LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO

RESUMEN
PHILIP CROSBY, LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO, EDICIN
1996, PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
INTRODUCCIN
Este libro establece los principios absolutos que un lder debe manejar para alcanzar la
excelencia personal y corporativa de la organizacin. El autor aborda en cada uno de sus temas
los procesos de calidad en la organizacin, afirmando que el liderazgo se aprende, es decir
un lder no nace sino se hace. Philip Crosby crea el concepto de cero defectos como un
requisito indispensable para alcanzar la excelencia estableciendo cuatro principios bsicos que
son:
1. Un programa claro;
2. Filosofa personal;
3. Relaciones duraderas; y
4. Ser universal.
Estos principios permiten a los lderes y a muchas otras personas que tienen potencial de
liderazgo valorar sus capacidades y desarrollarlas. Por ltimo establece las relaciones que tiene
el lder con la calidad, los clientes, los proveedores, los empleados y los jefes.

CAPTULO 1 LA PERSONALIDAD DEL LIDERAZGO

El autor seala cinco tipos de liderazgo, sealando sus cualidades y defectos al interactuar con
los dems miembros de la organizacin; los cuales son: destructor, desidioso, precavido,
preparador y triunfador. Para comprenderlos debemos identificar sus personalidades y sus
patrones de trabajo. Tambin podemos analizarlos en trminos de los Absolutos del Liderazgo.
EL DESTRUCTOR
El lder destructor es un patn sin sentimientos. Estos individuos son escogidos para ocupar
puestos de liderazgo por personas que no van a tener que trabajar a sus rdenes. Son
nombrados por el consejo de direccin, son miembros de la familia duea de la organizacin o
recurren a la poltica para abrirse camino. Por lo general los destructores son personas
autoritarias y agresivas a quienes se permite ser como son para sacarlos de la oficina de
alguien ms. Los destructores son egocntricos en extremo, que slo ven el mundo desde sus
propias posiciones. No tienen la ms mnima consideracin por los dems y les resulta muy
fcil aprovecharse de quienes actan siguiendo las cortesas habituales de los negocios o de la
vida personal. El destructor no se da cuenta o no le importa el trastorno que causa. Cuando sus
subordinados expresan su preocupacin o sus sentimientos heridos, les advierte que son
dbiles o inflexibles o que no comprenden, y que slo los fuertes sobreviven.
Si se encuentra en una empresa o institucin donde hubiera la ms mnima posibilidad de
tener que trabajar con semejante persona, haga una de dos cosas de inmediato: 1) trate que lo
despidan y no vuelva, o 2) renuncie de inmediato.
1

EL DESIDIOSO
El lder desidioso es un renuente aprensivo. Siempre dejan que las cosas pasen y evita tomar
una decisin. Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. Es difcil lograr que uno
de ellos llegue a una conclusin. Estas personas nunca concluyen una tarea por miedo a tomar
decisiones.
EL PRECAVIDO
El lder precavido est congelado en el tiempo. Los precavidos determinan cul ha sido el mejor
ao que han tenido y dedican su tiempo a tratar de repetirlo una y otra vez. Cuando hablamos
con ellos, nos dicen por qu es necesario que comprendamos la forma en que operan los
negocios.
Los precavidos, al igual que los destructores y los desidiosos, no reconocen el talento cuando lo
tienen frente a ellos. Suelen escoger a quienes son previsibles mientras que hacen caso omiso
de quienes tienen verdadero valor. Slo una persona que confe en sus propias capacidades e
inteligencia puede ser el adalid de quienes tienen el potencial de convertirse en lderes.
EL PREPARADOR
Este tipo de lderes se enfocan en el progreso planeado. El estilo de liderazgo del planeador
tiene que ver con el manejo del mundo real, en tiempo real. Los preparadores se interesan por
aprender de los dems. Buscan incrementar sus conocimientos. Quieren estar enterados de lo
que los rodea. Hacen preguntas, son individuos agradables y muy serviciales.
EL TRIUNFADOR
Estos lderes son los que las empresas modernas necesitan porque son vibrantemente
consistentes. Este lder lo tiene todo: sus relaciones tienen xito, sus transacciones son
completas, sus estrategias estn bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten
orgullosas de trabajar con l y las interacciones de negocios y personales tienen xito. Es
posible reconocer a un triunfador cuando se est frente a uno.

CAPTULO 2 EL PROGRAMA PERSONAL

Es necesario que el lder establezca dos programas: uno personal y otro organizacional.
El programa personal: contiene las metas consentidas del lder y el proceso para
alcanzarlas. Es la expresin de lo que el individuo quiere para s mismo. Los triunfadores
reconocen que las organizaciones son plataformas sobre las que pueden montar lo que deben
ocurrir.
El triunfador opera con metas a largo plazo; para definirlas toma en cuenta aspectos
personales. Esos aspectos son diferentes para cada individuo, pero algunos son:
Qu deseo haber logrado cuando cumpla 40 aos? 45? 50?
Qu situacin financiera quisiera tener para entonces?
Qu lugar ocupa mi familia en todo ello? Cul es la mejor forma de cuidar de ella sin ser una
carga?
Qu reconocimiento quiero obtener?
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Cmo sabr cundo haya completado cada fase de mi plan?

Para la mayora de los lderes, la meta personal a largo plazo puede enunciarse en pocas
palabras: llegar a ser presidente, ganar el Premio Nobel, aparecer en la lista de las 400 de
Forbes, ser reconocido como el organizador non plus ultra, crear una cadena de tiendas de
comestibles de mucho xito, ser el padre de la dcada. Por lo general, los triunfadores se
muestran reacios a enunciar esas metas porque reconocen que los seguidores esperan
humildad por parte de las grandes personalidades.
Los lderes deben de ser honestos consigo mismos y centrar su atencin como debe ser.
El Programa Organizacional. Los programas organizacionales son ms fciles de formular y
de exhibir que los programas personales. Tienen como propsito establecer el marco en el que
deber llevarse a cabo todo el trabajo. Este programa es para los empleados, los proveedores y
los clientes de la organizacin, sin importar si se trata de una organizacin lucrativa, de una
fundacin filantrpica, de un grupo de scouts o de una secta religiosa. En cierto modo, los
participantes deben saber hacia dnde se dirige la organizacin para que ellos puedan realizar
su parte del trabajo. No es necesario que lo sepan todo, slo lo suficiente para relacionarlo con
sus partes individuales de causa y efecto. Los empleados deben saber lo que va a suceder y
cundo. Todos deben saber cules son sus partes personales en las operaciones
interconectadas.
Enunciado del Programa. En el mundo de los negocios, un lder necesita relacionar el
programa completo en unas cuantas frases, de modo que las pueda pronunciar en cada uno de
sus alocuciones. Esas frases deben ser claras y las metas deben ser mensurables.
Elaboracin del Plan. Todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado
para poner en ejecucin ese programa.

CAPTULO 3 PLANTEAMIENTO DE UNA FILOSOFA

Un lder debe tener una filosofa operativa pragmtica y comprensible; de no ser as, todo debe
crearse da tras da. A todo el mundo le disgusta tener tratos de trabajo, compras o ventas con
individuos indecisos y mal informados. El marco de una filosofa operativa se crea aprendiendo,
innovando y decidiendo. Creamos el marco, aprendemos a operarlo y despus nos dedicamos a
construir ms y mejores compartimientos. La filosofa del lder se puede transmitir y reforzar
con las siguientes estrategias:
Programas de premios
Las motivaciones de la filosofa personal del lder deben difundirse a todos los integrantes de la
empresa. Una buena forma de lograrlo es mediante programas de premios. Varias advertencias
deben hacerse al respecto. Primero, no es buena idea dar premios a grupos porque cuando los
reciben piensan que ya terminaron su misin. En cambio, los individuos piensan que es hora de
esforzarse ms.
Aprender:

La lectura puede ayudar a aprender lo que es verdad as como lo que no lo es.

Aprender no basta; aplicar lo que se aprende es lo que forja el xito en la vida.

Asegrese plenamente de que alguien est a cargo de cada tarea. De ese modo, cuando
desee saber cmo van las cosas slo tendr que preguntar a una persona.

Los trabajadores suelen identificar los problemas, aunque no sepan cmo solucionarlos.

Innovar:

La innovacin proviene de aprender cuando uno est presionado por una necesidad.

Podremos innovar si aprendemos a ver las cosas en trminos del resultado que se requiere,
ms que en el sistema empleado para lograrlo.

Los aspectos motivacionales de la filosofa del lder deben difundirse a todos.

Decidir:
Aprender e innovar de nada sirven si no se toman decisiones.
La decisin ha de describir la accin que debe llevarse a cabo y fijar los lmites del
desempeo.

CAPTULO 4

LAS RELACIONES NO SE PUEDEN DEJAR AL AZAR

La vida organizacional est constituida por transacciones y relaciones. Si vamos a enviar o

hacer algo para alguna persona, debemos tener una relacin con ella. Eso implica que
debemos conocerla en forma positiva, lo que requiere un poco de esfuerzo.
Hace falta llevarse bien y con cortesa con los dems es la parte ms difcil de la vida. La clave
est en respetar a la otra persona. La historia, tanto de las personas como de las sociedades,
est llena de conflictos derivados de una falta de respeto.
Hay relaciones cambiantes en todos los aspectos de la vida. Como individuos, nos
relacionamos algunas veces con ciertas personas y nunca con otras. Integramos lneas de
actividades familiares que incluyen a quienes queremos o necesitamos, y cambiamos esas
lneas conforme avanzamos en la vida.

CAPTULO 5

CMO SER UNIVERSAL

Para ser universal requerimos aprender a tratar con otras culturas, con la tecnologa y con la
recoleccin de informacin. Sin embargo, la informacin en s misma no es conocimiento; sino
que requiere adems de experiencia y reflexin.
Ser universal significa:
Saber aprovechar los adelantos tecnolgicos.
Comprender el mercado universal propio.
Aprender a respetar y mostrar respeto por las personas, las costumbres, las condiciones y
las prcticas comerciales de los lugares en donde uno hace negocios.
Saber cmo viajar con efectividad.
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 Mantenerse informado de lo que sucede en el mundo y, en particular, contar con

informacin actualizada de los lugares donde uno hace negocios.

CAPTULO 6 LIDERAZGO FINANCIERO

En los negocios as como en la vida personal la integridad econmica de las empresas no cesa
de variar. Sin embargo, una empresa financieramente bien administrada no padece las
vicisitudes con la misma intensidad que las padecen las dems.
Es necesario que el lder comprenda los diversos aspectos financieros. Lo ms importante es
que trate con la realidad no con la costumbre. El lder debe entender que una empresa es
como el cuerpo y que el dinero es su alimento, no un medio de control. El dinero no hace que
las cosas ocurran, slo sirve de combustible para ello. Y una gran parte de ste puede
emplearse para hacer hogueras intiles o para calentar edificios vacos.
El dinero slo debe gastarse de modo que ayude a la organizacin a crecer y prosperar, de
preferencia en algo cuyo valor se incremente. La forma no siempre es obvia; gran cantidad de
dinero suele gastarse con la mejor de las intenciones en cosas que nunca logran producir
diferencia alguna.
Cuando un lder quiere que la organizacin se adapte a una visin, es vital que tenga un control
firme sobre las finanzas. Eso significa saber de dnde proviene el dinero, a dnde se ha ido en
el pasado y dirigir el flujo hacia cosas que hagan que la visin se materialice. Para tener xito
en esto hacen falta tres cosas:
1.

Comprender el concepto del dinero como alimento y no como medicamento.

2.

Prevenir los problemas financieros.

3.

Realizar mediciones que todos los participantes entiendan y apliquen.

Tambin es importante sealar que los presupuestos se formulan para controlar, no para
administrar.
Como prevenir los problemas financieros
En la administracin financiera, uno debe concentrarse en el flujo de efectivo de la
organizacin y utilizarlo lo mejor posible. Se trata de la corriente de ingresos proveniente de la
venta de los productos y servicios de la compaa. Los afluentes de esa corriente provienen de
las inversiones, la depreciacin y de otras fuentes.
Para no provocarnos problemas financieros, debemos trabajar sin salirnos del flujo de efectivo
de la organizacin. Debemos asegurarnos de que todos comprendan lo que significa respetar
los activos y los ingresos. Y debemos evitar los agujeros negros obvios de deuda y expansin
excesiva, que se tragan todo. Necesitamos polticas claras que nos prohban hacer cosas que
no podamos pagar con el flujo normal de efectivo.
Como lograr que todos comprendan y usen las mediciones
Para que un lder pueda emplear las finanzas como es debido, stas deben ser medidas e
informadas en trminos que entiendan hasta las personas no versadas en la materia.
Es imprescindible que cuente con un excelente contralor y con un sistema de computacin y
software apropiado para efectuar anlisis financieros en tiempo real.
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A los clientes se les debe facturar por computadora y pedirles que paguen mediante
transferencias electrnicas. Arreglos similares deben concertarse con los proveedores. Acabe
con los tiempos de espera del negocio. Eso tambin ayudar a eliminar casi por completo la
necesidad de una lnea de crdito y otros prstamos para cubrir los inventarios.
Toda la labor en el rea de las finanzas debe absorber una tercera parte del tiempo del lder. Lo
cual le deja otra tercera parte para la calidad y una ms para las relaciones. Cuando todo el
mundo se entere de que el lder est consciente de lo que sucede y se preocupa porque la
visin se implemente, ellos copiarn esa misma conducta.
Trabajar con base en la realidad y no en la costumbre, comprender el concepto del dinero como
un alimento, prevenir los problemas financieros y aplicar mediciones financieras prcticas,
adems de ensear a respetar el dinero, son las herramientas de un sistema de administracin
financiera fcil de entender para el lder.

CAPTULO 7

INICIO CON CALIDAD

Muchos lderes estn en condiciones de transformar empresas con problemas en instituciones

triunfadoras. Para lograrlo, slo se requieren dos acciones:
1. Documente lo mejor que pueda las condiciones en que se encuentre la empresa
actualmente.
2. Empiece con la calidad. La clave consiste en determinar dnde han venido fallando las cosas
para el cliente y empezar a hacerlas bien.
INTEGRIDAD DE LOS SISTEMAS
Ninguna empresa podr ganarse el respeto y los negocios de sus clientes a menos de que
entregue exactamente lo que les haya prometido, una y otra vez. No basta tener productos o
servicios maravillosos si se entregan tarde o con defectos. Los clientes se cansan pronto de las
excusas y los desengaos. Los clientes esperan que sus proveedores los ayuden a tener xito,
no a que les llenen de esttica los canales de comunicacin.
La integridad de los sistemas se logra cuando todo funciona de acuerdo con los planes. Es
resultado de una cultura operativa creada con cuidado y, no obstante, natural. Esa cultura no
puede comprarse o empacarse. Es reflejo de la integridad personal del lder.
Tres son los factores necesarios para causar calidad: poltica, educacin y ejemplo.
POLTICA
El lder es el nico que puede lograr que la calidad se convierta en realidad. Los comits, los
profesionales en calidad y las directrices del gobierno son tiles, pero por s mismos no logran
casi nada. La direccin debe estipular con toda claridad cul es su posicin respecto de la
calidad.
EDUCACIN

En una empresa, todo el mundo debe saber cmo se define la calidad, qu orientacin la
produce, qu estndares de desempeo aplica y qu mediciones deben aplicarse. La educacin
no puede dejarse a la suerte o al departamento de capacitacin.
Deben entenderse cuatro aspectos; yo los llamo Principios Absolutos de la Administracin de la
Calidad.

Conformidad con los requisitos

Prevencin

Estndares de desempeo

Medicin

CAPTULO 8

ADMINISTRACIN DE LOS CLIENTES

Slo hay un elemento sin el cual no es posible hacer negocios: el cliente. En una u otra forma,
todo lo dems puede hacerse sin l. Quienes lo pierden de vista acaban pagando su error. La
administracin de los clientes requiere de estos tres aspectos de las relaciones:
1.

Identificar al cliente real

2.

Determinar las necesidades del cliente

3.

Cuidar al cliente

Identificacin de los clientes.- Los clientes son personas empresas para las que hacemos algo;
en contrapartida, ellas nos dan su dinero u otra mercanca o servicio. Quienes reciben nuestros
productos o servicios y despus nos pagan conforme a una promesa son clientes tradicionales.
Los clientes tambin son personas a quienes servimos, aunque el pago provenga de un tercero.
Determinacin de las necesidades de los clientes.- Debemos pensar en los clientes como
personas con necesidades que queremos satisfacer.
Cuidado de los clientes. El cuidado de los clientes no genera automticamente mucha
atencin. Una vez terminada la venta, al avanzar el cliente hasta el siguiente alto, ya roto el
contacto, la mente se enfoca en el prximo cliente. Debe haber un programa planeado para el
cuidado de los clientes. Muchas compaas nunca necesitaran clientes nuevos si pudieran
vender a sus clientes actuales todo lo que stos necesitan.
Como mantenerse en contacto con los clientes. La nica razn por la cual muchos ejecutivos
dejan de ser eficaces es porque se desligan de sus clientes, o quiz sucumban ante el
absorbente sortilegio de dirigir el negocio, o tal vez se vuelvan arrogantes, o ambas cosas. En
consecuencia, empiezan a pensar que tienen asegurado al cliente, que todo van a ser siempre
igual y que el departamento de mercadotecnia se puede encargar de todo.

CAPTULO 9

EL TRATO CON LOS PROVEEDORES

El lder debe tomar en serio a los proveedores y no dejar que un grupo o sistema los
seleccione con base en el precio. Debe haber polticas y la conciencia de que los proveedores
son como rganos de nuestro cuerpo, que desempean funciones vitales para nosotros.
Merecen una atencin personal.
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Los tres elementos del trato con los proveedores son:

1.

Seleccin

2.

Comunicacin y

3.

Desempeo.

El mtodo tradicional de escoger a los proveedores sobre todo en el mundo de los negocios,
pero tambin en la vida privada consiste en solicitar cotizaciones y seleccionar la opcin ms
econmica. En la actualidad, los profesionales en compras se han vuelto ms cuidadosos, pero
su preocupacin principal sigue siendo el precio. El problema de esta orientacin es que
convierte la relacin en unidireccional y, por ende, en negativa. Pocas veces el mismo
proveedor recibe contratos en serie y por eso nunca demuestra mucha comprensin o respeto
por el cliente.
Para entrar a una era nueva y prctica, es menester encontrar y desarrollar buenos
proveedores; de hecho, solicitarlos, entrevistarlos, educarlos y ayudarlos a tener xito. Los
mejores proveedores son aquellos que reconocen que su prosperidad se basa en la
cooperacin que brindan a sus clientes.
El resultado producido por los proveedores debe ser exactamente el acordado. Exactamente,
no casi igual. A usted no le conviene tener que almacenar cosas porque sus proveedores no
son confiables.
Compras es una de esas reas que los altos directivos pocas veces toman en cuenta a menos
que algo est mal. No obstante, es una funcin de suma importancia sobre la que una
organizacin puede crearse una buena reputacin, pero para lo cual requiere capacitar a todos
los involucrados.
La efectividad de los proveedores se mide con base en el precio, los programas de entrega y la
calidad. El precio es el apropiado o no; las entregas se reciben o no a tiempo; los requisitos se
cumplen o no. Las metas de la reunin anual de orientacin para proveedores ha asegurarse
de que conozcan nuestras polticas y las cumplan, presentarles a nuestro personal y nuestras
formas de trabajar y establecer mejores relaciones con ellos.

CAPTULO 10

RELACIONES

Las buenas relaciones se dan en un clima de consideracin y logro que las personas
reconozcan como genuino y que debe ser creacin deliberada del propio lder. Cuando los
gerentes no se relacionan con sus empleados, crean un clima de antagonismo. Algunos lderes
consideran que les es ms fcil dirigir cuando no se preocupan por los sentimientos y el
bienestar de sus subordinados. Sin embargo, cuando los subordinados sienten que sus jefes no
tienen inters en ellos, por lo general les responden con la misma moneda.
Cuando en una organizacin no existen relaciones entre los lderes y sus empleados ocurren
dos cosas:
Hace falta ms personal para hacer el trabajo porque las personas no se hacen responsables
de resultados que no sean los que tienen asignados;
Es difcil lograr mejoras porque a los empleados no les importa la empresa.

Para prevenir o eliminar esos problemas y para crear un ambiente positivo, un lder debe
preocuparse por tres aspectos:
1.

La seleccin,

2.

La educacin y

3.

El ambiente.

Todo proyecto empieza por la seleccin de las materias primas. En cierta forma, en ese
momento se determina el futuro de la operacin.
Es importante que seleccione a quienes vayan a trabajar para usted. No todo el mundo tiene la
misma capacidad para ayudarlo a tener xito. El lder competente elimina a los individuos
incapaces de producir los resultados deseados, a pesar de sus esfuerzos por desarrollarlos.
El lder del rea funcional debe entrevistar a los solicitantes despus de que hayan pasado el
primer nivel de verificacin de su competencia tcnica y educativa. El lder debe centrarse en
identificar las actitudes de la persona respecto de la vida y los negocios, no en explicarle cmo
opera la organizacin.
Una vez seleccionadas las personas, deben colocarse de inmediato en la corriente de la
educacin. sta empieza con un buen programa de orientacin del que carece la mayor parte
de las empresas.
Hay dos formas de educacin: la que ofrece la empresa y la que los empleados adquieren por
su cuenta. Las empresas deben hacer todo lo posible por fomentar el hbito de la educacin
continua en sus empleados. La compaa debe pagar cualesquier cursos que los empleados
quieran tomar, inclusive el de canastas. En esta poca en que todo cambia rpidamente, nada
hay que no sea aplicable. Lo que se pretende es imbuir en las personas el hbito de la
educacin.
Para crear un ambiente de consideracin, en el cual las personas se sientan motivadas a dar lo
mejor de s mismas, debemos empezar por preguntarnos: Cul es el ambiente laboral que nos
gustara tener? Cmo nos gustara ser tratados?
El acceso a la gerencia no significa que la puerta del gerente siempre est abierta; significa
que cualquier empleado puede comunicarse con la gerencia, ofrecer sugerencias y saber que
se le escucha y toma en cuenta como un elemento importante de la organizacin. Es su labor,
como lder, hacer saber que esa comunicacin es bienvenida. Hablar peridicamente con los
empleados de todos los niveles puede ayudarlo a mantenerse al tanto de lo que pasa en la
organizacin.
Las prestaciones de los empleados deben incluir un sistema para el cuidado de la salud
orientado a la prevencin, un programa de pensiones, un servicio de cuidado para los nios y
asesoramiento privado en caso necesario. Un programa de prestaciones bien escogido y
administrado cuesta cerca de 35% de la remuneracin. Sin embargo, aumenta la productividad
porque libera a sus empleados de muchas de sus preocupaciones.
La parte ms deprimente de la administracin consiste en evaluar a los empleados. Puesto que
los criterios individuales difieren, es casi imposible evaluar a los empleados con equidad. Es
mejor pedir a los empleados que fijen sus metas para los prximos seis o doce meses.
Despus, discutir con ellos los pasos necesarios para cumplir esas metas y acordar cmo medir
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los resultados a lo largo de ese periodo. Todo lo que el lder debe hacer es ayudar a los
empleados a fijarse metas altas y estimulantes, si bien mensurables y realistas.
El dinero no es un buen motivador, pero la falta de dinero s es un gran desalentador.

CAPTULO 11

RELACIONES CON LOS JEFES

En los negocios modernos, casi siempre hay alguien por encima de quien sea, ya se trate del
consejo de directores, de una legislatura, de los comanditarios financieros o de alguien ms.
Por lo general, nosotros no escogemos a esas personas, a menos de que nos hayamos puesto
en contacto con ellas para pedirles una participacin o un empleo. Nos pueden agradar o no y
las podemos respetar o no. Empero, por las numerosas variables que pueden cambiar en todo
momento, debemos estar en condiciones de manejar esos arreglos y de convertirlos en algo
positivo para todos los involucrados.
Es necesario manejar tres aspectos importantes con los jefes:
Acuerdos;
Ayuda; y
Prevencin.
Un lder debe estar consciente de lo que pasa. Estar consciente significa saber lo que el trabajo
pretende lograr y cmo van a medirse los resultados.
Los altos directivos no cesan de buscar a personas que puedan ayudarlos a tener xito. Y por lo
general recompensan y promueven a esas personas. Por supuesto, ayudar a que el jefe tenga
xito no significa volverse servil o cobista.
La prevencin es una responsabilidad especfica del ejecutivo. Evitar que ocurran cosas
desafortunadas es resultado de saber analizar a fondo los programas y los procesos que se van
a implantar y as poder prever los resultados.

CONCLUSIONES
Los cinco tipos de lderes pueden identificarse por su personalidad y su forma de trabajo. Por
comprensivos que puedan parecer en un principio, los destructores slo ven las cosas desde su
punto de vista y no les importan los dems. A un destructor no le importan los estragos que
pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los dems. Los desidiosos hacen
perder tiempo y esfuerzo a los dems. La recoleccin de datos y los estudios pueden alargarse
interminablemente debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusin, tomar
una decisin o terminar un proyecto. El precavido quiere que las cosas se mantengan como
estaban, conocer todos los detalles, evitar el cambio y establecer una sensacin de seguridad y
solidez. El precavido puede temer lo desconocido, temer su propia capacidad para actualizarse
o adaptarse. El preparador es un planeador. An cuando el preparador est interesado en
aprender, explorar las posibilidades y abrir camino le puede ser ms interesante que seguir las
sendas conocidas. Los preparadores tienden a no ser flexibles ante cambios rpidos. El
triunfador ejemplifica los Principios Absolutos del Liderazgo. El programa personal de un
triunfador contiene metas a largo plazo, as como estrategias y objetivos a corto plazo. La
trayectoria profesional del triunfador no se deja al azar. En la vida personal y en las empresas,
a cada accin corresponde una reaccin. El programa organizacional establece el marco dentro
del cual se lleva a cabo todo el trabajo. Los empleados saben qu hacer, cundo hacerlo y cul
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es su parte en lograr que as sea. Un lema o un conjunto de enunciados presentan el programa

del lder en trminos que todos entiendan. El lder debe enunciar el programa en unas pocas
frases que pueda repetir en cada oportunidad que tenga de hablar en pblico, de esta forma
todo programa debe estar respaldado por un plan muy bien pensado para poner en ejecucin
ese programa. Las reas generadoras de ingresos deben analizarse y aquellas que no alcancen
las metas anunciadas deben sustituirse por otras que s lo logren. Este proceso de seleccin
debe convertirse en parte normal de la vida organizacional. El marco de una filosofa operativa
se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Para conservar una relacin, debemos conocer a
la otra parte en una forma positiva y eso requiere de un esfuerzo de nuestra parte. Las
relaciones implican un cortejo y una atencin continua. Esto se aplica a las relaciones con
todos aquellos que nos son importantes: amigos, colegas, compaeros de trabajo,
subordinados, proveedores y clientes. Los planes para iniciar un negocio deben enfocarse en
aquellos elementos que realmente intervienen en la entrega de los productos o servicios a los
clientes. Llevar las riendas de las finanzas significa saber de dnde proviene el dinero, a dnde
se ha ido en el pasado y dirigir su flujo hacia cosas que crezcan, que hagan que la visin se
convierta en realidad. Las prioridades financieras cambian constantemente y deben
cuestionarse con regularidad. Las finanzas deben medirse e informarse en trminos que las
personas comunes y corrientes entiendan. Eso implica contar con un sistema de contabilidad
basado en la realidad y no en la costumbre. Lograr el xito de los clientes implica crear una
organizacin que haga las cosas bien desde un principio. Eso es integridad de los sistemas. Eso
implica que todo funcione de acuerdo con lo planeado. Los tres aspectos principales de esas
relaciones son la seleccin, la comunicacin y el desempeo. El primer paso que seala el
autor para crear buenas relaciones con los empleados es el de la seleccin de stos. La
educacin de los empleados empieza por un buen programa de orientacin. Los empleados de
reciente ingreso deben comprender la visin y las polticas de la empresa, conocer a sus
compaeros de trabajo y saber quin hace qu cosa, y recibir una explicacin detallada de su
puesto por parte de su gerente y no de su vecino de escritorio. Es importante asegurarse de lo
que el jefe realmente quiere que se haga y para cundo lo quiere. Tambin es importante saber
si hay otros factores (o personas) que deban tomarse en cuenta.

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