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PRESENTADO POR:
HUANCAYO -PER
2015
2.
competitivas; todo ello , para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que
genere rendimientos extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos cuatro
preguntas clave:
a) Dnde competiremos?
b) Qu valor aadido crearemos?
c) Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?
Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede
ser calificada de estratgica al unir formulacin con desarrollo. Y es precisamente de
la respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los factores determinantes de
la naturaleza de los problemas estratgicos.
El proceso de direccin estratgica puede esquematizarse de la siguiente manera:
Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial,
procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su
proceso de creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas estratgicos,
perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.
La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn de ser. Por
su parte la visin identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino
de crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo, incluye los factores crticos
de xito, las normas y los valores. Determina dnde y cmo quiere la empresa
diferenciarse de sus competidores. Tanto la visin como la misin reflejan el espritu de
la empresa. Indican para qu existe la empresa y por qu, cules son sus objetivos
principales, hacia dnde se dirigen, adems de intentar determinar cmo pretenden
llegar hasta all basndose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin
con los trabajadores de la empresa, de forma que stos entiendan que su labor es
parte de un todo y as trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la
empresa.
Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la
realidad ayudando a la direccin de la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir,
b)
c)
Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. d) Que
empresa.
Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los
otros. De esta forma, surge la pirmide de objetivos donde la consecucin de ciertos
objetivos lle va a la consecucin de otro objetivo de orden superior y as
sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las
relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de
relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta
til para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa.Utilizando
el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet,se presenta en la
Figura 4 la cadena de relaciones causa - efecto del sector en relacin con los objetivos
estratgicos de Business Jet.
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo
que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal
seleccionado puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial
materializndose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo
de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de
los objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la
correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.
La definicin de metas dentro del proceso de gestin del Cuadro de Mando Integral
tiene una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el
compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la
1.
rentabilidad como de cash flow; as como cualquier otra medida contable y financiera
que se considere de especial inters para el negocio en particular
2.
en particular.
3.
Vnculos con las dems unidades de negocio de la empresa, como son entre otros:
Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan
Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta informacin sea
accesible
4.
Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los
indicadores dentro de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems del
cuadro de mando.
La clave de xito de un Cuadro de Mando est en la correcta identificacin de
indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la
estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen
repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para
Perspectiva financiera
Integral no tiene por qu incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna ms.
Las diferentes perspectivas suponen la consideracin de la gestin de la empresa
desde un planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y
afectados por la misma dispongan de la informacin necesaria para el desempeo de
sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia y objetivos
de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los
resultados alcanzados transcienden a la direccin, a los empleados y a los clientes,
permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfaccin a cada uno de ellos al sentir una
mayor identificacin y disponer de ms informacin con respecto a dichos elementos.
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratgicos a alcanzar, los indicadores
representativos de la consecucin de los objetivos, que adems suponen una medida
de rendimiento y, las acciones estratgicas a desarrollar para el logro de los objetivos.
La interrelacin de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visin y
estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se
describen a continuacin cada una de las perspectivas.
fases
clsicas
de introduccin,
Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se
cumplen los objetivos de la empresa.
/servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cmo se va a hacer llegar el
producto al cliente o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser
controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar contenidos en el
Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor
a los clientes, ste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios
percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible
mantenimiento, defectos).
El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:
-
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los
clientes que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa
lder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento
tiene que articular la proposicin de valor con la estrategia competitiva. Una empresa
puede ser lder con una estrategia competitiva de diferenciacin de producto o con una
de bajos costes. La estrategia que se elija determinar los objetivos estratgicos para
la perspectiva de clientes y tambin en la de procesos.
Rendimiento proceso
Costes de inspeccin.
Porcentaje de defectos.
Tiempos de ciclo
Las
capacidades
estratgicas
respaldan
los
procesos
internos
que
mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los
objetivos, obteniendo economas de escala con algunas de ellas.
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difcil de establecer. Debe ser planteado
en trminos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente
bajos. El valor asignado implica explcitamente establecer prioridades a la hora de
alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar adems el posible conflicto
entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignacin de
valores
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientacin a la hora
de establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa
dispone de datos pasados, resulta ms fcil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deber
estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%,se puede asignar
un valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte
temporal de un ao.
Los indicadores representan la consecucin de los valores de los objetivos. Si stos se
han establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan tambin
constituirn un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia
dada, los indicadores tambin, de manera que para cada perspectiva y para cada
estrategia se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por stos cuantificados
mediante indicadores especficos.
Como criterio general, no deben establecerse ms de dos indicadores para cada
objetivo, siendo lo ms habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su
seleccin, conviene plantearse algunas preguntas. As:
desarrollan
la
estrategia
controlan
su
Seleccin de
un equipo altamente
IBM
Oracle
Spider Strategies
Corvu
Actuate
objetivos
y estrategias definidas
anteriormente. Para esto se necesitar cuantificar los objetivos, relacionarlos con los
indicadores de resultados (indicadores estratgicos), a lo cual se le ha denominado ya
como modelo de relaciones de causa efecto, convirtindose en entrada al sistema.
La mayora de indicadores de medicin son resultados que se obtienen de un sistema
de bases de datos, por ejemplo: una compaa comercial cuenta con un sistema de
despacho y facturacin, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la
empresa, es el volumen neto de ventas en determinado perodo. Para obtenerlo, se
necesita una consulta a la base de datos de ventas. Por lo tanto, el BSC muy
internamente necesita almacenar donde se encuentran las fuentes de datos y como
obtener la informacin. Tambin necesita permitir la entrada de valores para los
indicadores, cuando stos no se puedan obtener dentro de las fuentes de datos; por
ejemplo: la satisfaccin de los clientes o de los proveedores.
4.1.1. Atributos y diseo del sistema
En la figura siguiente se muestra el diseo del sistema, el cual est compuesto por
otros
subsistemas
atributos,
relacionndose
con
los
distintos
sistemas
Las entradas que se visualizan, son bsicamente las ms importantes, stas son: inicio
del plan organizacional, compuesto por:
a) Misin, visin, objetivos y estrategias las cuales se trasladan a un
b) modelo de relaciones de causa y efecto.
c) Factores externos.
d) Mltiple informacin que proviene de las distintas bases de datos
e) de la empresa.
f)
Los factores externos, entre los cuales podemos mencionar: mercado, competencia,
proveedores, clientes, medio donde se desarrolla la empresa, pueden ser captados de
dos formas:
a. Ingresada manualmente por los usuarios.
b. Por medio de la visualizacin de los sistemas de informacin dentro de la
organizacin, constituyndose en un indicador de resultados.
Mltiple informacin proveniente de bases de datos: empresas que implementan
un BSC, tienen distintos sistemas administrativos con informacin almacenada en
bases de datos. Esta entrada representa para el BSC alimentacin importantsima,
debido a que la base para poder evaluar el desempeo de los indicadores de
resultados, es nicamente a travs de la situacin en que la empresa se encuentra
actualmente, y esto se registra en la informacin de los sistemas operacionales y de
bases de datos de la misma.
Para alcanzar el xito deseado en la implementacin de un BSC es necesario
transmitir la estructura o esqueleto del plan estratgico a los distintos grupos
involucrados en el diseo, as como a los dems empleados dentro de la empresa.
Para ello el sistema provee como salidas, un conjunto de reportes de medicin y de
estado, entre los cuales se mencionan los siguientes:
Conjunto de mediciones
Objetivos estratgicos
En cuanto a los estados del plan estratgico se refiere, stos muestran a los gerentes
los estados actuales del plan estratgico (misin, visin y estrategia), con el fin de
proveerles los rumbos que se necesiten seguir en el futuro largo plazo de la
organizacin. Aqu juegan un papel muy importante los indicadores de resultados meta
y resultados de la medicin actual del sistema.
Los indicadores de estado nos dicen cul ha sido el resultado de la medicin hecha por
el sistema, entre los cuales se puede mencionar:
Modelo causa efecto propuesto contra logros sobre el modelo causa efecto
Otra salida del sistema es producida por el ncleo del BSC, posiblemente en conjunto
con los gerentes de la organizacin, stos son los cursos de accin a tomar y cambios
en las decisiones organizacionales y externas. El BSC, posee suficiente informacin
como para dar alternativas para resolver situaciones inadecuadas en los estados del
plan estratgico actualmente medido.
El sistema proveer de suficiente informacin, que en determinado momento la alta
gerencia, puede determinar un cambio en alguna estrategia, objetivo, meta, o indicador
de resultados.
Se ha definido ya las entradas y salidas estndares del sistema, por medio de las
cuales recibe y fluye informacin. El BSC, siendo un sistema en tiempo real, se
alimenta no slo de esta informacin del medio, sino tambin de las salidas del mismo,
convirtindose en retroalimentacin ya sea automtica o manual a travs de los
directivos de la empresa.
4.1.2. Modelacin del sistema
Muchos modelos inician y terminan en el plano de la teora, debido a su compleja
implementacin.
La definicin del modelo consta de los siguientes pasos:
a) Descripcin y diagrama del proceso
En el diseo del sistema, se encuentra la entrada al plan estratgico, el cual produce
distintas salidas, se describir ahora, las fases del proceso de transformacin de la
entrada en salidas.
Cuando el BSC detecta un error y encuentra una mejora, ste actualiza el modelo
causa efecto, para el siguiente perodo. En caso contrario se detiene en espera de
nueva informacin que ser ingresada por el personal a cargo del plan
estratgico. Se le denomina a este estado, mejoramiento.
Una vez terminado el perodo, con todas las mejoras ya sean hechas por el
sistema o por los ejecutivos, el sistema registra en su memoria los caminos que
llevaron a situaciones exitosas y los almacena, incluyendo una bitcora de su
actuacin, para futuras situaciones de decisin estratgica. A este estado se le
denominar aprendizaje.
Entre los elementos detectores del modelo cuenta con los siguientes:
Las fuentes de datos de la compaa
Medios para recibir la informacin proveniente de:
o
Elemento humano
Aprendizaje interno.
5.- CONCLUSIONES
El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garanta de visin ni de estrategia
de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de
mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la
empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de
la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias
dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la
organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo,
algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su
visin global.
El ambiente actual de negocios, ha trado como consecuencia dos nuevas realidades
para la gerencia: (1) las organizaciones busquen DIFERENCIACIN de sus competidores
a travs de proveer una propuesta de valor nica para sus clientes, y (2) buscan
ALINEAR todo su potencial, hacia conseguir dicha diferenciacin, al mismo tiempo que
aseguran impacto y efectividad en el uso de sus escasos recursos.
El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una funcin que va ms all
de la medicin, evaluacin y gestin del rendimiento organizativo, as como del
seguimiento de la estrategia. Se trata ms bien de un sistema que debe apoyar un
cambio organizativo de gran magnitud. .
A travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la estrategia a travs del mapa del BSC
que sirve como gua para implementar dicha metodologa.
El Balanced Scorecard permitir a Florence trabajar de manera integrada, balanceada y
estratgica, en el desarrollo de las actividades del proceso de exportacin clarificando
la estrategia e impactando en la productividad y rentabilidad de la organizacin.
Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener en
cuenta a todo el personal de la organizacin que se ver afectado por la misma, ya que
de lo contrario, la herramienta no cumplir con los objetivos propuestos.
6.- RECOMENDACIONES
Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el ltimo estn
comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos de la empresa.
Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos que se
utilizarn para implementar la metodologa del Balanced Scorecard.
Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice trimestralmente con
el fin de monitorear si se estn cumpliendo las metas planteadas.
Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el
personal, para que estn motivados y sean ms productivos.
Que la opinin y satisfaccin de los clientes sea el principal motor que impulse a la
empresa a brindar productos y servicios de calidad, que sean altamente
competitivos en el mercado, tanto nacional como internacional.
Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovacin y
productividad, lo que se traducir en un crecimiento de las ventas que a largo
plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas
7. BIBLIOGRAFA.
Cribb, Gulcin Y Hogan, Chris. Balanced Scorecard: linking strategic planning to
measurement and communication. Presentado en: Proceeding of the IATUL.
International Association of Technological University Libraries. "Libraries and
Education in the Networked Information Environment" Middle Eastern Technical
University,
Thompson, Arthur A. Y Strickland, A. J. Administracin estratgica. 11 ed.
Mxico, McGraw-Hill, 2001. 912 p.
Tezanos Pinto de Corts, Justy, Daza Rivero, Ramn y Cabrerizo Ros, Antonio.
Propuesta para evaluacin y acreditacin de programas universitarios en
ingeniera. Disponible en: http://www.ceub.edu.bo/ceub/secadec/evalua_ing.html#I