers

Charges financires

+/- Produits /charges exceptionnels

Participation des salaries

Impts sur les bnfices

Gains / pertes sur cessions d'immobilisations,


quote-part
des subventions vire au rsultat, reprises /
dotations
aux amortissements et provisions
exceptionnels

= Capacit d'autofinancement de
l'exercice
2e mode de calcul
En pratique, la CAF est souvent calcule par une approche additive partir du Rsultat
Net.
H oui, c'est la formule simplifie qu'on a vu en tte de cet article, mais que l'on va ici un
peu complter :

CAF =

RN
+/- Charges/ rcuprations calcules (dotations /
reprises d'amortissements et provisions)
+/- Gains / pertes sur cessions d'immobilisations
+ Quote-part de subventions vires aux rsultats

Cela ne montre pas d'o provient la CAF mais n'est qu'une modalit pratique de calcul.

La CAF courante
Pour avoir une meilleure ide des possibilits financires de l'entreprise en anne normale, les
analystes
calculent la CAF "courante".

Ils procdent pour ce faire, z'ont de la suite dans les ides, comme ils l'ont fait pour le RN
"courant", en liminant
les lments exceptionnels, notamment les plus ou moins values de cession d'actifs, et
l'incidence fiscale
de ces lments.
Passons maintenant l'analyse proprement dite des cots et marges,
notamment par l'utilisation des ratios de gestion [ch.8]

Publi sur les sites :


p. greenfinch [ch.1] [ch.2] [ch.3] [ch.4][ch.4bis]
[ch.5][ch.6][ch.7] [ch.8][[ch.9] [ch.10]

et

Zonebourse, (ch. 1/2/3 seulement, en 10/2000, rubrique "Analyse Fondamentale"


Dern. mise jour cette page 13/09/11
P prcd.
Disclaimer /Avertissement lgal

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[menu] [dfin. img] [val. co.] [fact. d'img] [fiche val.] [valueur]

Analyse financire / pgreenfinch / ch.8

Analyser la
rentabilit :
4) ratios et quilibres
de gestion
Ratios de cots et de marge
L'important c'est l'volution
Maintenant que le compte de rsultat [ch. prcdents] nous a indiscrtement dvoil les
montants
de chaque catgorie de cots et de marges, nous allons les comparer:

ceux des annes prcdentes (c'est cela un analyse dynamique et non pas
statique),

ceux des autres entreprises du mme secteur conomique (c'est cela une
analyse ouverte et non pas en vase clos) .

Pour ce faire, sans se perdre dans l'ocan des millions ou milliards d'euros, de dollars ou de
pesos, on calcule des ratios.
Ce sont, rappelons le, des divisions faites entre deux donnes (ou agrgats de donnes).
Ceux issus du compte de rsultats, sur lesquels nous nous focalisons dans ce chapitre, sont des
"ratios de gestion".
Par exemple, l'un d'eux est le ratio de marge nette RN / CA.
En reprenant nos tableaux de l'exemple prcdents (ch.6 / ch.5), il ressort 8 / (23 +
52) = 0,107 soit 10,7 %.

Exemple d'utilisation comparative


Supposons qu'une entreprise ait un ratio Cot de personnel / Production (ou / Valeur ajoute)
qui est:
suprieur celui d'un concurrent, cela "intgration de production" (*)
comparable
et/ou qui tend monter depuis plusieurs annes.
=> Il montre, au choix, un handicap de l'entreprise ou ... un gisement d'amlioration
possible.
(*) Une entreprise trs intgre, chose de plus en plus rare, est celle qui assure quasiment
l'ensemble de la fabrication,
avec trs peu de sous-traitance ou d'achats de composants extrieurs.

Quelques ratios de rsultats particulirement significatifs

Ratios de cots

* Cots d'exploitation ==> Frais divers de gestion /


VA par exemple
* Cots financiers

En complment, ratios de
productivit

==> RF / VA

* VA / nombre de salaris
* VA / Immobilisations
* Marge commerciale / CA (HT),

Ratios de rentabilit

* EBE (*) / CA (HT)


(*) EBITDA en normes anglo-saxonnes, ROC en
normes IFRS
* RN / CA (HT)
* Rendement du capital (RN / Capitaux propres)
ou "ROE / Return on Equity"

Ratios de capacit de
remboursement

* CAF / DLMT
* Ou (RF + cots de crdit bail) / CA (HT)
* Ou, si on dispose des donnes, un ratio composite :
(CAF + intrts pays) / (Annuits de
remboursement + d'intrts)

Rappel : on trouvera par ailleurs des ratios "d'quilibre financier" dans


les pages d'analyse
du haut de bilan et du bas de bilan

Effet de levier, point mort


Effet de levier
Dans l'analyse de bilan, nous nous sommes intresss l'endettement et la trsorerie de
l'entreprise.
Poursuivons l'indiscrtion en braquant notre lampe de poche, un analyste ne doit pas lsiner
sur les piles,
sur le fameux effet de levier sur les bnfices (obtenu partir d'un ratio de bilan, mais aussi
du ratio de gestion RF / VA).
=> Un fort levier financier (beaucoup de dettes) exagre dans les deux sens l'effet sur les
rsultats
des priodes grasses ou maigres.
Ainsi, les affaires trs endettes:

En priode de forte expansion et de taux intrts faibles, se dveloppent


vite, grce au crdit.

Elles payent des clopinettes et cacahoutes leurs cranciers par rapport aux bnfices bien
joufflus qu'elles amassent.
Elles peuvent en oublier de surveiller les cots, tentation classique quand la vie est trop facile.
Enfants gts, va...

Par contre, en priode de marasme et de taux levs, leurs bnfices


deviennent vite des pertes.

Toutefois, c'est dans ces priodes maigres que les entreprises qui ont de l'argent dans
leurs poches plutt que des dettes
sont les reines du march, ou du moins survivent quand les autres tombent. Elles
ont trois atouts :

Pas de dettes rmunrer et rembourser,


Les intrts perus sur leurs placements,
qui aident maintenir un minimum de

bnfices,
La capacit financire de saisir les
opportunits au nez et la barbe des
concurrents aux poches vides (achats
d'actifs bas prix, investissements dans
des domaines prometteurs).

Frais fixes et point mort


Les frais fixes comprennent les amortissements, les frais de personnels
incompressibles
(on inclut parfois l'ensemble des frais de personnel), et les autres frais difficiles
modifier
(loyers, intrts des prts long terme, taxe professionnelle, entretien etc.).
On les caractrise par leur montant annuel, par exemple 120 ME.
Bien sr on arrive toujours abaisser les frais "fixes" par de gros efforts de
rationalisation. Mais cela prend du temps.
Il est facile par contre... de les augmenter, ils s'en chargent mme gnralement tout
seul si on ne les surveille pas.
Les frais variables sont en gros proportionnels aux ventes.
C'est le cas des achats, du transport de marchandises, de l'lectricit utilise pour la
production, etc.
On les chiffre en pourcentage, par exemple 40 % du montant des ventes.
Si, dans cet exemple, les ventes reprsentent 200 ME, les frais variables atteignent : ==>
0,40 x 200 = 80 MF.
En ajoutant les 120 ME de frais fixes, les cots totaux sont de : ==> 200 ME, donc gaux aux
ventes. Ae !
Ainsi, lorsque les ventes atteignent :

200 ME
est atteint"

180 ME seulement ==> le mme calcul montre que l'entreprise perd


12 ME.

230 ME

==> il n'y a ni bnfice ni perte : on dit "le point mort

==> elle est en gain de 18 ME.

Le point mort (ou, terme plus savant et moins morbide, le "seuil de rentabilit") est
donc le volume de vente minimum
pour ne plus perdre d'argent, ou pour commencer en gagner,
histoire du verre moiti vide ou moiti plein, pour qui oublie l'air qui remplit le
reste.
Les entreprises

ayant une activit de production lourde, ou de services ncessitant une main


d'oeuvre et/ou des investissements importants,
organises de faon trs intgre (voir plus haut),

et /ou trs endettes,


ont un point mort trs lev.
Cela donne de fortes variations de rsultats entre pertes et bnfices,
pour peu que le vent fasse onduler les ventes comme un champ de bl.
Merci pour les opportunits de spculation boursire!
Mais, et vous allez dire que je vois le mal partout, c'est une situation dangereuse.
L'entreprise n'est rentable que dans les priodes trs fastes o elle tourne
95 - 105 % de ses capacits
(le 105 % risque d'tre coteux car le fonctionnement n'est plus optimum),
avec des prix de vente levs,
et condition que les taux d'intrts ne soient pas trop meurtriers.

Grand et petit quilibres de gestion


On s'intresse au "grand quilibre" pour les affaires qui ont eu des problmes, ou qui
affrontent un dmarrage long et progressif,
avant de gagner de l'argent.
Cette notion de trapziste peut recouvrir plusieurs niveaux d'quilibre, donc plusieurs
dfinitions.
Elles commencent par :

Suivi de :
"... les pertes prcdentes ont t galement absorbes", ou :

"Non seulement le point


mort est

"... le cash-flow couvre de plus les annuits de


remboursement des emprunts",

dpass et l'affaire devient


rentable,

ou encore :

mais de plus..."

"... son bnfice ou son cash-flow sont suffisamment


importants pour assurer la
rmunration minimum du capital souhaite par les
actionnaires".

Par opposition, l'entreprise obtient le "petit quilibre" quand son CA ne couvre que :

Les frais variables


Ou, autre notion d'quilibre, les charges
d'exploitation l'exception des "charges
de capital" : amortissements des
immobilisations et intrts des prts long
et moyen terme.

Ces dfinitions inquitantes remplissent d'une grande tristesse les banquiers de l'entreprise.

Sensibilit des rsultats, effets divers


Sensibilit du rsultat
La sensibilit du rsultat c'est l'effet sur le bnfice d'une variation de 1 % d'un des
facteurs de cot ou de revenu. Si, par exemple,

La marge bnficiaire est de 5 %


Un facteur extrieur peut agir fortement sur :
o les cots totaux (ex. : si le prix d'une matire premires reprsente 50 %
du cot du produit fini)
o ou les revenus totaux (ex.: 50 % des ventes se font dans une monnaie
trangre et sont donc soumis son taux de change)

Si ce cheval fougueux fait un cart de 1 % la marge passe de 5 % 4,5 % (elle baisse de 10


%) ou 5,5% (elle monte de 10 %).
Un cart de 1 % entrane une diffrence de 10 %, donc multiplie par 10 : la sensibilit est de
10.
Pour tre plus concret, on peut parler en valeur absolue.
Par exemple si le prix du kilo de cuivre augmente de 1, un fabricant de cbles lectriques
voit son bnfice net baisser de 32 M et son bnfice par action de 1,27 ME,
Parfois on peut rpercuter le surcot au client ou le manque gagner au fournisseur, mais pas
toujours, et avec dlais.
Une entreprise, cumulant peaux de banane et patin roulettes, peut tre soumise
simultanment plusieurs facteurs volatils dterminants,
par exemple le prix des matires sur le march mondial et le taux de change du pays o elle
les importe, les transforme ou les revend.

Attention aux illusions : redressements spectaculaires des rsultats, effets


de pyramide
Les redressements spectaculaires de rsultats de certaines entreprises font souvent
apparatre leurs dirigeants
pour des gnies aux doigt de fes.
Une entreprise peut afficher une augmentation stupfiante de sa rentabilit si, sur la mme
anne, elle :

Abaisse ses cots fixes et ventuellement variables,


Arrive imposer des prix levs aux clients qu'elle
considre "captifs" (les pigeons rcurrents, en
langage courant)

Bnficie d'un redressement de la conjoncture, donc


d'un bon effet de levier et d'un franchissement du
point mort,
Enfin, a "charg la barque" l'anne prcdente en
affectant tous les frais exceptionnels (*) l'exercice
prcdent (de toute faon dficitaire alors pourquoi
se gner).
(*) cots de licenciement, provisions pour crances
douteuses, rfaction sur la valeur des stocks...)
On peut jouer en Bourse ces "valeurs de retournement"... mais sans tre dupe, ne serait-ce
parce que,
aprs ce rsultat exceptionnellement bon, les effets positifs non rcurrents disparatront.
L'effet de pyramide, on ne fait ici que le rpter, ne prenez pas de notes, est
la superposition de plusieurs effets de levier financiers
(accumulation d'endettements) dont les incidences se multiplient entre elles.
Avec 1 F de capital (et 10, 15 ou 20 F de dettes), on obtient 1, 2, 3 F de bnfices (==>
return on equity : 100, 200, 300 %)...
o, ds que cela tourne mal, de pertes.
Parlons maintenant du tableau / plan de financement [ch.9], avant le bouclage de l'analyse
[ch.10]

Publi sur les sites :


p. greenfinch [ch.1] [ch.2] [ch.3][ch.4] [ch.4bis]
[ch.5][ch.6] [ch.7][ch.8] [[ch.9] [ch.10]

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Analyse financire / peter greenfinch / ch.9


Aux confins de l'analyse des rsultats et de l'analyse du bilan:

Le tableau de financement /
plan de financement
Aprs avoir dtaill et analys le bilan et le compte de rsultat (ch.8 et
prcdents),
voyons comment le plan de financement relie les deux.

Tableau de financement, Plan de financement,


Plan de trsorerie, c'est quoi ?
- Directeur financier, comment se passe la chasse aux sous ?
- Prsident, pas facile prononcer ...ni faire !

Grer, c'est prvoir, faire des budgets, anticiper les entres et sorties d'argent.
Grer financirement l'entreprise consiste largement rsoudre ses problmes de robinets.
On peut tout d'abord partir de l'historique, le tableau de financement, qui montre le dbit des
divers robinets financiers
au cours des annes ...coules.
Pour passer aux budgets prvisionnels, on s'occupera de deux principaux schmas de
tuyauterie :
* le plan de financement, qui concerne plutt le moyen ou long terme,
* et le plan de trsorerie, qui concerne le court terme.
Bien entendu, ils peuvent interfrer entre eux:

Le plan de financement (tableau de financement prvisionnel) prvoit, sur plusieurs


annes si possible,

ce qui va jouer sur le haut de bilan


Il concerne donc les immobilisations, le fonds de roulement, les capitaux propres, les
emprunts MLT, etc.
Il sert notamment prparer les nouveaux investissements tout en respectant un bon
quilibre financier.
Comme quoi, l'intention est bonne, condition de ne pas partir de chiffres de prvision
fantaisistes
(eh oui, a arrive, notamment des sous-estimations de besoins, l'tre humain est parfois
ptri d'illusions !).

Le plan de trsorerie, dress de mois en mois, voire au jour le jour, prvoit en fonction

des chances.
l'volution du bas de bilan (ralisable et disponible, dettes court terme)
Il sert d'indicateur pour manipuler les robinets (acclrer les entres, limiter des sorties,
placer des excdents
ou rembourser des crdits), cela dans un double but :
S'assurer qu'on aura de quoi payer ces chances,
sous la forme de liquidits ou d'autorisations de crdits court terme;
Amliorer les intrts reus et minorer ceux pays, en minimisant la trsorerie
inemploye et les crdits utiliss,
mais sans nuire cette ncessit de couvrir les chances.
Il faut donc rgler les robinets ni trop chaud (rater les chances de paiement),
ni trop froid (argent non rentr au bercail, ou restant inemploy).
C'est ce dlicat doigt que vous exercez chaque matin pour ne pas tre bouillant ou
frigorifi sous la douche.

Les financements externes

En plus de sa source interne, la CAF [ch.7], l'entreprise dispose gnralement de


"financements externes":

Apports d'argent de ses actionnaires, ou plus gnralement recours au march


financier
- augmentation de capital ou de comptes d'associs,
- souscription d'obligations convertibles ou classiques,

Augmentation des financements bancaires long et moyen terme.

L'entreprise doit grer au plus prs ces ressources venant de son fan club financier, au point
parfois de les ...rduire.
Le plan de financement peut prvoir que la CAF servira rembourser une partie des Dettes
Moyen et Long Terme.
Il peut arriver d'ailleurs que le march, ou bien les banques, l'imposent en refusant des
financements ou en les rendant plus coteux.

Le plan (ou tableau) de financement, en pratique


Le plan de financement est un tableau prvisionnel.
Il existe aussi, pour l'information des actionnaires et analystes, un quivalent historique, un
tableau similaire retraant le pass.
Dans ce cas, on parle simplement, comme les artistes peintres, de "tableau de
financement".
Ce document chiffr compare, par exemple pour chacune des 5 annes venir (plan de
financement)
ou passes (tableau de financement), les donnes suivantes

Ct pile (besoins)

Dans certains cas, pertes combler (si besoin


est, ct ressources, par des transfusions de
sang, sous forme de capital frais),

Paiement de dividendes,

Dpenses d'investissement (avec si possible


une ligne pour les besoins imprvus et les
opportunits ventuelles),

Augmentation du besoin de fonds de roulement


: besoins supplmentaires de stocks et de
crdits aux clients qu'entranera la progression
de l'activit,

Remboursements d'emprunts (et parfois rachat


d'actions pour rduire le capital)./o:p>

Ct face (ressources)

CAF "corrige nette (= aprs paiement des


dividendes) :
Elle comprend les mises en rserves,
amortissements et aussi certaines provisions
un peu tires par les cheveux qui ont peu de
chance de se concrtiser
par des pertes ou des charges (autres que des
dpenses d'investissement).
Attention, M'ssieurs-dames, il se peut, mais
oui, que la CAF brute ou nette soit ngative
une anne donne!

Ventes d'actifs dont, pourquoi pas, des "bijoux


de famille" (actifs stratgiquement peu utiles
mais de grande valeur marchande),

Prlvements sur le fonds de roulement


excdentaire (utilisation du "trsor de

guerre"),

Sources externes :
- augmentation de capital en numraire,
- emprunts auprs des banques, du march
(obligations), des associs (comptes
d'associs, par exemple celui de la socitmre).

Exemple chiffr
Btissons le plan de financement de notre socit vedette, SOUPE S.A, sous forme de chiffres
cumuls sur les cinq ans venir
(dans la pratique, l'entreprise le dtaille, merci les tableurs, avec une colonne par anne,
voire par trimestre).
Pour la clart, on a distingu en bas tout ce qui relevait des financements extrieurs,
crdits et augmentations de capital.
Eh oui, on s'est aperu pour cette entreprise que les possibilits d'emprunt ne suffiront pas, vu
l'importance de l'endettement actuel
et des nouveaux besoins.
Il faudra donc augmenter le capital.
Et cela, vous l'avez remarqu si vous tes un fin observateur, du mme montant que le cumul
des dividendes verss.
Pas trs gentil pour les actionnaires, il faudra qu'ils redonnent d'une main ce que l'entreprise
leur a donn dans l'autre.
Mais dfaut de leur rester de quoi manger, peut-tre ont-ils foi en l'avenir ?

Emplois cumuls sur 5 ans


...

MEuros Ressources cumules sur 5 ans


...

...

MEuros
....

Dividendes (*)

Bnfs et certaines provisions (*)


25

Pertes combler (*)


0
Investissements (locaux,
matriels)

95

Investissements
(participations)

60
Amortissements des
immobilisations (*)

50

Dsinvestissements (ventes
d'actifs)

20

30
15

Augmentation de stocks
...

...

Accroissement crdits aux


clients

...

30
0

Dsendettement CT

....

Accroissement crdits
fournisseurs

15

Accroissement crdits bancaires


CT

10

Dsendettement LMT

15
Accroissement dettes LMT
25
Augmentation de capital

...

...

Total

195

...

....

Total

(*) Ces 4 lignes :


Amortissements ( 50 ) + Bnfices et certaines provisions ( 60 ) - Pertes - Dividendes
( 25 )
donnent la "CAF nette cumule" ( 85 ME )

Plan d'affaire / plan d'entreprise (business plan)

195

Ce site ne traite pas directement de "business plan", autrement dit de projet complet
d'entreprise.

Mais sachez que si vous avez fait un plan marketing et un plan de financement (cet article),
vous avez dj une grande partie des lments d'un tel "plan d'affaire".
Ajoutez-y un peu de gras sur la description de votre projet et aussi quelques pinces
d'analyse financire (article suivant), avec notamment une cuillre d'valuation
d'entreprise,

et hop, les investisseurs seront aux anges !

Enfin, faon de parler, car entre nous ce qui les intresse, c'est
- davantage la capacit de la personne ou de l'quipe faire face aux situations
- que la beaut d'un plan qui n'est qu'une mise en forme d'hypothses,
lesquelles restent confronter aux ralits de terrain.
Comme disait un stratge, "une stratgie survit rarement la premire journe de la premire
bataille".
Ah, enfin, a sent les vacances, nous arrivons maintenant la prsentation et au
bouclage final
d'une analyse financire [ch.10]

Publi sur les sites :


p. greenfinch [ch.1] [ch.2] [ch.3] [ch.4] [ch.4bis]
[ch.5][ch.6] [ch.7][ch.8] [[ch.9] [ch.10]

et

Zonebourse, (ch. 1/2/3 seulement, en 10/2000, rubrique "Analyse Fondamentale")

Dern. mise jour cette page 16/09/11


P. prcd.
Disclaimer / Avertissement lgal

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[nouv.eco] [gest. bourse] [simul] [groupe]

[fin. comp.] [important] [liens] [contrib.]

Analyse financire / peter greenfinch / ch.10

Rsum de prsentation d'une


analyse financire
Comme tout bon roman policier, une analyse financire se termine par un dnouement o
l'enqute est enfin boucle
et o tout s'claire pour le lecteur stupfait de tant de clairvoyance.
Dans le cas d'une analyse financire le but du chapitre final est gnralement d'apporter des
lments de dcision
pour un crdit ou pour une transaction sur le capital d'une entreprise.
H oui, c'est l qu'il va falloir prsenter des conclusions et des avis aux dcideurs, en se
centrant sur l'essentiel.
Voici donc venu le temps de la synthse, comportant une prsentation rsume de l'analyse
accompagne gnralement d'une opinion.
Et l, attention ne pas trop faire dans la voyance !
Il s'agit, tout en restant synthtique, d'clairer le dcideur de faon non biaise,
avec le pour et le contre, en donnant certes un avis mais sans trop empiter sur
son libre choix,
car ce sera lui au final, le responsable au final du bien fond de sa dcision.

A. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
Elments

Dcrir
e

Commente
r
situation

Indiquer
volution
s
possibles

Origine, histoire

Activit et position (marchs, production,


quipement, locaux

Marchs (besoins, segments, concurrence), prix


de vente

Facteurs oprationnels (disponibilit des


approvisionnements,
cycle de production)

Rseau et mthodes de vente

Management, ressources humaines

B. DONNEES FINANCIERES / RATIOS FINANCIERS


Rentabilit: cots,
marges

Principaux chiffres de revenus, cots, marges (tableau cidessous)

(des 3 ou 5 dernires
annes)

+ commentaires sur niveau et volution de cots /


rentabilit

Elments du
Compte de
rsultats

Anne A
Montant
s

% des
ventes

Anne B
Montants

% des
ventes

Anne C
Montants

% des
ventes

Chiffre affaires
HT
Principaux
cots (postes ou
groupes
de postes
suprieurs 5 %
du CA)
Marge brute
(RBE par
exemple)
Rsultat net
Facteurs de risques
sur revenus / cots

Recenser les principaux facteurs de risque (et de chance /


opportunit): [ch.2]
La sensibilit des bnfices [ch.8] ces facteurs est elle

faible / forte ?
Point mort (seuil de
rentabilit)

Est il lev / bas ? Quel est le chiffre d'affaires ncessaire


pour l'atteindre ?
Cet objectif de vente est-il facile atteindre ?

Elments (tirs du Bilan) sur la structure


financire des 3 ou 5 dernires annes

Facteurs de risques sur solvabilit / liquidit

Principaux actifs / passifs (sur le


mme modle
que le tableau de rentabilit ci-dessus)
+ Commentaires sur
situation et volution de solvabilit /
liquidit (ci-dessous)
Les ressources financires sont elles
la mesure des
investissements et engagements ?
Voir analyse / ratios
financiers du bilan [ch.4] [ch4bis] et
plan de financement [ch.9]

C. QUESTIONS CIBLEES
Le document qui prsentera l'analyse financire ne doit pas tre un fouillis
d'observations.
Il se reprendra que les principales remarques. Asctisme et sobrit plus que
luxuriance
N'empche que, en arrire plan, un bon analyste financier est fru de dtails.
C'est avant tout un bon dtective.
Il fourre son nez partout et pose des questions indiscrtes dont voici un
chantillonnage possible:

Pourquoi ce poste de bilan ou de compte de rsultat


augmente plus vite / moins vite que tel autre ? Z'avez
un pied de table plus court / plus long que les
autres ?

Ben dtes donc, les gars, vos ventes baissent,


stagnent, ou progressent moins que vos concurrents.
C'est une volution des volumes ? Ou des prix de
vente ?

D'accord vos ventes augmentent. Mais votre part de


march progresse t'elle ? Ou perdez vous du terrain
par rapport la progression de vos concurrents ? Ils
s'occupent mieux des clients ?

Gnial, les bnfices augmentent de 18 % !


D'accord, mais les ventes de 26 %. Ah ben oui, c'est
que les cots augmentent de 32 %. Dtes, ni vu ni
connu, les marges se ratatinent ! Vous n'auriez pas
des problmes de productivit avec des cots
unitaires en hausse ? Ou qui ne baissent pas assez ?
Ou ne serait-ce pas un forcing sur les ventes avec
des baisses de prix face une concurrence froce
(un concurrent est froce et le fisc est rapace, retenez
ce vocabulaire de base pour discuter avec le patron
pendant la pause caf) ?

Vos quipements et locaux reprsentent un faible /


gros montant au bilan. Mais sont-ils au top ? Ou
obsoltes, insuffisants, inadapts ou dlabrs ? Ou au
contraire surdimensionns et trop sophistiqus ?
Vous bossez dans votre cuisine ? Ou il vous faut le
chteau de Versailles ?

Pourquoi vos stocks sont si levs ? Qu'y a t'il


dedans ? Pas trop de rossignols, j'espre. Quelle est
leur valeur relle compare leur valeur comptable ?

J'ai vu que votre poste client est important et


s'accrot, cela sans que les provisions augmentent.
Un peu frique, non ? Si on creusait un peu.
Combien de vos clients ont des retards de paiement ?
Et pour les plus gros, avec quels dlais et pour quels
montants ?

Je vois un gonflement de vos dettes CT. Quelque


chose qui coince ? Seriez en retard pour payer vos
fournisseurs, salaris, les impts, la scu ?

C'est quoi ces filiales, participations, socits lies,


dans lesquelles vous et vos proches tre
administrateurs ? C'est pas parce qu'elles sont
immatricules aux les Tonga qu'il faut me faire des
cachotteries. C'est d'ailleurs cet exotisme qui m'a
intrigu !

Dtes, il est o votre "hors bilan" ? Et c'est quoi les


engagements qu'il y a, ...ou qu'il n'y a pas, dedans ?

Et vos notes explicatives joindre obligatoirement


aux comptes, vous les avez manges ? Ou alors,
pourquoi sont elle si tnues, ou incomprhensibles ?
Z'avez aval une ellipse ? Ou une salade mle
dissimulant les lardons ?

Etc., etc., sur toute autre chose qui vous intrigue.


C'est l que l'exprience(*), l'imagination, la

curiosit, mais aussi, bizarrement, la routine et la


discipline interviennent (ncessit de procdures
crites d'analyse avec une check-list des points
voir).

Quand mme restez courtois dans vos demandes !


Pouvez faire les gros yeux, certes, mais z'avez pas
besoin de copier mes impertinences !

(*) Analyser, autrement que superficiellement, des comptes de commerants, d'agriculteurs,


d'artisans du btiment, d'industriels de la
mcanique ou du plastique, de centrale lectrique, de courtiers d'assurances, de promoteurs
immobiliers, etc., suppose de bien connatre
les particularits de ces secteurs d'activit, d'avoir des lments de comparaison et une
longue pratique d'analyse de leurs comptes.

D. BOUCLAGE DECISIONNEL
La phase ultime de l'analyse financire est ...une synthse (qui dit analyse dit synthse),
un bouclage destin aider la prise de dcision.
Quitte se rpter, c'est l que l'analyste "se mouille".
Mais sans bien entendu empiter sur le rle du dcideur, qui peut avoir tendance se
"couvrir" derrire les "experts"
alors que c'est lui le responsable de peser au final le pour et le contre.
Il est vrai aussi que parfois l'analyste et le dcideur ...sont la mme personne.
C'est plus motivant, pas vrai, de faire sa cuisine soi mme, on sait ce qu'on met dedanss ?
Ce bouclage final donnant des lments synthtiques pour la prise de dcision, doit:
1) Partir des forces, faiblesses, menaces et
opportunits

Cela suppose de faire une analyse


"SWOT" (*)

de l'entreprise
2) S'appuyer sur des scnarios d'volution de
l'entreprise

Cela suppose d'avoir fait une analyse


prospective.

3) Inclure des particularits en fonction de


l'objectif recherch

Evaluation boursire, dcision de


crdit, projet
complexe (voir les prcisions ci-aprs).

(*) Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats = Forces, Faiblesses,


Opportunits, Menaces

D1. Bouclage sur une valuation boursire ou d'entreprise ?


Partir de scnarios de bnfice par action LT (5 ans par exemple).

Si possible btir pour cela des comptes


simplifis de rsultats prvisionnels (inspirs
du tableau ci-dessus prsentant la rentabilit
passe).

Voir ce sujet l'analyse de la sensibilit [ch.8]


et l'analyse prospective [ch.2].

Voir enfin lesmodles d'valuation [fiche val]


et le classements des images boursires [types
img].

D2. Bouclage sur une dcision de crdit ?


Partir de la capacit de remboursement.
Le ratio (charge d'emprunt / CAF) est un indicateur. Mais le mieux est d'avoir le
[ch.9] plan de financement.
On a aussi besoin, comme disent les mdecins, d'analyses complmentaires,
concernant les chances d'tre rembours :

Types et valeur desgaranties,

Situation juridique et prcautions / conditions juridiques inclure au contrat


de prt,

Critres de suivi et d'alerte.

Voir aussi un site complmentaire http://www.entrepriseprevention.com/

D3. Bouclage sur un projet conomique et financier complexe (cration, reprise,


fusion d'entreprise...) ?
Pour ce genre d'tude financire relative la mise en place d'un projet conomique on
peut s'inspirer de D1 + D2 ci-dessus,
mais il est bon de faire un petit tour aussi vers plan marketing et en particulier business
plan
FIN (provisoire ?) de la section sur l'analyse financire

Publi sur les sites :


p. greenfinch [ch.1][ch.2] [ch.3][ch.4][ch.4bis]
[ch.5][ch.6][ch.7][ch.8] [[ch.9] [ch.10]

et

Zonebourse, (ch. 1/2/3 seulement, en 10/ 2000, rubrique "Analyse Fondamentale"

Dern. mise jour cette page 14/09/11


P prcd.
Disclaimer /Avertissement lgal

[zb]

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Fonds de roulement, BFR et trsorerie : analyse


statique
Comment savoir si certains quilibres financiers sont respects la seule vue dun bilan ? Le mode
demploi nest pas trs compliqu.
Dabord, un retraitement du document comptable permet dobtenir le bilan fonctionnel, exprim en
termes demplois et de ressources.
Sur ce nouvel tat, une comparaison entre grandes masses laisse apparatre le fonds de roulement (FR),
galement nomm fonds de roulement net global (FRNG) par opposition au fonds de roulement
financier. Le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trsorerie nette sont galement mis en exergue.
Nous verrons ici quels sont le rle et le mode de calcul du FR et du BFR ainsi que les diffrentes
articulations possibles entre ces trois masses.
Les principes
Les principes dune saine gestion sont les suivants : les emplois stables (investissements) doivent tre
financs par des ressources stables, internes ou externes (et non par des dcouverts ou par des dettes
auprs des fournisseurs). En principe, les ressources stables prsentent un montant plus lev que les
emplois stables. Ce solde est appel fonds de roulement.
Mais ce nest pas tout. Lactivit dune entreprise ne peut saffranchir de dcalages dans le temps : les
fournisseurs sont pays aprs certains dlais, les matires, marchandises et produits finis sont stocks et,
moins dtre un commerce de dtail dont la clientle paie en liquide, il existe aussi un laps de temps
entre la vente et lencaissement.
Or, cest bien connu, le temps cest de largent. Ce proverbe est trs concret. Pour preuve, les dcalages
temporels dus aux crdits et au stockage trouvent une traduction montaire directe qui se lit dans le bilan
fonctionnel. En principe, ceci se traduit par un besoin dargent. Il sagit dun BESOIN en fonds de
roulement (BFR) bien que parfois, lorsque les fournisseurs sont pays longtemps aprs la livraison alors
que les clients paient immdiatement lors de lachat et que les stocks sont rduits, le BFR peut tre
ngatif et prend le nom de ressource en fonds de roulement (RFR). Le cycle dexploitation gnre alors
lui-mme une source de financement.
Lexcdent de ressources stables sur les emplois stables doit couvrir ce dcalage plus ou moins
permanent inhrent lactivit. En dautres termes, le BFR doit tre financ par le FR. Toutefois, il y en
a toujours un qui est suprieur lautre. Le solde correspond la trsorerie nette (TN). Si FR > BFR, la
trsorerie lactif est suprieure dautant au passif de trsorerie (TN > 0), et vice versa si BFR > FR (TN
< 0) puisquun bilan est par dfinition quilibr (voir les schmas un peu plus bas).

En rsum : TN = FR BFR = trsorerie lactif trsorerie au passif.


Le FR est modifi ponctuellement, au gr des modifications dans le capital et des investissements, mais
il volue aussi de faon plus continue puisquil est li la capacit dautofinancement, lment essentiel
des ressources stables.
Le BFR est habituellement partag en deux : le BFR dexploitation (BFRE) et le BFR hors exploitation
(BFRHE), moins intressant suivre mais qui peut expliquer des montants inhabituels. La csure est
facile raliser puisque le bilan fonctionnel distingue les oprations lies lexploitation de celles qui lui
sont trangres. La gestion du BFR est essentiellement axe sur le BFRE. Les prvisions de BFR sont
ralises partir de la notion de BFR normatif (voir pages exemple de BFR normatif et BFR normatif
avec charges fixes).
Lanalyse statique
Ltude des quilibres financiers peut tre conduite dans une optique dynamique. Elle ncessite
ltablissement de tableaux de flux. Nous ne ferons ici que survoler lanalyse statique. Rsumons
dabord les tapes qui nous ont conduits jusquici :

Lobjet de cette page nest pas de proposer des tudes de cas mais seulement de montrer les diffrentes
situations-types. Les schmas ci-dessous ne rsument videmment pas les bilans mais seulement les
soldes FR, BFR et TN.
Et dabord les cas de TN positive.

La structure ci-dessus est bonne, pour peu que la trsorerie ne soit pas trop excdentaire (ce qui

signifierait que des ressources stables sont sous-employes).

Ci-dessus, la trsorerie est crditrice, notamment en raison dune ressource en fonds de roulement. Ce
peut tre le cas dun commerce de dtail. L aussi, attention ne pas sous-employer les capitaux.

Ce cas o une ressource en fonds de roulement finance non seulement la trsorerie mais aussi une part
dinvestissements peut aussi tre observ dans un commerce de dtail, mais gr de faon plus prilleuse.
Il peut suffire que les fournisseurs exigent des dlais de paiement moins longs pour mettre mal ce bel
quilibre. Voyons prsent les trois cas de soldes dbiteurs de trsorerie :

Situation habituelle, surtout pour les entreprises en pleine croissance qui ont sous-valu leur BFR.

La structure ci-dessus nest pas trs saine. Malgr un BFR ngatif, lentreprise est tellement souscapitalise ou surinvestie quelle prsente une trsorerie dbitrice.

Et pour finir, une situation redresser durgence avant que le bilan ne devienne rien dautre quune pice
de collection. Les dcouverts et autres concours bancaires financent non seulement le BFR (donc
lactivit est la merci dun refus dengagement supplmentaire de la banque) mais aussi une partie des
investissements...

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statique
Comment savoir si certains quilibres financiers sont respects la seule vue dun bilan ? Le mode
demploi nest pas trs compliqu.
Dabord, un retraitement du document comptable permet dobtenir le bilan fonctionnel, exprim en
termes demplois et de ressources.
Sur ce nouvel tat, une comparaison entre grandes masses laisse apparatre le fonds de roulement (FR),
galement nomm fonds de roulement net global (FRNG) par opposition au fonds de roulement
financier. Le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trsorerie nette sont galement mis en exergue.
Nous verrons ici quels sont le rle et le mode de calcul du FR et du BFR ainsi que les diffrentes
articulations possibles entre ces trois masses.
Les principes
Les principes dune saine gestion sont les suivants : les emplois stables (investissements) doivent tre
financs par des ressources stables, internes ou externes (et non par des dcouverts ou par des dettes
auprs des fournisseurs). En principe, les ressources stables prsentent un montant plus lev que les
emplois stables. Ce solde est appel fonds de roulement.
Mais ce nest pas tout. Lactivit dune entreprise ne peut saffranchir de dcalages dans le temps : les
fournisseurs sont pays aprs certains dlais, les matires, marchandises et produits finis sont stocks et,
moins dtre un commerce de dtail dont la clientle paie en liquide, il existe aussi un laps de temps
entre la vente et lencaissement.
Or, cest bien connu, le temps cest de largent. Ce proverbe est trs concret. Pour preuve, les dcalages

temporels dus aux crdits et au stockage trouvent une traduction montaire directe qui se lit dans le bilan
fonctionnel. En principe, ceci se traduit par un besoin dargent. Il sagit dun BESOIN en fonds de
roulement (BFR) bien que parfois, lorsque les fournisseurs sont pays longtemps aprs la livraison alors
que les clients paient immdiatement lors de lachat et que les stocks sont rduits, le BFR peut tre
ngatif et prend le nom de ressource en fonds de roulement (RFR). Le cycle dexploitation gnre alors
lui-mme une source de financement.
Lexcdent de ressources stables sur les emplois stables doit couvrir ce dcalage plus ou moins
permanent inhrent lactivit. En dautres termes, le BFR doit tre financ par le FR. Toutefois, il y en
a toujours un qui est suprieur lautre. Le solde correspond la trsorerie nette (TN). Si FR > BFR, la
trsorerie lactif est suprieure dautant au passif de trsorerie (TN > 0), et vice versa si BFR > FR (TN
< 0) puisquun bilan est par dfinition quilibr (voir les schmas un peu plus bas).
En rsum : TN = FR BFR = trsorerie lactif trsorerie au passif.
Le FR est modifi ponctuellement, au gr des modifications dans le capital et des investissements, mais
il volue aussi de faon plus continue puisquil est li la capacit dautofinancement, lment essentiel
des ressources stables.
Le BFR est habituellement partag en deux : le BFR dexploitation (BFRE) et le BFR hors exploitation
(BFRHE), moins intressant suivre mais qui peut expliquer des montants inhabituels. La csure est
facile raliser puisque le bilan fonctionnel distingue les oprations lies lexploitation de celles qui lui
sont trangres. La gestion du BFR est essentiellement axe sur le BFRE. Les prvisions de BFR sont
ralises partir de la notion de BFR normatif (voir pages exemple de BFR normatif et BFR normatif
avec charges fixes).
Lanalyse statique
Ltude des quilibres financiers peut tre conduite dans une optique dynamique. Elle ncessite
ltablissement de tableaux de flux. Nous ne ferons ici que survoler lanalyse statique. Rsumons
dabord les tapes qui nous ont conduits jusquici :

Lobjet de cette page nest pas de proposer des tudes de cas mais seulement de montrer les diffrentes
situations-types. Les schmas ci-dessous ne rsument videmment pas les bilans mais seulement les
soldes FR, BFR et TN.
Et dabord les cas de TN positive.

La structure ci-dessus est bonne, pour peu que la trsorerie ne soit pas trop excdentaire (ce qui
signifierait que des ressources stables sont sous-employes).

Ci-dessus, la trsorerie est crditrice, notamment en raison dune ressource en fonds de roulement. Ce
peut tre le cas dun commerce de dtail. L aussi, attention ne pas sous-employer les capitaux.

Ce cas o une ressource en fonds de roulement finance non seulement la trsorerie mais aussi une part
dinvestissements peut aussi tre observ dans un commerce de dtail, mais gr de faon plus prilleuse.
Il peut suffire que les fournisseurs exigent des dlais de paiement moins longs pour mettre mal ce bel
quilibre. Voyons prsent les trois cas de soldes dbiteurs de trsorerie :

Situation habituelle, surtout pour les entreprises en pleine croissance qui ont sous-valu leur BFR.

La structure ci-dessus nest pas trs saine. Malgr un BFR ngatif, lentreprise est tellement souscapitalise ou surinvestie quelle prsente une trsorerie dbitrice.

Et pour finir, une situation redresser durgence avant que le bilan ne devienne rien dautre quune pice
de collection. Les dcouverts et autres concours bancaires financent non seulement le BFR (donc
lactivit est la merci dun refus dengagement supplmentaire de la banque) mais aussi une partie des
investissements...

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