CAPITULO VI: DOCTRINA DEL CAMBIO

Y DE LA INNOVACIN
VI.I. CONCEPTO DE REIGENIERA
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se
habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene
una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es
obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica.
Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de
desempear ms de un rol.
6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista).

La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la

prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer
la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe
un edificio, para construirlo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de
cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios
de la transformacin organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora
externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar
con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengao.
Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre
nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los
conceptos y su metodologa.

10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que
cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia (metanoia es un
enunciado retrico utilizado para retractarse de alguna afirmacin realizada, y corregirla
para comentarla de mejor manera), ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto
fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de
una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias
de mentalidad no ests listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el
lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si
no se canaliza poder y recursos, no prosperar.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de
abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo
boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el
pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de
ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su
metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora
falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.

VI.II. MICHAEL HAMMER Y LA TEORA DE LA

REINGENIERA
Uno de los principales autores que analiz esta herramienta de gestin fue Michel Hammer
que explica al proceso de Reingeniera o BPR (Business Process Reeingeniering), como: la
reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos. La reingeniera se plantea repensar y rehacer los
procesos de una organizacin en funcin de dos argumentos centrales:
Argumento pro accin
Que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu
queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a hacer el
cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de rgimen de
vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y contundente sea ste argumento
"pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el cambio.
El argumento pro visin
Que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir el
objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea la visin de
lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visin,
desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador, que permiten
alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el mismo fin y el restablecimiento
del "orden".
Dice Hammer Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo
reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacincomunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del
feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn
hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que
el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!

VI.III. LA SIMPLIFICACIN O RACIONALIZACIN

ADMINISTRATIVA
En el momento actual no se debe perder ningn esfuerzo. Iodo el actual administrativo debe
tender a la eficacia, a la eficiencia, a la calidad y a la seguridad jurdica de los ciudadanos.
Los procedimientos administrativos tienen que ser pocos, claros y simples. No hay mejor
forma de revindicar la sencillez en la administracin.
Los ciudadanos debern ver a la administracin como facilitadora de sus proyectos as
como prestadora de los servicios que necesiten
En una administracin moderna debe eliminarse toda regulacin innecesaria y simplificar a
la mnima expresin aquella que resulte inevitable.
Este proceso de simplificacin y racionalizacin administrativa tanto en sus procesos como
en sus estructuras no debe menoscabar en ningn caso los derechos, la seguridad jurdica ni
hacer peligrar ninguna garanta
A menudo los conceptos de simplificacin y racionalizacin han ido unidos en los
numerosos manuales, artculos o referencias que los han abordado.
No est clara la delimitacin de ambos conceptos y son en muchas ocasiones
confundidos y refundidos uno en el otro.
Sin embargo, se pretende aclarar su definicin y delimitar, en sus justos trminos, la
perspectiva a abordar
As, en una primera aproximacin observamos cmo segn la Real Academia De Lengua
Espaola RAE, los trminos simplificacin es la accin y efecto de simplificar. Y por
simplificar entiende hacer sencillo, ms fcil o menos complicado algo o reducir una
expresin, cantidad o ecuacin a su forma ms breve y sencilla
Por su parte, la misma fuente entiende por racionalizacin la accin y efecto de
racionalizar

y por sta el reducir a normas o conceptos racionales u organizar la

produccin o el trabajo de manera que aumente los rendimientos o reduzca los costos con e
l mnimo esfuerzo

VI.IV TEORA DE BENCHMARKING

VI.IV.I. ORGENES DEL TEMA
Cuanto se intenta abordar algn tema usualmente se tratan de buscar definiciones. Muchas
veces las definiciones son mal recibidas por la doctrina ya que implica aceptar posiciones
de otros autores. En el Benchmarking existieron dos fuentes que han servido de
inspiracin para el desarrollo de este nuevo concepto.
En la dcada del 80 se establece en los Estados Unidos un premio que buscaba promover
los conocimientos de calidad, reconocer logros en calidad de compaas estadounidenses y
hacer publicidad sobre estrategias exitosas de calidad. Este premio se denominaba Premio
Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige y supona que las empresas brinden informacin
sobre sus procesos para establecer cules eran los mejores.
Por otro lado, en 1989, un ingeniero de la Xerox llamado Robert Camp (empresa pionera
en el Benchmarking) public el libro Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance en el cual se relata la experiencia del autor
durante siete aos de aplicacin de este proceso en Xerox.
Juntamente con la publicacin del libro de Camp, fue premiada en el mismo ao la
organizacin Xerox con el Premio Baldrige, esto supuso que la empresa deba compartir
informacin sobre las estrategias de calidad.

VI.IV.II.DEFINICIN DE BENCHMARKING
Michael Spendolini lo define como: Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Benchmarking Un proceso(1) sistemtico(2) y continuo(3) para evaluar(4)los
productos(5)servicios(5)y procesos de trabajo(5)de las organizaciones(6)que
son reconocidas(7)como representantes de las mejores prcticas(8)con el propsito de
realizar mejoras organizacionales.(9).

VI.IV.III.TIPOS DE BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define
como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.

Benchmarking interno

El proceso de benchmarking comienza por casa.

El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estndares

de desarrollo interno de una organizacin.

Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar

sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes
de la organizacin.

Benchmarking Competitivo:

Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos de la organizacin. Identifica informacin especfica acerca de los
productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los
de su organizacin.

Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar los

productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado.

Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos de
benchmarking, generalmente, incluye compartir informacin entre ellos, con base en
confiabilidad y respeto.

Benchmarking Funcional (Genrico):

Identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que

podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Identifica mejores practicas
de cualquier tipo de organizacin que sea excelente en el rea especfica que se este
sometiendo el Benchmarking.

VI.IV.IV. EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING

DE CINCO ETAPAS SEGN MICHAEL J. SPENDOLINI

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. La primera

etapa del proceso es identificar a los clientes para la
informacin del benchmarking y sus necesidades y definir los
asuntos especficos a los cuales se les va a hacer benchmarking.
Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos
necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para
llevar a cabo una exitosa investigacin.
2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el
benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor
parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de
equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante
del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les
asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos
para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas
involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.

3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es identificar fuentes de
informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes
son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de administracin y marketing, informes de otras
organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas. Tambin se incluye
en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y
organizacionales.

4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Durante esta etapa del proceso, se

seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de la informacin. Es importante que
los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios

del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y

luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las
necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.
5. Actuar. Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y
por lo usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede oscilar entre
producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada
durante la investigacin de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o
actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de
benchmarking

VI.IV.V.EL MODELO DEL PROCESO DE BENCHMARKING

SEGN MALCOLM BALDRIGE
1. Planificacin: compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se

le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se deben

comparar cosas comparables.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden

ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas,
revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por
fuentes externas como las asociaciones profesionales,
seminarios, publicaciones sobre el sector, informes
especiales del sector, publicaciones funcionales del
giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos
de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin

y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
4. Accin

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay
que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin

Prcticas completamente integradas a los procesos