Diagnostic territorial

des rgions Bourgogne Franche-Comt

Avril 2015

Introduction :
Les travaux produits par les services de ltat en rgion dans le cadre du diagnostic territorial
(circulaire du Premier ministre aux prfets de rgions n5770/SG du 18 fvrier) s'inscrivent
dans une rflexion dj largement initie dans le cadre de la dmarche sur la rorganisation
des services rgionaux de l'tat des rgions Bourgogne - Franche-Comt entame ds
octobre 2014 et mise en uvre dans le cadre de la lettre de mission du premier ministre du
13 novembre 2014 aux prfets des rgions Bourgogne et Franche-Comt.
Ce diagnostic territorial est ds lors considr comme un exercice d'approfondissement des
enjeux de convergence et de divergence des territoires, des organisations, des ressources et
de la gouvernance locale, afin d'amorcer dans les meilleures conditions la phase de
prfiguration dbutant la fin du mois davril.
En remarque liminaire, il apparat par ailleurs essentiel de donner du sens cette rforme,
pour les agents et les usagers, en faisant ressortir ses opportunits afin :

de construire un tat territorial plus unifi avec une stratgie rgionale unique (ltat
se positionne dune seule voix par rapport aux enjeux associs un territoire pour
ensuite en dduire des priorits), au service de lambition du nouveau grand territoire
par la complmentarit, la synergie et la cohrence des politiques publiques quil
porte ;
daccrotre la robustesse des structures (impactes par plusieurs vagues successives
de suppression deffectifs) afin de couvrir des champs dintervention aujourdhui mis
de ct (risques nouveaux) et rpondre aux dfis de la nouvelle dynamique
territoriale insuffle par la fusion, notamment par une meilleure ractivit face aux
initiatives locales. Les structures doivent tre plus dynamiques, plus efficaces et plus
efficientes ; il faut donc consolider la capacit dexpertise et danalyse des sujets
complexes et tablir des synthses intgratrices des enjeux souvent multiples voire
contradictoires des dossiers ;
de moderniser lorganisation du travail (dvelopper une "e-administration") pour
disposer de plus de marges de manuvre et de plus de souplesse dans lexcution
des politiques publiques sur le territoire. Ces nouveaux modes de travail, dvelopps
en interministriel, doivent permettre de renforcer le caractre intgrateur des
services dconcentrs de ltat sans perdre en capacit dcoute ni en ractivit, sur
lensemble des interfaces avec les collectivits, oprateurs de ltat en rgion, ou les
parties prenantes ;
danticiper les pertes potentielles de comptences sur le territoire et dexplorer les
pistes de remdiation pour y faire face (anticiper les renouvellements, mutualiser les
savoirs,externaliser la mission, former les personnels).

Il semble en outre ncessaire de consolider les acquis des rformes antrieures en unissant
les comptences, en tirant parti le plus possible des complmentarits et en largissant la
palette des leviers daction. Effacer les frontires entre Bourgogne et Franche-Comt permet
dagir plus grande chelle en prenant plus de recul, en largissant les bonnes pratiques et
en enrichissant les ressorts et mcanismes daction pour mieux couvrir les enjeux des
territoires.
Cette rforme ne doit pas oublier de servir lusager mme si les contacts entre ces derniers
et les DR sont se font essentiellement au niveau de leurs units territoriales (UT) ; les

missions des DR se concentrant plus gnralement sur du pilotage. Il nen reste pas moins
que lusager est le bnficiaire final de laction de ltat en rgion. ce titre, la fusion des
rgions doit favoriser pour lusager la modernisation de loffre de services, une rduction des
dlais de traitement des demandes travers la simplification numrique, la rationalisation
des procdures, une meilleure lisibilit des organisations et des offres de services, une plus
grande galit de traitement.
Ces travaux ont t partags en Comit de ladministration inter-rgional (CAIR) le 24 avril
2015 pour servir ensuite de base de travail pour le rapport des deux prfets de rgion au
Premier ministre. Cette note vise synthtiser les travaux mens depuis mars 2015 dans le
cadre des binmes de directions rgionales (DR), des groupes de travail (GT) dont un sur
les systmes dinformations (SI) cr ad hoc.
Nos travaux ont galement bnfici de lappui du SGMAP qui nous a apport ses
clairages et ses conseils mthodologiques.

Table des matires

1.Les nouveaux enjeux territoriaux d'une rgion de 2,8 millions d'habitants...............5
1.1 Les caractristiques cls du territoire.....................................................................5
1.2 Forces et faiblesses du territoire............................................................................8
1.3 Grands projets structurants....................................................................................9
1.4 Une rforme ncessairement porteuse de sens pour tre lgitime......................11
2.Diagnostic des organisations en place....................................................................14
2.1 Enjeux de politiques publiques et priorits...........................................................14
2.2 Caractrisation de l'organisation .........................................................................23
2.3 Forces et faiblesses sur les principales missions et les principaux processus
internes......................................................................................................................27
2.4 Enjeux des modes de travail................................................................................35
2.5 Opportunits / risques des organisations au regard du projet de fusion .............40
3.Ressources.............................................................................................................45
3.1 Enjeux RH : tat des lieux des effectifs de la rgion au niveau rgional et
dpartemental............................................................................................................45
3.2 Enjeux immobiliers au niveau rgional : cartographie des sites et capacits .....56
3.3 Enjeux lis aux systmes dinformation et aux NTIC...........................................57
3.4 Etat des lieux des mutualisations dj ralises..................................................63
4.Gouvernance locale................................................................................................66
4.1 Caractrisation des principales instances et des modes de fonctionnement au
niveau rgional et dans larticulation rgion/dpartement..........................................66
4.2 Forces et faiblesses de la gouvernance rgionale...............................................67
4.3 Focus sur le dialogue social.................................................................................68
Conclusion.................................................................................................................71
Glossaire....................................................................................................................72

1. Les nouveaux enjeux territoriaux d'une rgion de 2,8 millions

d'habitants
La Bourgogne Franche-Comt reprsente un territoire vaste mais peu peupl (47 800 km
pour 2,8 millions dhabitants). Caractrise par labsence de grandes mtropoles, la future
rgion est entoure par trois ples forte attraction : Paris et lle-de-France, lagglomration
de Lyon et laxe du Rhin de Ble Strasbourg.
Les enjeux peuvent ds lors se rsumer par les points suivants :
assurer un maillage quilibr des services territoriaux de l'tat, entre territoires
urbains et ruraux, en sappuyant sur un fonctionnement en rseau ;
prserver un quilibre entre Dijon et Besanon en faisant de ces deux grands ples
un centre mtropolitain en capacit dentraner la nouvelle rgion dans une spirale
vertueuse de cohsion territoriale et de dveloppement conomique ;
renforcer le dveloppement conomique et lattractivit du territoire, en sappuyant
sur les complmentarits et les forces de chacune des deux rgions ;
accompagner la comptitivit des territoires tout en prservant la qualit du cadre
de vie.

1.1 Les caractristiques cls du territoire

1.1.1 Des enjeux dmographiques
Positionne au onzime rang des nouvelles rgions en nombre dhabitants derrire la
Bretagne et devant le Centre et la Corse, trois rgions dont les contours ne sont pas
modifis par la rforme territoriale, la Bourgogne Franche-Comt est un territoire peu dense
avec 59 habitants au km. Ces deux rgions, comme une grande partie du Nord et du NordEst de la France ont connu un dcrochage dmographique notable. Cependant, la rgion
Franche-Comt entre 1975 et 2013 a vu sa population crotre davantage (plus de 11% dans
cette priode) que la rgion Bourgogne (moins de 5% dans la mme priode).
Cet espace est caractris par labsence de grandes mtropoles puisque seules deux villes
dpassent 100 000 habitants (Dijon avec 150 000 habitants et une centaine de kilomtres
lEst, Besanon avec 115 000 habitants). Il faut par ailleurs mettre en exergue que seules
dix villes dpassent les 20 000 habitants. Une coupure nette apparat entre lEst (plus
peupl, plus jeune, plus dynamique) et lOuest (moins peupl, plus ge, moins dynamique)
sur laxe Dijon-Mcon. Lespace est aussi marqu par la priurbanisation et l'mergence de
bassins priphriques prenant la forme d'aires urbaines, notamment l'aire urbaine BelfortMontbliard (300 000 habitants) et des territoires en forte mutation conomique (notamment
en Sane-et-Loire).
Le territoire se caractrise par une armature urbaine concentre sur les axes Rhin-Rhne et
la frontire suisse avec une moiti Est globalement plus dynamique. En effet, la majorit
des communes de 10 000 habitants et plus est localise sur laxe Rhin-Rhne. Elles
dessinent, avec leur couronne priurbaine, les espaces densment peupls. La proximit de
la Suisse, trs attractive par les emplois offerts, joue un rle structurant. La bande frontalire,
bien que situe en zone montagneuse, est ainsi lun des espaces dont la densit de
population progresse le plus ces dernires annes. Laxe Rhin-Rhne est ainsi marqu par

des aires urbaines en croissance, cest notamment le cas pour les aires urbaines de Beaune,
Mcon, Besanon, Dijon, Dole, Lons-le-Saunier, Belfort ou encore Chalon-sur-Sane.
linverse, la partie ouest est constitue essentiellement de zones peu denses et peu
dynamiques du point de vue dmographique.

1.1.2 Des enjeux conomiques

La rgion Bourgogne Franche-Comt est par ailleurs marque par son caractre industriel,
avec un tissu d'entreprises traditionnelles qui a cependant fortement subi le contrecoup de la
crise. Cette rgion possde des filires organises autour de spcificits fortes, telles que
l'automobile, les microtechniques, la mtallurgie pour l'industrie nuclaire ou l'agroalimentaire. Cela fait de la rgion Bourgogne-Franche-Comt la rgion la plus industrielle de
France avec prs de 17,3 % demploi industriels, elle reprsente par ailleurs 5,6 % de
lemploi industriel mtropolitain.
En effet, alors quau sein de la nouvelle rgion Bourgogne-Franche-Comt les
tablissements de plus de 250 salaris reprsentent un quart de la sphre productive, ces
dernires relvent principalement de lindustrie et plus particulirement de la fabrication de
matriaux de transport, de machines et dquipements, de produits mtalliques et de la
mtallurgie. Dix zones demploi sur 25 ont une spcificit industrielle, au premier rang
desquelles figure Belfort-Montbliard-Hricourt (cette zone du Nord Franche-Comt compte
trois des dix plus gros tablissements industriels de la rgion). La spcificit industrielle de
cette rgion est rpartie sur un large panel dactivit. Le caractre industriel de la rgion tient
la prsence dactivits trs spcifiques qui dterminent lidentit de ce territoire. Parmi
celles-ci figurent la mtallurgie et la fabrication de produits mtalliques, dont lnergie de
puissance et les turbines pour centrales (34 000 emplois salaris), la fabrication de matriels
de transport, dont lautomobile (27 150), la fabrication de denres alimentaires, de boissons

et de produits base de tabac (25 500) et la fabrication de produits en caoutchouc et en

plastique et autres produits minraux non mtalliques (18 600).
A cet gard il est notable que les grands tablissements productifs de la future rgion
Bourgogne-Franche-Comt ne sont pas rpartis de faon homogne sur le territoire. Le nord
de la Franche-Comt avec Belfort-Montbliard et le sud de la Bourgogne (par exemple au
Creusot) possde une forte implantation industrielle, ce qui est moins le cas pour Besanon
et Dijon. Cela fixe donc un certain nombre denjeux en termes de politiques publiques et
dorganisation des services de ltat pour rpondre au mieux aux questions inhrentes
lindustrie.
La rgion est aussi une rgion agricole avec 4,0 % de lemploi relevant de lagriculture ce qui
la place au quatrime rang national.
En 2011, malgr des volutions communes lensemble du territoire franais, lemploi en
Bourgogne et Franche-Comt reste marqu par une surreprsentation des fonctions de
production concrte par rapport la moyenne mtropolitaine. Mais, au sein de la sphre
productive (elle reprsente plus de 311 000 salaris), les actifs exercent aujourdhui
davantage des mtiers tourns vers la conception, la gestion et la mise sur le march des
produits, les emplois de production concrte sinscrivent eux dans une tendance la baisse.
Ainsi, force est de constater que les principaux marqueurs conomiques et sociaux situent la
future grande rgion dans le bas du classement national. Bourgogne et Franche-Comt sont
deux rgions qui dcrochent au plan conomique depuis le dbut des annes 2000. La crise
de 2008 a accentu ce phnomne dans les deux rgions dans la mesure o entre 2008 et
2011, le PIB de la Bourgogne a recul de 1,2% par an ce qui classe la rgion au dernier rang
des rgions mtropolitaines. Sur cette mme priode celui de Franche-Comt recule de
1,1% par an.

1.1.3 Des enjeux sociaux

En ce qui concerne lemploi la rgion Bourgogne Franche-Comt totalise 1 081 700 emplois
dont 963 800 emplois salaris fin 2013. Ce qui reprsente 4,1 % de lemploi national.
Les indicateurs sociaux pour la rgion Bourgogne-Franche-Comt apparaissent bien souvent
tre en dessous de la moyenne nationale, notamment au regard des statistiques concernant
lemploi et le niveau de richesse par habitants.
En effet, en 30 ans, la progression de l'emploi s'avre tre nettement infrieure la moyenne
nationale (+21% en mtropole ; + 6% / 8% pour Bourgogne et Franche-Comt
respectivement) : sur les 25 zones demploi que comptent la Bourgogne et la FrancheComt, seules deux (Beaune et Besanon) se situent dans le quart le plus dynamique des
zones demploi de France mtropolitaine.
En ce qui concerne le niveau de richesse, le PIB par habitant de la nouvelle rgion, soit.
25400 , sera le 4me taux le plus bas avant Nord Pas-de-Calais Picardie, Midi-Pyrnes
Languedoc-Roussillon et Bretagne.

1.2 Forces et faiblesses du territoire

1.2.1 Synthse des atouts
Outre une industrie fonde sur l'automobile (le site PSA Sochaux tant le deuxime plus gros
employeur de France mtropolitaine aprs Airbus Toulouse), les microtechniques, la
mtallurgie pour l'industrie nuclaire ou l'agro-alimentaire, ces deux rgions possdent un
certains nombres datouts. Elles sont entoures de trois ples forte attraction : Paris et llede-France, lagglomration de Lyon et laxe du Rhin de Ble Strasbourg.
Les voies de communication sont bien dveloppes et cette position intermdiaire peut tre
un facteur dattractivit pour des entreprises qui recherchent les marchs de proximit de
ces grandes agglomrations.
La nouvelle rgion est galement pourvue de filires dexcellence, reconnues pour la qualit
des produits : vins et fromages (Comt) pour la gastronomie, les microtechniques ou encore
le luxe, mais se caractrise aussi par une production de masse valorise sur le march
extrieur : bl de qualit, broutards charolais, reproducteurs montbliards par exemple. La
Bourgogne, mondialement reconnue pour ses AOC prestigieuses, regroupe elle seule 100
appellations (20 % des AOC attribues aux vins franais).
Lenjeu est donc de davantage valoriser les forces du nouvel ensemble : par exemple, le
secteur primaire devrait crer plus de valeur ajoute pour que sa place dans lconomie soit
en phase avec la surface occupe, limage des filires dexcellence. En effet, la Bourgogne
Franche-Comt se place au dixime rang pour le PIB et la valeur de la production agricole
alors quelle est au cinquime rang, parmi les nouvelles rgions, en termes de surface totale,
de superficies forestires ou agricoles.

1.2.1 Synthse des fragilits

Par ailleurs, les mutations conomiques, observes sur des priodes longues, confirment ce
dcrochage en termes d'volution du PIB au dbut des annes 2000 : en effet, le tertiaire
marchand n'a pas pris le relais de l'industrie comme moteur de la croissance, avec une
contribution infrieure la moyenne mtropolitaine, la rgion Bourgogne-Franche-Comt se
classe dernire pour la place de ce secteur dans lconomie. Enfin en 30 ans les deux
rgions Bourgogne-Franche-Comt ont connu une progression de lemploi nettement
infrieure la moyenne nationale. Ainsi, le recul important de la sphre productive, la
moindre progression de la sphre prsentielle et le recul de lemploi total en Bourgogne et
Franche-Comt sont donc les 3 principaux lments qui expliquent ce dcrochage.
Par ailleurs, la proximit avec des zones forte attractivit telles que lle-de-France, la
mtropole lyonnaise ou encore la Suisse peut apparatre comme un facteur de fragilisation.
En effet, cette fragilit se traduit notamment par un dpart des jeunes qui quittent ces deux
rgions au moment de leurs tudes suprieures ou pour entrer dans la vie active traduisant
un certain manque dattractivit des ensembles urbains de la future grande rgion.

1.3 Grands projets structurants

La future grande rgion est galement marque par lmergence de projets structurants
dans diffrents domaines.

1.3.1 Infrastructures
Les deux rgions constituent un nud de communication routier, ferroviaire et fluvial situ au
cur de l'Europe, apte favoriser les transits nationaux et europens, ainsi que les
changes locaux ou proximit des grands ples urbains de Paris et Lyon mais aussi
Strasbourg et Lausanne - Genve. Les territoires voisins exercent une attractivit forte mais
diffrencie, lexception du ple lyonnais dont lattractivit est ressentie sur les 2 rgions.
Le territoire est concern la fois par des trafics pendulaires importants vers la rgion
parisienne, la Suisse en zone frontalire de montagne, Rhne-Alpes, Alsace et Centre /
Auvergne. Ces trafics pendulaires marquent les zones pri-urbaines, et deviennent un enjeu
majeur pour la mise en uvre de la transition nergtique. Les sites industriels importants
sont gnrateurs de trafics spcifiques et contrasts, avec des volumes de trafic allant de 2
500 plus de 60 000 vhicules/jour (sur lagglomration dijonnaise).
Les deux rgions possdent des infrastructures structurantes routires (axes routiers
concds : A6, A31, A36, A39, soit 868 kilomtres dautoroutes) et ferroviaires (14 gares
desservies par le TGV, 451 kilomtres de Ligne Grande Vitesse, 1 951 kilomtres de ligne
TER, une autoroute ferroviaire), facilitant les changes inter-rgionaux.
Sagissant des infrastructures fluviales, elles sidentifient par des ports intrieurs sur l'axe
Sane-Rhne et Yonne-Seine, bien relis aux grands ports maritimes, et sont ainsi un
vecteur de report modal. Elles sont compltes par un rseau secondaire attractif pour le
tourisme.
Les transports reprsentent donc un enjeu majeur pour les habitants et les acteurs
conomiques. La priorit est damliorer lgal accs aux services travers une mobilit
facilite et un maillage renforc en infrastructures ainsi quen nouvelles technologies de
linformation et de la communication (Livre Blanc Grande Rgion Bourgogne FrancheComt de novembre 2014).
Pour la future DREAL, il sagira notamment de :
dcliner des programmes dinvestissement lourds sur la priode 2015/2020, travers
les volets mobilit des CPER (500 M en Bourgogne et 386 M en Franche-Comt)
et un programme spcifique RCEA (209 M en premire tranche dun programme
global de 658M) ;
promouvoir une approche multimodale des infrastructures et services de transport ;
soutenir les professionnels et assurer une saine et loyale concurrence du transport
routier ;
accompagner les projets de transports en commun en sites propres ;
dvelopper le fret et le tourisme fluvial ;
dvelopper des NTIC.

1.3.2 Dveloppements industriels ou tertiaires pour revitaliser des bassins

dactivit
Les deux rgions se caractrisent par un secteur industriel qui occupe une place importante.
La Franche-Comt compte de grandes entreprises industrielles et 3 ples de comptitivit.
En Bourgogne les deux ples de comptitivit appartiennent au domaine de
l'agroalimentaire1 et du nuclaire li la filire nergie-mcanique-chaudronerie. En matire
de risques industriels, les principaux enjeux sont globalement similaires entre les deux
rgions, avec toutefois, des disparits territoriales. Ainsi, les enjeux en Bourgogne sont
beaucoup plus disperss quen Franche-Comt.

1.3.3 Projets impactant le secteur immobilier

Les deux rgions Bourgogne Franche-Comt se caractrisent par un march de limmobilier
peu tendu sur la majeure partie de leur territoire et quelques secteurs modrment tendus
(zone frontalire, Grand Dijon et quelques influences mtropolitaines limitrophes). Les
besoins en rhabilitation et adaptation du parc locatif social savrent souvent prioritaires par
rapport la production.
Une part importante du parc de logements apparat vieillissante, voire vtuste, et le parc bti
rgional prsente donc un important besoin de rnovation, et mme de dmolition pour les
logements sociaux de certaines zones.
En matire de transition nergtique, et pour son volet btiment , le partenariat entre
Conseil Rgional, ADEME et DREAL apparat plus intgr en Franche-Comt quen
Bourgogne.
Concernant loffre nouvelle de logements sociaux, la production constate dans les deux
rgions est assez ingale. Les dotations de ltat ont ainsi permis de financer, en 2014, 1142
logements trs sociaux (PLUS/PLAI) en Bourgogne, contre 519 en Franche-Comt. Pour la
rhabilitation du parc priv par lANAH, Bourgogne et Franche-Comt disposent
denveloppes et dobjectifs rgionaux relativement quivalents, cumulant 4000 logements
traits pour environ 35 M par an, dmontrant ainsi un rel dynamisme de ce type
dintervention sur les territoires.
Fort dun total cumul de 19 500 entreprises reprsentant prs de 80 000 emplois et un
chiffre daffaires de quelque 5,4 Mds, le secteur du BTP est un maillon essentiel de
lconomie Bourguignonne et Franc-Comtoise.
Enfin, les politiques sociales du logement constituent un chantier majeur dans le cadre des
ambitions de mixit sociale raffirmes lors du comit interministriel de mars dernier.

1.3.4 Dclinaison territoriale de grands projets nationaux

La rgion fusionne comprendra 3 831 communes, dont 25 communes de plus de 10 000
habitants. Lhyper-ruralit (au sens du rapport Bertrand de juillet 2014) concernant prs de la
moiti du territoire, la redynamisation des centre-bourgs constituera un enjeu structurant fort
de la grande rgion.
1

Le ple Vitagora est commun la Bourgogne et la Franche-Comt

10

Lamnagement du territoire se trouve galement dans un contexte dvolution lgislative (loi

ALUR, loi davenir) qui appelle un travail important dappui aux territoires (explicitation, outils
pdagogiques, le cas chant doctrines rgionales, etc), et dinvestissement trs consquent
de ltat dans ses missions propres en cette priode de renouveau considrable de la
planification (1507 communes des deux rgions sont dpourvues de documents
durbanisme).
Par ailleurs la constitution des intercommunalits de demain, qui fonderont lamnagement
du territoire des prochaines dcennies, est un enjeu en soi.
Dans une rgion fusionne au potentiel dnergies renouvelables important et diversifi, aux
caractristiques du bti appelant une rnovation nergtique massive de lhabitat, la
transition nergtique apparat comme un axe majeur de la politique de dveloppement
durable. Les deux rgions partagent une dpendance nergtique forte, une consommation
dnergie par habitant proche, des objectifs ambitieux de dveloppement des nergies
renouvelables (32 % en FC, 23 % en Bourgogne) prioritairement cibles sur le bois nergie
et lolien, auxquels sajoute lhydrolectricit en Franche-Comt. Les politiques
nergtiques des deux rgions sont proches, mais avec des priorits stratgiques et
budgtaires diffrentes : trs forts engagements politiques et financiers sur lefficacit
nergtique en Franche-Comt (via le programme Effilogis et le PBD rgional), alors que les
efforts budgtaires se concentrent plutt sur les nergies renouvelables en Bourgogne. A
noter qu ce jour, les deux rgions disposent dun Schma Rgional Climat, Air et Energie
(SRCAE) approuv.

1.3.5 Projets SI nationaux au sein de l'administration

La mise en place dune autoroute numrique de trs haut dbit entre les deux principales
villes, sous lgide de la DISIC et dans le cadre du dploiement du RIE permettrait de
saffranchir des contraintes de scurisation des lignes sur le modle des milieux privs et
parapublics.

1.4 Une rforme ncessairement porteuse de sens pour tre lgitime

1.4.1 Un tat rgional proche, transparent et ractif pour les citoyens :
Du point de vue de lusager, bnficiaire final de laction de ltat en rgion, la qualit du
service rendu se traduit en termes de dlai, de fiabilit, d'quit, de simplicit, de scurit et
de solidarit.
Comme le soulignent les CESER de Bourgogne et Franche-Comt, la fusion naura de sens
que si elle amliore les conditions de vie des citoyens en participant aux mutations
conomiques et socitales en cours (transition nergtique, mutation numrique, mobilit,
services la personne,...) et permet dapporter la ncessaire galit entre les citoyens.
Les enjeux rsideront dans l'impulsion et la valorisation des initiatives des hommes et des
femmes qui vivent dans la nouvelle rgion fusionne afin de restaurer lattractivit de ses
territoires et de redonner confiance ses habitants travers des projets de dveloppement
innovants, structurants porteurs dun avenir plus solidaire et plus durable. Il sagit de faire

11

resurgir la confiance des citoyens dans leur avenir, dans leurs institutions et promouvoir
lengagement citoyen.
La cl de lattractivit du territoire et de la comptitivit retrouve passe par une action
publique exemplaire et des rformes structurelles au service de la comptitivit. Les
procdures administratives longues et complexes gnrent des cots, dissuadent
linvestissement et psent sur la comptitivit. Pour les entreprises, les mesures de
simplification et la stabilisation de la rglementation seront indispensables. Elles prennent
donc tout leur sens dans le cadre de cette rforme. Lanimation de proximit doit tre
repense, adapte au territoire, que cela se fasse par des guichets uniques, des services en
UT ou DDI renforcs voire des maisons de ltat.
La rforme permettra une harmonisation, voire une convergence des procdures par lunit
de commandement sur un territoire largi. Une meilleure lisibilit sera offerte, condition de
repenser en mme temps lanimation de proximit pour ce qui concerne les usagers.
Toutefois, la russite de la rforme pour les usagers (et les partenaires) est largement
conditionne aux modalits de modernisation de laction publique (numrique, simplification)
et danimation de la proximit. Le dveloppement du numrique, galement facteur
dconomies, doit tre encourag tout en prenant soin de veiller compenser lillettrisme du
XXIime sicle et inclure dans les modalits danimation de proximit les citoyens les plus
fragiles.
Le regroupement des DR devra se traduire pour lusager par :
la modernisation de loffre de services ;
une rduction des dlais de traitement des demandes travers la simplification
numrique ;
lharmonisation / la rationalisation des procdures ;
une meilleure lisibilit des organisations et des offres de services ;
une plus grande galit de traitement.
Lamlioration de la qualit de service rendu sera possible grce latteinte dune taille
critique permise par le regroupement des DR. Cette capacit se rformer peut faire voluer
limage des fonctionnaires auprs des usagers et remobiliser les fonctionnaires satisfaits
dappartenir un groupe en capacit de sadapter aux enjeux nouveaux.
La fusion cre une expertise conforte au service de lgalit des territoires. L'enjeu pour les
usagers n'est plus tant l'accs l'information (laccs est ais avec les moyens actuels),
mais ils attendent des services de ltat la transparence (directive INSPIRE dans les
domaines de lenvironnement et des risques).

1.4.2 Un tat rgional expert, facilitateur et accompagnateur pour les

partenaires
Atteindre une taille la dimension de la grande rgion permettra de dvelopper et/ou
maintenir les expertises et comptences. Les savoir-faire pour des missions peu rptitives
pourront tre maintenus dans cette nouvelle chelle et lexpertise aussi, car offerte sur un
territoire plus grand. Lhomognisation, le maintien des comptences, la consolidation des
expertises permettront lgalit de traitement des territoires, donc des usagers et partenaires.
Le Conseil rgional (CR) disposera de services intgrs sur ce primtre, plus proches des
centres de dcisions ; il est donc ncessaire que ltat se runisse sur le mme primtre.

12

Cest aussi pour tre en phase avec le nouveau Conseil rgional que ltat en rgion doit
tre plus lisible et que la rforme de ltat enclenche par celle des rgions ncessite un tat
aux services resserrs, unifis autour du prfet, capables de travailler en rseaux pour
garantir la cohrence des politiques publiques. La fusion est en outre une opportunit pour
rechercher l'optimisation des interfaces entre le niveau rgional et le niveau dpartemental
voire interdpartemental, dans un souci de cohrence et d'efficience de la mise en uvre
des missions.
Au regard des partenaires extrieurs la zone gographique, l encore la grande rgion
aura acquis une meilleure lisibilit face lUE et aux administrations centrales, pouvant crer
ainsi de nouvelles synergies. Ltat et le Conseil rgional doivent de pair sadapter au nouvel
environnement.
Lessentiel pour le partenaire de ladministration, lissue de la rforme, reste de retrouver
son interlocuteur en proximit et lenjeu de ladministration est de prserver ce lien, y
compris par la cration et le dveloppement dun espace ddi sur les sites administratifs.

1.4.3 Un Employeur moderne, comptent et attractif pour les agents

La rforme offre de plus loccasion de se mettre travailler autrement, lheure de lre du
numrique, du fonctionnement en rseau (versus hirarchie), du mode projet (versus silo)
pour entrer vraiment dans ladministration du 21me sicle et tre exemplaire pour les
territoires.
Par ailleurs, le regroupement permettra la valorisation des comptences et des mtiers
grce une plus forte spcialisation et devrait entraner la mutualisation des connaissances
et renforcer le partage des bonnes pratiques.
L'enjeu de la gestion des comptences est primordial : il est au cur de l'organisation des
services de l'tat. Certaines comptences sont lmentaires, d'autres trs spcifiques : il est
essentiel que l'intgralit du panel de comptences soit mobilisable, y compris celles dont
disposent les oprateurs de l'tat. Une bonne gestion de ces comptences ne se rsume
pas l'largissement, factice, de l'organigramme : il faut organiser la mise jour des
comptences, dans les services, entre les services, favoriser les synergies. Il faut donc
permettre la proximit des services qui en ont besoin, (parce qu'ils travaillent ensemble ou/
et que leurs quipes doivent se rencontrer de manire rgulire), alimenter les agents
dtenteurs de comptences rares avec suffisamment de sujets de nature les mobiliser. Et
si seuls le vrai dialogue, la coopration et la ngociation mobilisent, au-del dun
rajustement des postures, il faut imaginer un nouveau rle, des interfaces constructives et
complmentaires et non opposes ou en concurrence (en premier lieu, en interministriel,
mais aussi et surtout avec les lus et les citoyens).
La fusion des deux rgions a vocation renforcer la possibilit de dveloppement
professionnel pour les agents :

13

lvolution de carrire ;
la mobilit ;
lenrichissement des comptences ;
llargissement des espaces professionnels.

2. Diagnostic des organisations en place

2.1 Enjeux de politiques publiques et priorits
2.1.1 Politiques publiques cls pour le territoire
Depuis la rvision gnrale des politiques publiques engage fin 2007, lorganisation des
services de ltat dans les rgions et les dpartements a t redfinie. La prsence
territoriale de ltat est dsormais recentre autour de deux axes : le pilotage et la mise en
uvre des politiques publiques.
Si le niveau rgional assure le lien entre les ministres, les stratgies nationales, et
l'administration dpartementale, il dfinit surtout les modalits d'application des directives
nationales dans la rgion. Les huit DR ou structures rgionales2 animent galement les
rseaux de comptence prsents dans la rgion, au niveau dpartemental et rgional, et,
sauf pour la DRFIP, rpartissent les moyens allous par les ministres (sous l'autorit des
prfets de rgion pour les structures Rate).
En parallle, le Secrtariat Gnral pour les Affaires Rgionales (SGAR) met en uvre, sous
lautorit du prfet de rgion et avec les services de ltat en rgion, les politiques
interministrielles en lien avec les DR. Il assure galement la coordination et la mutualisation
des fonctions supports. Le SGAR porte en propre peu de politiques publiques. Son rle
essentiel tant de coordonner et dharmoniser les politiques portes par les Directions
rgionales et Agences.
L'chelon dpartemental est quant lui l'interface de contact avec les usagers et de mise en
uvre des politiques publiques. Nanmoins, son schma dorganisation diffre selon les DR
puisque seules les DIRECCTE, les DREAL et les DRAC sont dotes d'UT.
Au niveau interministriel, les Directions Dpartementales Interministrielles (DDI) offrent
une adaptation optimale des politiques aux enjeux des territoires, en garantissant une
cohrence des actions dans la mise en uvre concrte des politiques publiques.
Nanmoins, elles sont tirailles entre le pilotage des DR dont elles relvent et leur prfet de
dpartement. Il peut en rsulter une priorisation des donneurs d'ordre pour le prfet de
dpartement au dtriment des DR.

Cinq DR du primtre Rate : Direction Rgionale de lAlimentation, de lAgriculture et de la Fort (DRAAF),

Direction Rgionale des Affaires Culturelles (DRAC), Direction Rgionale de lEnvironnement, de lAmnagement
et du Logement (DREAL), Direction Rgionale des Entreprises, de la Concurrence et de la Consommation, du
Travail et de lEmploi (DiRECCTE), Direction Rgionale de la Jeunesse, des Sports et de la Cohsion Sociale
(DRJSCS), plus le Rectorat dacadmie, l'Agence Rgionale de Sant (ARS) et la Direction Rgionale des
Finances Publiques (DRFiP).

14

2.1.2 Consquences cls en termes d'organisation de l'tat

a) Enjeux et priorits de politiques publiques pour chaque service rgional
a.1) SGAR
Enjeux communs aux 2 rgions :
engager une rflexion approfondie sur le positionnement et la plus-value du SGAR
vis--vis des directions rgionales ;
renforcer le rle polico-stratgique et la capacit dexpertise-tude-valuation du
SGAR ;
identifier les missions qui pourraient tre toilettes et celles qui mriteraient dtre
confortes, pour une meilleure performance ;
grer les enjeux de la coopration transfrontalire ;
prendre en compte les spcificits territoriales.
Enjeux oprationnels spcifiques au SGAR :
localiser le SGAR et les DR en cohrence avec limplantation des directions des
collectivits rgionales afin de faciliter le fonctionnement des organisations ;
mettre profit la priode de transition pour envisager le format de reprsentation du
SGAR dans lex rgion, auprs des partenaires habituels pour le maintien de la
qualit du travail et des bonnes relations ;
Dans le cadre de la gestion du CPER :
moderniser le rseau structurant des infrastructures de transport (routes nationales,
voies ferres, transport fluvial) ;
soutenir lattractivit et la comptitivit des territoires par le dveloppement de
lenseignement suprieur, de la recherche et de linnovation ;
accompagner la transition nergtique et cologique, pour rduire lempreinte
cologique des territoires et gnrer des activits cratrices demploi ;
favoriser lamnagement numrique pour le dveloppement des services, en
sappuyant sur des infrastructures trs haut dbit ;
anticiper et accompagner les mutations conomiques en termes demplois et de
formations ;
soutenir les territoires : politique de la ville, services au public, territoires fragiles,
coopration territoriale.
a.2) DREAL
Enjeux de politiques publiques inhrents la DREAL :

15

la comptitivit des territoires et la prservation du cadre de vie ;

Lorganisation recherche doit tenir compte des spcificits territoriales pour
maintenir une dclinaison des politiques au plus prs des territoires et de leurs
acteurs ;
la proximit au terrain est essentielle pour mieux comprendre les enjeux mais
aussi pour tre en mesure de proposer une application proportionne de la
rglementation, dans linstruction des dossiers dont la DREAL la charge ;
la poursuite des grands chantiers dquipement routiers et ferroviaires et

daccessibilit multimodale de la rgion pour une mobilit facilite et un maillage

renforc en infrastructures ; laccompagnement du monde des transports et la
garantie dune concurrence saine et loyale entre les entreprises ;
la contribution garantir la scurit des personnes et des biens (risques naturels,
technologiques et routiers) ;
le soutien en matire de logements, une zone non tendue avec nanmoins des
besoins rels en dmolition et rhabilitation, notamment thermique ;
la contribution lorganisation dun territoire, dynamique, rsilient et soucieux de son
environnement ;
la poursuite de la structuration des projets de territoire porteurs de cohsion et de
dveloppement (documents de planification, nouveau conseil aux territoires, etc.)
lacclration de la mise en mouvement des territoires vers la transition nergtique
pour la croissance verte ;
la protection et la valorisation de ses atouts patrimoniaux (classement UNESCO,
classement de sites, projets de Parcs national et rgionaux) ;
la restauration de la qualit des eaux dans une rgion forte dominante agricole et
situe sur trois bassins hydrographiques ;
la poursuite des efforts de simplification administrative du guichet unique
(Autorisation Unique, Certificat de projet) et rester force dinnovation sur ce thme ;
la prise en compte le caractre transfrontalier de la nouvelle grande rgion dans
toutes les composantes d'intervention de la DREAL, en y intgrant les territoires
bourguignons.

a.3) DIRECCTE
La DIRECCTE a identifi les enjeux suivants pour le nouveau primtre territorial :

16

une bonne articulation avec la co-construction des politiques et leur mise en uvre
aux diffrents niveaux de dcision et doprationnalit, en interne et en externe la
DIRECCTE ;
la mise disposition de lensemble de la rgion de loffre de service territoriale de
toute la DIRECCTE quelles que soient les organisations choisies ;
une harmonisation des politiques de droit commun sur lensemble du territoire , que
ce soit pour les politiques propres la DIRECCTE, ou celles transversales
interministrielles (ex. politique de la ville, accueil des entreprises, etc.) ;
la future DIRECCTE doit dployer sur un territoire large tout la fois des dispositifs
norms mais galement amalgamer des politiques spcifiques pour les territoires
les plus impacts par la demande demploi et la ncessit de renouveau des
activits ;
la question de la prise en compte globale de lensemble des problmatiques des
entreprises, et non seulement celles relatives lemploi et la formation
professionnelle doit voluer au sein des DIRECCTE ;
la prise en compte de la dimension conomique doit tre renforce dans les units
territoriales.

a.4) DRAAF
Les politiques publiques mises en uvre en rgion sont dclines de politiques et
dorientations nationales prenant en compte les spcificits rgionales, visent notamment :

conforter la comptitivit des filires agricoles, agro-alimentaires et forestires en

agissant pour une production diversifie, de qualit, et conomiquement viable ;
rpondre aux attentes de qualit, et de scurit alimentaire ;
diagnostiquer les enjeux locaux pour le dveloppement des territoires et de lemploi ;
favoriser lagro-cologie et le dveloppement durable ;
assurer la gouvernance des politiques pilotes par le MAAF ;
accompagner les volutions de primtre et des missions ;
sadapter aux spcificits des territoires exemple filire laitire en Franche-Comt,
filire viticole en Bourgogne ;
favoriser un dveloppement territorial quilibr des zones rurales.

a.5) DRJSCS
Les principaux enjeux de politique publique pour les DRJSCS dans le cadre de la fusion
visent notamment :

conforter le rle de ltat comme garant de la cohsion sociale et territoriale ;

contribuer au dveloppement et au maintien de lemploi et des qualifications ;
prvenir les ruptures sociales et accompagner les publics fragiles ;
garantir la scurit de nos concitoyens ;
valoriser et optimiser laction des services.

Par ailleurs, il existe une ncessit due la fusion de :

renforcer laction interministrielle de dcloisonnement et de mise en cohrence de

dispositifs, dacteurs dans une posture densemblier de politiques de lutte contre la
pauvret et lexclusion sociale ;
garder la capacit dagir en proximit par lanimation du rseau des DDCS, la prise
de relais, la subsidiarit si ncessaire ;
atteindre la taille critique pour gagner en capacit dexpertise, et en comptence ;
simplifier et harmoniser les mthodes de travail pour gagner en lisibilit et faciliter
laccs aux droits des usagers ;
prserver les comptences spcifiques et leur mobilisation par une organisation en
quipe si besoin interministrielle.

a.6) DRAC
Enjeux de politiques publiques en faveur de la cration et de la diffusion artistiques :

17

une plus grande efficacit du service rendu aux usagers et aux partenaires culturels ;
la possibilit, grce une taille critique suffisante, de renforcer les secteurs
actuellement fragiles : enseignement suprieur et insertion professionnelle,
dveloppement de projets numriques, installation ou renforcement d'quipes

artistiques, accs pour les artistes de nouveaux lieux de rsidence, de diffusion ou

des dispositifs d'accompagnement.
Enjeux lis aux politiques de lducation artistique et du dveloppement culturel.
Le principal dfi pour laction territoriale de la future DRAC sera de maintenir et dvelopper
loffre culturelle dans les territoires les plus loigns. Lenjeu majeur consiste identifier et
dfinir une action particulire pour les zones dintervention prioritaire.
Il conviendra, dautre part, de bien prendre en compte que le nouveau ple patrimoines
regroupera 106 agents soit 70 % des effectifs de la nouvelle DRAC. Par ailleurs, les services
ont identifi de manire convergente les chantiers prioritaires devant permettre la DRAC
de fonctionner de faon homogne :

amlioration des relations avec les collectivits territoriales, en particulier la nouvelle

administration rgionale ;
dtermination des territoires sur lesquels une vision croise globale du patrimoine est
ncessaire afin dorganiser le travail des services ;
structuration du porter--connaissance sur la base du modle franc-comtois ;
structuration de lassistance matrise douvrage dans les domaines de larchologie,
des espaces protgs et des monuments historiques ;
organisation du contrle scientifique et technique en fonction des mtiers et des
territoires ;
amliorer la communication et la diffusion des informations autour des missions de
ltat.

Par ailleurs trois enjeux majeurs ont t identifis pour la nouvelle organisation :

renforcer la proximit des territoires ;

maintenir, voire renforcer la mission dexpertise et de neutralit/objectivit des agents
de ltat ;
maintenir une administration dconcentre efficace, dont lorganisation est lisible pour
les usagers du service public et les partenaires.

a.7) INSEE
Les enjeux pour lINSEE sont principalement des enjeux de proximit et de gestion des
ressources humaines, savoir :

18

la question de la localisation des activits qui pourrait engendrer des surcots en

termes de dplacement ainsi que des problmes dacceptabilit de trajets plus longs ;
la question de la taille des quipes dans un contexte de baisse des effectifs ;
les conditions qui pourraient tre offertes aux agents dintgration dans dautres DR ;
la question du recrutement dagents ayant des comptences statistiques rares en cas
de disparition de lune des deux DR et de concentration des activits.

a.8) Rectorat
Un travail de mise en convergence des deux acadmies a t engag. Lducation nationale
participe pleinement au mouvement de rforme. Lchelon acadmique doit conserver une
dimension rgionale sans ncessairement que les rectorats reprennent le mme primtre
que les rgions collectivits territoriales.
a.9) ARS
Dans le cadre de la cration de la nouvelle Agence rgionale de sant, les ARS Bourgogne
et Franche-Comt ont ralis un tat des lieux mettant en exergue les priorits daction
publique les concernant dans le cadre de la fusion. Il convient de souligner que les modalits
de cration de la nouvelle Agence rgionale de sant sont subordonnes ladoption de la
loi sant en cours de discussion au Parlement.
Ainsi le projet de plan daction de lARS met en exergue les priorits daction suivantes :
- sur la gouvernance interne :

rendre intelligible et partager la politique et la stratgie daction de la future agence

auprs des collaborateurs et des partenaires ;

assurer au 1er janvier 2016 lefficience de la gouvernance de lARS BourgogneFranche-Comt avec deux sites gographiques principaux et 6 implantations
priphriques maintenus ce jour.

- sur lanimation et la gouvernance extrieure :

concernant les soins ambulatoires, il faudra dfinir et mettre en uvre un seul pacte
territoire sant ;

concernant la dmocratie sanitaire, il faudra accompagner les partenaires dans le

changement de rgion et mettre en uvre les modalits dorganisation, danimation
et de pilotage affrentes ;

concernant la politique de prvention, thmatique centrale de la loi sant, il sera

ncessaire de dfinir une politique rgionale de prvention et de la dcliner ;

il conviendra par ailleurs de recomposer loffre mdico-sociale, de faire un audit des

besoins et de grer les diverses formes de rsistance ;

concernant le systme hospitalier, la nouvelle agence devra recomposer loffre

hospitalire partir dun projet mdical coordonn entre les deux CHU, de
llaboration et la mise en uvre doutils de rgulation et de laccompagnement des
partenaires hospitaliers dans le mouvement de rgionalisation ;

la veille et la scurit sanitaire devra tre considr comme un sujet central ;

Il conviendra darrter les principes de lanimation territoriale.

- sur les ressources humaines et ladministration gnrale :

le sujet essentiel demeure le positionnement gographique et fonctionnel de chaque

19

fonction, tout en garantissant la qualit du niveau de service malgr ltendue

gographique de la nouvelle rgion ainsi que le pilotage des ressources ncessaires
la nouvelle ARS, ceci induisant de dfinir lorganisation cible des fonctions supports
de la nouvelle agence. Dans ce cadre les fonctions supports, les fonctions RH, les
systmes dinformation et les achats sont enjeux cibls.

b) Modle d'organisation
Le schma dorganisation globale actuel de ltat en rgion comporte plusieurs atouts quil
faudrait conserver dans le prochain schma dorganisation : selon les directions rgionales,
la rpartition actuelle des missions entre DR et UT est claire et pertinente. Par sa fonction
dtat-major, ses missions transversales de programmation et dtudes, son animation
interministrielle et territoriale des politiques publiques, la prsence du SGAR prfigure une
colonne vertbrale des moyens et des ressources bnfiques pour les services de ltat en
rgion. Dautre part, la RATE a conduit la rationalisation du nombre de services de ltat
dconcentrs, rendant plus aises l'animation et l'harmonisation de leur action en rgion
comme en dpartement ; elle a favoris la recherche de synergies par suppression des
redondances entre administrations ; elle a permis la cration de services qui, pour certains
(comme les DREAL, les DRAAF et les DDT), reposent sur une assise solide. Un important
travail dinnovation organisationnelle a dj eu lieu avec une logique dintgration
transversale.
Nanmoins, la multiplicit des structures existantes au niveau rgional et dpartemental a pu
entraner la duplication des fonctions supports et des budgets. Labsence de mutualisation
dactivits a rendu chaque organisation structurellement imposante (multiplication des
fonctions supports notamment) tout en renforant les risques pesant sur des comptences
rares trop isoles. Les services dconcentrs connaissent aujourdhui des rductions
deffectifs significatives et certaines missions peinent tre accomplies. Sajoute cela une
menace dextinction sur certaines comptences (ex : inspection et contrle dans les secteurs
de la CCRF, inspections protections des mineurs, des formations, sanitaires et sociales). Ces
faiblesses sont particulirement marques pour les DIRECCTE et DRJSCS. Les diffrentes
tapes de dcentralisation et notamment le transfert des fonds europens, conduisent
certaines de ces organisations reconsidrer leurs missions et organisations.
Plusieurs opportunits et points de vigilance se dgagent donc pour cette rforme :

la rforme doit saisir lopportunit de constituer des DR mieux dimensionnes et plus

robustes, et une meilleure gestion des comptences ;
la rforme doit galement saisir lopportunit dune rnovation de la gouvernance
rgionale via une animation plus interministrielle apportant plus de cohsion ltat
territorial ;
tenir compte du risque dloignement et de centralisation excessive de certains
services, soulign par les DR et les GT.

Lorganisation future des services de ltat devra prserver et optimiser les bnfices des
organisations actuelles : notamment la transversalit cre par la RATE et lefficacit
dcoulant du trinme UR/UT/DDI.

20

Concernant les dlgations que sont la DRRT et le DRDFE :

Dans les Dlgations Rgionales la Recherche et la Technologie (DRRT) de Bourgogne
et Franche-Comt, existent deux processus gnraux qui caractrisent les deux curs de
mtier des dlgus : Stratgie et Expertise. Maintenir une prsence sur deux sites semble
tre pour la dlgation loption la plus pertinente pour garantir la continuit de laction sur le
terrain.
Par ailleurs, des actions ont dj t entreprises ou sont envisages par les DRRT dans cet
esprit de rapprochement :

en termes de recherche (rdaction dune fiche ESRI commune la Bourgogne et la

Franche-Comt pour le CPER 2015-2020, obtention du soutien dindustriels et
institutionnels au projet I-SITE BFC, rencontre des organismes de recherche, des
universits et des coles...) ;
au niveau formation/information (information des personnels des services fiscaux sur
la mthodologie de lecture des dossiers CIR, sensibilisation au dispositif CIFRE,
encourager une rponse commune BFC lappel projet Campus des Mtiers...) ;
en termes de mdiation scientifique (accompagner le rapprochement/fusion des deux
CCSTI (centre de culture scientifique, technique, et industrielle) actuels, promotion
dactions partages Bourgogne-Franche-Comt dans le cadre de lAnne de la
lumire...) ;
au niveau de la communication (rflexion sur la mise en place et la mise jour
rgulire dun site WEB commun) ;
au niveau de la coordination des deux dlgations (cration dun site commun
Bourgogne-Franche-Comt sur Pliade, rdaction des procdures, mise en uvre
progressive de la mthode de coordination...).

En ce qui concerne la Dlgation Rgionale au Droit des Femmes et lEgalit (DRDFE), la

politique de l'galit femmes - hommes est structure autour des axes suivants :
galit dans la vie professionnelle et conomique ;
accs aux droits et prvention et lutte contre les violences faites aux femmes ;
lutte contre la prostitution ;
promotion de la culture de l'galit.
Les DRDFE mnent dj quelques projets en inter-rgion sur l'axe "galit vie
professionnelle et conomique". Paralllement, la DRDFE pourra capitaliser sur ses
partenariats diffrencis pour dvelopper sur l'ensemble de la rgion BFC des projets qui
paraissent pertinents sur l'une ou l'autre des rgions.
Par ailleurs, il faut mettre en exergue que pour rester interministrielle la politique de l'galit
entre les femmes et les hommes doit continuer d'tre inscrite comme telle dans
l'organisation: auprs du prfet de rgion, ou auprs du SGAR par dlgation au niveau
rgional. L'inscription des charges de mission dans les DDI fait dbat au sein des quipes.
Mais les chargs de mission y ont souvent trouv un "confort" en termes d'organisation
matrielle. Cette organisation napparat cependant pas en cohrence avec l'organisation
budgtaire qui reste nationale et rgionale. Un niveau rgional parait devoir demeurer pour
dfinir des priorits et dvelopper les partenariats structurants avec des acteurs
conomiques, institutionnels qui se rgionalisent.

21

c) Moyens RH et comptences
Le projet de fusion, cest--dire le regroupement de deux services identiques,
potentiellement en un seul lieu, comporte des impacts RH forts : des besoins de mobilit
gographique et de mobilit fonctionnelle, lapparition de doublons sur les postes de cadres.
Le risque RH est donc potentiellement plus important que pour la RATE, rforme dont
limpact (ngatif) est encore trs prsent dans lesprit des agents.
Les principaux enjeux RH associs la rorganisation sont les suivants :

saisir lopportunit de la rforme pour rpondre lenjeu de meilleure gestion des

comptences : prserver certaines comptences rares, conserver une masse critique
pour assurer une continuit de service, et dvelopper de nouveaux mtiers ;
saisir lopportunit de la rforme pour offrir aux agents des perspectives de carrires
intressantes : une mobilit sur un plus grand territoire, et, le cas chant une
mobilit fonctionnelle ;
limiter les risques RH, potentiellement trs importants : accompagner les mobilits
gographiques potentiellement ncessaires, trouver des postes de reclassement, et
tirer les enseignements des rformes prcdentes en termes de gestions des risques
RH.

Le second enjeu est li la gestion des comptences, en particulier l'identification d'une part
des comptences rares prserver pour chacune des DR (notamment les comptences en
matire d'hydrobiologie, d'expertise immobilire, rfrent numrique ducatif, etc.) et d'autre
part les comptences en voie de disparition en consquence des dparts en retraite
(notamment les contrleurs dans le domaine de la CCRF ou dans les secteurs de la sant et
du mdico-social). Enfin, il s'agira d'identifier les nouveaux mtiers et les nouvelles
comptences dont l'organisation aura besoin pour son bon fonctionnement, notamment les
comptences de chef de projet, de conseil technique aux communes, d'cologie dans le
btiment, dans l'conomie circulaire3, etc.

Production de biens et services en limitant la consommation et le gaspillage des matires premires et des
sources d'nergies non renouvelables.

22

2.2 Caractrisation de l'organisation

2.2.1 Monographie des services de l'tat
a) Implantation des DR

b) Localisation gographique des services

Concernant la question de la rpartition optimale de chacune des DR, plusieurs critres ont
t identifis et valus pour chaque DR.
Bien que prfrable, la localisation des tats-majors des DR proximit du prfet de rgion
na pas t juge comme une obligation absolue, tant donn la proximit de Besanon et
Dijon et sous rserve dun mode de gouvernance du prfet adapt (runions visuelles
rgulires et tlphoniques, changes de-mails frquents, ).
Les DR considrent que trois autres critres doivent tre pris en compte (pas toujours avec
le mme niveau de priorit) afin dassurer une rpartition optimale : la proximit avec les
services du Conseil rgional, la proximit avec d'autres DR spcifiques, la proximit avec
d'autres DR hors RATE voire les oprateurs. Dans tous les cas, le besoin de proximit
entre services semble tout aussi important que le besoin de proximit entre tats-majors.
Des travaux plus dtaills semblent ncessaires pour identifier si ces changes ncessitent
une proximit gographique ou si des modes dinteractions distance suffisent.
La proximit entre Besanon et Dijon autorise des changes en prsentiel rguliers, venant

23

en complment dchanges dmatrialiss plus frquents.

Une attention particulire a t porte au critre du besoin de proximit de l'tat-major avec
le prfet de rgion. Si elle est souhaite par toutes les DR, le besoin diffre selon les
organisations. Ainsi la DREAL et la DIRECCTE pourraient tre considres comme les DR
dont le besoin de proximit et la frquence des changes (hebdomadaire) avec le prfet de
rgion sont les plus significatifs, notamment au regard des thmatiques d'intervention dont
celles-ci ont la charge. La DRAAF, du fait des relations qu'elle entretient avec la DREAL et
de la frquence des contacts avec le prfet de rgion (d'hebdomadaire mensuelle), pourrait
faire l'objet d'une localisation proximit de ce dernier galement. Par ailleurs, la rflexion
mene par les participants au groupe de travail suggre que la DRAC et la DRJSCS (pour
les missions oprationnelles) ont une ncessit moins forte d'tre localises proximit du
prfet de rgion, eu gard aux thmatiques dont elles ont la charge et la frquence des
changes avec celui-ci. Cependant, les travaux ont galement conclu que, pour chacune des
DR, la proximit gographique avec le prfet de rgion nest pas une obligation absolue, et
que des outils et une comitologie adaptes peuvent permettre un loignement du prfet de
rgion.
Pour la DRFIP, dont les fonctions purement rgionales sont trs peu nombreuses et en forte
relation avec le prfet de rgion et le SGAR (ex : politique immobilire de l'tat, affaires
conomiques, contrle budgtaire rgional), la localisation de la DRFIP dans la mme ville
que le prfet de rgion est considre comme ncessaire.
Concernant le besoin de proximit avec les services du Conseil rgional : au global, les
changes entre services des DR et du CR sont relativement frquents, davantage mme
quentre tats-majors, tant donn un nombre croissant de thmatiques co-pilotes par ltat
et le CR. Reste valuer quand le besoin de proximit gographique est ncessaire.
La ncessit de proximit avec d'autres DR est disparate sur l'ensemble des cinq DR, la
localisation dans la mme ville semble toutefois opportune pour certaines d'entre elles,
notamment pour certains des ples / services concerns : DRAAF et DREAL ; DREAL et
DRJSCS ; DREAL et DIRECCTE ; DRAC et DRJSCS.
Par ailleurs, la DRAC a mis en avant un besoin de proximit avec certains services du
rectorat ; quand la DRAAF, la DREAL et la DIRECCTE ont signal des changes rguliers et
une ncessit de proximit respectivement avec l'ASP, l'ADEME et Ple emploi.
Finalement, quel que soit le schma de rpartition retenu et tant donn la proximit entre
Dijon et Besanon, la rpartition des tats-majors dans des villes diffrentes nentraverait
pas lorganisation de la gouvernance.

c) Organisation de chaque DR et du SGAR

c.1) SGAR
Les deux SGAR sont organiss autour de schmas similaires avec une direction, des
dlgations rgionales intgres et des missions interministrielles et transversales.
Le primtre de missions est plutt convergent avec quelques diffrences la marge : la

24

culture par exemple est suivie par le charg de mission TIC en Bourgogne alors que cest le
charg de mission cohsion sociale qui en a la charge en Franche-Comt.
Les adjoints de part et dautre nont pas de champs ddi. A noter quil y a un axe prioritaire
en Franche-Comt sur la lacit /citoyennet pour ladjointe au SGAR. En Bourgogne, les
axes prioritaires de ladjointe au SGAR sont lcologie et le dveloppement durable.
Un service tude dans chaque SGAR, avec deux personnes en Bourgogne, assure
galement le pilotage du CPER (dont le suivi valuation); en Franche-Comt, une seule
personne est ddie aux tudes (pas de de charg de mission pour le suivi du CPER).
En Franche-Comt, il ny a pas de charg de mission ddi (ou personne ddie avec peu
de disponibilit) aux territoires, lemploi, lagriculture et lenseignement suprieur.
La PFRH a intgr la DRF en Franche-Comt. Un enjeu de mutualisation pour la Bourgogne
existe au niveau de cette organisation.
Spcificits :
Bourgogne : 3 plans fleuve (Loire, Rhne, Seine) et 1 plan massif ;
Franche-Comt : 2 plans massif (Jura et Vosges), le commissaire pour le Jura est en
Franche-Comt, le commissaire des Vosges en Lorraine ; les cooprations
Transfrontalires (Suisse) dont le Secrtariat gnral de la Confrence
transjurassienne-CTJ, le suivi de lObservatoire Statistique de lArc Jurassien-OSTAJ
et le suivi et la veille de diffrents dossiers pour le prfet de Rgion (dialogue annuel
France-Suisse, Doubs Franco-Suisse, sujets frontaliers,..).

c. 2) DREAL
Les 2 directions rgionales sont organises autour de 5 grands services aux comptences
sensiblement similaires (dveloppement durable, ressources et patrimoine naturel,
prvention des risques, transports, logement) et dun secrtariat gnral. De plus,
lorganisation actuelle sappuie dj sur des ples de comptences interrgionaux.

c.3) DIRECCTE
Les directions rgionales sont organises autour de 3 ples identiques au niveau des units
territoriales (un ple Entreprises-Emploi-Economie, un ple politique du travail, ple
concurrence), dun secrtariat gnral, dun service tudes et statistiques et dun service
communication. Elles comprennent des units territoriales qui constituent la majeure partie
de leurs missions de services oprationnels.

c.4) DRAAF
En termes dorganisation et de fonctionnement, il ressort que les deux DRAAF sont
extrmement proches, mme si les organigrammes peuvent prsenter de faibles
divergences, en particulier en nombre de services. Les services suivants ont t identifis :
le service rgional de la formation et du dveloppement, le service rgional de l'information

25

statistique et conomique, le service rgional FranceAgriMer, le service de l'conomie

forestire agricole et rurale et le service rgional de l'alimentation. Les modes opratoires
sont galement identiques.

c.5) DRJSCS
Les DRJSCS sont organises autour de 4 grands services (notamment les 3 services
mtiers : politiques sportives, cohsion sociale, jeunesse, vie associative) aux comptences
sensiblement similaires mais avec un fort clatement des missions, li la diversit des
domaines d'action et la taille des structures.

c.6) DRAC
Suite ladoption du projet de service en 2010, les deux DRAC sont organises en 2 ples
similaires, le ple patrimoine et le ple cration/diffusion, et disposent chacune dun
secrtariat gnral.
Par ailleurs Les services ddis aux monuments historiques ou au dveloppement culturel et
territorial ainsi que les ples cration et patrimoines ne sont pas organiss de manire
strictement identique dans les deux DRAC. Il conviendra donc d'ouvrir la rflexion sur les
choix oprer en matire d'organisation court, moyen et long terme.
De faon parallle, les DRAC ont identifi des structures relais disciplinaires ou
interdisciplinaires qui assurent des missions danimation de rseaux professionnels, de
formation professionnelle, dinformation aux professionnels et aux amateurs, dtudes, de
collecte de donnes et danimation de rseaux.

c.7) INSEE
Lorganisation territoriale de lINSEE repose sur lexistence dun tablissement rgional sans
reprsentation infrargionale. Cette direction possde 4 activits principales prsentes dans
toutes les DR INSEE, incluant :

lorganisation des oprations de collecte lies au recensement de population ;

lorganisation des oprations de collecte lies aux enqutes auprs des mnages ;
la ralisation de travaux statistiques et dtudes portant sur la dmographie et
lconomie ;
des fonctions support de proximit.

c.8) ARS
A ce jour lARS dispose, dans le primtre de la future rgion Bourgogne-Franche-Comt de
deux sites gographiques principaux et de 6 implantations priphriques.

26

2.2.2 Enjeux des relations avec les oprateurs et les collectivits

Ct oprateurs, leur schma dorganisation diffre entre 2 modles. Si lONEMA et
lONCFS sont dj organiss en primtre interrgional, Ple Emploi, lADEME, lASP sont
toujours organiss au niveau rgional.
Ces diffrences influent directement sur ltat des rflexions date des oprateurs quant
leur future organisation. Ple Emploi reste en attente de la rorganisation rgionale pour
sadapter avec un interlocuteur unique. LASP compte faire de mme ex post sachant quelle
reste ouverte l'ide d'accueillir des agents dans un schma de recrutement interministriel.
Cette position dattente est galement partage par lONCFS pour qui la nouvelle
rorganisation territoriale risque davoir un impact sur les relations entre la DREAL et ses
dlgations.
LONEMA quant lui privilgie la prparation de la fusion pour lAgence franaise de la
biodiversit en 2016 et se questionne sur limpact du futur dcoupage administratif des
rgions.
Enfin, si lADEME a de son ct enclench un questionnement au niveau national depuis
lt et est dj en train de travailler sur des stratgies communes Bourgogne et FrancheComt, lorganisation cible dcide dpendra du nouveau contexte : les futures
organisations du CR et des DR (DREAL, DRAAF, DIRECCTE) en seront des lments cls.
Si ces constats mettent vidence une maturit toute relative de ltat des rflexions date
des oprateurs, certaines DR seront directement impactes par les schmas dorganisation
finaux qui seront adopts. Ce sera plus particulirement le cas de la DIRECCTE vis--vis de
Ple Emploi et de lASP, de la DREAL par rapport lONEMA, l'ADEME ou lONCFS, et de la
DRAAF vis--vis de lASP ou de lADEME.
Par ailleurs, il convient de mettre en exergue que la fusion des rgions ainsi que le transfert
de comptences vers les collectivits renforcent de faon significative le pouvoir des
Conseils rgionaux et de leurs prsidents. La rforme ne doit pas conduire une perte de
pouvoir par rapport aux prsidents de Conseil rgionaux et une perte de lgitimit dans le
portage des enjeux des politiques publiques.
Les groupes de travail et les binmes ont soulign lenjeu de prserver la prsence dun tat
robuste en rgion.

2.3 Forces et faiblesses sur les principales missions et les principaux

processus internes

2.3.1 DREAL
a) Cartographie des missions et processus cls
Les processus des deux DREAL sont rpartis entre :

27

les processus management portant sur le management et le pilotage (objectifs) de la

DREAL, les missions de communication interne et externe, lamlioration continue et
la gestion de crise ;

les processus supports couvrant de faon trs similaire les aspects de ressources
humaines, les ressources matrielles, les aspects budgtaires, la commande
publique et les sujets juridiques ;
les processus mtiers, couvrant pour les deux DREAL la plupart des activits
dinstruction (demandes ICPE, rception de vhicules, etc) et de contrle (inspections
ICPE, quipements sous pression et canalisations, ouvrages hydrauliques, etc), la
matrise douvrage routire, lactivit de production davis, des activits danimation
ou pilotage telles que lanimation de la police de leau et de la nature, de la politique
en faveur du logement et certaines activits de production, gestion, diffusion de
donnes (qualit des eaux, hydromtrie, observatoires routiers, statistiques, etc).

Certains processus mis en place en Bourgogne pourront tre dclins en Franche-Comt et

rciproquement ce qui devrait permettre de capitaliser sur les expriences respectives.
Les exigences actuelles de la norme ISO 9001 imposent une mthodologie de travail de fait
commune aux deux structures.
A noter que la norme ISO 9001 volue en 2015 ; elle se concentre sur l'identification des
enjeux pour la structure en passant par une phase d'analyse du contexte de l'organisme et
des risques.
b) Bonnes pratiques et enjeux d'amlioration de processus
Plusieurs enjeux forts ont dj t identifis :

maintenir le niveau de qualit des productions et les dlais, assurer la

proportionnalit et l'harmonisation sur un territoire plus important ;
maintenir le niveau de comptence et la valorisation des mtiers (viter la fuite des
comptences), tre en capacit d'identifier et de mobiliser les comptences
ncessaires, affermir la comptence de l'encadrement l'accompagnement au
changement ;
tre en capacit de grer les urgences et les crises, maintenir la transversalit
dveloppe dans chaque DREAL et le relationnel humain, maintenir une fluidit dans
l'organisation, tre proche du territoire, garantir les moyens ncessaires au bon
fonctionnement de la structure (humains, informatiques, logistiques...) ;
grer la proximit avec les bnficiaires et partenaires, rpondre leurs attentes et
tre l'coute, assurer la lisibilit de lorganisation, faire voluer les rseaux mtiers
et l'animation de ces rseaux, harmoniser les pratiques auprs des diffrents
partenaires.

En parallle, un plan d'actions qualit commun est en cours d'laboration avec des
actions conjointes dj engages : formation commune des auditeurs internes, audits
croiss en 2015, coute interne et externe menes en commun, mise en adquation des
modles de document et des procdures internes...

2.3.2 DIRECCTE
a) Cartographie des missions et processus cls
Les diffrents processus qui ont t analyss sont les suivants.

28

Pour le ple 3E :
animation des filires (lien emploi et politique de dveloppement conomique
EDEC-ADEC / autres crdits) en lien avec le Conseil rgional ;
articulation UR/UT dans le pilotage des contrats aids et des oprateurs dans le
champ de lemploi ;
organisation et pilotage des projets de dveloppement territorial.
Pour le ple C :
processus de dploiement des activits mtrologie ;
processus de ralisation des enqutes : organisation et assistance du suivi (les
enqutes faisant lobjet dune programmation, dune laboration dun cahier des
charges et dun lancement, puis , aprs la ralisation, dun processus dexploitation) ;
pilotage du rseau des DDI (DDCSPP en FC et mlange DDCP DDCSPP en
Bourgogne).
Pour le ple T :
pilotage du plan rgional de sant au travail (PRST3) ;
processus d'animation de l'Unit rgionale de lutte contre le travail illgal et gestion
des CODAF :
pilotage et action de la cellule d'appui ressources mthodes (appui aux UT du ple
T).
Pour le secrtariat gnral :
gestion de l'enqute daffectation oprationnelle ;
gestion du systme dinformation dans la perspective du dossier Euclid.

Commentaire : process rgaliens ou rglementaires : enjeux d'harmonisation faibles ; pour les politiques
publiques en partenariat (conomie, emploi et formation): enjeux d'harmonisation levs.

29

b) Bonnes pratiques et enjeux d'amlioration de processus

Concernant les ples C et T, ainsi que pour le SG, sagissant de missions et de tches
relativement encadres aux plans mthodologiques, technique et rglementaire, les
diffrences entre les processus sont relatives lajustement. Les choix qui devront tre
oprs en la matire seront faciles faire comprendre, hors contingences humaines et
individuelles, la logique tant de choisir les organisations les meilleures en vertu de critres
objectivables.
Concernant le Ple 3E, une partie des politiques menes est comparable en termes
danalyse aux autres ples :

les politiques menes au titre de lemploi, compte tenu de limportance et de la

verticalit des dispositifs ;
le FSE et sa gestion ;
la politique de contrle du service rgional de contrle de la formation professionnelle
et de lapprentissage.

Par contre, concernant les politiques dites incitatives, lhistoire des deux DIRECCTE, et la
personnalit des agents qui les composent, ont orient des choix dorganisation dont la
ringnierie ncessitera de revisiter le projet de service en tant que tel, en lien avec
lensemble de la DIRECCTE, voire avec ses partenaires, au rang desquels le Conseil
rgional, mais pas seulement (chambres consulaires, collectivits, agences, financeurs de
linnovation, capitaux-risqueurs, etc.).

2.3.3 DRAAF
Les processus internes mtiers et support mis en uvre en DRAAF sont construits sur la
base d'lments de cadrage nationaux.
On peut ainsi citer quelques exemples de processus.

Processus de pilotage
Les deux DRAAF assurent un pilotage diffrents niveaux :

pilotage inter services via runion d'un CODIR ;

pilotage "mtier" des DDI via des runions de directeurs des DDT, d'une part, des
DD(CS)PP d'autre part, en lien en tant que de besoin avec les autres DR
concernes.

Le pilotage des BOP est assur selon la trame des documents annuels de programmation et
les indicateurs propres chaque BOP. Le pilotage interne est complt par des indicateurs
propres chaque structure.
Processus de gestion des risques
Les risques budgtaires et comptables sont pris en charge dans le cadre du contrle interne.
Il est mis en place pour ce qui est du CIB et en cours de dploiement pour le CIC.

30

Les risques sanitaires sont encadrs par le niveau national de faon rpondre aux
exigences europennes : les plans de prvention sont rgulirement actualiss et des
exercices de crise sont mis en uvre chaque anne selon diffrents niveaux (dpartemental,
interdpartemental, rgional ou zonal).
La gestion des crises conomiques est assure sous pilotage national via la mise en oeuvre
de cellules de crise (dpartementales ou rgionales) et la mobilisation de crdits avec une
coordination rgionale.
Processus lis aux contrles
Les contrles lis la PAC sont coordonns au niveau dpartemental par les DDT. Les
services de la DRAAF et de FranceAgriMer en charge de certains contrles rpondent des
procdures sous management par la qualit voir accrdits.
Processus lis la statistique publique
Les procdures sont totalement encadres par les rgles de la statistique publique puisque
le ministre assure cette mission dans le cadre de ses obligations europennes.
Processus lis l'enseignement agricole
Ils relvent de missions spcifiques de la DRAAF en tant qu'autorit acadmique.
Mise en uvre des PDRR
Dans ce domaine, les activits divergent entre les 2 directions en raison de partis pris
diffrents dans les deux rgions, tant pour ce qui concerne le contenu des documents de
programmation en raison de priorits ou de stratgies territoriales diffrentes, que dans les
tches effectues par les DRAAF en matire de pilotage des dispositifs et d'instructions des
mesures. Cette situation est vcue de manire similaire dans les services des deux
collectivits et ncessitera un travail partenarial ds lors que le nouvel excutif aura signifi
ses orientations en la matire.

2.3.4 DRJSCS
Les diffrents processus qui ont t analyss sont les suivants :

31

le processus politiques sportives couvrant les sports de haut niveau, le sport sant, le
sport pour tous et les quipement et recensement des installations ;
le processus formation-certification-emploi veillant la qualit pdagogique, la
dlivrance de diplmes et dautorisations, et lvaluation, la certification et le
contrle ;
le processus cohsion sociale se fondant sur les missions accueil-hbergementinsertion, handicap et dpendance, les activits tutlaires, lintgration des
populations immigres et sur la mission politique de la ville ;
le processus jeunesse et vie associative ;
le processus juridictions sociales ;
le processus observation et valuation ;
les missions supports (RH, SI et Finance) ;
lappui au pilotage.

2.3.5 DRAC
a) Cartographie des missions et processus cls
Les processus essentiels pour le ministre de la culture sont, pour les patrimoines, le porter-connaissance dans une logique dinscription dans une politique interministrielle
damnagement du territoire et le contrle scientifique et technique, le ministre de la culture
garantissant la qualit des travaux engags sous sa responsabilit. Dans le domaine de la
cration, le soutien au rseau des tablissements labelliss et conventionns par le
ministre va de pair avec une attention porte l'mergence de nouvelles quipes
artistiques ancres dans les territoires. Enfin l'impratif de dmocratisation culturelle est une
priorit ministrielle qui se manifeste en particulier travers le dveloppement en partenariat
de l'ducation artistique et culturelle.
Au regard de ces missions fondamentales, qui mobilisent la majeure partie des quipes, les
DRAC ont slectionn 8 processus mtiers et ont procd avec laide du SGMAP leur
analyse compare (forces et faiblesses) afin de dgager des pistes dharmonisation et de
convergence et didentifier les bonnes pratiques :

32

attribution dune subvention sur monuments historiques ;

dlivrance dune autorisation de travaux en espaces protgs ;
procdure de protection monuments historiques ;
porter--connaissance dans le champ de lurbanisme notamment ;
laboration et signature de conventions territoriales de dveloppement culturel ;
conventionnement (contrats dobjectifs) des tablissements labelliss ;
attribution dune subvention dans le secteur de la diffusion/cration ;
attribution dune subvention dinvestissement aux mdiathques DGD.

b) Bonnes pratiques et enjeux d'amlioration de processus

Toutes les fonctions dappui au pilotage se situent au sige avec la prsence physique des
cadres. Un renfort de cette fonction pilotage sera ncessaire au DR dont les services seront
rpartis sur 8 sites. Le DR devra assurer la stratgie budgtaire et sa dclinaison
organisationnelle et la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences pour tous les
sites.
Les conditions de russite de la mise en place dune nouvelle organisation reposent sur le
renforcement des fonctions de chef de ple. Ces derniers devraient pouvoir se consacrer
exclusivement, pour des raisons de disponibilit et pour asseoir leur lgitimit managriale,
cette fonction dencadrement et de pilotage.
Il existe des enjeux majeurs dharmonisation et de conduite de la performance de ces
processus interne, ils reposent notamment sur la ncessit de favoriser le rapprochement
des quipes et de mettre en place des processus duniformisation en ce qui concerne les
problmatiques RH, SI et de gouvernance avec les partenaires.

2.3.6 SGAR
Les fonctions financires sont organises diffremment au SGAR Bourgogne et au SGAR
Franche-Comt.

La prparation des campagnes budgtaires

En lien avec les RBOP dlgus et le CBR, le SGAR (BAF) de Bourgogne organise la
campagne budgtaire ds lt afin dinformer le prfet de rgion sur les cadrages
ministriels de lanne n+1 et lui permettre dintervenir en amont dans la stratgie des BOP
sous diffrentes formes (bilatrale budgtaire prfet/RBOP dlgus, participation directe au
dialogue de gestion avec le R-PROG, cellule financire rgionale, examen en prCAR/CAR
des BOP enjeux (19 BOP sur 30), signature des courriers de transmission au R-PROG...)
Cette fonction permet de mobiliser les DR et les UO sur les enjeux stratgiques de la rgion
et de piloter la prparation des BOP en termes dadquation des moyens aux besoins, de
rpartition des crdits, de ngociation et arbitrages si ncessaire. Par ailleurs , le partenariat
avec la DRFIP permet de minimiser les risques budgtaires.
En Franche-Comt, les orientations stratgiques des BOP sont examines ds septembre
en Pr-CAR/CAR mais aussi pour certains BOP dans le cadre des bilatrales. Une fois les
prnotifications et/ou les notifications faites par le Responsable de programme, les BOP,
ainsi que la ventilation des enveloppes entre les UO, sont examins en pr-CAR et soumis
larbitrage du CAR en cas de dsaccord constat en pr-CAR.

Le suivi de la performance des BOP enjeux

Cette fonction repose sur un reporting rationalis entre les DR et le SGAR de

Bourgogne, notamment la coproduction dune fiche performance permettant de visualiser les
rsultats trs rapidement, (une fiche par BOP), lesquels peuvent tre compils sous la forme
dun recueil complet et prsents en pr-CAR/CAR comme ce fut le cas en 2014.

33

En Franche-Comt, un outil de suivi a t labor en lien avec le contrleur budgtaire afin

de suivre lvolution dune quinzaine de BOP considrs comme stratgiques. Ce suivi
seffectue lors des 2 premiers CRG et ensuite selon une frquence mensuelle durant le
dernier semestre. Lobjectif est de donner une vision synthtique sur la situation des BOP
durant lanne et sur la consommation des crdits.

La gestion des moyens de fonctionnement et de limmobilier

Dans les deux rgions, le BOP 307 est gr en externe par la prfecture du dpartement
chef-lieu (RBOP et RUO ), ce qui correspond la situation majoritaire des SGAR. Les 3
autres BOP mutualiss (309-333-723) sont regroups dans la mme direction en FC alors
que leur gestion est divise entre 2 bureaux en Bourgogne, dans la direction quivalente.

La gestion des BOP dintervention

La gestion des BOP directement confis au prfet de rgion par les SOF ministriels (BOP
112, 172, 104, 303) est centralise au bureau des affaires financires en Bourgogne tandis
quelle est dlgue la DRRT et aux chargs de mission du SGAR en Franche-Comt.
Europe
Les travaux de clture sur les PO 2007/2013 rendre pour le 1er novembre 2016 reprsente
une charge de travail ncessitant une personne ressource disposant de lhistorique du PO
commenc en 2007.
Le pilotage de ces travaux est fait par les autorits nationales. Il existe un rseau de
rfrents dans chaque rgion pour harmonisation des pratiques , partage des expriences .
Concernant les PO 2014/2020, le SGAR na plus la gestion de fonds europens si ce nest
lautorit de gestion dlgue du FSE national, gre par la DIRECCTE.
Il est acquis que pour cette priode les PO adopts pour chacune des rgions franaises ne
fusionneront pas. Chacun des PO aura ses instances de gouvernance. Leffort portera sur le
rapprochement des quipes, des modes de gouvernance et de lorganisation dans le temps
de celle-ci (mme jour ou jours conscutifs).
La piste daudit des PO 2014/2020 est en cours de rdaction par les Rgions, La piste
daudit doit intgrer le rle du SGAR et des services de ltat dans les diffrentes tapes du
processus. Pas de vritable transparence dans la formalisation alors quun rle danimation
et dexpert est attendu. Les autorits nationales insistent aussi sur le rle de ltat dans la
cohrence des politiques publiques.
Achats et marchs publics
Lenjeu serait de disposer d'une cellule rgionale ddie au suivi de l'excution des marchs
(tche chronophage) afin de favoriser le dialogue avec les services et viter les blocages ;
travailler sur de nouveaux marchs complexes ambitieux et sur les thmatiques majeures
(accs la commande publique, ralisation de clauses sociales, DD, circuits courts, pool
auto...).

34

Economie
Suivi mutualis du PIA, sachant que quelques oprations dbordent du cadre rgional stricto
sensu (ex COMUE dont le primtre est franc-comtois-bourguignon, SATT pour 4 rgions
grand Est, Filauto Franche-Comt-Alsace) : la mutualisation gagnerait porter sur la
communication sur les appels projet, sur la mobilisation des oprateurs (mais ceux-ci
resteront peut-tre propres chaque rgion dans un premier temps) et sur linstance de suivi
annuelle en prsence du CGI.
Cohsion sociale hbergement des demandeurs dasile
En Franche-Comt, il existe un pilotage rgional (et donc centralis) de l'hbergement des
demandeurs d'asile anticipant les mutations venir dans le cadre de la rforme de l'asile.
Cette stratgie prend appui sur la convention labore par le SGAR et l'OFII, signe en 2013
entre l'OFII avec les 4 prfets de dpartements. C'est l'OFII qui oriente les publics en
facilitant, lorsque c'est ncessaire, la prise en charge de demandeurs d'asile prsents dans
un dpartement vers un autre dpartement de la rgion tant pour l'hbergement CADA
qu'HUDA. Elle repose galement sur l'largissement par l'OFII de l'exploitation, titre
exprimental, de l'outil DN@ pour le public en HUDA , permettant lalimentation par le SGAR
d'un tableau de bord couvrant les dimensions de flux, d'hbergement et de consommation
financire des moyens ddis. Enfin, elle se traduit par un renforcement de l'offre ddie
d'hbergement CADA dans un souci volontariste d'quilibrage territorial (+ 187 places en
2015 soit 86% hors dpartement chef lieu).
En Bourgogne, la dimension pilotage et stratgie est trs prsente dans l'laboration du
BOP, la rpartition des crdits entre dpartements, le suivi de la performance au travers
notamment des indicateurs sur la demande d'asile et relatifs l'occupation des
hbergements . Le rle du prfet de rgion (SGAR) est accentu par le fait que la prfecture
de la Cte d'Or, chef lieu de rgion, ne traite plus les demandes d'asile de l'Yonne et de
Sane-et-Loire du fait de l'exprimentation de drgionalisation mene en Bourgogne,
toujours en cours.

2.4 Enjeux des modes de travail

La rflexion autour des modes de travail a t engage afin de librer les changes d'une
part et permettre leur facilitation d'autre part en s'affranchissant des points de blocage
observs actuellement pour permettre l'adaptation aux consquences de la rorganisation.
L'volution des modes de travail devra notamment rpondre 3 enjeux principaux, non
seulement en termes matriels mais aussi en termes de pratiques :

grer la dispersion gographique des agents ;

favoriser / faciliter les changes interministriels et inter-administrations ;
moderniser l'administration territoriale.

2.4.1 Analyses des principales pratiques de travail

Il apparat ncessaire de rformer nos modes de travail de manire rsolue, en recherchant
liminer ce qui ne sert pas ou sert peu, ou le faire autrement. En interne, deux axes sont

35

approfondir :

la mobilit, et notamment saffranchir au maximum de la mobilit physique, perte

dnormment de temps et gnratrice daccidents de travail et de trajets ;

les modes managriaux qui doivent sadapter aux techniques actuelles (retour au
forfait, plutt qu la ncessit de prsence) et qui ncessitent dsormais des
changes dinformations organiss et rciproques (sortir de la logique hirarchique
exacerbe et de lquation rtention dinformation = pouvoir).

a) Relations l'usager
Le service public rendu par la nouvelle administration territoriale de ltat se doit dtre
rnov pour une administration plus performante et proche du citoyen. La mise en place dun
nouveau primtre rgional ne doit pas aggraver cette proximit, bien au contraire. Cela
passe par un dveloppement important de la e-administration grce laquelle des progrs
significatifs sont faits en la matire (procdures dimmatriculation des vhicules, services
publics des collectivits territoriales, services privs attachs aux besoins domestiques
lectricit, gaz, assurances, ).
De fait, plusieurs niveaux de service public doivent tre identifis et traits :

le conseil et/ou le renseignement ;

le contrle ;
la production dun service.

a.1) Le conseil et/ou le renseignement

Si on souhaite travailler tout la fois sur la proximit de lusager et la (non) mobilit des
agents, des renseignements tlphons/visioconfrencs peuvent tre utiliss en lieu et
place de la rception physique.
Au niveau local, deux sujets mriteraient certainement une rflexion :

l'accs aux informations, par le biais de sites internet ;

la relation physique entre l'usager et les agents en charge des dossiers.

S'agissant de la relation physique entre l'usager et son administration, il pourrait tre tir
un meilleur parti des outils dsormais existants pour conserver des liens humains auxquels
nos concitoyens sont attachs : outre le tlphone, il pourrait tre propos des liaisons
audiovisuelles rendues possibles par la gnralisation de webcam sur les postes des agents
et l'utilisation de logiciels de type skype dont l'usage est dsormais largement rpandu
dans la sphre prive.
a.2) Le contrle
Il convient danalyser les diffrents types de contrles existants, un contrle de conformit
un texte ou des contrles inopins tant traits dans certaines administrations sur le mme

36

mode. Or, l encore, un contrle prpar par lentreprise ou la structure concerne peut faire
gagner normment de temps et defficacit. Sur ce sujet plusieurs voies de progrs
existent :

lacceptation par les corps de contrle de normer un certain nombre de

procdures de contrle ;

lutilisation de logiciels agrs permettant ladministration dintervenir plus

facilement lexemple du dveloppement dans les contrles routiers de la lecture
automatique des disques de tachygraphes qui sont devenus des cls USB.

Bien sr cela nenlve en rien la possibilit de contrle inopins prvus par les textes.
a.3) La production dun service
La production d'un service l'usager a progressivement vocation revtir une forme
dmatrialise.
Cette volution a vocation tre porte par le niveau national : il serait contre-productif qu'au
niveau rgional se dveloppent des applicatifs dont la prennit et l'universalit ne pourraient
tre assures.

b) Libralisation des changes numriques

A priori, les dispositions permettant une gnralisation de la pratique des runions
tlphoniques, de visio-confrences, du partage de donnes numriques en multi-sites, ont
vocation tre prises au niveau national, sous l'impulsion de la direction interministrielle
des systmes d'information et de communication du SGMAP.
En l'attente et compte tenu des enjeux lis une parfaite circulation de l'information entre les
services implants sur Besanon et Dijon, il serait opportun que les quipes informatiques
locales tudient la possibilit de faire appel aux solutions offertes par le march, quitte
assurer la scurit vis--vis de risques d'intrusion, par l'affectation d'un matriel ddi cet
usage, disjoint des rseaux mtiers existants.
Une dmarche similaire doit tre conduite pour mettre en place des solutions d'archivage
lectronique scurises.
b.1) Le tltravail
La problmatique RH de court terme gnre par la fusion des services rgionaux et la
ncessit de prendre en compte des primtres rgionaux plus vastes l'origine d'un plus
grand nomadisme des agents, plaident pour une acclration de la mise en place du
tltravail . Cette pratique pourrait tre un des instruments dvelopper davantage tout
en prenant compte des risques qui lui sont inhrents. En effet, bien que le tltravail soit
encore embryonnaire en France, les organisations et les employs en sont satisfaits et
souhaitent le dvelopper davantage. Il faut aussi mettre en exergue que, paralllement,
redessiner les frontires entre vie professionnelle / vie personnelle reprsente un enjeu

37

majeur pour l'ensemble des entreprises (droit la dconnexion, journes sans e-mail chez
Orange, e-mails effacs quand les collaborateurs sont en vacance chez Daimler...).
La prfiguration de la nouvelle organisation des services de ltat en rgion est l'opportunit
de la mise en place simultane dans toutes les structures du tltravail dans les conditions
qui pourraient tre fixes de manire similaire et encadres par une charte de service .
Cette charte aborderait en particulier les conditions d'accs au tltravail, celui-ci n'tant pas
un droit, et notamment :

les aptitudes du candidat au tltravail autonomie, capacit d'adaptation,

matrise de la gestion du temps... ;
la capacit collective de l'organisation laquelle appartient le tltravailleur ;
l'aptitude du suprieur hirarchique direct adapter ses pratiques managriales ;
les conditions techniques accs du lieu de tltravail au rseau internet...

La charte a galement pour vocation d'encadrer les conditions d'exercice de l'activit

quipements, hygine et scurit, temps de travail, contraintes de disponibilit...
Au sein de chaque service, les quipes informatiques sont mobiliser, notamment pour
permettre l'accs aux applications mtiers. Un budget spcifique est prvoir dans chaque
structure pour quiper les agents d'un matriel adapt selon les termes de la charte.
Outre des difficults d'ordre technique, la mise en uvre du tltravail engendre des
difficults d'ordre managrial, plus particulirement pour l'encadrement intermdiaire : une
action de formation adapte doit imprativement tre prvue (PFRH).
b.2) Cration de lieux de travail dlocalis
Le tltravail ne s'exerce pas systmatiquement au domicile de l'agent : il peut tre envisag
sur un lieu de travail identifi, hors du domicile de l'agent.
Le nomadisme entre les sites de Besanon et Dijon ayant vocation a sensiblement
augmenter, il pourrait tre opportun de disposer, proximit de chacune des gares et de
manire privilgie au sein d'une administration qui en aurait la gestion physique, des
espaces de travail dports disposant d'un ensemble de services :

tables de travail avec accs internet et tlphonie ;

reprographie ;
salle de runion ;
quipement en visioconfrence ;
espace dtente distributeur...

Ces espaces susceptibles d'tre rservs par une application intranet permettraient
d'accueillir des agents en transit ou amens runir des partenaires loigns de leur
rsidence administrative, en leur offrant des espaces de travail facilement accessibles.

38

2.4.2 Forces et enjeux d'amlioration de ces pratiques

Les difficults suivantes lies aux modes de travail ont t pointes :

le niveau oprationnel nest pas suffisamment associ aux discussions ;

la culture du mode projet nest pas implante des niveaux gaux chez le
personnel ;
laccompagnement des agents la vague de numrisation des processus de travail
sur les mtiers de guichet nest pas suffisant ;
les modalits rgissant les changes entre prfets de rgions, prfets de
dpartements, et DR pourraient tre amliores pour permettre une diffusion plus
efficace de linformation.

La rflexion sur les modes de travail a galement identifi les points de blocage qui limiteront
la capacit dadaptation aux consquences de la rorganisation, notamment en termes de
mise disposition des biens matriels qui permettent la mise en uvre et la modernisation
des pratiques :

pour les services rgionaux : la rduction du nombre de centres de dcisions,

couvrant des problmatiques plus vastes et htrognes et pilotant un nombre plus
important de services dpartementaux ainsi que la gnralisation d'implantations
multi-sites (permanentes ou transitoires) ;
pour les services dpartementaux : l'accroissement de l'loignement physique avec
des spcificits territoriales faire reconnatre et de nouvelles problmatiques
d'attractivit pour les agents.

Dans ce cadre, 3 pistes d'volution sont suggres.

A) Redynamiser les relations inter-administratives d'une part en favorisant la ngociation de
mandats rgionaux pour sortir des modles prescriptifs et d'autre part en adaptant les
pratiques de gouvernance rgionale selon 3 principes :
partager davantage en s'affranchissant de l'institutionnel ;
intgrer les approches interministrielles dans une logique de projet (avec une lettre
de mission ; bas sur les comptences plus que sur la hirarchie, etc.) ;
instaurer des lieux de co-constructions montantes et descendantes, en particulier
avec les prfets de dpartement.
B) Moderniser les modes de travail et tendre vers un tat 2.0 en librant les changes
numriques pour rpondre aux nouveaux enjeux de distance, en s'affranchissant notamment
des contraintes de scurisation des lignes sur le modle des milieux privs et parapublics
(par notamment la mise en place dune autoroute numrique de trs haut dbit entre les
deux principales villes, sous lgide de la DISIC et dans le cadre du dploiement du RIE), et
en systmatisant le recours aux runions tlphoniques et visioconfrences. Il sera aussi
ncessaire de rendre possible le tltravail / travail distance ou en sites dlocaliss
( coworking ) en dveloppant des applications mtiers en "full web", (telles que des
dispositifs inter-ministriels de workflow , de signature lectronique et de GED)
accessibles par tous, tout le temps, et de n'importe quel endroit. La modernit se traduira
aussi dans l'volution des pratiques, en promouvant notamment le mode projet. Enfin, une
veille et un suivi de l'innovation des techniques de communications permettraient aux

39

administrations de rester en phase avec leurs concitoyens, dans un contexte de

gnralisation des tl-procdures. Ces quatre pistes d'volution devront s'accompagner de
formations spcifiques des agents.
C) Mutualiser certaines comptences afin de gagner en professionnalisme et en efficience,
notamment concernant les fonctions de communication (en crant une plate-forme dote de
vritables comptences telles que PAO, stratgie de communication, relation presse, etc.),
de traitement juridique, de gestion des contentieux, etc.

2.5 Opportunits / risques des organisations au regard du projet de

fusion
2.5.1 Principales opportunits
a) Opportunits de mutualisation entre DR et transferts de comptences aux
UT et DDI
Concernant les opportunits de mutualisation, les DR sont rticentes lide dune
mutualisation de lensemble des fonctions supports vers une direction interministrielle des
moyens et des ressources (indpendante ou au sein du SGAR) de peur de perdre les
fonctions supports de proximit qui sont pour eux une courroie de transmission essentielle
pour l'oprationnalisation de leurs missions.
Le SGAR pourrait tre renforc pour accueillir les comptences de gestion fortement
dconcentres regroupant PFRH (recrutements, mobilits infra-rgionales, formations),
mission achat, immobilier, pilotage de BOP, Chorus, communication, informatique,
contentieux de ltat :
gestion unique de la mobilit, des moyens de transports, avec une forte mutualisation
par la PFRH si la dconcentration RH le permet ;
gestion unifie au SGAR des BOP 307 (administration territoriale) et 333 (moyens
des administrations dconcentres), 309 (entretien des btiments de ltat) et 723
(contribution aux dpenses immobilires), suivi actif des dialogues de gestion pour
assister le prfet dans son rle de RBOP ;
mutualisation des fonctions telles que la communication, linformatique, le
juridique, etc.
La question dune mutualisation, mme partielle, de moyens de gestion des DR (relevant
aujourdhui de leurs secrtariats gnraux) mrite galement dtre pose.
Sagissant du transfert de missions vers les UT/DDI les DR ne lenvisagent pas isomissions et dans la configuration actuelle. Ce constat est ventuellement reconsidrer
dans le cadre de la revue des missions ou si les DR sont amenes voluer vers un
scnario monosite l'ancienne DR pourrait alors devenir une forme d'UT renforce en
missions interdpartementales. Ces rserves poses, les DR ont identifi des opportunits
de mutualisation consensuelles dans trois cas : lorsque les DR sont dmunies de
comptences spcifiques appropries (communication, gestion des btiments en cas de
regroupement sur une cit administrative, documentation, archives, ), lorsqu'elles

40

permettent d'obtenir des masses budgtaires plus importantes et plus souples sur des lignes
non cur de mtier (budget immobilier, mdecine de prvention, ), sur le primtre des
tudes et des valuations.
Les pistes identifies par les DR restent nanmoins dans l'ensemble relativement modestes.
Les personnes aux siges des DREAL sur les champs de missions risques chroniques,
accidentels, canalisations, carrires, olien sont pour la plupart en charge de thmatiques
d'appui sur les thmes complexes ne pouvant tre traits intgralement par les UT du fait
des comptences spcifiques ncessaires. Par ailleurs, pour de nombreux thmes, une
petite fraction d'ETP y est consacre, ce qui engendre dj une fragilit : quipements sous
pression, air, pressings, canalisations et dans une moindre mesure produits chimiques.
Pour la DIRECCTE, Redfinir de manire consquente les attributions des UT et du sige
dans les champs mtiers ou dans les champs support est de nature obrer les
avances quont t les DIRECCTE. La question de la prise en compte globale de
lensemble des problmatiques des entreprises, et non seulement celles relatives lemploi
et la formation professionnelle doit galement voluer au sein des DIRECCTE. Ds lors,
en ce qui concerne les DIRECCTE, seules quelques missions, la marge, peuvent faire
lobjet de positionnements diffrents.
Pour la DRAAF le transfert des missions oprationnelles dans les DDI aurait pour
consquences : lorganisation indispensable dune gestion interdpartementale de la
mutualisation ncessaire la continuit de service (dlai maximum de 48h pour les
certificats export), en raison de l'insuffisance du nombre de postes concerns, un
appauvrissement de l'environnement technique des agents sur des thmatiques sensibles,
les DDCSPP ne disposant d'aucune comptence en matire de sant des vgtaux en
particulier au niveau de l'encadrement. La qualit du service sen trouverait indniablement
diminue.
Pour la DRAC, une rflexion sur lorganisation des UT simpose. Le schma pourrait tre le
suivant :

DRAC sige : pilotage et services oprationnels (monuments historiques,

archologie, dveloppement culturel et cration, ducation artistique) ;
UT de lancienne DRAC : services oprationnels (monuments historiques,
archologie, dveloppement culturel et cration, ducation artistique) en fonction du
rayonnement territorial du service ;
UT simple : service oprationnel pour larchitecture et lurbanisme ;
UT renforce : service oprationnel pour larchitecture et lurbanisme avec le renfort
dun conseiller territorial pour le dveloppement culturel.

Les STAP dont le rayon dintervention correspond actuellement au territoire dpartemental

pourraient connatre une redfinition possible des zones dintervention. Une possibilit de
renforcement du rle territorial des UT STAP repose sur lintgration dune dimension de
dveloppement culturel, notamment en direction de certains territoires identifis comme
prioritaires.

41

Pistes proposes faisant consensus

Piste de mutualisation

ETP
/
actuels*

budget

Fonction de communication
++
Fonctions supports : accueil, logistique, btiment (cas de co+++
localisation)
Fonction documentation et formation
+
Budget mdecine de prvention
+
Recrutement occasionnel et de lorganisation des concours
+
Lignes budgtaires immobilires
+++
Archives
+
Formations transverses
+
Pistes proposes affiner
ETP
/
actuels*

Piste

budget

Mutualisation de la fonction informatique

+++
Mutualisation de certaines fonctions dexpertise juridique spcialise
+
(dont contentieux RH)
Pistes proposes nayant pas fait consensus
Piste

ETP
/
actuels*

Transfert des instructions ICPE vers les DDI

+++

Mutualisation des fonctions supports / SG

+++

budget

b) Amlioration de la lisibilit et de la cohrence des organisations

Lanimation et le pilotage des diffrentes politiques reposent souvent sur des personnes
identifies, et donc sur des comptences qui peuvent tre mises en danger en cas de
problme spcifique (sant, mutation, non-remplacement, etc.). Lopportunit de construire
des quipes plus compltes et polyvalentes est donc relle.
La continuit des politiques et la cohrence des missions sur un territoire plus tendu
pourraient profiter de cette opportunit quest la fusion pour tre ameliores, et en particulier
laffinage des relations verticales sige / UT, mais galement la clarification des rles entre
les prfets de dpartement et les directeurs rgionaux.

c) Amlioration des conditions de travail des agents

Si la rforme ne permet pas un saut technologique et culturel , alors on aura manqu de
sapproprier un levier de motivation fort : celui de mieux faire et de motiver une nouvelle
organisation par llvation de son niveau qualitatif vis--vis des agents et des publics.

42

d) Accrotre le sens du travail de chaque agent

Le sens de la rforme rside dans lunion des comptences et dans lopportunit dinflchir
les trajectoires territoriales actuelles des deux rgions, en restaurant leur attractivit et
redonnant confiance leurs habitants travers des projets structurants porteurs davenir.
Paralllement la fusion des 2 rgions renforce la possibilit de dveloppement professionnel
pour les agents et favorise galement la valorisation des comptences et des mtiers grce
une plus forte spcialisation. Elle est une opportunit de mieux redfinir les rles et les
comptences entre le niveau rgional et le niveau dpartemental.
Grce latteinte dune taille critique permise par le regroupement des DR, la rforme
permet denvisager lamlioration de la qualit de service rendu. En interne, ce
grossissement des structures devrait entraner la mutualisation des connaissances et
renforcer le partage des bonnes pratiques.
Pour russir la prfiguration il conviendra de se mobiliser sur la conduite de changement et
d'tre spcialement attentif aux enjeux du management. Un appui fort en interne (par la
dsignation dun responsable RH par exemple) est essentiel mais doit saccompagner dune
dmarche, d'une mthode et de moyens spcifiques pour dfinir un nouveau projet de
service (animation dune quipe projet, animation du dialogue social, appui mthodologique,
etc.).

2.5.2 Risques majeurs

Le succs de la phase de prfiguration dpendra en particulier de l'attention porte aux
attentes des agents, du choix du prfigurateur ou encore de l'organisation, la fois de la
structure et des modes de travail ainsi que de la mise disposition de mesures spcifiques
de gestion des mobilits et des sureffectifs potentiels.

a) Inquitude des agents

Dans le cadre de la rforme il sera ncessaire de mettre en place des outils pour grer
linquitude des agents et de dvelopper les moyens dcoute et daccompagnement des
agents afin d'anticiper leurs attentes. Ces outils pourront se fonder notamment sur :

43

la mise en place dune cellule dcoute et daccompagnement destination des

agents, prenant en compte lensemble des chantiers (mobilits fonctionnelles,
mobilits gographiques, dtection des RPS, formations professionnelles, etc.) ;
la mise disposition doutils spcifiques pour accompagner le changement (mobilits
gographiques et fonctionnelles) : programmes de formation, nouveaux modes de
travail, gestion des doublons, bourses demploi, etc ;
la mise en place dune communication allant dans le sens de la rforme, en se
basant notamment sur les comptences dont disposent les agents afin que ceux-ci
s'identifient la nouvelle structure ;
une rsistance des agents concerns par une mobilit fonctionnelle en particulier
pour les agents responsabilit en doublon ou par une mobilit gographique
pourrait se dvelopper si les modalits daccompagnement des agents sont
insuffisantes ou mal adaptes ;

la perspective de la fermeture dun site assortie de mobilits gographiques forces

gnre un risque RPS fort. Celui-ci pourra tre ventuellement attnu par des
mesures daccompagnement appropries.

b) Dure de la priode transitoire

Paralllement, il sera ncessaire de clarifier l'organisation cible ainsi que les jalons temporels
de sa mise en uvre le plus rapidement possible pour permettre aux agents de se
positionner et anticiper les mobilits fonctionnelles et gographiques.
La priode de transition pour la mise en place de la nouvelle organisation doit tre
suffisamment longue pour grer les situations individuelles mais ne devrait pas excder trois
annes ds lors que le gouvernement aura arrt les principes de la rforme.

c) Communication sociale
Il sera enfin ncessaire de dvelopper une communication sociale efficace. Ainsi la phase de
transition devra rpondre 4 enjeux principaux :

premirement, poursuivre les actions de communication et daccompagnement

auprs des agents quelles que soient les catgories pour emporter l'adhsion ;
en parallle, poursuivre le dialogue social avec les organisations syndicales ;
communiquer en externe envers les partenaires, notamment sur le nouvel
organigramme ;
il conviendra enfin de mettre l'usager et l'agent au centre de la rflexion afin
d'emporter l'adhsion de l'ensemble des personnes concernes, notamment
l'encadrement, qui devra se faire le chantre de la rforme.

2.5.3 Evnements extrieurs la fusion des Services de l'tat en rgion ayant

un potentiel impact qualifier (positif, ngatif ou neutre)
Il convient de mettre en exergue que, de faon parallle la fusion des services de ltat en
rgion, des travaux extrieurs pourraient avoir un impact non ngligeable sur les missions et
les comptences des services sous lautorit du prfet de la future rgion BourgogneFranche-Comt.
En effet, les travaux mens sont en partie conditionns par des projets structurant tels que la
revue des missions et ses conclusions, par la rnovation de la charte de dconcentration ou
encore par lharmonisation des rgles et des statuts RH (qui pourrait par exemple aboutir
la fusion des corps). La charte de dconcentration pourrait effectivement avoir pour
consquence de modifier la relation entre services centraux et services dconcentrs.
Enfin, en raison de leur caractre particulirement structurant et impactant pour le
fonctionnement des organisations, il apparat ncessaire de tenir compte des grands projets
SI en cours (par exemple la mise en place du rseau interministriel de ltat), de la
rvolution numrique, de la simplification des commissions techniques et des besoins
daccessibilit muticanal des services publics.

44

3. Ressources
3.1 Enjeux RH : tat des lieux des effectifs de la rgion au niveau
rgional et dpartemental
3.1.1 Profils des organisations en place : dtail des effectifs des agents par
type de mtier
Les directions rgionales du primtre RATE et les SGAR comptent prs de 1 700 agents,
UT comprises (environ 1 200 agents hors UT), dont un peu plus de la moiti en rgion
Bourgogne. En particulier, la DREAL et la DIRECCTE reprsentent elles deux prs de 60%
des effectifs totaux du primtre RATE. Par ailleurs, les administrations du primtre hors
RATE (DRFiP, ARS et Rectorats) comptent 1 300 agents (fonctions rgionales uniquement).
La rgion Bourgogne rassemble au sein des UR et des UT qui la composent un peu plus de
la moiti des effectifs totaux, soit prs de 950 agents contre un peu moins de 800 en rgion
Franche-Comt. Hors UT, c'est la DREAL qui compte le plus grand nombre d'agents au
global (prs de 450), quand, l'oppos, la DRAC recense un peu moins de 120 agents.

45

SGAR

46

DREAL (effectifs DR uniquement)

DIRECCTE (effectifs DR uniquement)

47

DRAAF (effectifs DR uniquement)

DRJSCS (effectifs DR uniquement)

Effectifs hors CTS (Conseillers Techniques Sportifs)

48

DRAC (effectifs DR uniquement)

Une analyse plus fine des effectifs fait ressortir quenviron la moiti des agents appartiennent
aux catgories A ou d'encadrement suprieur, quand les catgories B et C reprsentent
respectivement ~30% et ~20% des effectifs recenss : la gestion des effectifs de chacune de
ces catgories sera un enjeu fort dans le succs de la rforme.
Les UR comptent 1100 agents. La Bourgogne concentre 55% des effectifs contre 45% en
Franche-Comt.
Principalement affects sur des fonctions danimation et de pilotage, les agents des UR
appartiennent majoritairement la catgorie A+/A (50%), puis la catgorie B (30%) et la
catgorie C (20%).
Sur la base des classifications fonctionnelles des agents effectue par le SGMAP (tat-major
/ fonctions support / mtiers), il ressort :

que ltat-major est compos 88% de catgories A+/A en Bourgogne (le

complment est assur par des postes de catgorie B) et 100% en Franche-Comt ;
que les fonctions support sont reprsentes pour moiti par des catgories B dans
les deux rgions ;
que les fonctions mtiers comptent 63% de catgorie A+/A en Bourgogne contre 58%
en Franche-Comt.

Les limites de cet exercice de classification tiennent dune part aux choix de rattachement
des emplois-rfrence telle ou telle catgorie, notamment pour ltat-major et dautre part
aux diffrences de codification emplois-type / emplois-rfrence qui peuvent exister entre les

49

deux rgions.
Les DR ont recours aux contractuels hauteur de 6% en Bourgogne et 5% en FrancheComt. Ils sont recruts majoritairement en catgorie A (61%) puis en catgorie B (28%) et
C (11%). Les agents contractuels sont majoritairement gs de 50 ans et plus (43%).
Les DIRECCTE, DREAL et DRAC disposent dune reprsentativit dpartementale au
travers dunits territoriales. Les UT sont prsentes au sein des chefs-lieux de dpartement
(la DIRECCTE dispose galement dautres implantations en Sane-et-Loire et dans le
Doubs).
La Bourgogne concentre 57% des agents UT contre 43% en Franche-Comt.

Une comparaison du poids des UT avec leur sige respectif fait apparaitre que la DIRECCTE
a une forte prsence dpartementale puisque les UT reprsentent 60% de ses effectifs. La
DREAL a quant elle une rpartition de 84% UR / 16% UT et la DRAC 74% UR / 26% UT.
Le rle de mise en uvre des politiques publiques explique que les agents des UT
appartiennent majoritairement la catgorie B (42%), les catgories C et A+/A ne
reprsentant que 31% et 27% des effectifs.
3% des effectifs des UT sont contractuels en Bourgogne et en Franche-Comt. Prsents
uniquement en DIRECCTE et DREAL, ils sont majoritairement recruts en catgorie A (73%)
et positionns sur des fonctions dencadrement en Bourgogne (cadre dirigeant dun service
territorial, cadre sectoriel) et mtiers en Franche-Comt (gestionnaire des aides au
dveloppement, responsable de projet de dveloppement). 53% des contractuels recruts
ont plus de 50 ans et 13% ont moins de 35 ans.
Les SGAR comptent 74 agents (39 en Bourgogne et 35 en Franche-Comt). 58% des
agents appartiennent la catgorie A+/A (64% en Bourgogne contre 52% en FrancheComt), les catgories B reprsentent 21% des effectifs (11% en Bourgogne et 30% en
Franche-Comt) et la catgorie C concentre 21% des agents (24% en Bourgogne contre
17% en Franche-Comt).
Daprs la classification du SGMAP, ltat-major reprsente 18% des effectifs. Les
fonctions support reprsentent 42% des effectifs avec une plus grande reprsentativit
de la catgorie C (42%). Les fonctions mtiers regroupent 40% des effectifs avec une
plus grande part de catgories A+/A (64%).
Les contractuels reprsentent 20% des effectifs. Ils sont recruts uniquement en catgorie A
en Bourgogne et en catgorie A et B en Franche-Comt.

50

3.1.2 Pyramide des ges, enjeux prvisionnels emplois / ressources 3 et 5

ans
Sur le primtre RATE, prs du 1/3 des agents sont gs de 55 ans et plus, les effectifs
vont ainsi naturellement diminuer de 12% d'ici 2018 et de 21% d'ici 2020 s'il n'y a pas de
renouvellement de postes. Ces vagues de dpart en retraite vont cependant principalement
concerner les fonctions mtiers (les fonctions supports tant proportionnellement moins
touches). Dans le contexte de petites rgions comme la Bourgogne et Franche-Comt, la
baisse continue des plafonds demplois fragilise certaines des DR ainsi que leurs UT. Ce
constat marque une fragilit certaine des UR quant leur capacit de renouvellement des
effectifs et de maintien de leurs comptences.

Figure 1 : Evolutions des effectifs horizon 2020 en fonction de la trajectoire de dparts la retraite)
Effectifs au 31/12/2013

Les dparts impacteront diffremment les structures, les catgories seront impactes de
manire homogne par les dparts en retraite en 2018. Avec 18% de dparts en retraite, la
catgorie B titulaire sera la plus impacte en Bourgogne Franche-Comt. Les dparts en
retraite en 2018 vont dabord concerner les fonctions support avec un taux estim 14%
(15% en Bourgogne contre 13% en Franche-Comt) puis les fonctions mtier avec un taux
estim de 13% (13% en Bourgogne et 13% en Franche-Comt) ; ltat-major ne sera
impact qu hauteur de 9% (9% en Bourgogne contre 10% en Franche-Comt).
Ces rsultats doivent tre nuancs la baisse au vu de lexercice de codification.
Effectivement, la DRAAF a, par exemple, codifi en fonction mtier des assistantsinstructeurs alors que la DRJSCS a souhait conserver un caractre polyvalent cet emploi
en laffectant en fonction support.
Sur la base des mmes postulats que pour les UR, nous observons quen 2018, 18% des
effectifs des UT de Bourgogne partiront en retraite. Ce taux slve 23% en FrancheComt.

51

Ces constats mettent en vidence le mme point de fragilit quau niveau des UR avec un
degr plus marqu en raison :

du faible niveau dattractivit de certains dpartements (caractris par une

dcroissance dmographique ou de lemploi), qui peut fragiliser davantage certaines
UT ;
du poids que reprsentent les effectifs UT pour les DR (en particulier pour les
DIRECCTE), qui peut fragiliser les UR.

Concernant le SGAR, sur la base des mmes postulats que pour les UR et UT, nous
observons quen 2018, 14 % des agents SGAR partiront en retraite (16% en Bourgogne et
13% en Franche-Comt).
Afin d'valuer au mieux la trajectoire RH 3 et 5 ans (ie. 2018 et 2020) au sein des UR des
services rgionaux du primtre RATE, un travail de projection des effectifs a t ralis
sur la base des donnes GPEC disposition des plate-formes RH dans les deux rgions, ne
tenant compte que des dparts la retraite. Il met notamment en vidence que :

sans remplacement des dparts, les effectifs vont naturellement diminuer de 12%
d'ici 2018 et de 21% d'ici 2020 ;
la DIRECCTE est la DR la plus touche par les dparts en retraite (~30% des dparts
totaux sur la priode et ~20% de ses effectifs 2015), suivie de la DRJSCS (~20% de
ses effectifs 2015).

De ce constat, deux enjeux RH ont t mis au jour pour grer au mieux la phase de
transition.
Le premier est d'tre en mesure d'anticiper ces dparts (l'hypothse de dparts en retraite a
t fixe 65 ans pour les fonctions dites "tat-major", soit les membres du comit de
direction ; 62 ans pour les autres fonctions, notamment fonctions supports et mtiers, en
ligne avec l'ge moyen de dpart en retraite dans la fonction publique d'tat hors catgories
actives qui tait de 62,1 an en 2013). Cet enjeu sera particulirement important pour la
DIRECCTE et la DRJSCS.
Une analyse de la pyramide des ges montre que 28% des agents sont gs de 55 ans ou
plus, les catgories A+/A tant les plus reprsentes (53%). La part des effectifs de moins de
35 ans est quant elle relativement faible (16%) et concerne galement majoritairement les
catgories A+/A (58%).
Comme au niveau des UR, la part des 55 ans et plus reste importante (35%) en particulier
au niveau des catgories C (47%). A linverse, la part des moins de 35 ans est faible (11%)
et concerne majoritairement la catgorie A+/A (51%).

3.1.3 Cartographie des comptences rares

En Bourgogne, 162 agents ont t recenss comme dtenteurs dune comptence critique.
Ils exercent principalement majoritairement en DDI (127). Les DR comptent 35 agents dont 5
affects en UT.

52

La DREAL Bourgogne, exprimentatrice en 2013 pour les travaux ministriels portant sur les
comptences critiques, regroupe 74% de ces agents. La DRAAF, la DIRECCTE et la
DRJSCS concentrent respectivement 14%, 9% et 3% des agents DR dtenteurs dune
comptence critique.
Les 14 comptences critiques identifies en DR recouvrent principalement des comptences
mtiers et quelques comptences transversales ou supports. Elles sont dtenues par des
agents de catgorie A (51%) et B (49%).
Seule la DREAL a identifi une comptence critique (contrle technique des vhicules) au
sein de ses UT de Chalon-sur-Sane (2 agents) et Auxerre (3 agents). Cette comptence est
galement exerce au sein du sige.

Lecture : la comptence critique Contrle technique des vhicules se disperse sur

plusieurs catgories dge ce qui assure une capacit de transfert de comptence au sein de
la structure. A loppos, la comptence critique de Charg dtudes conomiques se
concentre sur une seule catgorie ge et une seule personne. Le risque de perdre cette
comptence pour la structure est majeur en raison de multiple facteurs : dpart en retraite,
mobilit, non transfert de comptence.
Une analyse de la dispersion des comptences critiques sur les diffrentes catgories dge
permet dapprcier le niveau de transfert de comptence, den affiner le degr de criticit et
de dgager des facteurs de criticit possibles (dpart en retraite, raret de profil).
37% des agents dtenteurs dune comptence critiques ont plus de 50 ans. Un travail de
projection permet de corroborer lanalyse de dispersion et met en vidence quen 2020, 25%
des agents dtenteurs dune comptence critique en DR partiront en retraite.
En consquence, certains mtiers seront fortement impacts. Par exemple, la fonction de
charg dtudes conomique ne sera plus assure au sein de la DIRECCTE Bourgogne et
50% des agents dtenteurs de la comptence Gestion durable de la fort partiront en
retraite.

53

Ces analyses prospectives avec la seule entre dparts en retraite ne permettent pas
dapprhender compltement les facteurs lorigine de la criticit dune comptence et en
consquence dclairer les mesures dployer pour y rpondre. Les services devront ainsi
procder la mise en place et au croisement dindicateurs spcifiques pour avoir une
analyse fine de leurs comptences critiques.
Par ailleurs au niveau des services dconcentrs de ltat, il existe souvent des interfaces
avec les oprateurs, oprateurs dont il faudrait se rapprocher pour mieux grer les
comptences critiques.

3.1.4 Mesures daccompagnement

Dans la note de synthse remise au Premier ministre fin mars 2015 par les prfets de
Bourgogne et de Franche-Comt, cinq macro-scnarios dorganisation au niveau rgional
ont t instruits, construits partir de choix sur la rpartition gographique des tats-majors
et de choix sur les schmas dorganisations des DR. Seuls les services de ltat (et SGAR)
du primtre RATE ont t pris en compte :
A : Monosite dans une ville ;
B: Monosite dans deux villes ;
C : Bi-sites jumels avec rpartition des tats-majors sur deux villes ;
D : Bi-sites fonctionnels avec rpartition des tats-majors sur deux villes ;
E : Scnario hybride : tats-majors RATE dans une unique ville, DR en monosite
sauf DREAL et DRAAF en bi-sites fonctionnels.
Des mesures d'accompagnement et d'incitation aux dparts la retraite, valables pour
l'ensemble des agents et applicables dans tous les scnarios peuvent tre mises en place
dans l'optique de limiter les sureffectifs grer dans le cadre de la fusion :

54

dispositifs de dparts anticips pour les agents aux carrires longues, avec
assouplissement des rgles dligibilit au dispositif ;
temps partiel avant retraite de type cessation progressive dactivit ou temps partiel
avant retraite compens financirement temps estim dapplication 2 ans ;

assouplissement de l'utilisation des CET (utilisation sans limite de volume des jours
pargns dans le CET en fin de carrire) temps estim d'application : 2 ans.

NB : ces mesures ncessitent des modifications substantielles de la rglementation, voire de

la loi. Le temps partiel avant retraite ncessite un budget daccompagnement spcifique.
Attention galement ce que ces leviers dacclration la retraite ne gnrent pas deffets
secondaires ngatifs : par exemple, des dparts en retraite trop importants dans les 3 ans
venir viendraient fragiliser certaines DR, en particulier sur les fonctions mtiers (le ciblage
des leviers est donc important).
Des mesures spcifiques pour grer les besoins de mobilit, tant gographique que
fonctionnelle, peuvent tre mises en uvre pour faciliter / acclrer l'application de
l'organisation cible :

Macro-scnario

Mesures de facilitation de la gestion des besoins de mobilit

et temps estim d'application

Macro-scnario
A

Outils de tltravail (temps estim d'application : 2 ans)

Prime de dmnagement (1 an)
Prime de restructuration (1 an)
Amlioration de la prise en charge des frais de transport

Macro-scnario
B

Idem macro-scnario A

Macro-scnario
C

Perspectives de carrire pour les cadres dclasss (2 ans)

Mise en place d'une CAP rgionale interministrielle ( crer)

Garantie de maintien du traitement et des indemnits pour les
cadres sur une dure suffisante afin de faciliter le
repositionnement
Mise en place d'une CAP rgionale interministrielle ( crer)
Outils de tltravail (2 ans)
Prime de dmnagement (1 an)
Amlioration de la prise en charge des frais de transport

Macro-scnario
D

Idem macro-scnario C
Plans de formation (1 an)
Rserve d'emplois (1 an)
Prime de restructuration (1 an)

Macro-scnario
E

Idem macro-scnario D

Point dattention : les mobilits, qu'elles soient fonctionnelles ou gographiques, peuvent

avoir des impacts potentiels importants, et peuvent avoir un effet dstabilisant pour la
structure si elles sont menes dans de trop grandes proportions.

55

3.2 Enjeux immobiliers au niveau rgional : cartographie des sites et

capacits
La rorganisation des services de ltat en rgion va entraner une rduction globale des
effectifs et, de fait, une augmentation du nombre de places disponibles dans le parc
immobilier actuel. Nanmoins, cette ralit nimplique pas ncessairement que tous les choix
dorganisation envisags soient ralisables dun point de vue immobilier.
Face ce constat, quelles sont les marges de manuvre disponibles pour renforcer les
capacits d'accueil immobilire des deux villes ? Et quel horizon de temps ?
La ville de Besanon offre une opportunit immobilire avec le projet Viotte, proximit
immdiate de la gare de Besanon Ville, qui permettrait daccueillir a minima 800 postes.
Une partie de ces postes est toutefois ddie aux directions dpartementales. Le site ne
devrait pas tre pleinement oprationnel avant fin 2018 / dbut 2019.
La ville de Dijon ne possde pas de projet quivalent court terme mais dautres alternatives
sont possibles et des surfaces sont mobilisables par ailleurs (Le Clmenceau, Le Richelieu,
Parc technologique et Toison dOr, etc.).

DRAAF
DRAC
DREAL
DIRECCTE
DRJSCS
SGAR
TOTAL

Situation actuelle
Dijon
Effectifs
Capacit
actuels
actuelle
129
157*
61
63
238
466
122
52
64
39
44
641
790

Besanon
Effectifs
actuels
93
55
191
101
60
35
535

Capacit
actuelle
127*
203
190
204
83
58
865

* NB : l'immeuble de la DRAAF abrite des agents du ministre de l'agriculture qui ne sont

pas rattachs la DRAAF mais la centrale et mnent des missions nationales
Figure 2 : Capacit immobilire daccueil des sites existants

La difficult lie l'absence d'arbitrage entre les scnarios possibles, en l'absence

d'orientation connue sur l'implantation du chef-lieu de la rgion, l'organisation des futures
DR et l'implantation de ces DR demeure.
Mme si une premire analyse sur la situation actuelle des implantations immobilires
montre des possibilits de densification limites pour certaines DR sur la rsidence de Dijon,
notamment lies aux efforts de densification effectus au cours des annes passes, des
solutions existent nanmoins pour installer les futures directions fusionnes.

56

3.3 Enjeux lis aux systmes dinformation et aux NTIC

3.3.1 Forces et faiblesses des moyens SI en place pour chaque DR

a) Infrastructure
Le parc informatique des services rgionaux reprsente prs de 2 200 ordinateurs sur le
primtre ReATE avec une rpartition ingale puisque les 2 DIRECCTE reprsentent prs
de 30 % de ces quipements. Cela donne un taux dquipement de 1,33 ordinateurs par
agent (sur la base de 1 650 agents). ces quipements sajoutent ceux des ARS (720), des
rectorats (1 862) et des DRFIP.
En ce qui concerne le stockage des donnes, les situations sont trs disparates. Elles vont
de serveurs de taille moyenne, autour de 1 To pour les DRJSCS, des capacits
consquentes, 100 To (2 SAN) exclusivement consacrs au stockage pour le rectorat de
Dijon. Cependant la moyenne des capacits pour les DR tourne autour de 2 To.
Pour ce qui est des rseaux, en dehors des 2 rectorats connects depuis longtemps sur le
rseau RENATER avec des dbits de lordre du Gbits/s, les autres DR et SGAR sont
connects avec des dbits tournant autour de 10 Mbit/s. Le dbit de transfert des donnes
est suffisant actuellement mais pourrait poser problme dans le cadre de la fusion.
La technologie inhrente aux questions de scurit se dcompose en diffrents aspects (en
dehors des aspects scurisation des accs, malveillance, vols, qui ne sont pas abords
dans ce diagnostic).

b) Equipement
Toutes les structures mettent un tlphone mobile disposition de certains de leurs
agents. Certaines structures en confient en grands nombres leurs agents (ARS,
DIRECCTE, DRAAF), du fait notamment de la nature de leur fonction ncessitant
rgulirement des dplacements, dautres rservent les tlphones mobiles de ltat un
petit groupe (SGAR Bourgogne). Les DRAC, les DRJSCS fournissent des terminaux de type
smartphone aux chefs de service. Les DRAAF fournissent des smartphones avec accs
mails aux agents selon leur besoin et non uniquement en fonction du niveau hirarchique
(exemple des contrleurs et enquteurs sur le terrain).
La pratique du BYOD (Bring Your Own Device apportez votre appareil personnel) est
proscrite dans toutes les structures, lexception du rectorat de Dijon qui lautorise
ponctuellement avec une attention particulire.
Les outils de rservation de moyens gnraux (salle de runion, visio, vhicule) sont assez
diversifis. Ils vont doutils ddis comme GRR, jusqu la simplicit dun fichier Excel.
En ce qui concerne les questions affrentes aux changes par visioconfrence : entre
directions rgionales la compatibilit des systmes existe au sein des primtres
ministriels, pourtant de fortes limitations existent leur intgration dans les processus
quotidiens de travail collaboratif : faible qualit de la vido et du son, relative raret due au

57

nombre de systmes, problme daccs aux salles ddies, parfois mme, absence de salle
ddie, ncessit dun accompagnement des utilisateurs. En interministriel : on norganise
peu ou pas de visioconfrences interministrielles, car ces limitations sajoutent alors des
blocages complets lis aux cloisonnements des rseaux ministriels, aux diffrences de
protocoles de communication, ou des incompatibilits de plate-formes.

c) Applications
Au niveau des applications bureautiques il est notable quil existe une impossibilit de la
compatibilit totale dans un environnement dchange ouvert. Ce domaine est soumis des
directives ministrielles. Il est cependant notable que les problmes de compatibilit entre
les deux suites (Microsoft et LibreOffice) ne se posent que de faon marginale. Ltat ne
pouvant imposer un format dchange ses nombreux partenaires extrieurs les services
continuent dimporter cette diversit en leur sein. Concernant la possibilit de travailler sur
des documents plusieurs, les outils bureautiques existants permettent ces dmarches
allies des outils complmentaires (sauf en DRAC et SGAR). On constate cependant des
difficults les utiliser ; ce qui pose la question des espaces de travail collaboratifs comme le
site Territorial .
En ce qui concerne lhtrognit des systmes de messagerie, cela ne pose pas de rel
problme. Seules les limitations de taille de fichier joint et leurs diffrences au sein de ltat
en posent. Cependant, en ce qui concerne le transfert de gros fichiers : le besoin dune
solution interministrielle compltant la transmission de pices jointes se fait sentir.
Par ailleurs, il existe un grand nombre dapplications mtier (les ARS comme les DIRECCTE
en ont 70 elles seules). La plupart des applications sont imposes par les ministres de
tutelle, et dveloppes en mode web, avec hbergement des donnes sur des serveurs
centraux. Le problme daccessibilit est celui dune gestion des droits daccs, qui doit tre
trait dans chaque application, par les administrateurs de celles-ci.
Il serait, par ailleurs, ncessaire de dvelopper des applications mtiers en "full web", (telles
que des dispositifs inter-ministriels de workflow , de signature lectronique et de GED)
accessibles par tous, tout le temps, et de n'importe quel endroit.

d) Connexions distance
Il ny a pas dhomognit dans le traitement du tltravail. Il existe 3 situations :
1) certaines structures (exemple rectorat ou DIRECCTE) ont mis en place les outils
ncessaires au tltravail sans que ce soit suivi deffet (pas de tltravailleur) ;
2) dans dautres, ces outils permettant le travail distance ont permis quelques
agents de pouvoir tltravailler soit sur un site distant (cas de la DREAL Bourgogne),
soit domicile (DRJSCS, DRAAF Bourgogne) ;
3) enfin, beaucoup ne disposent pas doutils autorisant le tltravail.

e) Mutualisation des ressources

Une mutualisation des donnes gographiques via une plate-forme rgionale permettrait une

58

meilleure circulation des donnes gographiques. Un partage avec les autres collectivits
territoriales de la rgion serait un plus. Or, il existe en Bourgogne une telle plate-forme :
GoBourgogne .
Pratiquement tous les services dconcentrs de ltat utilisent des outils de SIG et sont en
possession de donnes go-rfrences plus ou moins importantes. Si ces donnes
circulent sans grandes difficults au sein de DR d'un mme ministre, la situation est trs
diffrente pour les changes interministriels. De plus, la directive europenne INSPIRE
davril 2007 oblige les autorits publiques publier leurs donnes gographiques relatives
lenvironnement (au sens large).
La mise en place dun annuaire mutualis semble aussi important. En effet, connatre au
niveau des services dconcentrs de ltat, son organisation et surtout les coordonnes des
agents reprsente un gain indniable pour un meilleur fonctionnement des
services. Lannuaire ou les annuaires mutualiss sont donc des outils indispensables pour
donner la capacit aux agents de ltat travaillant dans la mme grande rgion de
communiquer entre eux quelle que soit leur direction.

f) Gestion des SI
La gestion dun parc informatique, ladministration dun systme dinformation et lexploitation
dun rseau internet (IP) demandent des comptences diversifies qui ne se retrouvent pas
ncessairement toutes au sein dune DR, en particulier pour celles de petite taille. Pourtant,
mme si une DR na pas dagent ayant une comptence particulire pour un besoin
spcifique, cette comptence peut se trouver parmi les autres services rgionaux de ltat.

3.3.2 Etat des lieux des pratiques modernes de travail en lien avec les TIC
La gestion des systmes dinformation dans les directions rgionales est le produit dune
histoire rcente, dans laquelle on peut relever quatre caractristiques.

La mise en place dune informatique de ltat, depuis les annes 80, par ministre,
qui conduit aux cloisonnements actuels et une relative htrognit des pratiques
entre ces ministres ;
labsence, au dbut, de corps de fonctionnaires spcialiss dans linformatique, et
des volutions diffrentes, partir de ce constat, selon les ministres qui ont toutefois
globalement procd des recrutements externes et internes parmi les personnels
volontaires dveloppant leurs comptences sur le terrain;
une premire rorganisation des services de ltat avec la RATE, qui amne, avec
la cration de la DISIC et le maintien des directions rgionales sous la responsabilit
de leurs ministres, un dcouplage des systmes dinformation des DRI et des DDI.
des rorganisations et des baisses deffectif au niveau central de ltat, recentr sur
ses proccupations au dtriment du lien avec ses services extrieurs.

a) Effectifs
Il apparat que les SI des services rgionaux disposent de quelques agents (moins de six)

59

hormis ceux des deux rectorats qui vont jusqu 62 agents (FC). Ce constat implique une
capacit rduite dabsorption de surcrot dactivit gnr par la mise en uvre des
changements et notamment des besoins daccompagnement. Ceci est rapprocher des
observations prcdentes sur les comptences des quipes informatiques locales, qui leur
permettent de grer efficacement le SI quelles ont mis en place, mais peuvent les gner
dans certaines perspectives dvolution.
Le rapprochement des DR peut permettre denvisager de dgager du temps dagent
consacr des amliorations qualitatives des modes de travail. Mais les marges sont
rduites et les effectifs seront sans doute largement mobiliss par la gestion de proximit des
changements directement lis lvolution du primtre.

b) Budget
Sachant que les mmes dpenses peuvent tre affectes diffremment selon les DR, le
constat des ressources dont disposent les services SI est rapprocher du prcdent avec
des montants en investissement qui vont de 0 (DRAC) 128 k (ARS B) mais se situent
en gnral au-dessous de 10k par an et des budgets de fonctionnement aux alentours de
30 k avec, l encore, des rectorats qui se situent bien au-dessus (jusqu 258 k au rectorat
de Dijon) et un budget DRAAF Bourgogne plus favorable (100 k en 2014). Ces ressources
ont connu et connaissent les restrictions tendancielles des autres domaines. Il apparat
cependant que le budget allou aux SI est insuffisant dans les DR.
Seule une analyse plus prcise de la structure de ces budgets permettrait une apprciation
de la nature des dpenses et de la disponibilit de marges de manuvres pour faire face
aux cots mcaniques de la fusion (mise niveau) et des cots nouveaux lis
lamlioration de certains process (amlioration des liens rseaux, acquisitions ou mise en
conformit).
On peut se poser la question des conomies attendre des rapprochements et de leur rutilisation de nouveaux projets. Elles peuvent tre de deux ordres :

la rduction des effectifs globaux terme laisse esprer des conomies lies au
nombre de postes, de licences ;
le regroupement terme des agents pourrait gnrer des conomies de dpenses
lies la multiplicit des sites (diffrents serveurs, diffrents liens rseaux).

Dans les deux cas, ces conomies ne peuvent tre envisages qu terme. La phase
intermdiaire est plutt gnratrice de dpenses supplmentaires (renforcement des liaisons
rseaux inter-rgionales, mises niveau minimales).

c) Organisation
Les DSI disposent toutes dquipes de proximit qui interviennent localement. Il semble
mme que les services sont organiss pour remplir dabord la mission de faire marcher les
systmes sur chaque poste dutilisateur.
Ceci constitue la fois un atout et une limite. La proximit est acquise et lutilisation
quotidienne et omniprsente des outils dinformation et de communication rclame un
service oprationnel trs ractif. Cette qualit de service a un cot important en temps/agent.

60

Une part importante, probablement prpondrante, des ressources humaines des DSI est
ddie au maintien du systme dans un tat de bon fonctionnement, pas des sauts
qualitatifs.
Llvation qualitative de lensemble des SI ne pourra gure senvisager sans le maintien a
minima de ces ressources de proximit sans lesquelles les outils sont inoprants ou rejets
pour leur manque de fiabilit.
Ce nest qu moyen et long terme (3-5 ans) quune possible rationalisation des
organisations de maintenance et de dploiement pourrait son tour gnrer des conomies
de moyens humains qui restera limite.

3.3.3 Pratiques prioritaires de travail lies au TIC promouvoir et mettre en

place
Lre digitale ouvre un certain nombre dopportunits quil convient de saisir. Ds lors des
pratiques sont mettre en place de faon prioritaire. Il faut ainsi mettre en exergue que les
nouvelles technologies ne sont plus seulement un levier de productivit mais transforment en
profondeur les organisations et leurs modes de management.
En prenant lexemple des entreprises prives, on peut mettre en lumire quelles fondent leur
mutation sur des nouveaux outils numriques :

tlphone mobile / smartphones ;

tl-prsence ;
rseaux sociaux ;
partage dagendas et de contenus ;
e-learning / MOOC (massive online open course) ;
big data interne ;
imprimante 3D.

Ces instruments et ces pratiques crent des opportunits (en offrant la possibilit de
travailler avec nimporte qui, nimporte quand, nimporte o) mais aussi des risques (risque
de confidentialit des informations changes, risque sur lquilibre de vie
professionnelle/vie prive, risque de croissance de la volumtrie de linformation traiter)
quil sagit de prendre en compte pour en tirer le plus de bnfice possible.
Au-del de l'amlioration des processus, peu dorganisations ont dj tir parti des
opportunits offertes par les nouvelles technologies digitales pour mettre en uvre des
modes de travail innovants et transformer leur fonctionnement, en favorisant la prise
d'initiatives et l'innovation de la part des agents.
Paralllement, plusieurs enjeux cls associs la transformation digitale doivent tre pris en
compte, notamment au niveau des ressources humaines : la question de l'quilibre vie
professionnelle / vie prive, le besoin de nouveaux modes de management, pour grer des
agents distance notamment, la question de la productivit des agents.
La modernit se traduira par ailleurs dans l'volution des pratiques, en promouvant
notamment le travail en mode projet. Remettre en question les modes traditionnels de
gestion des quipes apparat comme une ncessit pour davantage de flexibilit, permettre

61

la multiplication des changes et des opportunits de coopration entre les agents.

De manire gnrale, les premiers retours des entreprises prives sur leurs expriences des
nouveaux modes de travail sont positifs, ils permettraient ainsi :

responsabilisation et prise de confiance des employs, valoriss par leur autonomie,

et des managers de proximit, positionns en facilitateurs ;
hausse de limplication et de la productivit des collaborateurs : moins de temps de
transport, volont de dmontrer le travail effectu distance ;
dveloppement de la collaboration via les espaces de travail et les outils digitaux ;
allgement des procdures ;
dveloppement de plus de flexibilit dans lentreprise.

Paralllement il parat ncessaire de faire circuler et signer les documents avec plus de
facilit en intgrant les nouveaux outils digitaux. En tant que tel, cet usage, qui est celui du
suivi/signature dun document travers un "workflow", peut se traduire par une logique de
parapheur lectronique. Il prsente les avantages dune dmatrialisation intgrale du
processus de circulation et signature des crits au sein de la sphre dtat. Celle-ci vite les
circulations de parapheur potentiellement importantes dans une rgion fusionne, rduit les
temps de circulation, de traitement, permet une localisation permanente du document et son
suivi prcis, ouvre la voie des envois dmatrialiss encore plus srs que le papier
(signature lectronique, horodatage, A/R).
Il nexiste quasiment pas doutils logiciels de gestion de projet dans les DR. Pour amliorer
lefficacit et la ractivit, il est ncessaire de disposer de tels outils (espace commun des
partenaires du projet avec des documents partags, le calendrier du projet, les tches
assignes). Un tel outil existe sur la plate-forme eBourgogne .
Il apparat quune plus grande ambition dans la mobilisation qualitative des SI implique de
raisonner des primtres suprieurs aux seules DR pour planifier et dgager du temps
agent spcialiser dans tel ou tel chantier technique. Cependant, une telle organisation
impliquerait un certain nombre de choix.
Il apparat quune telle volution, dans un contexte actuel de tension sur les effectifs et de
perte de comptences, implique court et moyen terme la mobilisation de ressources
humaines nouvelles pour assurer le bon fonctionnement des systmes, labsorption de la
charge de fusion des rgions, et le lancement de chantiers damlioration qualitative.
Une prconisation est donc denvisager un dcoupage en 2 tages. Un premier niveau de
proximit qui assure le bon fonctionnement des systmes et la qualit de service ncessaire.
Ce niveau recouvre largement les primtres des services SI actuels. Un second niveau,
rgional, de coordination, de partage de pratiques et de mutualisation potentielle qui
sincarne dans le collge des responsables des SI rgionaux. Il devra sadjoindre
systmatiquement le regard dutilisateurs non spcialistes mais intresss pour orienter les
travaux collectifs vers lusage et lutilisateur. Le niveau rgional pourrait aussi identifier des
besoins de comptences, de formation, piloter des projets communs, proposer des mises en
commun de comptences rares, favoriser le partage de linformation gographique Le
sujet de llvation des comptences est une des principales raisons de proposer une
organisation lchelon rgional.

62

Deux prconisations complmentaires sont prsentes.

Au niveau national :

trouver une solution la question des primes informatiques pour faire voluer les
quipes ;
remettre plat lorganisation qui a dtach le niveau rgional du niveau
dpartemental rattach la DISIC.

Au niveau rgional : si une priorit doit tre donne la qualit des SI, il convient de donner
ds prsent une priorit aux effectifs des services SI.

3.4 Etat des lieux des mutualisations dj ralises

3.4.1 SGAR
Mutualisations Bourgogne / Franche-Comt :

organisation comits de ladministration interrgionaux depuis octobre 2014 ;

marchs ;
CPER harmonis sur le suivi, la gouvernance, les fiches (ESRI et Usine du futur) et la
structuration du document ; intgration des projets E et Go Bourgogne parit de
financement en intgrant pleinement labsence de duplication sur le territoire franccomtois ;
enseignement suprieur, recherche et innovation : cration dune COMUE
interrgionale au 1er avril 2015, dpt fin janvier 2015 dun projet I-SITE/PIA, projet
commun des 2 MSH de Dijon et Besanon (CPER), cration dune association
interrgionale des ARIA (agroalimentaire), rapprochement en cours des CCSTI (avril
2015) ;
organisation de trois rencontres entre les responsables rgionaux des OS, les deux
prfets de rgion et les deux PFRH.

3.4.2 DREAL
Lorganisation actuelle sappuie dj, dans certains domaines mtiers (contrle des
vhicules, transports terrestres, canalisations, quipements sous pression, risques
accidentels, contrle de la scurit des ouvrages hydrauliques) sur des ples de
comptences interrgionaux, stendant parfois au-del du primtre Bourgogne-FrancheComt, quil convient de conforter.
Ainsi, en matire de prvention des risques plusieurs thmes font dj l'objet de traitement
en commun : le ple de rfrence pour la Bourgogne et l'Alsace concernant les barrages est
plac auprs de la DREAL Franche-Comt et le ple de rfrence pour les quipements
sous pression dans l'Est de la France est plac auprs de la DREAL Bourgogne. Les
relations avec plusieurs fdrations professionnelles sont dj structures au niveau des
deux rgions.
En matire de transport, lorganisation actuelle sappuie dj sur des moyens mutualiss

63

l'instar du ple inter-rgional vhicules.

En outre, dans le domaine des fonctions support, des mutualisations sont dores et dj
opres au niveau rgional. Ainsi, le ple supports mutualiss, existant dans les deux
DREAL, assure des missions mutualises au niveau rgional dans le domaine RH pour le
compte du MEDDE (UO DREAL et DDT).
Dans les domaines Logement/Construction, la gestion du systme national denregistrement
de la demande de logement social et du fichier partag de la demande pour les
dpartements qui lont adopt, est assure par un prestataire commun, AREHA Est.

3.4.3 DIRECCTE
Ple 3E
Aucune mutualisation nexiste ce jour entre les deux rgions sur les services emploi,
dveloppement et mutations conomiques, ainsi que la gestion du FSE, lexception du
travail collectif sur les ples de comptitivit bi-rgionaux (Vitagora en particulier), la SATT.
On peut galement noter le travail collectif pouvant exister quelquefois sur les entreprises en
difficult ds lors quelles sont bi-rgionales, ou sur des thmes partags tels que le
tourisme.
Ple T
Certains oprateurs communs (CARSAT notamment) invitent les deux rgions travailler de
concert sur des thmes communs. Dores et dj, galement, par la force des choses, la
pnurie de MIRT entrane un travail dintrim qui forcment est mutualis.
De fortes opportunits de travail en commun existent galement dans le cadre des rflexions
pralables au PRST3, ou dans le rapprochement des ARACT.
Ple C
En Franche-Comt, la mutualisation du ple C vers les DDI (ou entre DDI) existe et
fonctionne depuis de nombreuses annes sur la base dune convention de mutualisation
signe par les prfets et un engagement de service. En Bourgogne, une convention de
mutualisation a t valide en CAR en 2013. Sa mise en uvre effective a commenc
lautomne 2014
Secrtariat gnral
Peu de partage existe ce jour. Une opportunit va exister rapidement, pour le SG, mais
galement pour les autres ples, avec la mise en route du dialogue de gestion 2016 qui
sera, de plus, avance.

3.4.4 DRAAF
Les mutualisations mises en uvre dans les deux structures concernent les fonctions
mtier et les fonctions support.
Fonctions mtier :
Cest dans la recherche dune optimisation des moyens humains et dans une posture de
RBOP dlgu que des mutualisations mtier sont dveloppes, en collaboration avec
les DDI. Ces dmarches ont pour premier objectif un partage quitable de la charge de
travail entre les services. Elles concernent galement des comptences trs particulires,

64

exerces dans tous les dpartements.

A titre dexemple, on peut citer le domaine de lexprimentation animale, dont la comptence
au titre du code rural et des affaires maritimes relve du niveau dpartemental, mais dont
lagent comptent est rattach au niveau rgional en Bourgogne et en Franche-Comt, la
grande spcialisation de lactivit et son ncessaire rattachement un rseau national la
rendant incompatible avec un exercice temps trs partiel au sein des quipes
dpartementales.
Fonctions support :
Les deux DRAAF sont actuellement hberges, sur les places de Dijon et Besanon, dans
des locaux isols, distants dautres administrations ; cet loignement soppose
linstauration de mutualisations susceptibles dtre mises en uvre dans des locaux
partags : accueils physique et tlphonique, courrier, logistique, parc automobile
Il est noter la forte implication des DRAAF dans les actions de formation mutualises, sous
lgide des PFRH, contributrices nettes dans les deux rgions, notamment dans le domaine
du management, du CIC, CHORUS

3.4.5 DRAC
Un certain nombre de missions induisent dores et dj des collaborations entre services et
agents des deux DRAC :
commissions scientifiques dacquisition et de restauration pour les muses : 6
runions chaque anne alternativement en Franche-Comt et en Bourgogne,
animes par les conseillers muses qui disposent dune dontologie et de critres
communs ;
participation des conseillers sectoriels aux comits dexperts dautres rgions dans
un primtre qui ne correspond pas toujours la Bourgogne/Franche-Comt
(exemple comit danse : Bourgogne, Rhne-Alpes, Auvergne) ;
conseiller pour le cinma et laudiovisuel affect sur les deux DRAC ;
commission interrgionale darchologie (CIRA) qui concerne au-del de la BFC
lAlsace, la Lorraine et la Champagne-Ardenne, prside par le prfet de la Rgion
Bourgogne, et qui dispose dune dontologie commune.

65

4. Gouvernance locale
4.1 Caractrisation des principales instances et des modes de
fonctionnement au niveau rgional et dans larticulation
rgion/dpartement
4.1.1 Evolution possible du rle du SGAR
Le rle du SGAR va se dduire des rponses aux problmatiques stratgiques nonces cidessus : la question du prfet de rgion ddi, la question des mutualisations des fonctions
supports, la rpartition des DR ou encore le niveau de profondeur de pilotage des DR par la
prfecture de rgion. Trois dclinaisons de ses missions ont t envisages, allant i) d'un
SGAR recentr sur des missions de cabinet du prfet de rgion, remettant en question le
positionnement des chargs de missions, de la PFRH et des BOP enjeux ; ii) un SGAR
largi, pilote, pour le compte du prfet de rgion, des politiques publiques et porteur de
moyens et ressources pour le compte des DR, option permettant ainsi un dimensionnement
plus adapt au futur Conseil rgional qui disposerait de services intgrs, mais conteste par
les administrations centrales et les DR ; en passant par iii) un SGAR plus proche de ses
fonctions actuelles, o ses missions seraient ajustes sur le pilotage rgional, SGAR ainsi
recentr sur des missions plus forte valeur ajoute sous rserve quelles soient adaptes
aux enjeux de la future rgion.

66

4.1.2 Enjeux des structures et modalits de gouvernance au sein des services

de l'tat et avec les partenaires
Les directions hors RATE (rectorats, DRFiP et ARS) n'ont pu tre intgres que
partiellement dans le primtre de la rflexion car elles rpondent un calendrier diffrent de
celui de ce rapport. L'quipe projet a cependant eu l'occasion d'changer avec les
responsables de chacune des administrations hors RATE et ces derniers ont t associs
aux diffrents comits de pilotage o ont t prsentes les conclusions de ce rapport.
Ces 3 administrations disposent actuellement d'une organisation par rgion mais se
projettent court et moyen terme dans des perspectives qui leurs sont propres :

les rectorats ont d'ores et dj mis en place un CODIR commun et tudient des
pistes de synergies possibles entre les 2 rectorats et avec le primtre RATE. Des
groupes de travail ont t lancs ds janvier entre les deux rectorats de Bourgogne
et de Franche-Comt. Un recteur coordinateur (et non prfigurateur) a t nomm
dans le cadre de la fusion de services de ltat en rgion, une approche
intgration/fusion sera favorise. Au niveau national il nexistera cependant pas
de rgle gnrale concernant le nombre de rectorat par grande rgion. Concernant le
calendrier : une runion inter-acadmique a t organise le 23 avril pralable une
runion entre les recteurs et prsidents dtablissements. Concernant la COMUE, les
reprsentants du CA ont t dsigns par les 6 tablissements fondateurs. La
Prsidente a t elue par le CA provisoire le 23 avril ;
les ARS privilgient court et moyen terme une organisation bi-sites fonctionnels.
Elles prvoient d'annoncer leur organisation cible fin juin 2015 et le dlai de mise en
uvre prvu pour y arriver (entre 3 et 5 ans) ;
les DRFIP, dont seule une minorit des effectifs ont des tches concernes par le
primtre de la rforme, envisagent de positionner la DRFIP proximit du futur
prfet de rgion. Toutefois, afin de prserver la faisabilit en GRH et l'quilibre entre
les deux villes, elles envisagent de rpartir les tches non strictement rgionales,
mais impactes par la fusion rgionale ct ordonnateurs de l'tat (telles que le
paiement des dpenses de l'tat, l'encaissement des recettes non fiscales, la plateforme Chorus du bloc 3), entre les deux anciennes directions rgionales, certaines
dpendant alors de la future direction rgionale, d'autres de la future direction
dpartementale situe dans l'autre ville. Enfin ds le 1er janvier 2016, il n'y aura plus
qu'une seule paierie rgionale ; celle-ci sera implante sur un seul site, sauf pendant
une brve priode transitoire dans l'attente de connatre la localisation des services
financiers de la collectivit rgionale unifie.

Au-del dun ventuel renforcement des UR ou des DDI pour certaines missions
oprationnelles, il est aussi envisageable de rflchir lorganisation des certaines missions
au niveau inter-dpartemental.

4.2 Forces et faiblesses de la gouvernance rgionale

Un territoire largi appelle une volution des instances de gouvernance. Les groupes de
travail mobiliss ont notamment propos que le pr-CAR soit remplac par un CODIR

67

rgional que le CAR soit transform en une instance plus informelle visant changer sur
les orientations et stratgies de politiques publiques rgionales. Enfin, les participants
appellent plus de bilatralit entre prfet de rgion et DR plutt que des runions en comit
largi traitant de questions en silos. Des runions bilatrales entre prfet de rgion et prfets
de dpartement et des CODIR dpartementaux pourraient galement tre formaliss.
Le nouveau contexte rgional risque de renforcer les limites du dispositif actuel et tout
particulirement au niveau du CAR.
Une grande partie de l'encadrement ayant travaill sur ce thme pointe le nombre trop
important de personnes runies en CAR pour en faire une instance d'arbitrage formelle. Les
sujets abords se font gnralement en silo et limitent le temps d'change et de
transversalit hors de ce silo. D'autre part, l'encadrement souligne la difficult de ces
instances faire redescendre suffisamment d'informations aux DR, notamment en raison du
manque d'outils supports pour partager ces informations.
Enfin, l'encadrement relve, dans ce futur contexte, l'importance pour les DR de disposer
d'un espace de construction plus privilgi avec le prfet de rgion et les prfets de
dpartement pour dfinir une stratgie rgionale.

Pistes d'orientation d'une nouvelle gouvernance rgionale

Les volutions apporter aux instances de gouvernance dpendront d'implications de la
rforme encore non connues (schma d'organisation des DR retenu, rle du prfet de
rgion, future organisation du Conseil rgional).
En fonction des options choisies et du point dquilibre gographique qui sera dtermin au
sein de cette rgion fusionne, les instances de gouvernance seront diffrentes. Ces
instances devront sadapter, avec la ncessit de crer des liens et de les entretenir. Grce
elles, lautorit exerce par le prfet de rgion devrait tre logique et fluide. Certaines
comptences relveront des prfets de dpartement.

4.3 Focus sur le dialogue social

Principes de fonctionnement du dialogue social
Le dialogue social institutionnel
Les instances rglementaires

le comit technique (C.T.)

En rgle gnrale, les services ont mis en place le CT lequel se runit entre 2 6 fois par an
selon les structures. Il serait par ailleurs envisageable de mettre en place des CT communs
pour expliquer les travaux. Il sagirait alors pour le prfet de commenter les pistes du
gouvernement, et ce seulement concernant les objectifs, la mthode et le calendrier.
A noter toutefois que la DRJSCS de Bourgogne na plus de CT depuis septembre 2012 faute

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de reprsentants des organisations syndicales. Linstance devrait toutefois pouvoir siger

dici mai 2015 avec des agents volontaires sans tiquette syndicale.
De plus, il convient de souligner que le CT de la prfecture de dpartement chef-lieu est
comptent pour les SGAR.
le comit hygine scurit conditions de travail (CHSCT)
Dans lensemble des services, le CHSCT est actif avec 2 5 runions par an.
Pour une raison indentique celle voque ci-dessus, la DRJSCS de Bourgogne ne dispose
pas de cette instance.
Les SGAR sont rattachs au CHSCT de la prfecture de rgion.
les instances rgionales de concertation
Des instances rgionales de concertation, associant les reprsentants du personnel des
DDI, existent au sein des DRAAF et des DREAL. Ces instances se runissent 2 fois par an
et abordent les questions relatives aux ressources humaines, laction sociale, la
formation...
Les instances substitutives
lassemble gnrale
7 services organisent une assemble gnrale de lordre de 1 2 fois par an. Il peut sagir
par exemple de simples moments de convivialit loccasion des vux ou de runions de
lensemble des personnels avec un rel caractre professionnel (DIRECCTE et DREAL).
La DRJSCS de Bourgogne a instaur des runions plnires (2 3 par an) pour compenser
labsence de CT.
Le SGAR de Franche-Comt communique avec lensemble du personnel 1 2 fois par an.

Les autres espaces de dialogue social avec les OS :

Au-del du dialogue social relevant du cadre institutionnel, dautres espaces sont initis avec
les OS.
Ce sont des runions informelles (au sein des DREAL Bourgogne et Franche-Comt et
DRJSCS de Franche-Comt) ou des rencontres en bilatrales pour rpondre aux
sollicitations particulires des OS.
Plus spcifiquement pour ce qui concerne les travaux de prfiguration de la fusion des
rgions, le SGAR Franche-Comt a mis en place une runion dinformation des OS du MI.
A souligner que les deux DREAL ont galement des rencontres conjointes avec les OS des
deux structures.

Lexpression directe des agents :

2 services (DRAAF et DREAL Bourgogne) ont instaur des groupes dexpression, dans le
but de favoriser la connaissance mutuelle des services (expression entre pairs, codveloppement).

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Les runions autour dun caf sont organises par plusieurs services, soit sur des
thmes mtiers, soit de faon informelle.
Dautres types de runions sont pratiqus par la DRAAF Franche-Comt (sortie annuelle
thmatique) et la DREAL Bourgogne (confrences-dbats).
Des outils dmatrialiss sont recenss, par exemple la DRJSCS Bourgogne a mis en place
une boite ides.
Afin de donner un espace dexpression directe aux agents, hors position/posture syndicale,
des temps dexpression pourraient tre organiss soit par thmatique, par catgorie
dagents, par service ou encore sur la base de sujets ports par les agents eux-mmes. Cela
permettrait aux agents de porter la direction leurs questionnements collectifs ou
individuels, dexprimer leurs inquitudes ce qui peut permettre dune certaine faon de les
apaiser ou en tout cas de les partager avec dautres collgues.
Pour la direction, ces moments dchange pourraient constituer une sorte de baromtre
social, permettant didentifier les points de tension ou dinquitudes lever rapidement et
potentiellement galement dtecter des situations individuelles difficiles.
Lexpression collective, en elle-mme, ne suffit pas. Certains agents ne porteront jamais
publiquement leurs questions et / ou ressenti, par timidit ou discrtion.
Une organisation ad hoc (cellule RH) devra tre mise en place pour permettre aux agents de
sexprimer dans un cadre la fois confidentiel mais aussi professionnel, en termes dappui
carrire . Le volet empathique sera bien sr ncessaire mais ne devra pas occulter
laccompagnement professionnel des agents.

Actions complmentaires mises en place ou envisages dans le cadre de la

fusion :
Des outils dmatrialiss dinformation sur la rforme sont dores et dj installs dans 3
services. Au sein des DREAL Bourgogne et Franche-Comt, ce dispositif saccompagne
dune FAQ.
Par ailleurs, plusieurs structures dont les deux DREAL et la DIRECCTE, travaillent la
construction dun groupe dcoute. En effet, il est important de mettre en place un
accompagnement collectif et individuel des agents rgionaux, tous doivent pouvoir avoir un
suivi, il faut dans ce cadre mettre en place un rfrent local et ce mme sil existe assez peu
dagents capable de faire du conseil concernant les mobilits de carrire.
Les DREAL et les DRAAF ont mis en place des CODIR communs et des rflexions sont
engages par binme de chefs de service.
Enfin, les SGAR ont mis en place une bote fonctionnelle spcifiquement destine recueillir
les contributions de tous sur le thme de la rforme territoriale (prepa-prefigbfc@bourgogne.pref.gouv.fr), ainsi quun espace dchanges ddi sur l extranet
Territorial destination des organisations syndicales et comportant notamment un fonds
documentaire.

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Conclusion
Au terme des travaux jusquici raliss, les diffrentes investigations menes par les DR, les
SGAR et les GT ont confirm que la rforme doit tre prioritairement porteuse de sens. Il
sagit de faire de cette rforme non pas un simple mcano-administratif, mais de saisir
lensemble des opportunits qui se prsentent :

en effet, le regroupement des services des services de ltat en rgion offre de

vritables opportunits tant qualitatives (comptences rares, plus forte expertise,)
que quantitatives (facilitation de la trajectoire budgtaire,), afin damliorer la
qualit du service et de rendre ladministration plus efficiente ;
cest par ailleurs une occasion saisir pour moderniser le fonctionnement des
services (travail en modes projet, usage des outils digitaux,), afin damliorer la
qualit de travail des agents au quotidien, et la qualit de laction publique dploye ;
pour finir il sagit galement dune opportunit de rnover la gouvernance rgionale
(rle des prfets, SGAR,) et larticulation entre administration centrale, rgionale et
dpartementale, tout comme avec les collectivits territoriales et les lus locaux afin
de donner plus de cohsion, plus de lisibilit ltat en rgion et rpondre aux enjeux
de proximit.

Au-del de ces opportunits il existe galement un certains nombre de risques inhrents la

rforme quil convient de mettre en vidence :

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dans tous les scnarios, que ce soit en priode de transition ou en de rythme de

croisire, linvestissement massif dans la modernisation des outils de travail, mais
galement dans celles des modes de management et de la gestion RH est
ncessaire afin de rpondre laspiration des agents de construire et dappartenir
un tat 2.0 ;
la russite de la rforme ncessitera la mise en uvre de nouveaux leviers de
mobilit gographique et fonctionnelle afin de limiter les impacts RH et de donner une
relle perspective aux agents en termes de dveloppement de carrire qui a t
indiqu comme une composante essentielle du sens de la rforme. Une
communication envers les agents et les organisations syndicales devra donc tre
conduite pour rpondre cette problmatique, des instances daccompagnement et
de dialogue devront paralllement tre mise en place pour rpondre aux inquitudes
des agents ;
par ailleurs des marges de manuvres existent quant la gestion du parc immobilier
dans le cadre de la fusion des rgions, nanmoins il convient de mettre en exergue
que de tels chantiers ncessitent beaucoup danticipation et de programmation ;
enfin, le souhait dun tat en rgion plus cohrent, plus ractif ne semble pouvoir se
raliser qu condition dune dconcentration plus importante, quelle soit strictement
verticale, des administrations centrales vers les DR, ou horizontale, afin de donner
davantage de marges de manuvre aux prfets de rgion.

Glossaire
- CCRF : Concurrence, consommation, rpression des fraudes
- CIFRE : Conventions Industrielles de Formation par la REcherche
- CIR : crdit d'impt recherche
- DISIC : Direction interministrielle des systmes d'information et de communication
- MIRT : Mdecin inspecteur rgional du travail
- RCEA : Route Centre Europe Atlantique
- RIE : Rseau interministriel de ltat
- SATT : Socits d'Acclration du Transfert de Technologies

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