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Les pres fondateurs de l'organisation et du management.

Avant de dtailler les concepts qui sous-tendent l'analyse des organisations, de prciser l'influence du
contexte sur leur conception et leur performance, et d'tablir une typologie des organisations existantes, il
est bon de revenir sur les travaux qui ont donn naissance ce qu'il est dsormais convenu d'appeler la
thorie des organisations.
Entre 1910 et 1925, l'Amricain Frederick Taylor, le Franais Henry Fayol et l'Allemand Max Weber, ont
mis une srie de propositions conceptuelles et mthodologiques dont l'influence est encore nettement
perceptible de nos jours, tant dans les pratiques que dans les thories. Mme si leurs motivations et leur
dmarche taient diffrentes - car - Taylor tait un ingnieur la recherche de l'optimisation des structures,
Fayol un manager qui souhaitait tmoigner de son exprience, et Weber le prcurseur de la sociologie des
organisations, on peut lgitimement les considrer comme les pres fondateurs de l'organisation et du
management.
Bien entendu, les questions d'organisation ont exist de tout temps et dans toute civilisation. Toutefois, les
premiers travaux manifestant une ambition mthodique - voire - un caractre scientifique - sont apparus
la fin du XIXe sicle, pour rpondre deux types de problmes alors mergents : le premier tenait la
croissance des entreprises industrielles - et au passage la fabrication en masse, et le second tait li la
prolifration de l'appareil d'tat. Si le premier courant de pense, qui rassemble Taylor et Fayol, a tent de
dresser les contours d'une science pratique de l'organisation industrielle, le second, initi par Weber, s'est
concentr sur l'analyse du dveloppement de l'organisation de l'administration tatique. Quoiqu'il en soit,
les rpercussions de ces travaux, parmi lesquelles on compte aussi bien le travail la chane - que
l'mergence de la fonction de management - ou encore le phnomne bureaucratique, mritent bien qu'on
dtaille quelque peu leur gense.

1. Le taylorisme et le fordisme.
Le concept de teylorisme dsigne les mthodes d'organisation du travail dveloppes par l'ingnieur
amricain Frederick Winslow Taylor (qui a vcu de 1841 1925). Ce terme s'est impos en France vers les
annes 30, alors que jusque l on utilisait plutt l'expression mthode Taylor ou systme Taylor.
Taylor lui-mme utilisait l'expression scientific management traduite par Organisation Scientifique
du Travail (O.S.T.). Ses ides relatives l'organisation du travail sont exposes essentiellement dans
Shope Management - publi aux tats-Unis en 1902 - et Principeules of Scientific Management paru en
1911.

1.1. Les principes fondamentaux de l'approche taylorienne.


Issu d'une riche famille, Taylor a d abandonner ses tudes d'ingnieur cause d'ennuis de sant. Engag
comme simple ouvrier dans une entreprise mtallurgique, la Midvale Stil Corporation, il a rapidement
gravi les chelons hirarchiques, jusqu' devenir contrematre - puis enfin ingnieur. De son exprience, il
a retenu que les ouvriers doivent se contenter d'appliquer des mthodes de travail qui leur sont propres, ou
que leurs prdcesseurs leur ont appris. l'poque, les ingnieurs conoivent les machines, mais il
n'existe pas de relle rflexion sur l'optimisation des mthodes de travail, qui restent parfaitement
empiriques. Ainsi, certains ouvriers, grce leurs techniques personnelles, se montrent trs efficaces, alors
que d'autres, faute d'avoir t correctement forms, sont limits des niveaux de productivit trs
mdiocres. Selon Taylor - ce dfaut de rflexion scientifique sur les mthodes de travail est l'origine

d'une inefficience gnralise - qui dbouche frquemment sur des conflits sociaux et sur une profonde
dmotivation du personnel. Dot d'un esprit remarquablement inventif - il a notamment perfectionn la
rgle calcul - et mis au point plusieurs alliages d'acier au tinstne. Taylor va dcider de se consacrer la
mise au point d'une approche scientifique - des mthodes de production dans les entreprises industrielles.
Son objectif est de montrer aux manageurs comment on peut substituer l'intuition, l'improvisation et
aux connaissances empiriques des ouvriers, des mthodes scientifiques - qui permettent une augmentation
de la productivit des ouvriers - et de l'efficacit globale de l'entreprise.
Taylor a fond ses travaux sur l'hypothse que l'organisation du travail humain ne diffre pas
fondamentalement de l'organisation des machines. Ds lors, inspir de la mthode exprimentale utilise
en physique, en chimie et en mdecine, il a engag une srie d'expriences - en prenant comme exemple la
dcoupe des tles d'acier.
Le point de dpart de son napproche est constitu par une tude systmatique des processus de travail dans
l'atelier - et par la dtermination au moyen des tudes de temps et de mouvement - de la capacit de
production physiquement possible. Les tches sont prpares de telle sorte que leur excution exige un
travail consciencieux et soign - excut une vitesse telle qu'en aucun cas l'ouvrier ne doive travailler
une allure nuisible sa sant. Ces tudes ont pour objectif l'limination des mouvements inutiles et des
temps morts - afin d'tablir des standards de production raisonnables. La conception de Taylor - repose sur
une utilisation rationnelle - aussi bien du travail humain - que des outils techniques.
Les ides relatives l'analyse systmatique du travail se rsument en quatre points :

1. Le dcoupage des processus de travail en gestes lmentaire, puis leur regroupement afin d'aboutir
une tche optimise, ce qui permet l'ouvrier de reconnatre son rendement, dont va dpendre son salaire.

2. La slection scientifique, la formation et l'entranement de l'ouvrier aux mthodes scientifiques de


travail.

3. La coopration troite entre la direction et les ouvriers - puisque les tches excutes par les ouvriers
sont prpares par la direction.

4. La sparation stricte entre la conception des tches (par les ingnieurs) et leur excution (par les
ouvriers).

La mise en application de ces principes - dbouche sur une organisation scientifique du travail - qui "doit
tre avant tout une science exprimentale", c'est--dire fonde sur l'observation et la mesure systmatique.
Sur le plan pratique, Taylor prvoit les mesures mthodiques suivantes :

Premire mesure mthodique prvue. L'tude de temps pour toutes les oprations sur les diffrentes
machines, pour dgager la meilleure vitesse - et le temps exact requis pour faire chaque opration.

Deuxime mesure mthodique prvue. L'analyse des conditions et des dispositions propres du travail
raliser.

Troisime mesure mthodique prvue. L'tude du temps et de mouvement des ouvriers.

Quatrime mesure mthodique prvue. L'instauration de tarif diffrentiel aux pices. A propos, la
rmunration la pice - se fon de sur l'hypothse que le travail de groupe s'oriente la norme de l'ouvrier
le moins productif; par consquent - l'amlioration de la productivit ne peut tre ralise - que si chaque
ouvrier reoit une tche journalire prcise.

Cinquime mesure mthodique prvue. Le systme fonctionnel des contrematres. Ce systme est fond
sur l'ide de la spcialisation maximale - tendue des activits de direction dans le domaine de la
production. Dans ce sens, Taylor considre que le travail du contrematre polyvalent - comprend plusieurs
fonctions diffrentes - et qu'il est plus judicieux de spcialiser chaque contremaitre dans une fonction. De
ce fait, l'ouvrier devient subordonn plusieurs suprieurs spcialiss. Ainsi, le principe de l'unit de
commandement est abandonn - et remplac par un systme fonctionnel plusieurs units de
commandement. cet effet, Taylor propose huit contremaitres spcialiss - respectant la sparation stricte
entre travail de prparation et travail d'excution. Le travail de prparation s'effectue dans le service de
rpartition du travail - charg effectivement de la direction de l'atelier. Parmi les principales fonctions de
ce bureau, figurent entre autres - l'analyse complte de toutes les commandes reues par l'entreprise,
l'tude du temps pour les travaux manuels, et pour les oprations sur les diffrentes machines, et l'analyse
des cots des pices fabriques. Ces fonctions sont assures par quatre contrematres, le prpos aux
ordres de travaux, le rdacteur de fiches d'instruction, le comptable du temps et des frais de main d'oeuvre
- et le chef de discipline. Dans l'atelier, quatre contrematres (le chef de brigade, le chef d'allure, le
surveillant et le chef d'entretien) sont chargs de montrer aux ouvriers la mthode d'excution des
instructions - et veillent au respect de la vitesse d'excution.

L'application de ces mthodes de l'Organisation Scientifique du travail - constitue dans la pense de


Taylor, un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs, mais une nouvelle
approche pour rsoudre le conflit entre travail et capital. D'aprs l'auteur, la discussion sur la question de
la rpartition des profits entre capital et travail - doit cder la place - celle relative aux moyens
permettant d'augmenter ce profit - pour que chacun puisse avoir davantage. L'Organisation Scientifique du
Travail - est un moyen pour augmenter la productivit - et par consquent - la fois les salaires et les
profits. Elle permet d'assurer l'employeur et chaque employ la prosprit maximale .

1.2. Le fordisme.
Les ides de Taylor ont connu un succs international considrable, de Andr Citron Lnine. Le plus
clbre adepte du taylorisme reste cependant l'industriel amricain Henry Ford. L'objectif de Ford tait
d'accrotre trs fortement la productivit de ses usines automobiles, afin de produire un modle dont le

prix serait la port de la classe moyenne. Si l'approche scientifique de Taylor l'a rapidement sduit, il y a
cependant ajout deux modifications importantes :

Premire modification. La spcialisation horizontale. Alors que Taylor dfendait l'ide de spcialisation
verticale (sparation entre conception et excution), Ford va instaurer - dans un souci de rduction des
frais de formation et de limitation du pouvoir de ngociation d'ouvriers ses yeux trop qualifis - la
spcialisation horizontale (division du processus de production en tches lmentaires). Chaque ouvrier
est affect une tche trs spcifique, ventuellement serrer le mme boulon longueur de journe.

Deuxime modification. Le convoyeur. A partir du moment o chaque ouvrier est spcialis sur une tche
particulire, mieux vaut viter que chacun se dplace dans l'usine, et s'organiser de telle manire que ce
soit l'automobile en construction qui se dplace d'un ouvrier l'autre. Trs rapidement, Ford a donc eu
l'ide du travail la chane, dans lequel chaque ouvrier, post une place dtermine devant le convoyeur,
est charg d'effectuer continuellement le mme geste. La cadence du travail est impose l'ouvrier par la
vitesse de progression du convoyeur, et l'essentiel du savoir ouvrier est incorpor dans la conception
d'ensemble des machines spcialises. Le temps d'excution du travail est impos par la vitesse de la
chane, ce qui rend caduque le principe du lien direct entre salaire et rendement individuel, remplac par le
principe du salaire au temps. L'instauration de la chane a cependant eu pour effet de quasiment doubler le
salaire journalier ouvrier chez Ford. Il faut dire que peu d'ouvriers acceptaient ces conditions de travail
post, et que Ford a d fortement augmenter les salaires pour pouvoir recruter.
Le fordisme a provoqu une augmentation considrable de la productivit et du salaire, ce qui a eu une
double consquence :

La baisse des cots de production, que l'entreprise peut rpercuter sur les prix. Ainsi, la Ford T, premier
modle bnficier de ce mode de production en 1913, a rapidement vu son cot divis par deux, ce qui a
permis Ford de dcupler sa part de march.

L'accroissement de la demande des biens de consommation.

Le modle fordien augure ainsi d'une nouvelle re permettant de dvelopper simultanment production de
masse et la socit de consommation. Son fonctionnement et sa rgulation vont tre assurs par la
gnralisation d'accords collectifs garantissant le principe d'une hausse quasi continue du salaire rel, et un
accroissement des avantages sociaux en contrepartie d'une paix sociale souvent prcaire.

1.3. Critique de l'approche taylorienne.

Les propositions de Taylor sont encore appliques dans de nombreuses industries o sont tablis des
bureaux de mthode, de planification du travail, de contrle de qualit, etc. Les principes de spcialisation

et de standardisation ont t dvelopps pour tre appliqus non seulement aux ateliers de production mais
aussi la direction et l'ensemble de l'entreprise.
Malgr le succs du taylorisme, les travaux ultrieurs sur la motivation de l'homme au travail ont montr
que le salaire n'est pas le seul stimulant et que l'individu cherche satisfaire d'autres besoins tels que le
besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. En fait, c'est surtout le fordisme - et non le
taylorisme, mme s'ils sont tort trop souvent confondus - qui a fait l'objet des plus svres critiques.
On sait aujourd'hui que l'augmentation non contrle du rythme du travail amne une dtrioration de la
qualit, un usage anarchique des machines et des matires premires, un cot social difficilement
mesurable . Ainsi, l'alination associe au fordisme et au travail post, dnonce notamment par Charlie
Chapline dans Les Temps Modernes, a rapidement mis en vidence les limites de cette approche. De plus,
les relents totalitaires des motivations de Henry Ford, la fois inspirateur et grand admirateur de Adolf
Hitler, ont fortement pes sur la mise en cause de ses prceptes. Il avait coutume de dire que dans ses
usines, on ne fabriquait pas seulement des voitures, mais " l'homme nouveau ".

Par ailleurs, la productivit globale ne rsulte pas uniquement de l'conomie du travail, elle dpend, entre
autres, des conomies de matires et de la technologie de production. L o la part du travail dans le cot
global de production n'est pas prpondrante, les systmes taylorien et fordien se heurtent leurs limites.
Malgr ces critiques, le taylorisme - qu'il convient donc de bien distinguer du fordisme et du travail la
chane - a dfini un cadre conceptuel qui a inspir d'autres disciplines telles que la psychologie et la
sociologie du travail.

2. Le manageur selon Fayol.

La deuxime origine des thories des organisations provient des travaux de l'ingnieur franais Henri
Fayol (qui vcu de 1841 1925) labors la mme poque que ceux de Taylor. Les approches de Taylor
et de Fayol diffrent nanmoins quant leur dmarche scientifique et leurs rsultats. Si l'analyse
taylorienne a comme point de dpart l'atelier donc des niveaux hirarchiques infrieurs, Fayol concentre
sa rflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration (c'est--dire de management).
De plus, contrairement la dmarche de Taylor qui consiste collecter systmatiquement des donnes et
effectuer des expriences quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son exprience personnelle de directeur
gnral d'une grande entreprise minire et sidrurgique (dnomme Commentry Fourchambault) pour
laborer des principes et des rgles de management, qui sont avant tout des conseils pratiques aux
directeurs d'entreprise.

2.1. Prsentation des principales thses.

Dans son ouvrage titr Administration industrielle et gnrale, publi pour la premire fois en 1916, Fayol
commence par exposer les fonctions que ncessitent les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur degr
de complexit. Ces fonctions sont classes en six catgories :

La fonction technique (qui concerne les phases de production, fabrication, et transformation).


La fonction commerciale (qui concerne les phases d'achats, ventes, changes).

La fonction financire (qui concerne les phases de recherche et gestion des capitaux).
La fonction de scurit (qui concerne les phases de protection des biens et des personnes).
La fonction de comptabilit (qui concerne les phases d'inventaire, bilan, prix de revient, statistique, etc.).
La fonction administrative (qui concerne les phases de prvoyance, organisation, commandement,
coordination et contrle).

La part des oprations administratives - qui dans la terminologie utilise par Fayol correspondent au
management - croit au fur et mesure que l'on s'lve dans la hirarchie. La fonction administrative se
distingue des cinq autres fonctions et n'est pas confondre avec le concept de gouverner, qui signifie "
conduire l'entreprise vers son bute en cherchant tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources
dont elle dispose ". Contrairement aux autres fonctions qui mettent en jeu la matire et les machines, la
fonction administrative n'agit que sur le personnel. Elle consiste :

Prvoir, c'est--dire scruter l'avenir et dresser le programme d'action.


Organiser, c'est--dire constituer le double organisme, matriel et social de l'entreprise.
Commander, c'est--dire faire fonctionner le personnel.
Coordonner, c'est--dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts.
Contrler, c'est--dire veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres
donns.

L'efficacit de la fonction administrative - de management - dpend de l'application d'un certain nombre


de principes. Ces principes (au nombre de 14) sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de
l'entreprise, de son activit et de son personnel. Il ne s'agit absolument pas de principes normatifs et
absolus, mais plutt de rgles de bon sens, d'exprience et de saine gestion. Fayol n'entant absolument pas
standardiser la fonction administrative, car selon lui, le manager doit faire preuve de tact et d'exprience :
" la mesure est l'une de ses principales qualits". Les quatorze principes dvelopps par Fayol sont les
suivants :

Premier principe. La division du travail. Elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la
sparation des pouvoirs; elle permet aussi le dveloppement des comptences et l'amlioration du
rendement. Elle correspond la spcialisation horizontale de Ford.

Deuxime principe. L'autorit et la responsabilit. L'autorit est le droit de donner des instructions et de se
faire obir. Le manager dtient une autorit statutaire qui tient la fonction et une autorit personnelle
faite d'intelligence, de savoir, d'exprience, de valeurs morales, de don de commandement etc. L'autorit
est lie la responsabilit, c'est--dire la sanction (positive ou ngative). " Un bon chef doit avoir et
rpandre autour de lui le courage des responsabilits ".

Troisime principe. La discipline. Elle se rapporte l'obissance, l'assiduit, l'activit et les marques
extrieures de respect. L'tat de la discipline du personnel dpend essentiellement de la valeur des
manageurs.

Quatrime principe. L'unit de commandement. Ce principe, cher Fayol et hrit de l'organisation des
armes, signifie qu'un subordonn ne reoit des instructions que de la part d'un seul suprieur. Ce systme
de commandement vise une rpartition claire des comptences et des responsabilits.

Cinquime principe. L'unit de direction. "Un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d'oprations visant le mme but ".

Sixime principe. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de l'entreprise doit prvaloir
contre l'intrt des individus et des groupes ; la fermet et le bon exemple des dirigeants est un moyen que
l'on peut utiliser cet effet.

Septime principe. La rmunration du personnel. La rtribution du personnel doit tre quitable et


rcompenser l'effort. Le mode de rtribution peut avoir une influence sur le personnel.

Huitime principe. La centralisation. Le degr de centralisation ou de dcentralisation est fonction du


caractre du dirigeant, des subordonns et des conditions de l'entreprise. C'est un problme qui se pose
tous les niveaux hirarchiques.

Neuvime principe. La hirarchie. Elle est constitue par la srie des dirigeants allant du sommet
jusqu'aux agents infrieurs, La communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de
commandement. Toutefois, il faut concilier la voie hirarchique et l'obligation de rapidit ; cet effet,
Fayol prvoit la possibilit d'tablir une passerelle pour que les agents se situant au mme niveau
hirarchique puissent communiquer directement condition qu'ils soient autoriss par leurs suprieurs
respectifs.

Dixime principe. L'ordre. Il s'agit d'un ordre la fois matriel et social. L'ordre social suppose une
dfinition des postes de travail et un recrutement adquat cet effet.

Onzime principe. L'quit. Comme le respect des conventions tablies (la justice) est insuffisant. "
Lquit rsulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice ". Rpondre aux aspirations du
personnel relatives l'quit et l'galit exige du manager du bon sens, de l'exprience et de la bont.

Douzime principe. La stabilit du personnel. La stabilit du personnel est de nature lui permettre de
bien remplir ses fonctions. Elle a un effet positif sur la prosprit de l'entreprise.

Treizime principe. L'initiative. " La libert de proposer et celle d'excuter sont aussi, chacune de son ct,
de l'initiative ". Un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui
permettre de dvelopper cette facult est suprieur celui qui ne le sait pas.

Quatorzime principe. L'union du personnel. Pour pouvoir tablir cette union, il faut observer le principe
de l'unit de commandement et viter d'utiliser la devise diviser pour rgner , ainsi que l'abus des
communications crites. Cette union est complter par les ententes commerciales, les ententes avec le
syndicat et les associations de toute sorte.

Muni de ces principes qui constituent le fondement de la doctrine managriale que Fayol veut soumettre
la discussion, le dirigeant peut remplir selon l'auteur ses fonctions de prvision, d'organisation, de
commandement, de coordination et de contrle.

2.2. Critique de l'approche de Fayol.

L'ouvrage de Fayol rsume l'exprience d'un manager qui a russi. Ses principes ont une valeur
oprationnelle relative car les conditions de leur application sont variables. D'ailleurs, Fayol insiste
maintes reprises sur ce caractre contingent en mentionnant que le niveau d'application d'un principe est
un problme de mesure, li aux caractristiques du manageur, du personnel et de la situation de
l'entreprise. Ceci limite l'oprationnalit de ses principes mais ne leur confre certainement pas le
caractre normatif que certains commentateurs lui ont htivement reproch.
Il faut reconnatre Fayol _dont l'ouvrage traduit en anglais a t utilis comme manuel de base par la
Harvard Business Scoule jusque vers 1940 _, le mri te d'avoir initi une dmarche qui a fortement
influenc les thoriciens classiques du management en Angleterre et aux tats-Unis, qui durant les annes
30 et 40, ont complt et labor des reprsentations plus dtailles des principes Fayoliens. Parmi ces
thoriciens, on compte particulirement Gulick et Urwick, Davis, Brown, Mouney, Brech, ainsi que
Kountze et O'Donnell. trangement, c'est par le biais de ces disciples anglo-saxons que les travaux de
Fayol ont t dcouverts en France, aprs la deuxime guerre mondiale. Fayol n'tait pas diplm de
l'cole Polytechnique, mais de la bien moins prestigieuse cole des Mines de Saint-tienne. Cela avait
malheureusement suffit pour que les li te de l'industrie franaise, ddaignent les travaux de celui qui est
pourtant internationalement reconnu comme le pre du management.

3. La bureaucratie wbrienne.

Contrairement l'apport de Taylor et de Fayol, les travaux du sociologue et philosophe allemand Max
Weber, dont la premire publication remonte 1922, sont essentiellement thoriques. La bureaucratie
wbrienne constitue une rponse au dveloppement de l'organisation administrative tatique la fin du
XIXe et au dbut du XXe sicle. Weber (qui vcu de 1864 1920), pre fondateur de la sociologie des
organisations, et dont les ides ont fortement influenc la recherche organisationnelle anglo-saxonne, a
adopt une approche comprhensive pour tudier les phnomnes organisationnels.

Pour lever tout quivoque, il faut signaler que le concept de bureaucratie, ne doit pas tre associ une
image pjorative. Il signifie une forme d'organisation rationnelle, en finalit fonde sur le respect de
rgles, et s'affranchissant ainsi, de l'arbitraire. L'intrt scientifique de Weber a port sur l'analyse
historique comparative des structures d'autorits dans les socits. Pour ce faire, il a labor un vritable
systme conceptuel.

3.1. Les concepts fondamentaux.

L'analyse sociologique, trai te de l'activit sociale des hommes, qui se dfinit selon Weber, comme
l'activit qui " peut s'orienter d'aprs le comportement pass, prsent ou attendu ventuellement d'autrui ".
Toute activit sociale peut tre dtermine de faon rationnelle en finalit, de faon rationnelle en valeur,
de faon affectuelle et de faon traditionnelle. L'activit relle combine le plus souvent ces types purs
d'orientation.

Les organisations se caractrisent par la rgularit de l'activit de leurs membres, et ncessitent cette
rgularit pour pouvoir atteindre leurs objectifs. La rgularit de l'activit sociale se fon de sur des intrts
partags, des coutumes, des usages et sur la reprsentation de l'existence d'un ordre peru comme lgiti
me. Le concept d'ordre lgiti me dsigne le contenu significatif d'une relation sociale o l'activit est
guide uniquement par des maxi me - ou rgles - qu'on peut expliciter. Un ordre est valide si les acteurs
orientent effectivement leur activit selon ces maxi me.

L'obissance et la discipline sont sans doute des phnomnes qui caractrisent toute organisation. Les
individus obissent parce qu'ils croient en la lgitimit d'un ordre. Pour qu'un ordre soit vali de, on a
besoin d'autorit (ou domination). Ce concept dsigne " la chance pour des ordres spcifiques de trouver
l'obissence de la part d'un groupe dtermin d'individus". Weber distingue ainsi trois types purs, "aussi
appels idaux types", de lgitimit d'une autorit.

Premier type de lgitimit d'une autorit. La lgitimit charismatique. Elle est fonde sur la
reconnaissance du charisme du leader, c'est--dire ses dons, ses qualits extraordinaires. On peut trouver

des exemples dans les mouvements religieux, rvolutionnaires mais aussi des entreprises. (Exemple.
Henry Ford, Andr Citron, Louis Renault, Biles gutes).

Deuxime type de lgitimit d'une autorit. La lgitimit traditionnelle. Elle repose "sur la croyance en la
saintet des traditions valables de tout temps, et en la lgitimit de ceux qui sont appels exercer
l'autorit par ces moyens". Les monarchies sont un exemple typique de domination traditionnelle.

Troisime type de lgitimit d'une autorit. La lgitimit lgale. La validit de la lgitimit de ce type de
domination provient de son caractre rationnel. Elle repose sur la croyance en la lgalit des rglements
arrts, et du droit de donner des directives, qu'ont ceux qui sont appels exercer la domination par ces
moyens. Les dominants utilisent pour garantir l'ordre un appareil administratif appel bureaucratie. Le
dveloppement des organisations bureaucratiques touche les entreprises, les organismes d'tat, etc.

3.2. Caractristiques du modle bureaucratique wbrien.

Contrairement aux autres formes d'organisation, la bureaucratie caractrise le fait que l'activit est lie
des rgles. Chaque fonctionnaire a des comptences dlimites (des devoirs, des pouvoirs de
commandement et des moyens de coercition). Il existe une hirarchie administrative qui prcise l'autorit
de contrle et de surveillance ainsi que le droit d'appel des subordonns aux suprieurs. L'excution des
fonctions se fait selon des rgles techniques ou des normes que l'on acquiert par la formation. Seul celui
qui possde cette formation est donc qualifi pour participer la direction administrative, et seul un tel
individu peut tre nomm fonctionnaire. Les fonctionnaires ne possdent pas les ressources et les moyens
d'administration, mais ils les reoivent en argent ou en nature, et sont tenus d'en rendre compte. Le
titulaire d'un poste ne se l'approprie pas. La continuit de l'activit et le besoin de contrle, engendrent la
ncessit de respecter le principe de conformit, dans le sens de documentation crite des processus de
communication, relevant de l'excution de l'activit.
Exception fai te du dirigeant de l'appareil bureaucratique, qui acquiert sa position par lection, dsignation
ou appropriation, la totalit de la direction administrative se compose de fonctionnaires libres, n'obissant
qu'aux devoirs objectifs de leur fonction associe des comptences dlimites. Ils sont embauchs sur
contrat et suite une slection selon leur qualification professionnelle. Leur salaire est fixe et il est li
leur position hirarchique et aux responsabilits assumes. Les fonctionnaires traitent leur emploi comme
unique ou principale occupation. Leur emploi constitue une carrire et l'avancement dans cette carrire
dpend de leur anciennet et du jugement de leurs suprieurs. Ils ne s'approprient pas leur emploi. Enfin,
ils sont soumis une discipline homogne de leur fonction et au contrle de leur suprieur.
La forme d'organisation bureaucratique est dite rationnelle et lgale. Elle est rationnelle car les moyens
utiliss sont choisis pour atteindre des buts spcifiques. Sa lgalit provient du fait que l'autorit est
exerce sur la base des normes et des procdures impersonnelles. Elle est considre par Weber comme
tant techniquement la plus efficace comparativement aux autres formes d'organisation. En effet, La
bureaucratie remplace l'arbitraire provenant de prfrences personnelles ou de coutumes, par des rgles et
des procdures labores sur une base respectant la rationalit formelle. De plus, l'application des rgles
crites par des fonctionnaires connaissant leur travail, et soumis au contrle de leurs suprieurs
hirarchiques, est de nature liminer la discrimination et favoriser l'quit dans le traitement des clients
ou des usagers de l'organisation bureaucratique.

Toutes ces caractristiques font de la bureaucratie, une forme d'organisation applicable, selon Weber, non
seulement l'administration publique, mais aussi aux entreprises conomiques de profit, ou n'importe
quelle autre entreprise poursuivant des buts privs, idaux, ou matriels.

3.3. Critique de la bureaucratie wbrienne.

Dans son argumentation relative aux raisons d'apparition de la bureaucratie et de ses effets, Weber rfre
non seulement aux construits thoriques labors, mais aussi des exemples historiques. La vrification
empirique de son explication est particulirement difficile : car, dans ses assertions est incluse une
multitude d'exemples historiques et de son temps, qui ne peut pas tre considre comme tant une
vrification empirique de son approche explicative. Comme son modle est idal typique, sa sociologie
comprhensive a t l'origine de la construction de concepts qui ne correspondent pas directement avec
la ralit. C'est l'aide de ces concepts, et dans un but de vrification empirique que des chercheurs anglosaxons ont engag dans les annes 60, des recherches sur les caractristiques des structures
organisationnelles qui ont donn naissance la thorie de la contingence.

Ces recherches empiriques comparatives ont rvl que dans la ralit, les bureaucrates s'cartent de
l'idal type wbrien. En effet, les paramtres structurels caractrisant l'idal type sont utiliss des degrs
variables. Ce qui gnre diffrentes combinaisons et par consquent diverses formes de bureaucratisation.
La bureaucratie pure n'existe pas. De plus, les fonctionnaires dont l'avancement dans la carrire dpend du
respect des rgles tablies dveloppent des comportements schmatiques et souffrent d'un manque d'esprit
d'initiative et de motivation. La tendance des fonctionnaires observer strictement les rgles aux dpens
des objectifs raliser est une source de dysfonctionnement de l'organisation bureaucratique. Enfin,
l'attachement des fonctionnaires aux rgles, et leur identification aux sous objectifs de leurs services,
rendent une rorganisation difficile, lorsqu'il devient ncessaire d'adapter l'organisation bureaucratique aux
changements de son environnement.
Pour autant, dans un environnement stable et pour la production en masse de bien, ou services
standardiss, la bureaucratie reste une solution tout fait adapte, qui est encore de nos jours la seule
organisation fondamentalement galitaire et lgaliste.

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