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Les facteurs de contingence.

Les concepts fondamentaux prsents dans le chapitre 2, pourraient laisser croire que l'analyse des
organisations est avant tout un exercice thorique, qui revient optimiser l'quilibre dynamique entre les
choix de spcialisation et de coordination, indpendamment du contexte. Ds la fin des annes 50, ce point
de vue abstrait s'est heurt une srie de recherches pratiques qui ont soulign l'impact dterminant de la
situation relle, et des caractristiques intrinsques de l'organisation. Puisqu'il prne que les choix
structurels sont contingents au contexte dans lequel se trouve l'organisation, ce mouvement a t appel
l'cole de la contingence structurelle.
Cette srie de travaux, qui s'est essentiellement dveloppe dans les annes 60 et 70, se caractrise avant
tout par sa rupture avec les courants de pense normatifs classiques qui prnent qu'il existerait une forme
structurelle meilleure dans tous les cas, le fameux wane best wy ( meilleure manire de faire )
recherch par les tayloriens. En opposition avec ce point de vue, l'cole de la contingence structurelle se
caractrise par deux postulats fondamentaux.
1. Il n'y a pas de structure d'organisation idale, mais autant de best wiz qu'il existe de contextes
diffrents. La recherche en organisation doit donc passer de la dfinition d'une structure idale celle
d'une srie de solutions adaptes des situations spcifiques.
2. La performance d'une organisation, dpend de la capacit d'adaptation de sa structure, aux volutions
des contraintes contextuelles, qui sont tant internes, qu'externes l'organisation elle-mme. Ces
dterminants, contextes ou facteurs de contingence de l'organisation sont multiples. Il s'agit soit de la taille
ou de l'ge de l'organisation, de la technologie ou de ses systmes techniques, de la stratgie adopte, des
caractristiques de l'environnement dans lequel elle volue, ou encore de la culture nationale dans laquelle
elle s'inscrit.
Les auteurs de ce courant de pense ont diversement mis l'accent sur l'un ou l'autre de ces facteurs de
contingence. Il convient cependant de souligner que les travaux les plus rcents s'inscrivent plutt, dans
une dmarche de synthse qui englobe tous ces facteurs.
L'ensemble des contributions de l'cole de la contingence structurelle, peut tre class selon qu'ils
privilgient les facteurs de contingence internes l'organisation (technologie, taille, stratgie) ou les
facteurs de contingence externes (environnement, culture nationale), c'est--dire ceux qui relvent de
l'environnement. Nous distinguerons successivement les uns puis les autres.
1. Les facteurs de contingence internes.
Les principaux facteurs de contingence internes que les thoriciens de la contingence ont mis en avant,
comme dterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la
stratgie.
1.1. La technologie.
Selon certains auteurs, certaines solutions organisationnelles sont plus pertinentes que d'autres en fonction
du contexte technologique. La technologie est pourtant une variable dont la dfinition est floue, tant
s'agissant de son contenu que de sa mesure, ce qui est d'ailleurs gnant, car elle est prsente comme l'une
des variables les plus importantes pour dcrire une organisation.
Trois ssais de typologies classiques permettent d'apprhender cette variable. Ce sont les travaux de Joane
Woudward, de Perro et de Thompsone.
1.1.1. Les travaux de Woudward.

Joane Woudward a men une enqute sur 100 entreprises anglaises, pour tenter de caractriser les relations
entre la technologie et les systmes d'organisation. Pour Joane Woudward, la structure d'une entreprise est
troitement lie son systme technique de production. Ses travaux l'ont d'abord conduite l'identification
de trois formes de technologie de production.
1. La production l'unit ou en petites sries. Elle se caractrise par la situation de produit conu et
fabriqu selon les spcifications du futur utilisateur, donc trs peu standardis. Il est donc ncessaire d'tre
flexible, pour s'adapter au mieux aux dsirs des utilisateurs.
2. La production de masse. Dans ce cadre, le produit est plutt standardis et fabriqu en grande quantit.
On vise les conomies, et l'abaissement des cots de production.
3. La production en continu, comme c'est le cas des entreprises du secteur chimique, o on vise en gnral
la fabrication dans un processus automatique d'un seul produit. Ensuite, Joane Woudward a propos les
prescriptions suivantes, qui portent plutt sur les modes de contrle qu'il conviendrait d'adopter au sein de
son organisation.
Premire prescription. Lorsque l'entreprise adopte un systme de production l'unit ou en petites sries,
elle doit dvelopper un systme de contrle direct ou par ajustement mutuel, au sein des oprateurs du
systme. Les structures doivent par consquent tre trs souples pour favoriser la flexibilit requise.
Deuxime prescription. Si elle adopte au contraire un systme de production de masse, les systmes de
contrle beaucoup plus mcaniques sont alors adapts. Ces modes de contrle sont cohrents dans les
structures formalises.
Troisime prescription. Enfin si le systme de production de l'entreprise est du type continu, il
conviendrait de dvelopper un systme de contrle plus impersonnel. Le haut degr d'automatisation
requise, conduit n'utiliser le personnel qu' la surveillance des automatismes et leur entretien.
Au moins deux remarques peuvent tre faites sur les travaux de Woudward.
1. Premirement, la typologie rvle dbouche plutt sur une chelle de technologie qui pose son tour
d'autres questions non rsolues! Comme le remarque Desreumaux, est-ce une chelle complexit
croissante ou une chelle de taux de changement ou de continuit?
2. Deuximement, une lecture prudente des travaux de Woudward conduit insister sur la nuance suivante
: il s'agit moins explicitement d'un dterminisme technologie / structure. Ce n'est pas la technologie qui
induit la structure ou les modes d'organisation, mais plutt les exigences de contrle entranes par la
technologie, mme si les exigences de contrle peuvent faire partie de la structure. Le fait que Woodward
n'ait regard que des entreprises de taille relativement modeste pourrait expliquer la nature de cette
relation. En effet, 40 % des entreprises tudies avaient moins de 250 employs.
1.1.2. Les travaux de Perro.
Pour ce sociologue, la technologie est un processus de transformation d'ine poute en aout poute,
ncessitant pour ce faire des machines, informations, outillage, etc. Dans cette acception de la technologie,
deux dimensions servent de base son identification.
1. D'une part les canaux mis en oeuvre pour assurer la transformation. Le problme trait requiert-il une
recherche de solution plus ou moins intense, selon qu'on est plus ou moins habitu ces problmes et
qu'ils sont plus ou moins matriss.

2. D'autre part la varit des problmes concerns, selon qu'ils comportent peu ou beaucoup d'exceptions.
A partir de ces deux dimensions, la typologie de technologie a t propose.
Premire typologie de technologie. Le type Artisanat. Il est caractris par une faible varit, mais le
processus de transformation n'est pas bien matris. Il n'existe pas un ensemble prdtermin de
procdures et de techniques appliquer aux problmes qui pourraient survenir. Le travail ncessite un
professionnalisme et un entranement, car les dcideurs rpondent aux problmes en grande partie sur la
base de leur intuition et leur exprience. C'est l'exemple d'un athlte professionnel, des industries de
verreries fines, ou encore des acteurs sur les marchs financiers.
Deuxime typologie de technologie. Le type Bureaucratie professionnelle. Il est caractris par une faible
complexit en dpit de sa grande varit, car le problme reste globalement identique pour les
professionnels aguerris. La complexit n'existe que pour le novice, car la somme de connaissances
accumules, fait qu'on dispose d'un rpertoire d'analyse systmatique et pertinente, quelle que soit la
varit des problmes rsoudre. C'est le cas des cabinets d'experts comptables et fiscalistes, des
hpitaux, des universits, etc.
Troisime typologie de technologie. Le type Routine. Il est caractris par une faible varit des
problmes, et l'utilisation de procdures claires et programmables dans la recherche de solution. La routine
domine dans le travail. C'est l'exemple de l'activit d'audit d'une fonction dans la profession comptable.
Quatrime typologie de technologie. Le type ingnierie. Il est l'oppos du type routinier. Il est caractris
par une grande varit des problmes, requrant une recherche de solution, et la bonne solution un
problme ne peut pas tre identifie travers un schma d'analyse et de procdure tabli. On ne peut
prdire le cheminement vers la bonne solution. Ce type de technologie requiert beaucoup de capacit
d'analyse. Exemples : l'activit de conception des politiques conomiques ou l'activit d'analyse
stratgique dans les grands groupes industriels.
Comme prescriptions organisationnelles, il convient de retenir de cette typologie, qu'une recherche de
solution intense, couple un cadre de varit faible de problmes traiter, est adapte une organisation
faon artisanat >>, o prdominent l'adresse et l'habilet. Au contraire, une faible recherche de solution
ne ncessite qu'une organisation bureaucratique. Lorsque la recherche de solution est intense dans un
contexte de forte varit de problmes traiter, une organisation dcentralise est adapte. La bureaucratie
ne supportant pas les exceptions, elle est viter lorsque les problmes sont trop varis.
1.1.3. Les travaux de Thompsone.
Thompsone considre que la technologie se caractrise par une forme d'interdpendance entre activits et
oprations. Trois types d'interdpendance sont alors identifis.
1. Le type partag. Avec ce type d'interdpendance, plusieurs units d'une organisation se partagent une
ressource tout en restant indpendantes les unes des autres. Exemple : les enseignants au sein d'une mme
universit, partageant les mmes locaux, mais donnant les cours individuellement aux tudiants.
2. Le type squentiel. Avec ce type d'interdpendance, une unit produit un rsultat qui est le point de
dpart du suivant. La fabrication la chane constitue un exemple.
3. Le type rciproque. Avec ce type d'interdpendance, deux units dpendent rciproquement l'une de
l'autre pour accomplir leur tche.

Cette typologie est prsente comme une variable explicative du mode d'organisation de l'entreprise.
L'organisation se fait donc en termes de communication. Ensuite, on lui associe des modes de
coordination.
Premier mode de coordination. L'ajustement mutuel. Il est utilis pour le type rciproque.
Deuxime mode de coordination. La voie hirarchique. Il est utilis pour le type squentiel.
Troisime mode de coordination. Les plans ou les procdures. Ils sont utiliss pour le type partag.
Au total, la technologie pose un problme non rsolu de dfinition qui aurait pourtant pu faciliter ou
uniformiser son oprationnalisation. Est-ce tant pour sa difficult, ou pour son apparente vidence?
Personne n'ose vritablement dfinir la technologie. On devrait plutt parler de technologie, car les
diffrents travaux la situent plusieurs niveaux d'analyse : est-ce le poste de travail comme l'apprhende
Perro, le dpartement ou l'unit de production, ou alors l'entreprise globalement considre, comme
l'analysent Thompsone et Woudward?
1.2. La taille.
La taille est un facteur interne de contingence de l'arrangement structurel d'une organisation. Le groupe
d'Astone, reprsent par Pugue, Hicksone, et Hinnings, en a fait le point central de ses travaux, en
s'appuyant sur une rgression multivarie d'chantillons d'organisations de diffrentes catgories. L'ide de
dpart consiste comprendre les problmes poss au niveau du groupe, de l'individu, voire de
l'organisation elle-mme, travers une tude comparative des organisations. L'hypothse de base est que
l'organisation structure le groupe qui lui-mme structure l'individu. Ces travaux ont abouti une
contestation de la primaut de la technologie, comme dterminant des structures, et soulign l'importance
d'autres facteurs contextuels et principalement la taille de l'organisation. La taille d'une organisation a
donc une incidence sur le choix de sa structure.
L'tude, qui a port sur un chantillon de cinquante deux organisations anglaises, peut tre rsume aux
propositions ci-aprs.
Premire proposition. La taille constitue la cause prdictive majeure de la structuration.
Deuxime proposition. La concentration de l'autorit est une fonction du degr de dpendance de
l'organisation, vis--vis d'une autre organisation.
Beaucoup d'autres travaux ont par la suite confirm les propositions du groupe d'Astone. C'est ainsi par
exemple que Blo, partir d'une tude quantitative des agences d'emploi amricaines et de leurs sous
units, a montr que l'accroissement de la taille d'une organisation entrane une diffrenciation, ou une
plus grande bureaucratisation de ses structures.
1.3. La stratgie.
Un troisime facteur de contingence interne est la stratgie. Bien que des dfinitions plus prcises puissent
tre donnes, la stratgie concerne essentiellement le mode de couplage de l'entreprise avec son
environnement. Selon le niveau auquel on se situe, la stratgie peut tre dfinie comme le choix de ses
diffrents domaines d'activit (la stratgie d'entreprise), la faon de grer chacun de ces domaines (la
stratgie concurrentielle) ou encore l'emploi de ses ressources financires, humaines, technique, etc. (la
stratgie fonctionnelle).

Pour la thorie de la contingence, la stratgie dtermine les rsultats de l'organisation, donc ses
performances. Compte tenu du contexte, certaines stratgies donnent de bons rsultats, mais aussi et
surtout interagissent avec les structures.
La thse de l'interdpendance de la stratgie et des structures d'organisation a t mise en vidence par de
nombreux travaux, qui ont privilgi des tudes longitudinales par intgration du temps au problme
tudi.
Le travail majeur montrant l'interdpendance entre la stratgie et la structure organisationnelle d'une
entreprise, est celui de Chandeleur. Chandeleur part de l'observation de 4 grandes entreprises amricaines
entre 1860 et 1880, puis dcrit la faon dont elles ont matris la complexit vcue en terme
d'organisation, pour identifier enfin une squence stratgie / structure. Selon ces travaux, une stratgie
donne dans la vie de l'entreprise, doit correspondre une organisation type. Il y a une forte relation entre
certaines formes de stratgie et les structures dveloppes.
Un organe administratif merge au sein de l'entreprise, ds lors que celle-ci adopte une stratgie
d'expansion en volume.
L'administration se renforce, ds lors que l'entreprise adopte une stratgie d'expansion gographique, c'est-dire lorsqu'elle multiplie ses sites d'implantation.
Les structures fonctionnelles correspondent aux stratgies d'intgration verticale. L'entreprise reste dans la
mme industrie, mais incorpore certaines des tches de ses fournisseurs ou de ses distributeurs.
Les structures dcisionnelles, sont trs lies aux stratgies de diversification, c'est--dire au
dveloppement d'activits nouvelles.
Cependant, afin d'viter toute caricature dans la squence nonce par Chandeleur, il convient de prciser
que les entreprises ne changent pas de structure s'il n'y a pas de mauvaise performance. C'est donc au fond
la perte d'fficience occasionne par la nouvelle stratgie, qui entrane la volont de changement
d'organisation. Une nouvelle stratgie pouvant entraner de nouveaux problmes administratifs non
matriss, qui conduisent une baisse de performance. La recherche d'une nouvelle structure conduit
donc, restaurer ces performances. L'analyse de Chandeleur a fait l'objet de vrifications empiriques aux
Etats-Unis, en Allemagne, en France, en Grande-Bretagne, en Italie et plus rcemment au Japon.
Les rsultats de Chandeleur ont galement t critiqus, mais la plupart des critiques rsultent d'une
lecture caricaturale de ces crits, qui prsente ses travaux comme une dmonstration de l'hypothse selon
laquelle, la structure est dtermine par la stratgie. En fait, Chandeleur a affirm que stratgie et structure
sont interdpendantes, et donc qu'il n'y a pas plus de raisons de dire que la stratgie dtermine la structure
plutt que l'inverse. D' ailleurs, Boweur a montr que dans de nombreux cas, les choix stratgiques sont
fortement conditionns par les structures organisationnelles dans lesquelles voluent les dcideurs. La
structure tablit le cadre de rflexion, impose les frontires de la rationalit et filtre les dcisions.
2. Les facteurs externes.
Paralllement aux facteurs internes de contingence, de nombreux travaux relevant du dterminisme
contextuel, ont aussi mis en avance l'influence de certains facteurs externes, comme l'environnement ou la
culture nationale dans le choix et le succs des structures organisationnelles.
2.1. L'environnement.
L'environnement a t prsent comme un des principaux dterminants structurels des entreprises. cet
gard, deux conceptualisations de l'environnement sont retenir.

D'une part, l'environnement caractris en termes d'acteurs, d'autre part l'environnement caractris en
termes d'attributs.
1. Description de l'environnement caractris en termes d'acteurs. Dans cette premire approche,
l'environnement est apprhend plusieurs niveaux. Tout d'abord par numration des acteurs avec
lesquels l'entreprise est en relation : clients, syndicats, fournisseurs, etc. Au-del de cette faon tout fait
classique d'apprhender le sujet, plusieurs dimensions peuvent tout aussi tre considres pour cerner
l'environnement. Il peut s'agir de la dimension conomique, de la dimension politique, de la dimension
culturelle ou scientifique. Au total, ces dimensions touchent aux lments qui ne relvent pas du quotidien.
Enfin, des lments tels que la responsabilit socitale, constituant des germes de changement, peuvent
aussi tre considrs comme caractrisant l'environnement.
2. L'environnement apprhend en termes d'attributs ou caractristiques. Selon cette approche,
l'environnement se caractrise par les problmes de gestion auxquels l'entreprise aura faire face. Ainsi,
un environnement simple ou complexe, hostile ou accueillant, turbulent ou paisible, entraine des faons
diffrentes de traiter les problmes. Deux grands classiques illustrent cette approche. Il s'agit de la
typologie de Emry et Trist, et celle de Duncan.
Une fois ce facteur caractris, il est possible de montrer l'impact de cette variable sur les structures
d'organisation, travers quatre typologies parmi les plus clbres.
2.1.1. La typologie de Emry et Trist.
partir d'une enqute sur un chantillon d'entreprises, Emry et Trist aboutissent une typologie des
environnements selon leur taux de changement. Chaque environnement constituant une trame causale pour
la structure de l'organisation. Quatre types d'environnements sont alors proposs.
1. Environnement stable alatoire. Les composants constitus par cet environnement, changent peu et sont
faiblement connects.
2. Environnement stable structur. Il y a peu de changement de ces composants, mais ceux-ci sont
clairement agencs d'une certaine manire.
3. Environnement instable ractif. Un dynamisme prvisible et organis existe au sein de ces composantes.
4. Environnement turbulent. Un dynamisme moins prvisible existe au sein des composants de
l'environnement, tant pris individuellement que dans leurs relations d'interconnexion.
De cette typologie, Emery et Trist proposent de retenir qu'une plus grande interdpendance entre les
composants, conduit une grande complexit et une plus grande incertitude de l'environnement.
2.1.2. La typologie de Duncan.
Ce n'est pas une typologie qui procde d'une dmarche conceptuelle comme prcdemment. Duncan a
plutt utilis une dmarche empirique, par interrogation des acteurs d'un ensemble d'entreprises
industrielles. L'ide de base est que pour comprendre le fonctionnement d'une entreprise, il convient de
considrer l'environnement tel qu'il est peru. Pour Duncan, l'environnement n'est donc pas une donne
objective. D'une part, le nombre de facteurs ou de composants considrs, traduisant la complexit ou la
simplicit, et d'autre part, le taux de changement qualifi de statique ou dynamique, constituent les repres
qui permettent de caractriser l'environnement. L'environnement peru, est alors soit stable ou complexe,
soit statique ou dynamique. Quatre environnements perus sont ensuite proposs, comme le montre le

tableau ci-dessous.
1. Environnement faible incertitude perue.
2. Environnement incertitude perue modrment faible.
3. Environnement incertitude perue modrment forte.
4. Environnement forte incertitude perue.
Un environnement faible incertitude perue, se caractrise par un faible nombre de composants qui
changent peu.
Un environnement incertitude perue modrment faible, se traduit par un grand nombre de composants,
certes htrognes, mais qui ne changent pas beaucoup.
Un environnement incertitude perue modrment forte, renvoie un faible nombre de composants ou
de facteurs, mais qui changent souvent.
Un environnement forte incertitude perue, quant lui, se caractrise par un grand nombre de
composants, htrognes, de plus, en continuel changement.
2.1.3. Les travaux de Beurnces et Stalkeur.
Beurnces et Stalkeur ont tudi comment l'environnement influenait les structures organisationnelles,
partir d'une enqute sur une vingtaine de compagnies industrielles anglaises, de tout secteurs d'activits
(fabrique de fibres de rayonne, appareillage lectrique, tlvision et lectronique). Sur la base de
l'apprciation de l'environnement par le taux de changement de technologie et du march, ils sont
parvenus distinguer cinq types d'environnement : du plus stable (pas de changement dans la technologie
et le march) au moins prdictible (trs grand changement la fois dans la technologie et le march).
En guise de rsultat, Beurnces et Stalkeur ont nonc que la structure d'une organisation, dpend des
facteurs externes, qui eux-mmes se traduisent par l'incertitude de l'environnement, dont la mesure est
faite l'aide des taux de changement de la technique et du march.
La structure d'organisation de type mcaniste, celle qui correspond donc l'organisation bureaucratique
dcrite par Webeur, convient mieux un environnement stable.
La structure d'organisation de type organique, l'oppos de la prcdente, convient un environnement
instable.
Il convient de souligner qu'en ralit, ces deux types de structures constituent des types extrmes d'un
continuum de configurations.
2.1.4. Les travaux de Lorence et Lorsch.
Ces deux professeurs d'organisation Harvarde, ont donn entre 1967 et 1972, une forme plus acheve
aux travaux exprimentaux de Beurnces et Stalkeur. Ils ont essay de rpondre la question suivante :
Quelles sortes d'organisation sont ncessaires pour faire face aux diffrents environnements de
l'entreprise ?
Ils ont tir leurs conclusions d'une tude exprimentale entre 1963 et 1966, sur 10 entreprises aux tats-

Unis, dont 6 entreprises chimiques, 2 entreprises d'emballage, et 2 entreprises alimentaires. Ces


entreprises ont t choisies parce qu'elles montraient des diffrences importantes, sur les caractres
d'incertitude et de diversit de leur environnement respectif. L'industrie plastique chimique est hautement
comptitive, et les cycles de vie des produits y sont historiquement courts. Les entreprises doivent
dvelopper un nombre considrable de produits et de procds nouveaux. L'environnement y est donc
qualifi de variable et dynamique. En revanche, l'industrie d'emballage n'a pas connu de nouveau produit
depuis plus de vingt ans cette poque. La croissance des ventes est limite au taux de croissance de la
population et au produit national brut. L'environnement est donc relativement certain et sans menaces
importantes. Entre ces deux extrmes, se situent les entreprises de conserves alimentaires.
Dans un premier temps, Lorence et Lorsch ont analys la relation entre l'incertitude de l'environnement
d'une organisation (le taux de changements technologiques) et sa structure interne sous l'hypothse que la
structure de chaque sous systme de l'entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre
environnement. Ils en sont parvenus la conclusion que plus grand devait tre le degr de certitude de
l'environnement, plus formalise devait tre la structure.
Ils ont ensuite observ comment les diffrences dans les sous-environnements gnrent des structures
diffrentes, comment elles diffrencient l'organisation, et ils ont constat que plus les sous-systmes sont
diffrencis, plus il faut trouver des instruments pour les intgrer, d'o la rgle d'organisation suivante :
plus l'environnement est turbulent, complexe, incertain, divers, plus les organisations doivent tre
diversifies. Mais plus elles sont diffrencies sur le plan interne, plus elles ont besoin de mcanismes
d'intgration pour coordonner l'action des diffrents dpartements.
2.2. La culture nationale.
L'impact de la culture nationale sur les structures organisationnelles, suscite de nombreuses controverses,
comme le note Desreumaux.
Certains nient l'influence des cultures nationales sur les organisations. Par exemple, pour ce courant, quel
que soit le pays, plus une organisation est grande, plus elle est diversifie. Les cultures ne sont pas
importantes dans cette acception des choses.
D'autres travaux ont contest cette thse, en considrant la culture comme une variable de performance.
Elle constitue soit un systme de valeurs, ou alors de faon largie, une rfrence institutionnelle. Les
diffrences entre les organisations sont plutt expliques, plus par le systme d'ducation, la promotion.
Ainsi, Child et Kiseur ont men une tude empirique, comparant les entreprises allemandes et
britanniques. Les entreprises, prsentent d'un pays l'autre, des spcificits entranes par les cultures
respectives. En Allemagne, on constate un moindre formalisme du rle managrial, contrairement ce qui
se passe en France.
De mme, les travaux de Hofstede, s'appuyant sur une analyse de donnes d'un vaste chantillon, rvlent
quatre dimensions cls permettant de caractriser une culture nationale.
1. Le degr d'individualisme traduisant les forces des relations entre les individus.
2. La distance hirarchique, c'est--dire la faon dont la socit traite les ingalits.
3. Le contrle de l'incertitude. Selon qu'on veut crer la scurit ou accepter l'incertitude, le contrle de
l'incertitude est fort, ou respectivement faible.
4. La masculinit et la fminit, qui traduisent la valorisation de la russite ou de la domination, par
opposition (pour la masculinit), et la minimisation de la division et la valorisation de l'aide et de la
modestie (pour la fminit).
En s'appuyant principalement sur la distance hirarchique et le contrle de l'incertitude, Hofstede

caractrise la nature des structures organisationnelles dveloppes.


Lorsque la distance hirarchique est forte et que les institutions cherchent crer la scurit, il y a
dveloppement de structures hirarchises. C'est le cas dans les pays latins, comme en France, ou encore
au Japon. Un faible contrle de l'incertitude, dbouche au contraire, sur des structures de type famille ,
comme en Afrique.
Lorsque la distance hirarchique est faible, dans un contexte de contrle de l'incertitude, ce sont des
bureaucraties impersonnelles qui se dveloppent comme en Europe centrale ou en Allemagne, au contraire
des pays nordiques et anglo-saxons, qui dveloppent des adhocraties, dans un contexte de faible contrle
de l'incertitude.

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